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UNIVERSIDAD AZTECA PALMA NÚMERO 61, BARRIO DE SAN ANTONIO CHALCO, ESTADO DE MÉXICO MÉXICO Tel. 01-55-5975-2161 * 01-55-5975-2228 Fax: 01-55-5973-4313 www.universidadazteca.edu.mx

Diplomarbeit

Thema: Gutes Betriebsklima durch professionelle Führung steigert das Output Erlangen vom Universitätsdiplom Licenciado en Administración de Empresas (Fernstudium in deutscher Sprache) Übersetzung in das deutsche Studiensystem: Diplom-Betriebswirt Verfasser: Josef Paradiso

Karlsruher Strasse 22/6 69469 Weinheim Reisepass-Nr.: 9512481446

Referent: Prof. DDr. Gerhard Berchtold

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Abstract:

Die vorliegende Arbeit greift überwiegend ein im Internet- und bibliotheks -

wissenschaftlichen wie im fachprofessionellen Diskurs bisher weitgehend

vernachlässigtes, aber immer bedeutsameres Thema auf: Gutes Betriebsklima

durch professionelles Führen. Die Absicht der Untersuchung liegt darin, einen

Zusammenhang zwischen dem Interaktionsverhalten der Führungskräfte

einerseits und der Mobilisierung von Leistungs- und Innovationspotentialen bei

den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern andererseits auszumachen. Es geht damit

genau genommen um die Führungsfähigkeit von Vorgesetzten. Vor dem

Hintergrund eines zunehmenden Wandlungs- und Innovationsdrucks, der

gespeist wird durch Reduzierung bei den Zuwendungen und Ressourcen, durch

wachsende Kundenansprüche an Leistungsfähigkeit und Dienstleistungsqualität

und nicht zuletzt durch den rasanten technologischen Wandel (Stichworte:

Digitalisierung und Vernetzung). Wandlung und Innovation werden hier nicht nur

als technologische Modernisierung verstanden und auf technische oder lediglich

formal-organisatorische Maßnahmen reduziert. In den Blick genommen werden

vielmehr die Akteure, deren Umgang und Einstellungen, Verhalten und

Wahrnehmungen. Die Nutzung von Forschungsergebnissen von Universitäten die

ihre Forschungsergebnisse in das Internet stellen wie z.B der Ludwig-

Maximilians-Universität München, Uni Berlin und der TU Chemnitz aus

verschiedenen Fachdisziplinen (voran Betriebs- und Organisationssoziologie,

Managementlehre, Arbeitspsychologie und Kommunikationswissenschaften)

liefern fundierte und komplexe Analysen im Themenbereich der

Unternehmenskultur. Der theoretisch-systematischen Zusammenhang von

Führung, Betriebsklima und der daraus resultierende Erfolg wird deutlich

erkennbar. Als dessen Gundlagen können in der vorliegenden wissenschaftlichen

Arbeit die Kommunikation sowie Motivation und Kooperation identifiziert werden.

Das Betriebsklima bildet - theoretisch wie empirisch hergeleitet - den geeigneten

Indikator für die sozi-emotionale Qualität der Interaktion und den

Zusammenhang zwischen Leitungsverhalten, sozialem Geschehen und Erreichen

des Organisationszwecks. In der empirischen Untersuchung die mehrere

Qualitätskriterien sicherstellen sollte, wie das Prinzip von Wahrnehmung und

Gegenwahrnehmung in Form der Selbsteinschätzung der Führungskräfte und

deren Fremdeinschätzung seitens der Mitarbeiterschaft, zielt auf größtmögliche

Wirklichkeitsnähe und Konkretion. Auf höchst aggregierter Ebene der

3

Datenanalyse zeigte sich eine deutliche Trennlinie zwischen dem

Führungsverhalten und dem Betriebsklima. Für die zentrale Frage, welches

Leitungsprofil die Leistungs- und Innovationspotentiale der Beteiligten

bestmöglich zu mobilisieren imstande ist, ergibt sich:

- Transparentes, kommunikativ-partizipatives Verhalten der Führungskräfte,

- deren fachliche Egalisierungs- und Kooperationsfähigkeit,

- deren Einhalten der formalen Positionsmacht,

- deren explizit leistungs- und innovationsorientiertes Verhalten mit

entsprechenden Zielvorgaben sowie

- deren Konfliktsensibilität und -fähigkeit

Diese Punkte bedingen in hohem Maße das Engagement der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter, ebenso deren Identifikation mit und ihre innovationsorientierte

Einstellung gegenüber „ihrer" Einrichtung. Allgemein - und unabhängig von

diesen Befunden mit Bezug zum Betriebsklima - gilt für die Mehrheit aller

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Ihr Tätigkeitsprofil ist strukturell durch

hochgradig segmentierte Prozessbearbeitung und Prozessorientierung geprägt.

