Download - 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
1/47
FORMULISANJE
STRATEGIJE
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
2/47
Trei iterativni korak
Strategija je racionalno reagovanjeorganizacije na dogaaje iz sredine u kojojona obavlja osnovu drutvenu misiju
Izbor strategije je izbor osnovnih puteva inaina za ostvarenje tako definisanihciljeva i misije organizacije
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
3/47
Formulisanje strategije:
Obuhvata utvrivanje razliitih puteva(naina), odnosno, razliitih srategijskihopcija za ostvarivanje misije i ciljeva
organizacije
Stratezi velike prirodne nadarenosti(osniva ili generalni menader), intuitivno
razumevanje osnovnih elemenatastrategije
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
4/47
Uspena poslovna strategija ne proizilazi izkrutih analiza ve iz posebnog stanja uma
Proces miljenja je vie kreativan i intuitivan
nego racionalanAli se analitiko miljenje NIKAKO ne sme
odbaciti
Formulisanje strategije je u nadlenosti stratega
organizacije: bord direktora, generalnimenader, vlasnici, top menaderi, SBU i linijskimenaderi, profesionalni planeri
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
5/47
Nivoi formulisanja strategije
1. Kroporativni (generalni-opti)
2. Poslovni (divizioni)
3. Fukncionalni (za pojedine funkcije:marketing, finansije, operacije, ljudskeresurse, kvalitet,...)
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
6/47
Formulisanje generalne (opte korporacijske) strategije
Generalna strategija moe da se odnosina:
1. Strategiju koncentracije
2. Strategiju stabilnog (ogranienog) rasta
3. Strategiju redukcije poslovanja
4. Strategiju rasta i5. Kombinovane strategije
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
7/47
1. Strategija koncentracije
Fokusira organizaciju na jednu linijubiznisa
Mc donalds (brza hrana),...
Traenje zarade kroz konkurentskuprednost zasnovanu na specijalizovanimznanjima i efikasnosti
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
8/47
2. Strategija stabilnog (ogranienog)rasta
Organizacije koje su zadovoljne dotadanjimperformansama razvoja
Izbegava se bilo kakav rizik i preferira se
stabilnost i postojee poslovanje Organizacije koje se nalaze u fazi zrelog rasta i
razvoja, koje su jo uvek snane ali nisu viefleksibilne
Dobra strategija kada planske premise pokazujuda se okruenje nee bitno menjati
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
9/47
Na dug period nisu dobre (vode ubankrot)
Podstrategije u okviru strategijestabilnog rasta:
1. Strategija inkrementalnog rasta
2. Strategija profita ili etve3. Strategija pauze
4. Strategija odrivog rasta
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
10/47
Strategija inkrementalnog rasta
Organizacije koje posluju u stabilnomokruenju, rastu sporo, ali sigurno
Komunalne delatnosti, transport,bankarstvo (nekada), osiguranje(zavisno),...
Sporim dodavanjem novih trita, novihproizvoda i usluga,...
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
11/47
Strategija profita ili etve
Kada se proceni da neka SBU, linija proizvodaili proizvod postaje neatraktivan za daljeulaganje, pa se sva gotovina iz tog
strategijskog podruja usmerava u nova ilirastua podruja (BCG matrica: u proizvodepod ? ili * )
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
12/47
Strategija pauze
Kada je organizaciji posle intenzivnograsta neophodan predah da bi se naviklana novu dostignutu poziciju
Konsolidacija firme u: portfoliomenadmentu, organizaciji, kulturi, stiluupravljanja
Privremenog karaktera
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
13/47
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
14/47
3. Strategija redukcije i/ilipreorijentacije
U posebnim okolnostima (recesija,blokade, restriktivna politika CB, promeneu tranji,...) dovodi do potrebe korienja
za strategijama koje e doprinetizaustavljanju pada negativnih performansii preorijentaciji u poslovanju
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
15/47
Osnovne podstrategije u okvirustrategije redukcije:
1. Strategija zaokreta: kada je organizacijau padu performansi, ali nije dostiglakritinu fazu
Kroz: odbacivanje neprofitabilnihproizvoda, kresanjem trokova poslovanja,redukcijom nekih operacija
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
16/47
2. Strategija dezinvestiranja: kadaprethodna strategija zaokreta ne darezultat
Kroz: osamostaljivanje, prodaju,zatvaranje nekog dela biznisa (SBU, linijaproizvoda ili divizion)
Uz likvidaciju, ova je strategija najmanjepoeljna
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
17/47
3. Strategija likvidacije: kraj postojanjaorganizacije
Kada prethodne suptilne analize pokau da je
bolje da je organizacija mrtva nego iva Manje je bolna kod multibusiness (organizacija
sa vie linija proizvoda ili usluga) organizationnego u single business organization(koncentracija na jednu liniju, proizvod iliuslugu)
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
18/47
4. Strategija zarobljavanja: slinadezinvestiranju, ali umesto prodaje SBUorganizacija ustupa neke funkcionalne
aktivnosti glavnom kupcu (dizajn,projektovanje, marketing, kontrolu,...)
