Download - Cap 6 Perfectionarea RU-2015
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
1/23
1
PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE ÎN AGRICULTURĂ
Cap. 6
Pregătirea și dezvoltarea profesională
Metode folosite în pregătirea profesională
Dezvoltarea profesională
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
2/23
Pregătirea şi dezvoltarea profesională
•
Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă.
• Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces maicomplex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asumaresponsabilităţi crescute, în posturile prezente şi viitoare.
• Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele cărorali seadresează. În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul individual alfiecărui angajat, cât şi pentru cel al organizaţiei.
• În literatura despecialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea deactivitatea de"training-de.
•
Obiectivele generale ale acestei activităţi rezultă din nevoile interne aleorganizaţiei şi sunt subordonate obiectivel orgenerale ale acesteia; ele se referă laeliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea oportunităţilor de a învăţa pentru fiecareangajat, astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmăzvoltare" (T&D), fie în mod separat
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
3/23
Pregătirea profesională
• Procesul de pregătire profesională include două componente relativdistincte: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare seurmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare seare în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Având în vedere acestlucru, adeseori cele două componente se întrepătrund - perfecţionarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază.
• Deosebirile esenţiale constau însă în faptul că, în timp ce formarea se
referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi , perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută, dar şi policalificarea sau recalificarea.
• Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu vechime în muncă (sau în firmă).
• Ea trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă
nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan(program) şi să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi performanţele prinacest proces.
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
4/23
Pregătirea profesională - etape
• A. Identificarea nevoilor de pregătire
• a) nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor depregătire,a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei,precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau aconstrângerilor oferite declimatul organizaţional şi de mediul extern(legislaţie, probleme sociale, economice etc.).
• b) nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelulfirmei, corelată cu nevoile şi obiectivele specifice aledepartamentului;
• c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care aunevoie de pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate,pentru fiecare individ în parte. În această situaţie, evaluareaperformanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul depornire în stabilirea nevoii de pregătire.
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
5/23
Pregătirea profesională - etape
• B. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale
• Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe caretrebuiesă le atingă acest proces.
Aceste obiective pot fi grupate astfel:• 1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau
tehnicitrebuie învăţate în cadrul programului de pregătire, cinetrebuie săle înveţe şi când să fie asimilate;
• 2. obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va aveapregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaţia
personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii;• 3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra
comportamentului individului, asupra creşterii performanţelor sale.
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
6/23
Pregătirea profesională - etape
• C. Stimularea pregătirii profesionale
Se poate realiza prin mai multe forme:• motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor.
Sereferă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor(motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţineriiunor
recompense superioare (motivare extrinsecă);• recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor
învăţate,ceea ce va duce la creşterea performanţelor şi deci şi asatisfacţieiîn muncă, cât şi la obţinerea unui atestat sau a uneidiplôme care îi certifică pregătirea;
• modificarea comportamentului - realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancţiuni) sau apărută caurmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate,care îl pune îndificultate pe angajat, acesta neputând să-şiîndeplinească sarcinilefără o pregătire corespunzătoare
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
7/23
Pregătirea profesională - etape
• D. Proiectarea programului de pregătire profesională
Trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• • Ce aspecte trebuie abordate?
• • Cât timp este necesar?
• • Ce resurse ar putea fi utilizate?• • Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?
• Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau îninstituţii specializate.
• În funcţie de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conţinutul programului de pregătire, durata, locul dedesfăşurare, instructorii,
tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precumşi criteriile de
evaluare a cursurilor.
