Agricultural Extension in Ghana  Results of a Survey of Agricultural Extension Agents in Six Districts 

Cory Belden, Regina Birner, Felix Asante and Leah Horowitz

Draft currently under revision. Please do not quote

Comments welcome.

  

i  

 

Introduction 

The Conceptual Framework 

Applying the Framework:  Agriculture Extension in Ghana 

I. Mission and Functions  

II. Competition with Other Sectors 

III. Organizational Capacity and Incentives 

i. Institutional Set‐up 

Description of Employees 

Internal Structure 

Decentralization 

ii. Strategic Planning and Overall Management 

Targets and lack thereof 

Gender Strategies 

Coordination 

iii. Resources and their management 

Human Resources 

Physical Resources 

Financial Resources:  Management 

iv. Methods 

Processes 

FBOs 

Communication and Interaction 

IV. Organizational Motivation 

i. Self‐perceptions 

ii. Incentives 

iii. Job Satisfaction  

iv. Corruption 

V. Other Factors 

i. Expensive Inputs and Defective Markets 

ii. National agriculture constraints 

VI. Organizational Performance 

i. Assisting FBOs 

ii. Training and Information Dissemination 

iii. Daily Fieldwork 

iv. Client Satisfaction 

VII. Impact at the Farm Level 

i. Adopting Technology 

ii. Notes on female impacts 

iii. FBOs:  Procuring Inputs and Marketing 

  

ii  

Acronyms  

AEA:  Agriculture Extension Agent 

DA:  District Assembly 

DCE:  District Chief Executive 

DDO:  District Agriculture Development Officer 

DAES:  Directorate of Extension Agent Services 

LGS:  Local Government Service 

MDA:  Ministries, Departments, and Agencies 

MoFA:  Ministry of Food and Agriculture 

RADU:  Regional Agriculture Development Unit 

        

 

 

 

 

 

 

  

1  

 

Introduction The  following paper provides an  in‐depth review of the agriculture extension agent and service  in the 

Ministry of Food and Agriculture  in Ghana.   The data used to conduct the analysis was taken from the 

2008  ISSER‐IFPRI  survey,  and  includes  results  from  the  AEA,  FBO,  household,  and  District  Assembly 

questionnaires.  The bulk of the report analyzes the first mentioned, in which a total of 47 AEAs and 23 

DDOs were  interviewed to make a total of 70 respondents  in the Western, Brong Ahafo, and Northern 

regions1.   Though  this  study  focuses primarily on national extension  issues,  the data  is disaggregated 

into regions and districts when necessary;  in this case,  it can be assumed that  if aggregated, the three 

regions included showed similarities in responses. 

 

The review and analysis is organized using the framework developed by Birner and Wittmer (2009).  The 

first section of the paper outlines and describes the rationale for choosing this conceptual framework, 

while the second applies  it to the Directorate of Agriculture Extension Services.   Conclusions follow at 

the end of the paper. 

Conceptual Framework This section describes the conceptual framework that was used for the PEIR. The conceptual framework 

presented here  covers  the Directorate of Agriculture Services  (DAES),  specifically at  the district  level.  

This  same  conceptual  framework was used  to assess  the Ministry of Food and Agriculture  (MoFA) as 

well,  thus  applying  it  to  a  Directorate  within  the  MoFA  proves  useful.    Figure  1  illustrates  this 

framework, which draws on standard approaches  in organizational assessment  (e.g., Lusthaus, Adrien, 

Anderson, Carden, & Montalván, 2002) and specific applications to the agricultural sector (e.g., Birner et 

al.,  2006).  The  ultimate  goal  of  strengthening  the  DAES  is  to  improve  their  performance,  which  is 

indicated by the right‐hand side box of the framework. The boxes  left of the performance box  indicate 

how  different  factors,  which  can  be  influenced  by  reform  efforts,  act  together  in  influencing 

organizational performance.  

I. Mission and Functions 

The starting point for identifying strategies to strengthen DAES in the agricultural sector is to identify the 

functions  that  the public  sector  should  take over  in  support of agricultural development.  Ideally,  the 

functions of DAES and their missions should be derived from the agricultural development strategy of a 

country.  The role that the public sector needs to play to address the market failures that are inherent in 

agricultural development and to reach societal objectives has been subject to intensive political debate, 

especially with regard to structural adjustment. Ultimately, it is a political choice as to how much state 

involvement a country chooses to pursue in its agricultural sector. As Figure 1 indicates, the strategies, 

and as a consequence, the mission and the functions of agricultural DAES within MoFA are the outcome 

of a political process, which  is  influenced by  the political, economic, administrative and  socio‐cultural 

                                                            1Please note:  West Gonja in the Brong Ahafo region has significantly less data than other districts.   

  

2  

conditions that form the environment of agricultural Ministries, Departments, and Agencies (MDAs), as 

indicated in Figure 1.  

 

As  also  indicated  in  Figure  1,  the  strategy  and  the  mission  and  functions  need  to  fit  with  the 

characteristics of  the agricultural  sector,  including  the predominant  farming  systems,  the major crops 

and livestock commodities produced, the farm size structure, the organization of the agricultural sector, 

and the existing input and output markets and value chains. More than the current state of agriculture, 

it is the potential for agricultural development that should drive the agricultural development strategies 

and policies of a country, and the mission and functions of agricultural DAES derived from it.  

II. Coordination and Competition 

The way  in which the DAES  interacts with their clients, especially farmers, and with other stakeholders 

obviously  plays  an  important  role  for  their  performance.  Some  reform  strategies  attempt  to  create 

competition between extensions services and alternative service providers from the private sector and 

NGOs.    Additional  competition  exists  between  sectors  of  development.    If  government  and  political 

officials  choose  to  allocate  resources  to  other  development  initiatives,  like  education,  agriculture 

services  often  take  a  back  seat  in  rural  communities.    Since  the  extension  agents  are  expected  to 

facilitate  the  emergence  and  development  of  farmers’  organizations,  while  interacting  with  key 

stakeholders  like  input dealers, buyers, and district assembly members (DA), the ability of the DAES to 

effectively communicate with officials and  their  farmers  is  imperative  improving agriculture potential.  

  

3  

Figure 1: Conceptual Framework  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source: Authors 

Agricultural strategies and 

policies 

Characteristics and potential of the agricultural sector  

*Agro‐ecological   conditions 

* Farming systems 

* Crops/livestock 

* Farm size structure 

Country context 

* Political system 

* Administrative system 

Mission and functions  of the Ministry of Agriculture and related agencies 

Intermediate outcome: 

Organizational motivation and functioning 

* Mission‐orientation  

* Accountability * Functioning of processes in practice * Relationship with     politicians * Corruption and      mismanagement 

Organizational performance 

* Effectiveness    in fulfilling    functions,    e.g., promoting     useful technologies;   Supporting market    development * Efficiency 

* Sustainability 

* Adaptability 

Institutional set‐up

 * Types of MDAs 

 * Internal structure  

 * Decentralization 

Strategic planning &overall management* Planning processes* M&E, data mgmt. * Coordination 

Methods

* Approaches used     to fulfill functions,     incl. technologies 

Other factors

outside MoFA  control e.g., weather, international      prices 

Organizationalcapacity and incentives 

Political process 

Ultimate impact

Reaching sector goals 

* Food security 

* Growth and poverty      reduction * Environmental sustainability

Coordination and competition

Interaction with clients and stakeholders (farmers, agribusiness, NGOs) 

* Competition with other    service providers 

* Coordination /facilitation 

* Ability of clients to formulate    demands and hold Ministry     accountable 

Resources and their management 

* Financial resources * Human resources * Infrastructure 

  

4  

4  

III. Organizational Capacity and Incentives 

The  extent  to  which  the  DAES  is  able  to  fulfill  their  mission  and  functions  depends  on  their 

organizational capacity and  incentives. As  indicated  in Figure 1, their organizational capacity  is shaped 

by the strategy, the organizational environment and the agricultural sector. Organizational capacity is a 

function of  

1. the institutional set up, which comprises the internal structure of DAES; 

2. the available resources in terms of human capital, financial resources and infrastructure; and 

3. management, which  includes  leadership  style,  procedures  used  for  planning, monitoring  and evaluation,  human  resource  management,  financial  management,  and  the  role  that coordination plays in managing the organization. 

 i. Institutional set‐up 

The  institutional set‐up of  the DAES, which can also be referred  to as governance structures,  includes 

the following aspects:  

Internal  structure:  Important  aspects  of  the  internal  structure  of DAES  include  their  internal 

organization,  the  levels of hierarchy within  the organization,  their degree of  autonomy,  their 

degree  of  decentralization  or  deconcentration,  and  their  relation  to  regional  and  local 

governments.  An  important  aspect  of  institutional  design  is  the  assignment  of  different 

functions and activities to different units and different levels to effectively perform the assigned 

functions.  From  the  organization’s  perspective,  decentralization  may  be  desirable  to  keep 

distant staff accountable and its mission relevant to local needs. However, there are also trade‐

offs involved in decentralization, and it is an important aspect of an institutional assessment to 

identify the appropriate type and level of decentralization for different functions. 

Relations between the DAES and other organizations: A third aspect of the institutional set‐up of MDAs  in the agricultural sector refers to the relations and coordination mechanisms that exist 

among them, and between them and other organizations in the public sector, the private sector 

and civil society. MDAs may outsource or contract out activities to the private sector and civil 

society, for example, in the field of extension. 

The institutional set‐up of the DAES typically mirrors that of MoFA’s.  Thus, changes in the institutional 

set‐up  therefore require MoFA’s approval and at times,  legislative action, as the Directorate  is usually 

included in general public sector reforms, such as decentralization. The institutional set‐up typically also 

reflects  a historical  legacy, which  in many developing  countries  still  relates  to  the  colonial  system of 

public  administration  that  they  have  inherited,  but  also  reflects  the  various  trends  of  public  sector 

reforms that have occurred in recent decades.  

ii. Strategic Planning and Overall Management  

While  institutional set‐up and capacity can be considered to be the “hardware”, the way  in which the 

resources available to the DAES are managed can be considered to be the “software.” Important aspect 

of management include the following:  

Leadership role and style that the managers play at different levels; 

5  

5  

Planning  processes  used  at  different  levels,  including  coordination  of  planning  processes  at different levels; involvement of stakeholders, especially farmers’ representatives in the planning 

process; aligning planning with budgets and implementation activities;  

Monitoring  and  evaluation  systems,  and  use  of  information  from  M&E  for  management 

purposes; 

Information  flows and coordination mechanisms within and among MDAs, and between MDA 

and with other actors. 

iii. Resources 

The mission and the functions that the DAES is supposed to fulfill also influences the capacity in terms of human resources, physical infrastructure and financial resources that they require. The effectiveness in managing  these  resources  has  an  important  influence  on  the  organizational  performance.  Important assessment aspects include the following:  Human Resources 

o Manpower:  This  aspect  refers  to  the numbers, qualifications  and  skills of  the  staff  in different units and at different levels;  

o Management  of  human  resources,  including  the  strategies  that  are  applied  to  create incentives,  using  rewards  and  sanctions,  as  well  as  the  strategies  to  maintain  and increase the level of skills and qualifications of the staff members. 

o Motivation  and  mission‐orientation  of  staff,  which  results  from  human  resources management and other factors. 