5. Strategija restrukturiranja poslovnogportfolia: kada se organizacijapreorijentie na druge delatnosti iliproizvode
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
19/47
4. Strategija rasta
Preferiraju je mendaderi proaktivisti
Odluke se odnose za:
1. Pravac
2. Metod
3. Tempo rasta
4. Poeljni nivo fleksibilnosti
Nisu nezavisne odluke, ve porfoliostrategjiskih opcija
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
20/47
Opredeljenje za ponaanje da li je:
1. preduzee uesnik u igri (takmii se sarivalima na ve osvojenimtritima)
2. preduzee je uesnik u trci (sakonkurentima se takmii ko e pre razvitiproizvod ili stii na nezaposednutotrite)
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
21/47
4. Strategija rasta
Preferiraju je mendaderi proaktivisti
Odluke se odnose za:
1. Pravac
2. Metod
3. Tempo rasta
4. Poeljni nivo fleksibilnosti
Nisu nezavisne odluke, ve porfoliostrategjiskih opcija
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
22/47
Pravci rasta organizacije
Preduzea mogu koristiti ekspanziju,diverzifikaciju ili kombinaciju ova dva
Ansof: matrica rasta-komponentevektora rasta
1. Penetracija trita: poveavanje prodajepostojeeg proizvoda na postojeemtritu
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
23/47
2. Razvoj trita: poveanje prodajepostojeeg proizvoda obuhvatanjemnovih trita
3. Razvoj proizvoda: uvoenje novihproizvoda na postojea trita
4. Diversifikacija: uvoenje novih proizvodana nova trita
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
24/47
Pravci rasta organizacije: generalnoposmatrano radi se o
Ekspanziji u okviru postojeih delatnosti uokviru date grane delatnosti
Diversifikaciji kroz koncentrinu ikonglomeratsku strategiju
Kombinovani oblik se najee koristi
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
25/47
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
26/47
Eksterni metod rasta: zasnovan je naspajanju, pripajanju, integrisanju sadrugim organizacijama kroz akvizicije i
merdere
Sve je interesantniji za pravce rasta, aposebno za diversifikaciju
Uobiajeni naini organizacionogkombinovanja:
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
27/47
1. Preduzee A preuzima sve akcijepreduzea B. B prestaje na postoji.Fuzija ili merder. Samo jedno
preduzee, ono koje je u potpunostipreuzeto, gubi svoj identitet. Ono drugopreduzee (A), zadrava pravnu
samostalnost i uveano, nastavljaposlovanje
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
28/47
2. Konsolidacija, je poslovna kombinacijakada se 2 preduzea kombinuju (A i B)da bi formirali novo preduzee (C), pri
emu osnivai pravno prestaju dapostoje i gube identitet, jer se javljanovo preduzee (C).
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
29/47
3. Preduzee kupuje znaajnu poziciju (aline i ceo stok akcija) drugog preduzea, priemu oba nastavljaju da posluju. Prvo
preduzee, ono koje otkupljuje stok akcija,se naziva matino preduzee, a preuzetopreduzee se naziva subsidijarno
(pridrueno) preduzee
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
30/47
4. Akvizicijom preduzee A stie imovinu iobaveze preduzea B, koje prestaje dapostoji. Obino su izmeu firmi koje nisu
iste veliine. Mogu biti prijateljski ineprijateljski (nasilni).
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
31/47
Merder (fuzija, spajanje) je prijateljsko,dobrovoljno i harmonino kombinovanjesamostalnih preduzea u novu firmu.Nastaju kao rezultat dugogodinjeposlovne saradnje. Po pravilu su izmeufirmi iste veliine.
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
32/47
Preuzimanje znai obino sticanjekontrole kupovinom kontrolnog stokaakcija, bez saglasnosti CEO ili generalnog
direktora. Radikalni su. Izazivaju ok iduboko uznemiravaju. Demotiviu srednji iprofesionalni rukovodei kadar, od ijeg
truda i motivacije zavisi lojalnostpreduzeu.
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
33/47
Akvizicija
Moe da se sprovodi putem:
1. Na bazi pregovora sa upravom preduzea seotkupljuje veinski deo aktive AKVIZICIJA
AKTIVE
2. AKVIZICIJA AKCIJA kroz:
Kupovinom na tritu akcija
Pregovora sa vlasnicima
Kupovinom jo neizdatih ali odobrenih akcija Ponude na tenderu (javna ponuda sa maks
cenom)
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
34/47
Metode eksernog rasta, merderi iakvizicije, zahtevaju istraivanje:
Trita preduzea preduzea koje se preuzima
Tehnino tehnoloke pozicije
Pravno-statusne pozicije
Finansijske pozicije, vrednosti i maksimalne cenekoj se sme platiti
Implikacija pripajanja i spajanja na cash-flow ibilanse preduzea
Nain finansiranja akvizicije ili merdera Kompatibilnost menadmenta, kulture i stila
upravljanja
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
35/47
Kombinovani metodi rasta
Strategijske alijanse i koalicije, zajednikirazvoj (joint venture, franchising,licensing, agents,...) istraivake i
marketinke konzorcijume, unakrsnauea u vlasnitvu nad akcijama,...