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
8/23
8
FUNDAMENTAREA ACTIVITĂŢII DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ
Analiza nevoilorde dezvoltare
Proiectareprogramului
Implementareaprogramului
Evaluareaprogramului
Etapele programului de dezvoltare profesională
Analizanevoilor de
dezvoltare
Diagnoză a
Problemelor curente ale organizaţiei (diferenţele între performanţa dorită şi performanţa curentă)
Problemelor esenţiale implicate în procesul deschimbare organizaţională (noi factori de performanţăpe post, noi metode de ameliorare a performanţei)
Preferinţele individuale de dezvoltare (preferinţelemanagerilor privind propria dezvoltare, inclusiv asubordonaţilor)
Publicului ţintă (personalul din organizaţie care va fiinclus în programele de dezvoltare)
Nivelul
organizaţiei
postului
individului
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
9/23
9
PROIECTAREA PROGRAMELOR DE DEZVOLTARE
Gestiuneaprevizională apersonalului
Plan dedezvoltare
Cerinţe globaleale organizaţiei
Potenţialdisponibil
Echilibrareapotenţialului cu
cerinţele acţiuni
Mobilitateinternă
Mobilitateexternă
Apel lainstructori dinexterior
A C T I V I T Ă Ţ I L E P R O G R A M U
L U I
Definirea obiectivelor programului
Selecţia instructorului
Proiectarea conţinutului programului Selectarea metodelor şi tehnicilor de training
Pregătirea materialelor de susţinere a programelor
Programarea în timp a acţiunilor
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
10/23
10
IMPLEMENTAREAPROGRAMULUI DE
DEZVOLTARE
presupune
Amenajarea mediului fizic
Negocierea conţinutului programului
Implementarea propriu-zisă – aplicareametodelor şi tehnicilor de dezvoltareprofesională selectate
CRITERII DEEVALUARE A
PROGRAMELOR DEDEZVOLTARE
Reacţia (percepţia) participanţilor la program
Învăţarea – determinată prin testarea participanţilor
Comportamentul pe post – modul cum aplică la locul demuncă ce au învăţat
Rezultate – nivelul de ameliorare a performanţei organizaţiei
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
11/23
11
METODE DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ
Metode de instruire pe post (“training on-the- job”) Metode de training tip “sală de clasă”(”of the job”)
Programele de instruire pe post – set de proceduri
desfăşurate în patru paşi: pregătirea angajatului; prezentarea modului de execuţie a sarcinii de cătreinstructor; realizarea sarcinii de către cursant; urmărirea în timp a performanţei pe post aangajatului.
Rotaţia pe posturi – îndeosebi în cazul managerilor nou
angajaţi
Activitatea de coaching – metodă de îmbunătăţire aperformanţei pe post prin încurajarea angajatului să-şiasume responsabilitatea pentru performanţeleobţinute
Instruirea cu ajutorul unui mentor
Metoda studiului de caz – exersarea cunoştinţelor
Metoda de învăţare “din acţiune” – în pregătireamanagerilor care învaţă acţionând, producândschimbarea prin comparaţie şi autocunoaştere
Jocuri şi simulări – metode destinate dezvoltăriiabilităţilor de rezolvare a problemelor, stabilireapriorităţilor şi colectarea informaţiilor
Metoda jocului de roluri – autodescoperirea şi învăţarea unui comportament
Modelarea comportamentală – inducerea unui tipnou de comportament în urma modelării,memorizării comportamentului şi realizării feedback-ului
Metoda de training “grup-T” (training senzitiv) – pentru ameliorarea muncii în grup
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
12/23
12
ACOPERIREA DECALAJULUI DE PERFORMANŢĂ
Strategia corectivă
Strategie reactivă, urmăreşte reducereadecalajului între performanţa efectivă şiperformanţa standard
Presupune alegerea de mijloace deintervenţie ptr. rezolvarea problemelorexistente identificate cu precizie
Efectele - vizibile în performanţele obţinutepe termen scurt
Caracteristica întreprinderilor care nu oferăprioritate ptr. dezvoltarea resurselor umane
Intervine când nonperformanţa a provocatefecte negative
Strategia proactivă
Eliminarea decalajului performanţaefectivă şi performanţa dorită în viitorulprevizibil
Se bazează pe identificarea nevoilorviitoare de pregătire a personalului
Costuri mari atât în faza de identificare şianaliză a nevoilor de training şi dezvoltarecât şi în faza de implementare
Caracteristică întreprinderilor care deţino strategie globală bine definită - angajaţiipriviţi ca pe o resursă strategică productivăde importanţă majoră
Strategia procesuală
Acoperirea decalajului performanţeleefective şi performanţele dorite într-unviitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil
Pune accent pe învăţarea şi dezvoltareapermanentă a personalului