Financial resources o Availability and allocation of financial resources: amount of financial resources available 

for  salaries,  maintenance  of  infrastructure  and  investment,  and  operations, predictability and reliability of resource flows; generation of own revenues; allocation of resources to different tasks. 

o Financial management, including aspects of transparency, timeliness, accountability and auditing; 

Physical infrastructure o Availability  and  allocation:  buildings,  vehicles,  communication  infrastructure,  and 

equipment available to MDAs have to fulfill their functions; o Maintenance of infrastructure 

 iv. Service Methods  

The organizational capacity of the DAE influences the methods and technologies that the agency can use 

to fulfill its functions. Methods and technologies are primarily the way in which the organization chooses 

to  deliver  services;  for  the  extension  agent,  this  includes  how  they  interact  with  farmers,  conduct 

demonstrations, and spend time on certain activities. 

 

IV. Organizational Motivation and Functioning 

Organizational  capacity  and  the  use  of methods  and  technologies  influence what  can  be  called  the 

“organizational motivation”  (cf. Lusthaus et al., 2002) or “organizational  functioning” of  the agency  in 

question.  It  is  important  to acknowledge organizational motivation and  functioning of  the DAES as an 

“intermediate outcome”, which  influences their performance. This  intermediate outcome  is  influenced 

6  

6  

by the wider institutional environment of the DAES, for example, by the general bureaucratic culture, or 

the nature of the political  interference that may be taking place.  In pursuing  institutional reforms, this 

“intermediate outcome” is often neglected, based on the assumption that by changing the institutional 

set‐up, the capacity, the management or the methods, better performance can be achieved. To which 

extent such changes lead to better results, however, on the way in which the staff of the DAES reacts to 

these changes. Aspects of organizational motivation include the following: 

Accountability that is created within the organization, and with actors outside the organization. This  will  include  accountability  to  parliamentarians,  the  president,  the  private  sector,  civil 

society, and, in particular, the farmers. In decentralized systems, accountability to decentralized 

government units, such as the district administration is relevant, as well. Accountability may be 

fostered by pressures  from  the political sphere, but  it  is also  influenced by choices within  the 

organization. For example, adopting participatory planning methods will increase accountability. 

Organizational  culture  within  the  DAES  is  an  important  factor,  which  is  influenced  by  the 

management, but also the history of an organization and its wider administrative environment. 

Functioning of processes, such as planning and budgeting in practice. It is important to consider 

the actual functioning of such processes as an intermediate outcome. The success of introducing 

a new process,  for example, participatory planning,  is strongly  influenced by the way  in which 

this process is actually implemented. Informal processes and attitudes are very important in this 

regard, and they support or undermine the formal processes that an organization tries to adopt. 

Relationship with  politicians:  The  actual  relationship  between  the DAES  and  politicians  is  an important  intermediate  outcome,  which  is  influenced  both  by  the  management  of  the 

organization and the political‐administrative system. This relation may range from constructive 

forms of accountability to types of political  interference that undermine the ability of DAES to 

fulfill their functions effectively.  

Extent of  corruption and mismanagement  that occurs within DAES. This  is another  important 

intermediate outcome, which is influenced both by the organizational capacity, by the methods 

used  (since  they may differ with  regard  to  the  scope  for  corruption  they  create), and by  the 

wider political and administrative environment. 

V. Organizational Performance 

The ultimate goal of public sector reform  in agriculture  is  improving the organizational performance of 

DAES. Important dimensions of the organizational performance in the DAES include the following: 

Effectiveness and efficiency in fulfilling their functions; 

Sustainability of the operations; 

Adaptability to new tasks and challenges;  

Effectiveness in fulfilling the functions that the DAES is supposed to fulfill is obviously the key aspect of 

organizational performance. Specific  indicators of effectiveness can be developed  for  the each of  the 

functions  that  the  DAES  is  in  charge  of.    For  example,  for  the  promotion  of  new  technologies,  an 

indicator  of  effectiveness  is  the  ability  of  the  agricultural  administration  to  identify  promising 

technologies and promote them in a way that actually reaches the farmers. 

7  

7  

The efficiency criterion adds an economic dimension  to  the effectiveness criterion.  In view of  limited 

resources,  it  is  important  for  DAES  to  fulfill  their  functions  with  the  lowest  possible  costs.  The 

sustainability criterion  is also  important, considering  the experience  that programs often have  limited 

effect after donor support ends. Finally, adaptability  is an  important performance criterion, taking  into 

account that the Directorate has to adapt to the changing conditions of agricultural development. 

VI. Other Factors 

Factors  like weather and  international prices  that exist outside of  the extension agent’s mandate and 

control, greatly affect the ultimate impact of the DAES.  These other factors must be acknowledged and 

monitored, not only identify agriculture challenges that may be solved by other sectors or actors, but to 

also  assess  the  ability  of  the  DAES  to  positively  impact  or  influence  them.    The  DAES  should  be 

constantly adapting the changes occurring outside of their said mandate. 

 

VII. Ultimate Impact: Reaching Sector Goals 

The performance of  the DAES and other Directorates within MoFA  influences  the achievement of  the 

agricultural  sector  goals,  such  as  food  security,  increased  agricultural  production  and  improved 

livelihoods of farm families. To assess organizational performance, it is essential to collect indicators on 

these ultimate outcomes.  For the DAES, the impact and indicators are typically at farm and community 

level. 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8  

8  

Applying the Framework:  The Agriculture Extension Service in Ghana  

I. Mission and functions 

The  Ghanaian  agriculture  extension  agents  are  a  part  of  the  Ministry  of  Food  and  Agriculture 

Department,  and  are  one  of  the  eight  Technical  Directorates  involved  in  increasing  agriculture 

productivity.    The  Directorate  of  Agriculture  Extension  Services  “oversees  agricultural  technology 

diffusion  through  the  management  of  extension  delivery  service”,  and  envisions  “establishing  an 

efficient and demand‐driven extension service in a decentralized system, through partnership between 

the government and the private sector for the provision of quality service to our clients”2.   The DEA  is 

expected  to  generate  extension  policy,  provide  services  and  information  to  FBOs  and  farmers, 

collaborate with private agencies and NGOs, promote research‐extension‐farmer linkages, and monitor 

and evaluate all extension activities organized by MoFA.   

 

The AEAs and DDOs are at  the district  level, operating  in  the District Agriculture Development Units.  

These Units report to the Regional Agriculture Development Units, which serve as supervisory agencies 

for all DADUs located within their respective region.  The Central Ministry then guides and monitors the 

activities of the RADUs.   

 

District Agriculture Development Officers  (DDOs) report  to  the Deputy District Director, and supervise 

the AEAs.   Their objectives  include guaranteeing “effective and efficient delivery of agriculture services 

to  clients,  and  ensuring  that  zonal  programs  are  demand  driven  and  oriented  towards  promoting 

agriculture productivity of the district”.   As their principle responsibility  is supervising the AEAs, duties 

include providing monthly trainings for AEAs, monitoring agent work, ensuring participation of AEAs  in 

RELC planning sessions, reviewing reports, mapping routes and guides for AEA activities, and analyzing 

agriculture failures and successes in the district.   

 

AEAs function at operational areas and are the agriculture public service provider closest to the farmers.  

Their  objective  is  “to  advise  farmers  and  other  stakeholders  in  the  application  and  adoption  of 

appropriate  technical  know‐how”, and duties  include  creating agriculture profiles,  contacting  farmers 

and  FBOs,  assisting  farmers  in  diagnosis  of  problems,  establishing  mini‐demonstrations,  promoting 

HIV/AIDS  and  gender  awareness,  developing  viable  farmer  groups,  providing  information  on  credit 

support  and marketing,  submitting  reports  to  the DDO,  and  conducting  on  farm  adaptive  trials.   As 

aforementioned, the DDO is responsible for supervising and guiding these activities3. 

 

II. Competition with Other Sectors 

To  begin,  it  is  important  to  note  that  agriculture  and  its  services  compete with  other  development 

sectors  in  national  budgets,  and  with  household  and  political  attention.    Based  on  community 

                                                            2 All responsibilities taken from MoFA website:  http://www.mofa.gov.gh/agricultural_extension_services.html 3 DDO and AEA job descriptions taken from the MoFA Handbook on Roles and Responsibilities of MoFA Staff Under Decentralization.  June 2005.  pg 49 & 58. 

9  

9  

interactions with  key  community  actors  (see  Table)  and  household  participation  in  local  groups  (see 

Table), it is evident that agriculture is often at the bottom of the development agenda. 

TABLES BLANK:  Community member interactions with officials and groups, HH perspective 

Actor (N=7308)  % interact with

Unit Committee member  71Assembly person  72.6Village Chief  69.3Political Party Functionary  47.5WATSAN member  45AEA  38FBO member  28.7  

 

As  illustrated,  households  are much more  involved  in  PTA,  self  help,  and  church  groups,  than with 

Financial Credit Unions and Cooperative Societies, while both the AEAs and FBO members are the two 

least contacted community actors.  Whereas these groups may be difficult to join (for example, because 

of  asset  requirements),  and most  villages  have  limited  access  to  FBOs  and  AEAs,  the  low  rates  of 

community  involvement  in  agriculture  already  raises  questions  concerning  accessibility  and  effective 

information dissemination.     

 

Though also an aspect of ‘other factors’, roads and livelihoods and their rankings in the household and 

district assembly survey should be mentioned here, as  it pertains to the agriculture’s competition with 

other  pressing  development  needs  in Ghana.   Given  nine  choices,  households  and  district  assembly 

members were asked  to  rank problems  facing  the  country  in 2008;  though assembly persons  ranked 

water and sanitation more frequently, both groups listed roads in the top three.  Livelihoods were also a 

principle constraint; however, households give it a much higher ranking.  This is a serious challenge, as 

despite community concerns  related  to agriculture  livelihood, assembly persons consider other  issues 

more pressing than agriculture productivity.   That said and considering slim public resources,  it can be 

assumed that extension and other farm activities are neglected.   