Za mala preduzea ovo je esto jedininain da se ostvari meunarodnasaradnja, a za velika preduzea ovo jenain da postanu multitehnika
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
36/47
Tempo rasta
Brzina kojom organizacija vriokrupnjavanje svoje veliine
Meri se: veliinom osvojenog trita,porastom protoka gotovine
Zavisi od toga da li organizacija sebe vidikao uesnika u igri ili uesnika u trci na
tritu
Ofanzivni, defanzivni i kombinovani tempo
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
37/47
Ofanzivna strategija
Organizacije koje nadmudre konkurente iiniciraju pravovremeno sopstvenaistraivanja, razvijajui novi proizvod
Prednosti su: efekat iznenaenja,planiranje strategije bez urbe, reputacijainovatora
Visok stepen rizika, zahteva sistemskaulaganja i inovacije, inovativne ljude, visokstepen rizika, dug period istraivanja
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
38/47
Defanzivna strategija
Organizacije koje ele da odre ilipoveaju trino uee odreenogproizvoda, manipuliui sa 4P
Karakteristika manjih organizacija (kojeizbegavaju direktno konfrontiranje) ali i zapojedine faze velikih organizacija
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
39/47
Fleksibilnost rasta
Sposobnost organizacije da pravovremenoreaguje na promene kada je neophodno
Eksterna fleksibilnost rasta kroz diverzifikaciju
trita, tehnologije, izvora snabdevanja,kombinovane metode rasta i razvoja
Internafleksibilnost kroz jaanje i ugradnjuadekvatnog menadment SI, decetralizacijomorg. strukture, jaanjem finansijske snage ilikvidnosti
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
40/47
Kriterijumi ocene i selekcije strategija
Neophodno je da postoji strategijskapolitika
Naela, principi, stavovi i kriterijumi
Kriterijumi ocene strategija:
1. Kriterijum celishodnosti
2. Kriterijum izvodljivosti3. Kriterijum prihvatljivosti
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
41/47
Strategija je prihvatljiva ako
1. Odgovara eksternoj sredini
2. Obuhvata i podrava konkurentske prednosti
3. Konzistentna je sa strategijama drugih
organizacija4. Obuhvata adekvatnu fleksibilnost za posao i
organizaciju
5. Prilagoena je misiji i dugoronim ciljevimaorganizacije
6. Izvodljiva je
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
42/47
Proces
Ako je strategija prihvatljiva, ona sefinansijski vrednuje. Ako proe testbudetiranja prelazi se na test
izvodljivosti. Ako je strategija izvodljiva,daju se planske pretpostavke zabudunost. Zatim se vri testiranjedostignua ciljeva. Ukoliko prolazi i ovaj
test, strategija se prihvata (stop). Ali akone proe ovaj test, vri se ponovnotestiranje i predvianje.
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
43/47
Globalizacija poslovanja
Coca-Cola Company
Meunarodna investiciona ulaganjadominantan faktor svetske privrede
Intrakompanijska trgovina
Porter: formulisanje strategijainternacionalizacije poslovanja
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
44/47
Strategija internacionalizacije:
1. Orijentacija na globalnu konkurenciju(policentrina orijentacija sa akcentom na niske trokove)
2. Globalni fokus (orijentacija na odreeni segment, gde se neoekuju visoke prepreke za ulazak, ali se veruje u svoj uspeh u
odnosu na konkurente)
3. Fokus na celo trite zemlje (kroz koncentraciju nakarakteristine potrebe u dotinoj zemlji)
4. Orijentacija na zatieni trini segment (nazatieno trite ulazak kroz prodaju licenci, jointventure...)
Modeli menadmenta uslovljeni
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
45/47
Modeli menadmenta uslovljenibazinom orijentacijom odnosa
centrale i filijale1. Etnocentrini model: dominacija centralei na inotritu. Inotrite je proirenjedomaeg, a filijale su istureni delovi
centrale. Marketing i proizvodnja se nediferenciraju, finansije su centralizovane,a vei broj kadorova se obezbeuje iz
centrale.
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
46/47
-
7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije
47/47
3. Geocentrini model: forma balansiranjaprethodna dva, sa ciljem ostvarenjaekonomije obima u proizvodnji i
marketnigu, polazei od specifinostitrita. Definitivno kompletiranje tritavri se u filijalama