Die Mitarbeiter verfügen über ausgesprochen liberale Arbeitsbedingungen, hohe

Gestaltungsautonomie innerhalb ihres (eingegrenzten) Arbeitsbereichs und

geringe Aufstiegs- oder materielle Gratifikationsmöglichkeiten als

Leistungsanreize. Entsprechend hoch ist ihre intrinsische Motivation zu bewerten.

Für die Führungskräfte gilt unabhängig vom Betriebsklima, dass ihren

Handlungsspielräumen strukturell (Stichworte: starre Arbeitsorganisation,

Zielvorgaben) und budgetär (Stichwort: geringe Investitionsmittel) enge Grenzen

gesetzt sind. Im Ergebnis plädiert die Untersuchung für eine Führung

zeitgemäßer funktionaler Leitungstätigkeit. Leitungskompetenz ist unabdingbar

als eine Mischung aus Fach-, Management- und Sozialkompetenz zu begreifen.

Hieraus folgen Konsequenzen für Wissenschaft und Praxis: Professionelle

Qualifizierung der sozialen Kompetenzen und Fertigkeiten zur Wahrnehmung und

Ausfüllung der Leitungsfunktion ist systematisch zu entwickeln, in die Aus- und

Weiterbildung zu implementieren und in der Praxis der Einrichtungen

sicherzustellen.