 

TABLE B.5:  Top ranked constraints overall, district and household perspective 

Group  Rank  Constraint 1 Constraint 2 Constraint 3  Overall

     

Households  First  Water= 316 Water=200 Livelihood=214  Water=632N=1391  Second  Roads=200 Sanitation=181 Roads=133  Livelihood=532

  Third  Livelihood=145 Livelihood=173 Sanitation=133  Roads=488

     

District   First  Water=28 Water=18 Education=10  Water=55

Assembly  Second  Roads=21 Sanitation=18 Livelihood=15  Roads=47

  Third  Sanitation=14 Roads=15 Sanitation=13  Sanitation=45

 

A final note pertaining to sector competition is DA  involvement  in local organizations.   While there are 

eleven assembly respondents on the Agriculture Production Committee (APC), only one participates in a 

credit  union,  another  in  a  cooperative  society,  and  two  in  a  farmers  association.    The  remaining  32 

Group (N=7773) Participate in Meeting (%)

PTA 51.6

Church Group 45 

Self help group 22 

Cooperative Society 11.2

Finance Credit Union 10 

10  

10  

members involved in these three organizations are on other District Committees and not on the APC.  In 

general, DA participation in these agricultural organizations is low.  Compared to rates as high as 30% for 

PTAs and 21%  for church groups and WATSAN,  less than 9% of DA respondents participate  in  farmers 

associations, and less than 6% in credit unions.  In addition, the majority of APC members did not rank 

roads or  livelihoods as a  top  ranked problem.   These  issues, along with  low community participation, 

suggest  that  agriculture  productivity  and  relevant  activities  are  not  a  district  priority,  but  are  rather 

neglected.   With  this  limited attention, extension  services and  the quality  therein  suffers, as district‐

wide intervention strategies and accountability for DAE services are likely minimal. 

 

III. Organizational Capacity and Incentives 

i. Institutional‐set up 

  Description of Employees To begin, a brief overview of the extension respondents will be given.    In this particular survey, ten of 

seventy respondents are female.  The average age of respondents is 47, and while wisdom and technical 

know‐how  comes  with  age,  this  is  also  concerning  as  the  extension  agents  are  aging  out.    Agent 

ethnicities and languages are similar across districts with Ewe being the most prominent; however in the 

Northern  region, Dagomba  is more  prevalent.    Farms  are  commonly  owned  among AEAs  and DDOs 

(71.4%) with 40.8%  leasing or renting the  land, and 8% sharecropping.   Four of every five respondents 

also claim they have never received inputs from MOFA to use on their farm.  A final comment on general 

extension profiles is migration.  Almost three fourths are the first generation to reside in the community 

in which they currently  live, demonstrating the common movement extension agents are either asked, 

or required to take part in.      Internal Structure 

A result of MoFA’s decentralization in 1997, District Assemblies were incorporated into DADU decision‐

making  procedures  with  the  intention  of  generating  a  more  effective  accountability  system  and 

increasing  the quality of  local public  resource  allocation.   This  is one  reason why DA participation  in 

extension  and  other  agriculture  activities  is  important.    However,  and  as  illustrated  previously,  DA 

involvement  in these activities  is  limited and  inconsistent, which can be attributed to the fact that the 

Central Ministry  remains  in  control  of  all  funds  for  agriculture  purposes.    The  tables  and  discussion 

below illustrate these issues. 

First of  all, DA  and AEA  interactions  are worth noting.    Table Blank highlights, by district,  important 

aspects  concerning  meetings  and  interactions  between  AEAs  and  DAs.    Clearly,  the  two  interact; 

however  there  is  some  variance  in  responses, most  notably  the meetings with DAs  from  the  agent 

perspective, in which district meetings range from 1.8 to 24.8 per year.  This is surprising, as some kind 

of  standardization  format would  be  expected  as  a  result  of  decentralization  and  attempted DA  and 

DADU  integration.    Though  similar  elsewhere,  the Assembly  respondents  in  the Brong   Ahafo  region 

report a much higher  rate of AEA  services, while DAs  report on average,  that 85.1% of  the meetings 

produce  satisfying  results.    Though  the  relationships  investigated  between  DA  meetings  and  AEA 

effectiveness  did  not  produce  significant  results,  the  meetings  between  the  two  could  be  further 

analyzed because of their possible implications for DEA’s internal structure and path to decentralization.  

11  

11  

 

TABLE:  Meetings between AEAs and DAs, per year 

District  Meetings with district, AEA pers. 

Meetings with AEA, district perspective 

AEA visits community (%) 

DA travels to location (%) 

A1  1.8  3.1 50 78.7

A2  9.3  10.3 40.9 55.6

B1  4.9  3.3 46.1 76.7

B2  2  5.8 46.7 50 

C1  24.8  4.6 87.5 64.3

C2  5.5  7.6 76.5 68.4

(N=total)  35  141 110 119

 

Another  approach  for  exploring  the  internal  structure of  the  extension  service  is  to  examine  various 

lines of communication.  As illustrated in Table D.2, DAs seem to follow the expected decentralized line 

of communication and duty when faced with agriculture‐related concerns.   Though a bit convoluted  in 

the middle  rows, a consistent hierarchy of contact exists  in  the  ‘never’ and  ‘several  times per month’ 

rows  according  to  actors.    The  only  issue  of  concern  is  the DA’s  interactions with  the DCE  and  Line 

Ministry or AEA.  The DA evidently speaks more often with the DCE, and while this is logical in relation to 

district public resources,  it  is not  in regards to agricultural constraints.    If the Central Ministry controls 

agricultural  development  funds,  and  the  regional  and  district  levels  allocate  them,  why  would  DAs 

contact the DCE so frequently about agricultural  issues, and not the Ministry or extension agents?   As 

explained  in  the 2007 Ghana Decentralization Review, “in practice  [districts assemblies] do not play a 

major  role  in  the provision of water,  sewerage, electricity, health, education, and  roads. These major 

services are provided by parastatals and deconcentrated services established by Central Government.”   

In essence, though the decentralized internal structure intends to include DAs, their role in agriculture, 

beyond political involvement, may be ineffective.   Further evidence shows even stronger results.   

GRAPH D.2:  Contacting Officials and Networkers directly related to Ag problems, DA perspective 

         

12  

12  

 

Beyond  the  direct  agriculture  contacts  listed  above,  is  another  network  of  stakeholders  that  have 

impacts on this sector in Ghana.  When assembly respondents were asked to state which official actors 

they contact for issues like credit constraints, agro‐processing, and the lack of livelihood opportunities, a 

similar scenario appears (see Table BLANK).  While DCEs are referenced the most, MoFA only accounts 

for 1.6% of those contacted, which is less than any other official.  Again, this raises concerns about both 

internal  structure  and  the  effectiveness  of  the  decentralized  system.    Ultimately,  if  DAs  are 

communicating  little with MoFA  (on any  level),  information networks between the two are somewhat 

dismantled.    Furthermore,  this  implies  that  the  DCE,  District  Administration,  and  DADU  could  be 

repeating development efforts and implementing uncoordinated interventions. 

 

Table BLANK:  Actor contacted for problems related to agriculture, DA perspective 

Actor   % 

DCE  42.2 District Coordinating Office  15.6 District Planning Officer  14.1 District Department of MoFA  1.6 Presiding Member of Assembly  3.1 Chief  4.7 Unit Committee Member  6.3 Community  3.1 NGO  9.4 (N=total)  497 

 

  AEA perceptions of decentralization  The  AEA  perception  of  decentralization  is  also  important  concerning  the  effectiveness  of  the MoFA 

system,  as  agents  are  the  direct  link  in  bringing  appropriate  agriculture  services  to  households  and 

communities.    That  said,  the AEA  perception  of  decentralization  is  positive  overall,  as  illustrated  on 

Table BLANK below.   However, there are notable negative feelings captured  in a number of responses, 

including that the reform made no difference in the agents’ work.   

 

TABLE:  What Changed, AEA perspective 

What Changed  %

Better supervision, resources 40Director has decision‐making power 15No difference or worse off 15Travel distance reduced 10To much work for AEAS 7.5(N=total)  40

 

Agents were also asked what became better and worse after decentralization. While only 65% provided 

insight for why the system  is worse, almost all respondents gave positive feedback,  indicating a higher 

satisfaction rate for the new system.  When agents were asked what became worse, the majority (30%) 

describes a  lack of  transparency  in  funds, as well as  issues  related  to  lack of  resources and  increased 

13  

13  

workload.  Other positive results included more efficient delivery of services (26.3%) and improvements 

in the staff situation (18.4%). 

 

Finally, though decentralization  is generally viewed positively, only a  little over half of AEAs and DDOs 

have  heard  about  the  Local  Government  Service  (LGS).   While  60%  of  respondents  feel  this  policy 

addition  will  improve  extension  services,  40%  are  wary  about  the  new  service  due  to  potential 

‘ineffectiveness’ and political problems.   While difficult to understand these perceptions as these AEAs 

named benefits of decentralization and the majority are also satisfied with their job, the data does imply 

that MoFA needs to introduce and begin clarifying this department addition.  With over half of extension 

respondents unaware of this change, though the LGS has been in MoFA plans for seven years, it seems 

that  AEAs  are  not  often  informed  or  consulted  about  changes  or  policy  plans  at  superior  levels.  

Evidently,  the  DAES  institutional  set‐up,  considering  attempted  decentralization,  needs  further 

clarification and structure, particularly at the district level where extension services are implemented. 

 

ii. Strategic Planning and Overall Management 

 Targets and lack thereof  Targets are minimal and vague in the Ghanaian extension service.  Though 87.8% of AEAs claim to have 

targets  for work,  they are  clearly  inconsistent and  focus  little on outcome.   While FBOs, gender, and 

income are all mentioned as  target criteria  for AEA  input activities, almost half of agent  respondents 

cited  “other”  as  a  condition,  but  gave  no  verbal  description  for  it  (see  Table BLANK).   As  illustrated 

below, target criterion does not necessarily have a high fulfillment rate. 

 

TABLE BLANK:  Target criteria for inputs, AEA perspective  

Target for inputs  % Fulfillment %

FBO  21.7 80.8

Gender  19.6 65.4

Income  15.2 58.1

Other  43.5 76.8

(N=total)  46 39

 

AEAs were also asked to describe the district targets as displayed on Table BLANK.  While 9% of targets 

could be considered  related  to some kind of outcome,  the  rest are associated with general visits and 

demonstrations,  implying  that actual productivity goals are almost nonexistent.    In addition,  the most 

commonly named target only reaches 31% in each district, indicating that even within districts, dynamic 

approaches for extension agents’ work are minimal4.  By disaggregating the targets by region, variation 

becomes  further  visible,  highlighting  the  difficulty  of  achieving  both  national  top‐down  and  farmer 

demand‐driven strategies for increasing agriculture productivity.  

 

 

 

                                                            4 Example of uncoded responses for one district=  “help 30 farmers to construct modern pans, teach 40 farmers, 25 cassava farmers, multiplication of seeds, use of chemical fertilizer, rice production, land development”. 

14  

14  

 

 

GRAPH BLANK:  Target prevalence, percentage, by region 

  

Targets are also set by multiple actors.  While 17.5% report that the DDO generates targets, the district 

director  at  15.8%,  the  Central Ministry  at  12.6%,  and  the  Regional  Office  at  2.4%,  the majority  of 

respondents set the targets themselves.   Not only does this raise more questions concerning strategic 

and adequately devolved target setting, it suggests that AEAs may not be held accountable to any kind 

of target.  Surprisingly, even targets reported to come from the Central Ministry are broad.  As it could 

be considered one of the ultimate goals and expected  linkages, targets have no significant relationship 

to  farmers  adopting  new  technologies  (.3909).    Clearly,  without  targets,  measuring  outcomes  and 

monitoring agent activities is impossible. 