Modalitate eficientă de atingere aperformanţelor organizaţionale petermen lung
Încearcă dezvoltarea capacităţiiangajaţilor de a învăţa continuu pentru a înţelege şi stăpâni procesele organizaţiei
P1 - performanţa efectivă pe post a individului
P2 - performanţa standard a postului
P3 - performanţa dorită în viitorul previzibil Pn - performanţa dorită într-un viitor mai puţin
previzibil
Δ - diferenţa de performanţă Δ1
Δ2
Δ3
0
PROCESUALĂ
PROACTIVĂ
CORECTIVĂ
Strategie
P1 P2 P3 Pn
Nivel deperformanţă
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
13/23
13
INIŢIATORUL PROGRAMULUI DE TRAINING ŞI DEZVOLTARE
Strategia “laissez-fairePlasează responsabilitatea pentru pregătire şi dezvoltare la nivelul f iecărui individ Angajaţii investesc singuri într-o pregătire proprie sistematică sau recurgând la un sistem de autopregătire
Resursele alocate de întreprindere sunt minime; efectele pe termen lung pot marca negativ dezvoltarea organizaţiei Este o pseudo-strategie deoarece nu garantează rezultatele finale; specifică întreprinderilor cu economie în tranziţie
Strategia funcţională Iniţiativa pentru activităţile de training şi dezvoltare aparţine compartimentului de resurse umane Programele de dezvoltare profesională: achiziţionate de la instituţii specializate sau elaborate de spec. proprii Utilizează resurse semnificative alocate permanent, justificate de creşterile de performanţă Modelul clasic de realizare a funcţiei de training şi dezvoltare; adoptată de ţările cu economie dezvoltată
Strategia integrativă Iniţiativa programelor de dezvoltare profesională revine managerului general şi membrilor managementului superior Asigură integrarea funcţiei de training şi dezvoltare în strategia generală a întreprinderii Motivaţie puternică a salariaţilor de a participa la programele iniţiate de întreprindere Aplicată tot mai mult de întreprinderi de succes; obţin performanţe superioare şi dau tonul oricărui proces de schimbare
Strategia internalizării Readuce iniţiativa dezvoltării profesionale la nivelul indivizilor, care urmăresc autodezvoltarea Presupune un proces îndelungat şi amplu în care se realizează conştientizarea fiecărui individ în creşterea propriilor performanţe şiimplicit ale organizaţiei prin învăţare continuă Strategie a viitorului - întreprinderile ating stadiul de organizaţie care învaţă permanent
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
14/23
14
MĂRIMEA CHELTUIELILOR ALOCATE
Strategia de “conciliere”
Cheltuieli reduse şi realizatesporadic ptr. activităţile detraining şi dezvoltare apersonalului
Previne şi/sau aplaneazăeventuale conflicte apărute ca
urmare a lipsei de preocupare în perfecţionarea pregătirii
Determinată de o lipsă acutăde resurse financiare ale întreprinderii
supravieţuire investiţională
conciliere Hei-rup
mici mari
permanente
ocazionale
Frecvenţacheltuielilor
Mărimeacheltuielilor
Strategia de “supravieţuire”
Caracter de permanenţă aactivităţii de training şidezvoltare cu cheltuielireduse
Achiziţionarea serviciilorspecifice de perfecţionare
profesională îngreunată deresursele limitate
Efectele pe termen lungafectează performanţele întreprinderii datorităresurselor insuficiente
Strategia “hei-rup”
Alocare de sumeimportante pentru trainingşi dezvoltare în situaţii decriză
Strategie de tip reactiv împinsă la extrem-
rezolvarea problemelor deperformanţă, amânată pânăla atingerea situaţiei de criză
Acţionează pe termenscurt- soluţionarea crizei
Strategia investiţională
Cheltuielile pentru trainingşi dezvoltare-investiţie ptr.viitorul întreprinderii
Alocarea continuă defonduri importante ptr.pregătirea personalului în
raport cu noile exigenţe aleeconomiei concurenţiale şiale societăţii informaţionale
Strategia cu rezultate bunepe termen lung
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
15/23
15
STRATEGII DE PERSONAL FUNCŢIE DE ETAPELE CARIEREI
integrare progres maturitate menţinere
Nivel deperformanţă
Curbă de performanţă Retragerea
Etapelecariereiindividului
Socializare Specializare Dezvoltare Valorizare
Cultura organizaţiei
Strategii de training - dezvoltare
Ieşire Intrare
Strategia de socializare
Corespunde etapei de integrare înactivităţi şi cultura organizaţie
Programare şi desfăşurare deactivităţi : familiarizare cu misiuni,strategie, obiective şi istoricorganizaţie
Eforturi financiare minore
Determină major viitoarele
performanţe
Strategia de specializare
Corespunde etapei de progres în carieră
Obiectiv principal-dezvoltareacompetenţelor specifice postului
Necesită costuri însemnate curezultate în creştereaperformanţelor
Focalizată pe cunoştinţe teh.