4

Inhaltsverzeichnis Seite

1. Problemstellung 7

1.1 Zum Aufbau der Arbeit 10

2. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG 12

2.1 Der Begriff „Motivation“ 12

2.1.1 Motivationpsychologie 14

2.1.2 Motive 14

2.1.3 Drei wichtige Motive 15

2.1.4 Motivmessung 15

2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung 15

2.2.1 Bedürfnispyramide von Maslow 16

2.2.2 Untersuchungen von Pawlow 18

2.2.3 ERG-Theorie von Alderfer 19

2.2.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 21

2.2.5 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland 23

2.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung 23

2.3.1 VIE -Theorie von Vroom 24

2.3.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler 27

2.3.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams 28

2.3.4 Zieltheorie von Locke 28

2.4 Weitere Ansätze 30

2.4.1 Einfaches Motivationsmodell 31

2.4.2 Gleichheitstheorie 32

2.4.3 Menschenbildertheorien 34

2.4.4 Die Bedeutung der Menschenbilder bei der Bildung

von Führungstheorien 35

2.4.5 Fazit Motivationsforschung 35

2.5 Grundbegriffe der Führung 36

2.5.1 Funktionen der Führungskräfte 38

2.5.2 Anforderungsprofile für Führungskräfte 39

2.5.3 Klassische Führungstheorien–Eigenschaftsansätze 42

2.5.4 Klassische Führungstheorien-Eindimensionale Verhaltensansätze 43

2.5.5 Klassische Führungstheorien-Zweidimensionale Verhaltensansätze 44

2.5.6 Klassische Führungstheorien - Situative Ansätze 45

5

2.5.7 Mikropolitische Führungsansätze 47

2.5.8 Mikropolitische Führungsansätze 51

2.5.9 Fazit aus der Führungsforschung 51

2.6 Entstehung / Ursprünge der Unternehmenskultur 52

2.6.1 Funktionen der Unternehmenskultur 53

2.6.2 Die Koordinationsfunktion der Unternehmenskultur 54

2.6.3 Integrationsfunktion der Unternehmenskultur 56

2.6.4 Unternehmenskultur in Deutschland 57

2.6.5 Fazit: Unternehmenskultur Forschung 60

2.7 Kommunikationsforschung 61

2.7.1 Wirkung der Unternehmenskultur auf Kooperation

und Kommunikation 61

2.7.2 Kooperation entsteht durch Vertrauen 63

2.7.3 Vertrauen entsteht durch Kooperation 64

2.7.4 Kooperation braucht Verbindlichkeiten 64

2.7.5 Auf Kommunikation 64

2.7.6 Fazit: Kommunikation 66

2.8 Management 67

2.8.1 Managementtechniken 68

2.8.2 Was kann Manager heute als Technik angeboten werden? 70

2.8.3 Fazit: Management 73

3.0 DURCHFÜHRUNG UND AUSWERTUNG DER

EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG 74

3.1 Erkenntnisleitendes Interesse, Grundfragen und Prämissen 74

3.1.1 Untersuchungsgegenstand "Mitarbeiter, Führungskräfte" 75

3.1.2 Grundgesamtheit 76

3.1.3 Repräsentativität 76

3.2. Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 77

3.2.1 Ergebnisse: Frage nach dem Führungsverhalten 77

3.2.2 Ergebnisse: Frage nach dem Betriebsklima 78

3.2.3 Ergebnisse: Frage nach dem Vertrauen in das Managementteam 79

3.2.4 Ergebnisse: Frage wie denn der Führungsstill des Vorgesetzten

zu bewerten ist. 80

3.2.5 Ergebnisse: Frage welche Faktoren erschweren Führung? 81

3.2.6 Fazit aus der Mitarbeiterbefragung 82

6

4 GUTES BETRIEBSKLIMA DURCH PROFESSIONELLE FÜHRUNG,

ERHÖHT DAS OUTPUT (These) 83

4.1 Wissenschaftliche Definitionen des Betriebsklimas 83

4.2 Wie entsteht Betriebsklima? 84

4.3 Gutes oder schlechtes Betriebsklima 85

4.4 Faktoren für ein gutes oder schlechtes Betriebsklima 86

4.4.1 Anwendung und Umsetzung aller Strategien 88

4.4.2 Professionalität in der Unternehmensführung 88

5. GESTALTUNG UND ENTWICKLUNG EINER UNTERNEHMENSKULTUR 90

5.1 Ziele diskutieren, Probleme benennen, Konflikte löse 90

5.2 Erarbeitung eines unternehmenspolitischen Leitbildes 90

5.3 Umfassenden Information und offene Kommunikation 91

5.4 Kooperative Führung und partnerschaftliche Zusammenarbeit 92

5.5 Neue, beteiligungsoffene Produktions- und Arbeitsformen 92

5.6 Gewinn- und Kapitalbeteiligung 93

5.7 Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft 94

6. MASSNAHMEN FÜR EIN GUTES BETRIEBSKLIMA 95

6.1 Grüßen 95

6.2 Fahrstuhl 95

6.3 Hilfestellung 96

6.4 Rauchen 96

6.5 Betriebsfest 96

6.6 Duzen 97

7. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 98

Literaturverzeichnis 100

Abbildungsverzeichnis 103

7

EINLEITUNG

________________________________________________________________

1. Problemstellung

In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige

Themen eine so unumstritten hohe Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg

wie die Führung und Motivation der Mitarbeiter. Theoretische Ansätze und

praktische Umsetzung sind über lange Jahre ergründet, hinterfragt, getestet,

verworfen und realisiert worden. Führung von Mitarbeitern und deren Motivation

ist eine Problematik, die sich immer wieder neu stellt, und somit ein Thema, bei

dem man dem Vielen, was schon darüber gesagt worden ist, jederzeit Neues

hinzufügen kann. Im beruflichen Alltag kann man sehen dass der Führungsstil

der Vorgesetzte ein wichtiger Indikator für die Zufriedenheit der Mitarbeiter in

einem Unternehmen und auf den Betriebsfrieden. Die Mitarbeiter sind eines der

wichtigsten wirtschaftlichen Faktoren jedes Unternehmens, von dem

Familienbetrieb bis hin zur Aktiengesellschaft.

Die Umwelt für Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren

komplexer und rascher verändert als jemals zuvor, so dass sich eine

Neubeurteilung des Themas Führung und Motivation anbietet. Die Globalisierung

ist rasant und fundamental fortgeschritten; Durch die damit verbundene

Verunsicherung und der teilweise irrationalen Veränderungen ist Führung so

wichtig wie selten für die Motivation der Mitarbeiter und das Betriebsklima.

Das Betriebsklima fällt nicht zufällig vom Himmel und unterliegt nur selten

unvorhersehbaren Ereignissen. Es findet seinen Ursprung und maßgeblichen

Einfluss in den Führungskräften eines Unternehmens. Der jeweilige Vorgesetzte

gibt die Klimabedingungen vor, die sich in den Mitarbeitern wiederspiegeln und

hier ihre Auswirkungen zeigen. Es liegt in der Hand der Führungskraft, das

Betriebsklima positiv zu gestalten, um so mit leistungsbereiten und

hochmotivierten Mitarbeitern zusammenzuarbeiten. Es liegt weiter in der Hand

der Führungskraft, das Betriebsklima so zu prägen, dass jeder Mitarbeiter mit

großer Begeisterung sein Unternehmen repräsentiert; Zum Nutzen der

Führungskraft, des Unternehmens und der Mitarbeiter.