  Gender Strategies All  in  all,  it  appears  that AEAs  and other  government officials have  a positive perspective on  female 

ability to contribute to agriculture; however this is less prominently reflected in practice.  Farm size, FBO 

participation, and  the number of people  taught  in  the  field all maintain  significantly  lower  figures  for 

women  even  though over  three  fourths of AEAs  feel women  and men  are  equally  efficient  farmers.  

Similarly, while almost all AEAs feel that males and females have equal opportunity of being promoted, 

female agents are 30% less likely to apply for it. 

 

In addition, though progress is being made in targeting females for extension services, it is a bit unclear 

who is promoting this initiative.  Based on the AEA survey, it appears that only half of the respondents 

consider targets set forth by MoFA  (at all  levels) to be gender sensitive.   On the other hand, 69% feel 

they themselves target farmers based on gender, thus indicating that either AEAs are more conscious of 

15  

15  

gender  issues  compared  to  their  supervisors,  or  that  their  perceptions  and  understandings  of  true 

gender targeting may be limited.   

  Coordination In conclusion of Strategic Planning and similar to the interactions between assembly members and other 

officials,  AEA  social  networks  deserve  some  attention.    Overall,  it  appears  that  extension  agents 

approach specific and appropriate stakeholders for particular needs or services (see Table D.1), which is 

very useful in identifying power relationships and others’ roles in agriculture development.  In addition, 

the  AEAs  claim  to  interact  for  various  reasons,  with  the  assembly members,  suggesting  that  some 

decentralization processes (not accountability mechanisms) are occurring at the district level.  The only 

point of  further  interest  is  the  role of  the Chief  compared  to  that of  the DA.   As displayed,  the AEA 

consults or informs the Chief as often as the DA member.  Although this could mean the extension agent 

plays some kind of role as the messenger between the Chief and DA,  it could also very well denote an 

informal power  that  the Chief retains within  the community.   This  is an  important detail, as  the Chief 

could further participate in intervention strategies or campaigns to encourage farmer productivity. 

 

TABLE D.1:  Dialogue between AEAs and other actors, AEA perspective 

Purpose  First Second Third  N

Planning/mgmt meetings  Unit Committee20.3 

DA Staff20.4 

Assembly person 16.7 

24

Organize/meet community   Unit Committee34.8 

Chief34.8 

Assembly person 26.09 

23

Loan repayment, credit access  Rural Bank70.3 

Chief7.4 

  30

Buy, price, receive inputs  Input Dealer68.6 

Farm Gate Buyer8.6 

NGO 8.6 

35

Training, new technology  Ag Researcher38.7 

Regional MOFA22.9 

  31

Monitoring, Inspection  Regional MOFA80 

Assembly Person31.6 

Unit Committee 31.6 

10

Find  markets, obtain food prices  Farm Gate Buyer78.6 

Input Dealer14.5 

  14

Info on programs, involvement  NGOs23.8 

Assembly Person19 

Ag Researcher 19 

21

To discuss problems in comm.  Assembly Person30 

Chief15 

NGO 15 

20

 

iii. Resources and their Management 

  Human Resources Human  resources are crucial aspects  in maintaining quality and satisfied extension agents.   Beginning 

with agent qualifications, and as demonstrated on the table below, the overwhelming majority of AEAs 

go to training college.  DDOs are typically educated in tertiary school. 

 

TABLE BLANK:  Education, AEA and DDO perspective 

Level of education  AEA (%) DDO (%)

Middle/JSS  2.2 0

16  

16  

Training College  84.8 17.4

Tech/Professional  2.2 0

Tertiary  10.9 73.9

(N=total)  46 23

 

Both the AEA and DDO have previous agriculture work experience, much of it within MoFA as technical 

or  production  officers.    In  addition  to  standard  education,  58.6%  of  respondents  participate  in 

professional trainings either before or during their time as an AEA or DDO.  The topics of these trainings 

vary  widely  (see  Table  BLANK),  including  both  technical  and  organizational  themes  (such  as 

administration).  While these topics are surely beneficial to extension staff, there are gaps in important 

strategic subjects like marketing and gender while the lack of strong focus on a particular subject could 

imply that MoFA employees are quite diversely qualified. 

 

TABLE BLANK:  Training Topics for AEAs, AEA perspective 

Topic  %

Crop production 22

Administration 17

Pest control  11

Marketing  9

Land and water mgmt 5

Gender  2

Financial mgmt 2

(N=total)  100

 

The wide  scope of  trainings  themes  that AEAs are  involved  in may be a  result of  the diverse  training 

organizations available  to  them.   Only 25.5% are professionally educated  through MoFA, while other 

training entities  include projects  like the Cashew Development Project, research  institutes such as the 

Soil Research  Institute  or  the  Savannah Agriculture  Institute,  and NGO/IGOs  like GTZ  and  the World 

Bank.    Though  beneficial  that  the  quantity  of  these  training  sessions  are  increasing  over  time,  the 

variability  in  training  topics  and  methodologies  could  pose  problems  for  specific  MoFA‐promoted 

strategies or technologies.   

 

Agents continue their education primarily through training schools and in‐service trainings, while other 

available MoFA information resources are rarely accessed.  These other resources include the Research 

Extension Linkage Committee (RELC), agriculture research stations, and demonstration schools, none of 

which are mentioned as popular avenues for education. Not only were the latter two barely reported as 

involved  in AEA professional development, only 42.5% of agents are aware of RELC’s existence.   DDOs 

have  a much  higher  rate  of  the  RELC  awareness  than  the  AEA,  which  suggests  a  human  resource 

information hierarchy exists  in MoFA.   According to the DDO job description, DDOs are responsible for 

passing  this  information  and  human  resources  on  to  their  agents.    This  is  imperative,  as  effective 

extension requires service providers to be consistently updated on innovative technologies. 

   

17  

17  

Another key aspect of human resources  is supervision, or monitoring and evaluation.   Approxiamately 

87% of AEAs and DDOs state that their supervisor visits them in the field and is around when needed5, 

while the overwhelming majority believe their supervisor knows enough about their activities to know 

whether or not they are doing a good job.  Similarly, 75% disagree that supervisors are hard to please, 

and  of  these  repondents,  a  third  agree  that  farmers  never  complain.    Though  seemlingly  positive 

responses,  this  could  be  an  indication  of  relaxed  supervision.   Only  23%  of  AEA  respondents  know 

someone  in  the  district who was  subject  to  sanctions.   And while  the  reasons  for  the  sanctions  are 

logical:  failure to submit report of time, poor work performance, and failure to account for money, the 

disciplinary actions were minimal6.   Considering the  lack of formal targets, AEAs and DDOs may not be 

adequately evaluated. 

 

Salaries of course, are also an  important area of both  incentive and accountability.   Unsurprisingly, as 

salaries  in MoFA are  typically  lower  than other Ghanaian Ministries, almost all AEAs do not  feel  that 

MOFA staff paid equally to others in comparable departments.   Furthermore, of the over two thirds of 

respondents do not  agree  that  their  salary  encourages  their work, 55%  also disagree  that  the  salary 

provides a decent standard of  living.   Clearly and  just  from  these  few  figures, the salary  for extension 

agents should be reconsidered. 

  Physical Resources Without the need to present detailed descriptives, it is important to note that there are severe gaps in 

physical  resources available  to agents.   73% of AEA staff does not believe  they have  the  resources  to 

carry out their work as required, while the majority disagree that the inputs for the work come regularly.  

Moreover, while the overwhelming majority used materials in their demonstrations and trainings, 65.2% 

purchased these from personal resources and only 21% are able to access them from their office.  Three 

quarters also report that they do not receive protective clothing. 

  Financial Resources:  Mismanagement Transportation  is  also  an  aspect  of  lacking  resources  for  extension,  yet  is  related  to  financial 

mismanagement as illustrated by the allocation of travel funds.  While the majority of AEAs believe that 

the workload and  farm distance  is manageable,  two  thirds disagree  that mobility  to  their operational 

area  is easy.  While this discrepancy  is  likely due to poor road conditions, the way that MoFA allocates 

resources could also be part of this problem, as many agents receive insufficient funds for travel.  While 

having  access  to  a motorbike does not  increase  the  agent’s  field  time or  impact  their hours worked 

(.639), the time spent traveling is often longer than the time spent on the activity once arrived.  Wassa 

West  and West  Gonja  report  a  significantly  higher  transport  time  than  other  districts,  proving  that 

extension agents’ travel times are varied throughout regions (.0003)7. 

 

TABLE BLANK:  Transportation descriptives, AEA perspective 

Transport type  % Time to travel (min) 

Own motorbike  60.3 51

                                                            5 Majority of respondents report to DDO, DDOs report to Municipal Director of Ag. 6 Sanction‐ withhold transport allowance (N=5), Warning (3), and embargo on salary. 

 7 Listed in field book (H). 

18  

18  

Public transport  22 52

Foot  11.5 65.7

Rented motorbike  2.9 37

(N=total)  340 330

 

Given diversified travel needs, relationships between distances, and travel funds would be expected.  On 

the  contrary,  there  are  no  significant  relationships  between  travel  funds  and  sub‐operational  areas, 

number of households served, or distance to  locations.   Though AEAs report an average fuel spending 

rate of 84.3GHC per month, they only receive 51.5GHC in T&T, and while small, a significant relationship 

between  the number of meetings  the AEA attends at  the district  level, and T&T allocation exists.        (‐

T&T=2.33+.0483(# of mtgs)‐ p=.002). 

 

Though a trend in motorbike acquirement is on the rise8, mobility equipment and T&T allocation should 

be  reviewed  as  they  are  clearly  key  components  to  extension  services.    Improving  the  accuracy  and 

records of agent mobility  is also crucial  for good  financial management, while MoFA as a department 

should  consistently  lobby  and/or  partner  in  efforts  to  pursue  improved  roads  to  generate  better 

extension access and marketing possibilities. 

 

iv. Methods 

Unsurprisingly,  the methods  that  AEAs  use  for  increasing  agriculture  productivity  vary widely,  from 

demonstrations to forming farmer‐based organizations to assisting with loan repayments.  While agents 

are likely stretched, and based on in‐service trainings, somewhat unqualified for so many types of work, 

insights  can  be  gained  by  exploring  how  AEAs  interact with  farmers,  train  FBOs,  and  other  related 

subjects.      Processes  

Examining  the  responses of AEAs  concerning  the  farms  they  service  and hours  they work  is  a useful 

method to explore the agents’ processes, in which ultimately leads to outcomes and performance.  AEAs 

work on average,  in nine sub‐operational areas9.   Because of  lack of data, estimates for the number of 

households  sold can only be made  for  the Western  region; AEAs claim  they assist 430 of 609  (N=48) 

farms  in each community they serve.   This number  is quite high, particularly when considering the  low 

rates  of  community  interactions  and  participation  in meetings with  the AEA.    Similarly,  only  40%  of 

community members surveyed said an AEA is living in their community.  These diverging perceptions of 

AEA presence and work scope could be explained by a number of reasons; one being a reflection of the 

poor reporting on part of the AEAs, and/or two, the lack of extension service awareness on part of the 

community.    Table  A.1  below  goes  into  further  community  farm  detail  from  the  AEA  perspective, 

specifically highlighting the stark differences between male and female farm size.  It is also curious that 

while  45%  of male  farmers  are  viewed  as  farming  for  home  consumption,  only  32%  of  females  are 

involved  in  this  type of production, which appears  somewhat  skewed according  to  traditional gender 

roles. 