Strategia de dezvoltare
Corespunde etapei dematuritate în carieră
Vizează dezvoltarea angajaţilorpe orizontală şi verticală
Antrenează cheltuieli ridicate
Implicarea corpului managerilor în programe de dezvoltare
Strategia de valorizare
Corespunde etapei de menţinere apersonalului la nivelul cel mai înalt alperformanţelor
Obiectiv - realizarea dezvoltăriipersonalului prin utilizareacompetenţelor şi experienţei unorangajaţi (mentori)
Cheltuieli reduse- eficienţă maximă
Aplicabilă oricărui angajat
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
16/23
16
Avansare sau ascensiune în ierarhia profesională
Succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin caretrece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă
Roluri îndeplinite de personal de-a lungul vieţii legate de experienţă
Cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa nu numai încalitatea sa de angajat, ci în întregul ei, interpretând semnificaţiadiferitelor calităţi personale sau acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat
Totalitatea etapelor, poziţiilor, strategiilor, urmate de o persoană înviaţa sa profesională
distincţie
Delimitări conceptuale
C
A
R
I
E
R
A
Cariera obiectivă
Cariera subiectivă
Bazată pe dezvoltarea personalului
Perceperea de sine şi rolul muncii în
viaţa fiecărui individ
Învăţarea şidezvoltareapersonală
influenţează
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
17/23
17
MANAGEMENTUL CARIEREI
Obiective
principale
Promovarea unei dezvoltări a carierei în deplină concordanţă cu natura
activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şiorganizaţionale
Recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor creândastfel o imagine pozitivă asupra întreprinderii
Identificarea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective
profesionale certe
Sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesareavând în vedere atât posturile curente, cât şi pe cele viitoare
Asigurarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât
mai multe direcţii precum şi a dezvoltării necesare pentru a le permitesă facă faţă oricărui nivel de responsabilitate
Revitalizarea angajaţilor prin obţinerea unor avantaje reciproce, atâtpentru angajaţi, cât şi pentru întreprindere
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
18/23
18
PLANIFICAREA CARIEREI
Componentă de bază a managementului carierei
Identificarea nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privindcariera în cadrul unei întreprinderi, precum şi de realizare a
programelor de dezvoltare a resurselor umane pentrususţinerea carierei respective
Planificareacarierei
implică
Individul
Întreprinderea
Obiectiveleindividuale
Nevoile întreprinderii
Acţionează îninteres comun
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
19/23
19
PLANIFICAREA ORGANIZAŢIONALĂ A CARIEREI
ROL Atragerea, dezvoltarea şi menţinerea personalului
ETAPE
IDENTIFICAREA ANGAJAŢILOR
STABILIREA CĂILOR CARIEREI
STABILIREA RESPONSABILITĂŢILOR
DEZVOLTAREA PLANURILOR INDIVIDUALE
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
20/23
20
PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE
Dinamica carierei
Alegerea carierei
Influenţate de Factori
Ai succesului în viaţă
Ai succesului profesional
FACTORI
Auto-identitatea
Interesele
Personalitatea
Mediul social
Modul de înţelegere a propriei imagini
Oameni aleg carierele pe care le consideră cele mai potrivite cu
propriul lor sistem de valori şi de interese
Orientări cu privire la alegerea carierei de către individ: Orientarea realistă –cariere care implică activităţi fizice Orientarea privind cunoaşterea – preocupare pentru activităţicare implică gândire, organizare, înţelegere Orientarea socială –cariere care implică relaţii interpersonale Orientarea convenţională –activităţi care implică o anumităstructură, legi şi reglementări Orientarea întreprinzătoare – cariere care implică activităţiverbale(manageri, avocaţi) Orientarea artistică – cariere care implică autoexprimarea princreaţie artistică sau activităţi individuale
Are în vedere tehnica, tehnologia, educaţia, pregătirea, nivelulocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor etc.
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
21/23
21
25 ani
35 ani
45 ani
55 ani
65 ani
EVOLUŢIA VIEŢII ŞI A CARIEREI
ÎNVĂŢARE, SOCIALIZARE, TESTARE
EXPLORARE
PROGRES
MATURITATE
REGRES MENŢINERE CREŞTERECONTINUĂ
RETRAGERE
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
22/23
22
ETAPELE CARIEREIŞI
EVOLUŢIA NEVOILOR DE DEZVOLTARE
ETAPELE CARIEREI
Debutul carierei Manifestarea plenară acarierei
Sfârşitul carierei
Nevoipersonale
Nevoiprofesionale
Acţiune
Inovare
Specializare
mobilitate
Formare
Aplicarea teoriei
Lărgirea experienţei
Consultanţă
Deschidere (spreexteriorul firmei)
Încurajare
Autonomie
Competiţie
Echilibru în viaţă
Rezistenţă la stres
Valori familiale
Transmiterea
experienţei Detaşare de firmă
siguranţă
C a
t e g o r i i d e
n e v o i
-
8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015
23/23
23
DEFINIREA ŞI COMPONENTELE DEZVOLTĂRII CARIEREI
Dezvoltarea
carierei
Un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ şi carecuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei
individuale
Rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a angajatului şioportunităţile oferite de întreprindere
Componentele
dezvoltării carierei
Stabilirea scopului pregătirii
Sarcinile critice ale postului
Pregătirea şi alte experienţe acumulate
Evaluarea periodică şi conexiunea inversă (feed-back-ul)
Plan de dezvoltare
a carierelor obiectivSă prevadă şi să organizeze pe un anumit interval de timp, afectarea peunul sau mai multe posturi a fiecărui angajat, în funcţie de rezultatele
aprecierilor şi de propriile sale cerinţe
Etapele unui plan
de dezvoltare
Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului
Evaluarea potenţialului individual
Inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii
Ierarhizarea şi selecţia personalului pentru posturile existente în întreprindere
Nominalizarea personalului pe posturi