 

                                                            8 Slowly increasing acquirement‐ 4‐5 in early 2000s, 9‐10 in 06‐07. 9 1‐5 electoral areas in each operational area; meaning AEAs serve anywhere from 9‐45 DAs. 

19  

19  

TABLE A.1:  Description of households served for Western region, AEA perspective 

  Males Females 

Number of HH works with  383 47

 Farm Size  6.6 2.5

Largest Farm size  25.4 8.1

Smallest Farm Size  3 1.8

Farmers for consumption (%) 45 32

(N=total)  59 58

 

To continue, extension agents report that 60.2% of their time is spent in the field, 17.5% in the district 

office, 16.3%  in  in‐service  trainings, and 10.4% doing “other  things”.   Coupled with hours worked and 

long travel time, AEAs have questionable quality time with farmers.  As explained by the Table B.1, AEAs 

often work below  the expected hours, and during Harmattan  season, could be  seen as working part‐

time as over half of AEAs work under 30 hours.  This is particularly concerning when the overwhelming 

majority of AEAs feel that staff in their district office work the required hours.  

 

TABLE B.1:  Hours worked for three seasons, AEA perspective   

Hours worked (%)  Normal Harvest Harmattan 

Under 21   10.2 17.7 35.3 

21‐30  11.7 20.6 22.1 

31‐40  32.4 29.4 26.5 

41‐50  32.4 17.7 13.2 

More than 50  13.2 14.7 2.9 

(N=total)  68 68 68 

 

Moreover,  if assuming a  five‐day work week,  simple  calculations  conclude  that  the average AEA only 

spends a little over three hours in the field per day, which means they complete only one farmer‐related 

activity per day.  As derived directly from AEA field books, the average daily time (3.3 hours) spent in the 

field  varies  significantly based on  the  type of  activity performed  (f=.000),  and  as  illustrated on  table 

BLANK on page blank, workshops and reporting (often non‐field activities) take the most time.  Thus, the 

actual agent records, in many ways, contradict their responses above. 

   FBOs Of  the numerous  stakeholders  involved  in and affected by extension  services  in Ghana,  farmer‐based 

organizations  are  some of  the most  influenced by AEA  activities.    FBO  surveys were  collected  in  the 

same districts that AEAs were interviewed, and 76.6% of the 46 total respondents were male.  As AEAs 

are often the primary MoFA connection to these organizations, a brief overview of the Ghanaian FBO is 

presented below. 

 

Table D.1 highlights  some of  the key FBO descriptives  from  the AEA perspective.   Evidently, both  the 

number of FBOs and agro‐processing facilities varies significantly by district, while the AEA claimed s/he 

was responsible for forming 75‐100% of all farmer organizations  in their operational area.    Individuals, 

not households, typically account for FBO membership, and both genders have uniformly contributed to 

the average fifty percent growth rate since the organizations were first established.   

 

20  

20  

TABLE D.1:  FBO statistics in Western region, AEA perspective 

District  # of FBOs in area  # of Agro‐processing facilities # of FBOs responsible for forming

A1  4.5  2.3 3.1 

A2  15.9  6.6 12.9 

B1  10.1  11.7 8.5 

B2  9  9 9 

C1  5.2  3.1 2 

C2  6.5  3 5.5 

(N=total)  50  43 41 

 

FBOs elect two thirds of their official leadership, including the Chairman, Secretary, and Treasurer, and 

another  quarter  are  elected  through  consensus  by users,  thus  denoting  some  democratic  processes.  

Elections  are  also  occurring  on  a more  regular  basis  with  time.    Though  a  seemingly  well‐defined 

leadership body exists, 64% of AEAs believe that once an FBO is established, members do not have the 

capacity to maintain the organization themselves; this detail becomes crucial in explaining why AEAs are 

devoting at least half of their time and trainings to administrative and managerial activities.   

 Communication and Interaction Good communication, even as viewed by AEAs,  is a key  feature of effective extension methods.   The 

table  below  illustrates  how  the  AEA  and DDO  typically  interact with  their  clients, while  agents  also 

report  holding  additional  planning meetings;  on  average,  12  at  the  community  level,  and  16  at  the 

operational level per year.   

 

TABLE BLANK:  How AEAs interact with farmers, by district, AEA perspective 

Where  Western Northern Brong Ahafo

Travel to farm  38.3 29 30.6 

Trainings, demonstration  19.2 19.4 38.9 

At an FBO  10.7 29 14.3 

Visit in homes  12.7 16.1 12.2 

(N=total)  47 31 49 

 

Although AEAs claim to interact with farmers in their sub‐operational areas, the prevalence of meeting 

an FBO more than once is rather low.  In fact, 61% of FBO respondents have only met with an AEA once, 

suggesting  that  interactions are ad hoc and  inconsistent with some groups.   Education plays a  role  in 

how often AEAs meet with FBO members.   Displayed  in  the graph below, FBO members with higher 

education meet with AEAs more often.  This could be beneficial if information from the educated person 

is  being  passed  to  other members,  but  if  it  is  not,  this  could  indicate  that  FBOs with  less  educated 

persons are neglected10.   

 

 

 

 

                                                            10 The position the respondent holds is not related significantly to how many times met with AEA (F=.0013). 

21  

21  

GRAPH D.1:  Meetings with AEA, based on education, FBO persepctive 

           

Interactions between regular community members, and FBOs or AEAs are also crucial to understanding 

extension  service methods.   Taken  from  the household  survey, 28.7% of  respondents  interact with a 

member of an FBO, and 37% do with AEAs on a yearly basis.  While the latter figure means that almost 

400 people communicate with an extension agent over a given year, the rate of  interaction with other 

officials (i.e. DA or Unit Committee) is much higher, many of them hovering around 70%.  Like the FBO, 

many interactions with the AEA only occur once or twice.  Pertaining to coordination and strategy, those 

respondents who interact with FBO members are not often the same as those who meet with the AEA.  

This may  represent  a  deficiency  in  agents,  as  it  appears  that  some  FBOs  do  not  receive  extension 

services.   

 

Finally, 63.1% of households have not heard of a variety of  formal FBOs,  including  the Ghana Coffee, 

Cocoa, and Shea Nut Farmers Association, the Ghanaian National Association Farmers and Fishers, and 

the  Association  of  Award  Winning  Farmers.    Only  two  percent  are  registered  members  in  these 

organizations,  again  demonstrating  the  limited  community  awareness  pertaining  to  agriculture 

development and services. 

  Client Profile Another aspect of methodology  in extension  is  the profiles of  community members  that AEAs  serve.  

Based on occupation,  the majority of members participating  in meetings or  interactions with  the AEA 

and FBOs are farmers, followed closely by students (See Table).  Both the AEA and FBO are very involved 

with those unemployed or not in the labor force as well.   

 

TABLE BLANK:  Client occupations, FBO and AEA, Household perspective 

FBO  Participants  % AEA Participants  % 

  Students  32.6 Farmers 33.2   Farmers  30.3 Students 30.5   Not in labor force  18 Not in labor force  16.6   Traders  9 Traders 5   Unemployed  5.6 Unemployed  7.3   (N=total)  178 (N=total) 259 

 

22  

22  

While  the  majority  of  members  interacting  with  AEAs  and  FBOs  have  no  education,  age,  gender, 

migration, activity in politics, private donations, owning assets, and paying taxes do not play a significant 

role in defining who interacts with them.  Surprisingly, owning livestock and/or economic trees also has 

no significant  relationship  to  interacting with AEA.    Indeed,  the majority of  those who own economic 

trees never interact with an AEA or FBO.  Unless owners of these assets are already well‐endowed, it can 

be assumed that economic opportunities are being lost.  Based on the AEA targets previously discussed, 

and  the  occupational  and  educational  profiles  of  involved members,  it  can  be  assumed  that most 

participants are  some of  the most poor  in Ghana.   While  these aims  should be continued  to prevent 

idleness,  increased  income  inequality, and  reduce poverty, placing a  stronger  focus on  those persons 

with the assets, or mobilizing an FBO around them, could increase productivity more effectively.  This is 

especially true when needed inputs are expensive.  

 

IV. Organizational Motivation and Functioning 

i. Self‐perceptions 

Already  clear,  the  quality  of  AEA  job  performance  fluctuates  considerably  as  observed  through  the 

variance  in  hours  spent working  for  certain  types  of  activities.    In  order  to  understand what might 

account for these differences in AEA performance, it is important to review the AEA’s perception of him 

or  herself  and  their  respective  colleagues.    The  table  below  outlines  the  characteristics  of  a  good 

performing  agent  as  viewed  by  the  respondent.    Being  a  good  communicator  (patience,  listening, 

language)  and  maintaining  a  ‘friend  to  farmers’  attitude  is  the  most  important  feature  of  a  good 

extension  agent.    Following  this  personality‐associated  trait  is  the  timely  reporting  and  achieving  of 

targets, the key word here being ‘timely’.  In open‐ended responses, AEAs included punctuality in almost 

every  reference  to  reporting,  indicating  that  there may be a positive pressure on  the agents  to  relay 

information  to  superiors  often  and  on  time.    On  the  other  hand,  technical  comprehension  is  only 

mentioned  in  27  out  of  170  responses,  implying  that  this  type  of  knowledge  is  considered  a  lesser 

feature of a well‐performing AEA.     Therefore,  it  is not surprising that AEAs promote a broad range of 

technologies, with minimal  strategic  design.    These  responses  also  suggests  that  AEAs  are  teaching, 

perhaps  too  often,  farmer  demanded  technologies  (attempting  to  farmer  please),  rather  than  those 

proven to be the most effective. 

 

TABLE C.1:  Good performing agent, AEA perspective 

Characteristics  % 

Good communicator, friend to farmers 23.9 

Timely (in submission of reports, achieving targets) 16.8 

Knowledgeable, can get the job done 13.4 

Hardworking, always present  11.9 

Regular visits to farmers  9.9 

Proper Assessment and reporting of farmers situation 8.4 

(N=total)  202 

 

In similar  regard,  insights  related  to AEA motivation can be  found  in  the agent perception of  the bad 

performing agent (see Table).  Comparable to the possible pressure on agents to report regularly and on 

time,  the majority of respondents see irregular reporting and field visits are the top characteristic of a 

23  

23  

poor performing AEA.  Interestingly, AEAs feel laziness is the second worst characterstic, which suggests 

that  lack  of motivation  is  somewhat  common  among  extension  agents.    This  could  be  attributed  to 

failing  activities  (like  low  adoption  rates)  or  stress  related  to  inaccessible  inputs  and  credit  (to  be 

discussed).   

 

TABLE C.4:  Bad performing agent, AEA perspective 

Characteristics  % 

Does not report, visit farmers regularly 25.8 Laziness, lack of motivation  21.6 Unknowledgeable; inability to conduct demonstrations 14.2 Poor communication skills, bad relationship to farmer 14.2 Is absent from work  14.2 Drunkenness  5.3 (N=total)  63 

 

ii. Incentives 

Incentives  provide  additional  insight  to  the  organization motivation  of  extension  agents.    To  begin, 

43.5% of all respondents have received an extension agent award; however reasons for this designation 

are difficult to understand, as there is no significant relationship between the awarded agent and farmer 

meetings,  houses  serviced,  or  the  number  of  people  adopting.    Table  C.5  below  displays  the  AEA’s 

perception of  the biggest success  in  their career.   As  illustrated,  the majority  feel  the most significant 

success  is when  the best  farmer  comes  from  their operational  area.   This  could  imply  that AEAs  are 

working the most with a select few farmers to increase their productivity, with the purpose of winning 

awards.  If this is the case, the award incentive needs to be reviewed, and perhaps changed from single 

farmer to group or districts awards.   Following the best farmer  is the adoption of new technologies, a 

positive  and  more  appropriate  indicator  of  AEA  success.    In  fact,  AEAs  who  cited  adoption  of 

technologies as  success also  cited, at  the  least, a 38% higher adoption  rate  in  the  field  compared  to 

those who named other reasons for success.    

 

TABLE C.5:  Biggest success in career, AEA perspective 

Success  % Applied for promotion % Of those who applied, promoted % 

Best farmer came from operational area  26.9 31.8 0 Farmers have adopted new technologies  16.4 18.2 40 Introducing new technologies  10.5 11.4 66.8 Winning best AEA award, or promotion  9 6.8 66.8 Increased productivity  4.5 2.3 0 (N=total)  67 67 28 

 

Promotion  is another  form of  incentive  for AEAs, and  likely an  important  contributing  factor  to  their 

motivation.      In 2008, 65.7% applied  for a promotion and while 37.9% were advanced, another  third 

were still waiting to hear back, an  indication of a slow HR process  in MoFA.   Only two of twenty were 

promoted without being  interviewed, and  speaking with  the district director, or other official actors, 

does not have  a  significant  relationship with promotion  (.956).    Interestingly,  the majority of people 

applying  for promotion also  felt  their biggest  success  is having  the best  farmer  (see Table) while  the 

24  

24  

runner‐up, adopting new technology, only accounts for 18.2% of those who applied.  This suggests that 

AEAs with the best  farmers are more  likely to apply  for promotion.   However, having the best  farmer 

does not mean the AEA is promoted, as agents who responded that their biggest success was having the 

best farmer were not promoted at all  in 2008, denoting that the AEA perception of being a successful 

employee  is  different  from  the MOFA  superiors’  perception.      Finally,  77%  of AEAs  that  applied  for 

promotion will apply for the next opportunity that arises.  While this figure shows that promotion as an 

incentive to perform better is functioning, because supervision is lax, the agents promoted may not be 

the most qualified.   

iii. Job Satisfaction 

AEA motivation can also be explored through the job satisfaction  lens.   As recorded  in the AEA survey, 

72% of respondents are satisfied with  their  jobs.   Table C.6 highlights a number of  issues significantly 

related to this satisfaction, and the implications of these findings are described below. 

 

TABLE C.6:  Job Satisfaction and Indicators, AEA perspective 

Related to job satisfaction:  % agree/disagree, p value

Without subsidies, farmers will not use modern inputs. 69 disagree .021 

Salary encourages you to work.  64 disagree .001 

Salary/benefits are decent for standard of living. 54 disagree .047 

MOFA staff promoted based on merit.  68 disagree .082 

Performance appraisals carried out in a fair way. 90 agree .043 

MOFA staff have to worry about losing their job in the near future. 64 disagree .071 

MOFA staff receive salary on time.  59 agree .091 

Often disagree with policies or programs we are asked to implement. 65 disagree .004 

Hardly any political interference.  66 agree .001 

Farmers never complain.  56 agree .037 

(N=total)  69 

 

Concerning the above, two overarching issues necisitate expansion: one, that AEAs will stay with the job 

despite the poor salary, and two, that the perception of political interference is minimal.  First of all, as 

these responses are  from those agents who report  job satisfaction,  it would be expected that salaries 

are considered acceptable.  However, as illustrated on multiple points, the majority claim that the salary 

is  insufficient.    As  for  political  issues,  those  agents  satisfied  with  their  job  report  less  political 

interference than those unsatisfied.  On the other hand, almost 70% of these respondents disagree that 

MoFA  staff  are  promoted  based  on  merit.    Both  of  these  demonstrate  dismantled  accountability 

mechanisms, and are  likely a result of the  lack of competing agencies and employment options for the 

AEA.  Because of limited options, AEAs will remain in the MoFA department with little ability to demand 

25  

25  

a higher salary.  Similarly and as demonstrated by the high rate of AEAs applying for promotion, agents 

hope  to move up  the Ministry chain of command.   Thus,  they are more prone  to  turn a blind eye  to 

political  issues.   This  leaves MoFA superiors with too much freedom.   Based on these findings, clearer 

accountability mechanisms should be generated to ensure transparency and fairness in the allocation of 

resources, promtion, and in other related matters. 

 

AEA  perceived  constraints  to  the MoFA mission  also  impact  both  organizational motivation  and  job 

satisfaction.   Mobility  and  transportation  are  the  highest  rated  constraint  to  success,  which  is  not 

surprising givern  the  low  travel  funds and poor  road conditions  in Ghana.   Additional  top constraints, 

access to credit and  inputs, are for the most part, outside of the AEA mandate and control.   However, 

perceived constraints related to HR are also prevelant.  Poor salaries as aforementioned, mismanagent, 

and  inadequate  staffing all play a major  role  in diminishing motivation  for quality AEA work.   Lack of 

support to AEAs also includes insufficient and tactless trainings, which as demonstrated in the resources 

section, seems to be common.  Farmers clearly have a role in motivating the agents as well, as at least 

10% of respondents feel bad attitudes  block extension success. 

 

TABLE B.7:  Achieving MOFA mission, AEA perspective (N=152) 

  

iv. Corruption  

As  a  lack  of  transparency  in  funds  is  the  principal  reason  given  for  decentralization’s  negative 

contributions to extension, it may be useful to note a few responses concerning corruption.  Of the 38% 

that believe  corruption or  the misuse of  funds  is present  in  their district office,  two  thirds  feels  that 

some  kind  of  political  interference  or  policy  disagreement  exists,  and  another  two  thirds  reject  the 

notion  that MoFA staff  is hired based on merit.   84% of  these  respondents also claim  that corruption 

exists  in  the head or other offices11.   While not necessarily  surprising,  it  is  important  to note  that,  in 

essence, two of every five extension agents feel strongly about funds mismanagement and political  ill‐

wills. 

                                                            11 All relationships have a significance level at 5%. 

26  

26  

 

V. Other factors 

The following section addresses two of the most severe  impediments to both agricultural productivity 

and  extension  services,  both  of  which  are  largely  outside  of  DAES  control  and  mandate.    These 

constraints not only present  in Ghana, but  common  throughout agriculture‐dependent  states African 

states attempting to increase economic growth.  Moreover, these constraints are not easily resolved, as 

multiple international and national actors and policies contribute to the collective action problem, while 

economic stability and sustainable growth are essentially prerequisites for overcoming the obstacles.  To 

the  affliction  of  extension  services,  the  barriers  to  gaining  inputs  and marketing  output  are  of  the 

utmost distressing, quite literally putting agents out of action, and farmers far from success. 

i. Procuring the inputs and selling the output 

When comparing responses  from AEAs, FBOs, and District Assembly persons,  it becomes obvious  that 

credit  constraints, markets, weather,  loan  repayment,  and  inputs  are  the  top  interrelated  obstacles 

preventing agriculture growth in Ghana.  In Table B.2, AEAs were given 15 options and asked to choose 

the top three constraints facing farmers.  The results are clear, as each district reported a similar pattern 

of related issues that are often outside of their control.   

 

TABLE B.2:  Biggest constraints facing farmers, AEA perspective 

District (N=209)  First  Second Third 

A1  Access to credit29.6 

No markets14.8 

Marketing of  Produce14.8 

A2  Access to credit22.2 

Marketing of  Produce17.8 

Weather Failure13.3 

B1  Access to credit28.9 

Weather Failure17.8 

Marketing of Produce11.1 

B2  Access to credit33.3 

Pests and diseases33.3 

Post‐harvest losses33.3 

C1  Marketing of  Produce23.5 

Access to credit19.6 

Weather Failure13.7 

C2  Marketing of Produce26.3 

Access to credit21.1 

Post‐harvest Losses18.4 

 

Before  continuing,  it  should also be noted  that  the above  constraints are  similar  for both males and 

females.    The  only  significant  difference  in  constraints  based  on  gender  is  food  processing.    Food 

processing is highlighted as a top constraint for females in two different regions, perhaps revealing that 

women typically perform this job.  In fact, while food processing makes for 11.2% of the total constraints 

for women, it is only referenced 1.4% for males.  This difference is important, as it could provide motive 

for  a more  gender‐strategic  extension  design, where  AEAs  could  promote  certain  technologies  that 

better harmonize with more traditional gender roles. 

 

FBOs report similar constraints when providing  information on the most  important topics discussed  in 

the last year.  These percentages highlight a number of important issues.  For one, they correspond with 

the AEA perspective.  Secondly, FBOs are more concerned with capital limitations rather than improved 

agricultural practices.  While increasing improved technique and productivity accounts for 11.4% of the 

27  

27  

topics discussed,  specific  techniques  like  applying  chemical  fertilizer have  a  low prevalence.    Though 

farmers could simply desire the ‘easier’ route to increased income, it is plausible that Ghanaian farmers 

are hitting  a  ceiling,  in  that new  technologies  require  inaccessible or expensive  inputs.   At  the  same 

time,  even  if  farmers procure  inputs  and obtain  a higher  rate of production, post harvest  losses  are 

common (as noted in the AEA responses), likely the result of malfunctioning or non‐existent markets.  If 

these  external  capital  constraints  are  as  common  as  it  appears  in  Ghana,  new  technologies  and 

extension  services  are  rendered  ineffective.    This  high  risk  of  failure  also  explains  low  community 

participation in agriculture services. 

 

TABLE B.3:  Most important topics discussed in last year, FBO perspective 

Topics  Percent 

Access to credit and inputs  24.0 

Repayment of Loans, financial management 13.9 

Increasing improved technique and productivity 11.4 

Organizational Development of FBO 11.4 

Marketing and Pricing  8.9 

Chemical Fertilizer  5.1 

Livestock care  3.8 

(N=total)  62 

 

District Assembly members reference analogous issues, and with even more insight.  Not only do capital 

constraints reign at the top of the list of crop production obstacles, but DA responses are more specific.  

With high cost of  inputs and high cost of fertilizer  in the top three constraints,  it can be assumed that 

credit  is  needed  to  purchase  these  expensive  technologies.    Scarcity  of  labor  is  yet  another  factor; 

because  the  opportunity  costs  of  remaining  in  a  rural  agriculture‐driven  area  are much  higher  than 

migrating  to work  in  urban  locations,  retaining  adequate  labor  to  increase  farm  productivity  proves 

difficult.  It is with these high costs of various inputs, coupled with weather risk and poor marketing, that 

productivity is stagnated despite extension efforts12. 

 

TABLE B.4:  Biggest constraints in crop production, DA 

List of DA constraints  %

High cost of inputs  15

Financial difficulties  12.9

Infertile land/high cost of fertilizer 10.2

High cost/scarcity of labor  8.8

No markets and unstable prices 8.8

Poor road conditions  6.4

Access to credit  6

                                                            12 Note:  Low education/poor extension service and pests/disease mentioned as a constraint 20 times (4.76%). 

 

28  

28  

Lack of equipment  5.7

Poor weather  5

(N=total)  420

 

Obtaining credit from banks is further limited.  80% (eight in total) of FBOs did not receive credit in the 

last year, and 47% of those that did, were located in the Brong Ahafo region.  This is important for two 

reasons:   one,  that  the  region  could  stand  as working  example  for others,  and  two,  that potentially 

harmful  credit  inequality may  be  on  the  rise  as  a  result  of  an  exclusive  allocation  or  intervention 

strategy.  The latter could be true due to the location of the Agriculture Development Bank, where the 

majority of FBOs received their credit provided under a government program.  The credit process is also 

unclear.  Only one out of five FBOs had to provide a business plan and the amount of GHC distributed to 

each member was poorly recorded.   Only 50% were able to pay back the loan, reportedly due to crop 

failure, weather, and poor pricing, while  there  is no significant  relationship between AEAs and  farmer 

interactions  for gaining credit access.   This could either  indicate  that banking credit  is almost entirely 

outside the realm of extension activities, or that AEAs do not provide adequate information on how to 

access it. 

 

From the three perspectives reviewed above, it can be gathered that extension services are hindered by 

externalities.  Even if agents were to appropriately teach new technologies and organize farmer groups, 

as long as inputs are expensive, weather is failing, and markets are unavailable, credit will continue to be 

limited due to severe default risk, which ultimately results in ineffective extension. 

 

ii. National agriculture constraints 

Poor quality of roads, while named a  leading barrier  to development,  is also a serious  impediment  to 

extension services, as demonstrated through responses on achieving MoFA’s mission.  While poor road 

conditions surely impact farmers’ ability to market output, it also slows extension agents’ transport time 

and  stretches  financial  resources. The Table below  lists  some of  these national  constraints  related  to 

agriculture, through the DA and household perspective.  Lack of credit facilities is at the top. 

 

TABLE B.6:  Specific constraints in primary problems, ranked by household and district 1‐4 

  Household District 

Livelihood   

Lack of credit facilities  1 = 359 1 = 31 

Not enough non‐ag employment  4 = 151 3 = 11 

Lack of opportunities for agro‐processing 2 = 188 3 = 11 

Lack of market to sell crops/output 3 = 164 2 = 12 

Total  862 65 

   

Roads   

Poor quality of roads  1 = 445 1 = 57 

No connectivity  2 = 110 2 = 10 

Total  555 67 

29  

29  

 

VI.  Organizational Performance 

i. Assisting FBOS 

As assisting FBOs is one of the AEAs mandates, comparing AEA activities to the FBO needs is an effective 

way  of  analyzing  AEA  organizational  performance.    As  illustrated  in  the  table  below,  FBO  original 

interests  include both  factors  in and outside agent control and  responsibilities.   These will be  further 

discussed below. 

 

TABLE BLANK:  Original reasons for forming the FBO, FBO perspective 

Reasons   %

Access to credit  35.1 Group action increases productivity and income 28.7 Access to inputs  8.5Training, new techniques 7.5Women’s rights  2.1(N=total)  94

 

Beyond these initial reasons for creating the FBO, two major FBO processes deserve attention pertaining 

to AEA influence, particularly because AEAs are responsible for “developing viable farmer groups”.  One 

is member  contributions, and  the other  is  registration.   Most  importantly and as  illustrated on Table 

BLANK, about one third of members only make contributions when needed and an additional third make 

them  on  a monthly  basis  (see  Table).    Reimbursements  rates  are  broad,  and  those members  who 

contribute labor are the highest compensated. 

 

TABLE BLANK:  FBO member contributions and compensation, FBO perspective 

Forms of contribution (N=) % % compensated 

Monetary  27.2 57.6

Land  19.2 20

Labor  35.1 73.3

Women’s Labor  16.6 66.7

(N=total)  151 60

 

Given  that  labor  is  the  primary  form  of  contribution,  it  is  logical  that many  FBOs  do  not  have  the 

monetary  resources  to  purchase  inputs  or  equipment,  and  need  credit  to  conduct  many  of  their 

activities.   Registration  is also an  important area of agricultural  improvements.   Only 32.6%  (N=12) of 

FBOs are  registered  through  the District Assembly or  the Department of Cooperatives.   As expected, 

there are numerous explanations for this deficiency, including the costs and transport constraints linked 

to  the  average  78.7km  travel  distance  to  the  registration  location,  as  well  as  the  fees  required  to 

complete  the  process.   While  the  average  fee  is  said  to  be  64.7GHC,  almost  half  of  all  respondents 

named  additional  payments  necessary,  primarily  including  bribe  obligations  like  “tips  to  staff”  and 

“money to speed the process”.   Additionally handicapping  is the time  it takes to register:   while  it only 

takes an average of three days to open a bank account13, respondents state that it takes anywhere from 

                                                            13 Bank account not required for registration, but 80% opened an account anyway. 

30  

30  

two hours to three years to complete the process.  Similarly, 68.2% of FBO interviewees claim that they 

have generated bylaws.  As only one quarter of the FBOs receive a template in which to follow, bylaws 

for the organizations  look vastly different from one another.   The wide variance  in responses for what 

should be standard procedure exemplifies an  insecure FBO establishment  in Ghana, and  the need  for 

improved extension and farmer service systems. 

ii. Trainings and Information Dissemination 

Though  AEAs,  FBOs,  and  DAs  consider  access  to  credit,  access  to  inputs,  and  poor markets  as  top 

constraints  to  increasing productivity,  there  is a noteworthy  gap between  these perceptions and  the 

trainings and activities of  the extension agents  (in part because  these  issues are  somewhat external).  

AEAs were asked  to name  ten  technologies  they  recently promoted or  taught  to  farmers  (see Table).  

Improved  seed and agro‐chemicals are  the most  taught  topics, and while  they address poor  soil and 

weather conditions, because accessing the inputs to utilize them seems difficult, extension resources are 

might be wasted.  Key topics like food processing, marketing of farm produce, and financial literacy are 

all rarely taught, although as demonstrated, farmer constraints exist for all three.  Furthermore, the four 

main topics below only account  for approximately one third of the 25 total  technologies  listed on the 

survey.   While this could be beneficial as famers are exposed to multiple skills and tools,  it  is also very 

plausible, like targets, that this breadth hinders a real increase in productivity.  It may be more effective 

for extension agents to focus on a small amount of effective technologies, or at a national or regional 

level, use one or  two well‐designed  intervention  strategies  that perhaps  could  also  focus on making 

inputs and selling output more attainable.  In this manner, productivity levels could be better observed, 

and farmers perhaps more attentive to the technologies that work, not  just those rendered newest or 

most popular. 

 

TABLE C.1:  Most Taught Topics, AEA perspective, by district 

District  Topic 1 (%)  Topic 2 (%) Topic 3 (%) Topic 4 (%)  Total %

A1 (N=88) 

Improved seed 10.2 

Chemical fertilizer9.1 

Planting technique9.1 

Agrochem‐ pests 8  36.4 

A2 (N=107) 

Improved Seed 10.3 

Agrochem‐ pests10.3 

Chemical fertilizer8.4 

Planting Technique 8.4  37.4 

B1 (N=121) 

Improved Seed 9.1 

PH storage/hand.7.4 

Animal House Cons7.4 

HIV/AIDS 7.4  31.4 

B2 (N=150) 

Chem fertilizer 9.3 

Improved Seed8.7 

Agrochem‐ pests8.7 

Herbicides 8.1  35.3 

C1 (N=111) 

Improved Seed 9.9 

Agrochem‐ pests9.9 

PH storage/hand.8.1 

Herbicides 8.1  36.0 

 

61.7% of FBO  leadership and 40% of regular members received some type of training, averaging at 2.7 

days  length,  in  the  last  three  years.   While  a  little  over  half  of  these  are  provided  by MoFA,  the 

remaining  are  private  and  NGO  sponsored  (see  Table  BLANK).    This  suggests  that  other  actors  are 

interested  in, and supportive of the FBO as a strategy  in Ghana.   Beyond the mismatching of trainings 

and  current  constraints,  FBO  respondents  reported  a  very  different  principle  topic  taught  by  AEAs.  

Though agriculture subjects were mentioned, FBO management  issues,  including administration, group 

formation,  bookkeeping,  and  leadership  accounts  for majority  of  the  training  themes.   While  both 

developing  the  FBO  and promoting  agriculture  technologies  are  in AEA mandate,  the  two disciplines 

31  

31  

require  very  different  skills.    Attempting  to  both  organize  groups  and  teach  technologies  could 

overwhelm,  or  even more,  confuse  the  job  duties  of  the  extension  agent,  especially  without  clear 

targets.   Moreover, because as  little as three hours are spent  in the field, AEAs do not have adequate 

time to handle both duties effectively. 

 

TABLE C.2:  Topics taught to FBO by AEA, FBO Perspective 

Topic (N=40)  %  # of trainings in last 3 yrs Primary sponsor  Secondary sponsor

FBO management  27.5  1.7 MoFA (6) NGO (4)Agro‐chemicals  17.5  5.6 MoFA (4) Private company (2)Livestock training  15  3 MoFA (3) Private company (2)Other agriculture technique  15  2 MoFA (3) Private Company (1)Planting technique  10  3 MoFA (2) Private company (2)Financial management  7.5  1.7 Private company (2)  NGO (1)

 

To continue,  reporting  reasons  for meeting with AEAs  (outside of  training sessions), FBO  respondents 

claim  that  37%  of  all  interactions  are  related  to  financial management  (access  to  inputs  and  credit 

included)  and  organizational  issues.    While  the  other  remaining  topics  are  related  to  agricultural 

practices, again, technologies vary widely.  In this regard and unlike the AEA responses, improved seed is 

referenced only twice, and neither meetings nor trainings provide information on marketing processes.   

iii. Daily field work 

The records  in the AEA field book tell a different story altogether.   Not only do they reinforce unclear 

targeting, the field book activities present a different collection of topics compared to those mentioned 

above.  FBO management is noted very little, and input procurement and outputs are not documented 

at all.  Equally important, the field book demonstrates ineffective recordkeeping, despite the fact that it 

should be used  for both AEA  supervision  and district  agriculture  trend watching.   Crops  and  specific 

descriptions of them are rarely  logged, while the most common notation  is “field visit”.   This  is hardly 

useful  in  tracking  the  AEA’s  activities.    Furthermore  and  as  previously  noted,  important  strategies 

included in AEA responsibilities like gender and marketing, are not strongly present.   

 

TABLE BLANK:  AEA activities, AEA field book 

Activity (N=346)  % Hours to complete activity 

Field Visits  13.9 3.6Related to livestock  12.4 2.5Related to crop production  9.5 2.8Reporting, data collection, mgmt 9.3 4.6Related to maize  7.8 4Group Meeting  7.5 2.3Related to agro‐chemicals  7.2 2.5Workshop/training  5.8 6Demonstrations  5.5 2.7Seed handling and planting  5.2 2.3Processing, storage, marketing 2.9 3.2Nutrition and health  1.5 1.6

 

iv. Client satisfaction 

32  

32  

To conclude, 88.7% of FBO respondents are satisfied with the interactions and services provided by the 

AEA.   While  this  is  positive  feedback, much  of  this  satisfaction  rate  comes  from  a  low  demand  for 

services,  as  illustrated  by  limited  community  interactions,  and  the  lack  of  extension  competition,  as 

there  are  few  competitors  that offer  similar  services  for  free.   This  leaves  few options  for  FBOs  and 

farmers, resulting in a high satisfaction rate for any extension they can access despite its level of quality.  

Until  farmers  are more  aware  of  government  extension mandates  and  agent  requirements,  citizen 

accountability for their activities will remain limited. 

 

VIII.  Impact at the Farm Level 

i. Adopting technology 

Though 88.74% of  FBO  respondents  state  that  they apply  the AEA‐led  training  topics  immediately  to 

their work, the number of farmers adopting new technologies is rather low.  While comparisons can only 

be made  in the Western region, where AEAs assist approximately 430 farmers, only 87 adopt the new 

technologies demonstrated.   As  seen  from  the Table A.2,  this adoption varies  significantly by district, 

with Tolon Kumbungu reporting the highest rate14.   Furthermore, the most recent GLS Survey suggests 

that only  around  a  fifth of households  adopt  improved practices.   Both  the  internal workings of  the 

extension system and expensive inputs and defective markets contribute to this shortcoming.   

 

TABLE A.2:  Number of people adopting technology, AEA perspective, by district 

District  Mean # people adopting new technology 

A1  43.7A2  120B1  18.6B2  347C1  44.5C2  63(N=total)  521

 

ii. Notes on female impact 

To begin, female farmers, though it appears that they are somewhat included and involved in FBOs and 

AEA activities,  interact with agents  less  than would be expected based on  target  criterion and agent 

perceptions.   For one,  females  in FBOs are  less educated15, and while  this  is probably a  reflection on 

cultural  and  federal  issues,  it  does  play  a  role  in  extension.    As  aforementioned,  AEAs meet  with 

educated members of FBOS more often, thus automatically  implying that female members tend to be 

excluded  from agent attention.    In  the  same  regard,  though  females hold elected  FBO positions,  the 

most common position, the Treasurer, may not be fully utilized.    In this regard, 67% of members who 

receive  compensation  for  their  contributions  to  the FBO did not collect  this  reimbursement  from  the 

Treasurer  (who  is often  female), but  rather  the Chairperson or Secretary.   This  further  indicates  that 

                                                            14 For T.G., some survey responses were much higher than the average (as high as 3000).  Somewhat of an outlier, the adoption rate average is likely lower. 15 Females‐ 55% had no education, Males‐19% no education, 46% primary, and 16% O level/SSS.  34.1% of females can read and write, 80.1% of males can. 

33  

33  

while  females  are  perceived  to  be  effective  farmers  and  organizers,  their  qualities  and  potential  to 

increase agriculture productivity is often neglected. 

iii. FBOS: Procuring Inputs and Marketing Output 

Marketing output is a form of AEA impact, as one of the ultimate goals of farmers is to sell crops through 

increased  productivity.    Because much  of  this  increased  productivity  depends  on  the  availability  of 

inputs, input procurement is also reviewed below.  The farmers’ ability to do accomplish either of these 

activities, though also influenced by other factors, depend largely on the quality, scope, and methods of 

district extension services. 

 

As demonstrated  in Graph BLANK, FBOs and AEAs have quite a different perspective on the amount of 

credit needed to procure  inputs, and how often this credit  is repaid.   However, AEAs do seem to have 

some kind of impact on the input procurement as a significant relationship exists between the number 

of times FBOs meet with the AEA and how many inputs are procured (f=.0305).  This could suggest that 

MoFA  extension  agents  should  further  incorporate  input  procurement  into  their  extension  strategy, 

particularly if their connections to private dealers are strong.  The credit discrepancies, though not easily 

explained, could be rendered as misunderstanding in part of the FBO respondent, as both the AEA and 

FBO reported similar figures for banking credit.  

 

GRAPH BLANK:  Input Procurement, AEA and FBO perspective (N=43, 21, 18) 

        

Of  the  44.2%  FBOs  that  procured  input,  a  third  purchased  seed  (see  Table  BLANK),  and  only  one 

respondent hired  tractor  services.   A  feature of  the market constraint, all  inputs were  sold  in various 

units‐  seed were  purchased  in  kilograms, maxi  bags, mini  bags,  bowls,  and  even  trees;  table  BLANK 

highlights the two primary units of sale for each input. 

 

34  

34  

 

TABLE BLANK:  Units for input procurement, FBO perspective 

Input (N=34)  Total type procured (%) Primary Unit (%) Secondary Unit (%)

Seed  32.5 Mini bag (36.6) Kilogram (27.3)Fertilizer  23.5 Mini bag (87.5) Maxi bag (12.5)Pesticides/herbicides  20.1 Liter (57.1) Kilogram (14.3)Tractor Service  2.84 NA NA

 

 The cost of  the  inputs, whether purchased  from a private  input dealer or MoFA16, averaged 26.5GHC 

(not enough data to disaggregate by input), and the interest rate, while zero for all input dealers, ranged 

from 0‐50% for MoFA.  Distance from the input seller, while significantly higher for the Western region, 

averaged 33.3km, and most members use public transport and rented or owned vehicles  to travel.    It 

should  also  be  noted  that  registering  with  the  Department  of  Cooperatives  or MoFA  (discussed  in 

Methods)  has  no  significant  relationship  to  receiving  credit  for  inputs,  and  indication  that  the 

importance of FBO registration in increasing agriculture productivity may be limited. 

 

Though the AEA survey did not cover outputs, only six of 43 FBOs reported that they marketed output in 

the  previous  year.   A  total  of  eight  crops  are mentioned  as  sources  of  these  outputs,  but  the most 

common is oil palm in the Western region, accounting for 61% of all marketed crops.  Reporting on price 

and  units  is  unsurprisingly  poor,  and  again,  no  significant  association  exists  between AEA meetings/ 

trainings and FBOs who market output.  Although five of the six FBOs who sold crops interacted with an 

AEA, the majority that did not sell output did as well.   While state trading organizations purchase  the 

majority of the output (see Table BLANK), other buyers like farm gates, and market traders, purchase a 

much wider variety of crops.   Furthermore, and  interestingly, all of  the FBOs who market output are 

close to the selling location.  This is likely a feature of the Western region, which is geographically closer 

to major ports.   In turn, this suggests that only those FBOS who have well‐established and neighboring 

international markets have more opportunity, though small, to sell output. 

 

TABLE BLANK:  Buyers of marketed crops, FBO perspective 

Buyer (N=19)  % Crops purchased 

State trading organizations 47.4 Oil palm Farm gate buyers  26.3 Oil palm, groundnut, beans, pastureMarket Traders  15.8 Cocoa, okra, eggplant Exporters  10.5 Not specified 

 

With marketing  output  at  only  14%  for  FBOs  and  procuring  inputs  at  44.2%, more  focus  should  be 

allocated  to markets  and  selling  crop output.    The prevalence of post‐harvest  losses  is  likely directly 

related to the fact that FBOs and farmers do not have places to sell the surplus.  Not only are defective 

markets decreasing  farmers’ motivation  to  adopt new  technologies  and  increasing  the prevalence of 

rural‐urban migration, without  income  to  repay  input credit, FBOs and other  smallholders continually 

fall into debt.  Though also an externality, AEAs could place more focus on marketing strategies. 

                                                            16 15/34 purchased inputs from MoFA, 18/34 from private input dealer. 

35  

35  

 

CONCLUSIONS Revamping Strategies 

Matching  the national agriculture scheme  to  farmer demand‐driven and  local strategies  is not 

easy.   This  is even more difficult when RADUs, who are the national‐district  linkage, have  little 

say in either.  Discussing and attempting to better coordinate these strategies, specifically in the 

DAES and in each government level, would help to manage the divergent perceived agriculture 

needs at the national and local level.   

Agent  interventions  for  both  farmers  and  FBOs  are  clearly  diverse  and  broad.   Developing  a 

district  strategy,  in which  all  agents  follow,  could be more effective  in  increasing  community 

productivity.  Focusing on only the most effective and relevant technologies should be included 

in this strategy. 

Promote promising options. 

Gender strategies‐ food processing, specifics for women. 

Formalizing Targets and Measuring Outcomes  

An  aspect of  strategy,  formal  and  clear  targets  generated  at  all  government  levels,  could be 

developed for extension agents.   AEAs could then be monitored and evaluated based on their 

performance in achieving these targets.  This would also help clarify and correct the current AEA 

perception of ‘success’. 

Targets would be more effective  if  they were  focused more on productivity and not process.  

Outcome oriented targets would also clarify the mandate of the agents. 

Field books could reflect these targets, and be more specific.   Recording activity, crop, number 

of farmers serviced, whether this farmer is a “new” or “regular” client, and the distance traveled 

or costs related may be a more efficient way to keep track of district agriculture activities.  This 

would also assist in allocating travel funds appropriately. 

Questioning Qualifications 

Agents  are  asked  to  perform  a  number  of  very  different  disciplines  that  require  multiple 

trainings.  Creating ‘administrative’ and ‘technological’ extension agent positions may boost the 

qualifications of AEAs (because agents would require more specific expertise), as well as reduce 

the agent workload.   

Agents  could also  receive more  targeted  trainings based on  their district agriculture  strategy.  

These trainings should include more gender and marketing topics, as both of these subjects are 

part of the AEA mandate and current constraints. 

MoFA  should  consider expanding  the educative  resources  for  the extension agent.   RELC and 

other participating research organizations could be more involved with extension agents.  DDOs 

and other superiors could better disseminate information about these resources to the AEAs. 

Reconsidering ‘other’ factors 

More included in mandate of AEA  (achieving input and output issues)—focus on adding value. 

New schemes to ensure loan repayment, working with partners for credit access. 

36  

36  

MoFA  could  reduce  the  negative  impact  of  externalities  by  implementing more  appropriate 

technology like irrigation systems. 

37  

37  

 

Integrating DA involvement 

Decentralization, funds. 

Accountability mechanisms, DA campaigns and community awareness. 

Improving Incentives and Human Resources 

Salary and benefits. 

Supervision (targets). 

 

 

 

 

References