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit werden die Grundlagen der Motive, der

Motivationsforschung, das Führungsverhalten, Klassische Führungstheorien,

Verbundenheit mit dem Unternehmen und Kommunikationsforschung aus

psychologischer, betriebswirtschaftlicher und verhaltensbiologischer Sicht

8

erläutert, sowie die Zusammenhänge zwischen Motivation, Arbeitszufriedenheit

und Leistung aufgezeigt. Dabei stehen im letzten Kapitel die Faktoren die eine

Unternehmenskultur bilden und das Betriebsklima fördern im Mittelpunkt. Die

Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Groß- und

Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen in der Industrie. Im Rahmen

dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen, auf Studien

verwiesen und es werden Vergleiche angestellt.

Im Zuge meiner Arbeit in meinen Unternehmen, bei der ich eigene und

abteilungsfremde Mitarbeiter sowie externe Mitarbeiter um Informationen bzw.

Gesprächstermine über Motivation in der Praxis bat, machte ich die

unterschiedlichsten Erfahrungen. Von einigen habe ich bis heute noch keine

Antwort (überwiegend externe) erhalten, einige verwiesen lediglich auf einen

Bruchteil ihres Wissens zu diesem Thema mit aussagelosen Ideen zur

Verbesserung unserer Firmenkultur. Bei anderen wiederum stieß ich auf großes

Interesse und führte auch auf ein persönliches Gespräch. Meine eigene

Motivation, die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben, gründet in verschiedenen

Arbeits- und Führungserfahrungen in der elektronischen und chemischen

Industrie und in meiner eigenen Führungsposition in unserem Unternehmen.

Ebenso wichtig sind die Erfahrungen und Kenntnisse, die ich durch diverse

Führungskurse und Coaching erhalten, und die ich in meinem Arbeitsalltag durch

Gespräche mit Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten gesammelt

habe. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen Kollegen eine unterschiedlich

hohe Leistungsbereitschaft erlebt. Wie dies zustande kommt und wie man sie

fördern kann, hat mich dazu inspiriert, mich mit den Themen Führung,

Motivation und Betriebsklima näher zu beschäftigen. Mehrere Besuche eines

Betriebsleiter-Curriculums meiner Firma, geleitet unter anderem von T. Kummer

und C. Schoderer, in den Jahren 2008 und 2009 war der Anstoß zur kritischen

Auseinandersetzung mit dem Thema. Ich gelangte damals zu der – den

Absichten der Veranstalter sicherlich konträren – Auffassung, dass es für die

Motivation von Menschen im Allgemeinen und Mitarbeitern im Besonderen kein

Patentrezept geben kann, dass nicht jeder es schafft und nicht jeder der Größte

ist. Die Insolvenz einiger selbsternannter deutscher „Motivationstrainer Nr. 1“ ist

der beste Beweis für die Fragwürdigkeit der von ihnen (teuer) verkauften

Thesen.

9

Im Verlaufe meiner Beschäftigung und mit zunehmender Dauer und Erfahrungen

meiner Tätigkeit als Vorgesetzter, habe ich mich für die Themen Betriebsklima,

Motivation und Führungsverhalten von Vorgesetzten zueinander wie zu deren

Untergeben sehr interessiert und mich damit auch auseinandergesetzt. Durch die

Beobachtungen der Verhaltensmuster von Vorgesetzten und

Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen in unserem Unternehmen habe ich mich dazu

verleiten lassen die Korrelation der drei wichtigen Themen Führung, Motivation

und Betriebsklima wissenschaftlich zu erforschen. Zum Thema Motivation habe

ich eine anonyme und nicht repräsentative Umfrage (Interview) bei meinen

jetzigen und ehemaligen Kollegen/innen durchgeführt. Diese hat den Nachteil,

unwissenschaftlich zu sein, und den Vorteil, dass meine Eingangsfrage „Warum

arbeitest Du das, was Du gerade tust?“ ernsthaft durchdacht und ehrlich

beantwortet wurde.

Durch die Gespräche mit Vorgesetzten, Kollegen an der Mitarbeiterzahl von 65,

fand ich heraus, dass in der Zeit, als unser Unternehmen Gewinne über Budget

erwirtschaftete, das Betriebsklima besser empfunden wurde (Zeit- und

Leistungsdruck der Mitarbeiter) als aktuell durch die Wirtschaftskrise. Da ich

dieses Phänomen untersuchen möchte, muss der Zusammenhang einerseits in

der Ungewissheit der Mitarbeiter und anderseits in dem Führungsverhalten der

Geschäftsführung liegen. Zuverlässige Daten in unserem Unternehmen sind die

Erhebungen im Jahre 2004 und 2008. Durch den Konzern wurde im Jahre 2004

eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt und die Auswertungen den Bereichen

präsentiert, hierbei wurde durch schriftliche anonyme Befragung der Mitarbeiter

das Verhalten der Führungskräfte und die eigene Motivation abgefragt. Eine

Vergleichserhebung, die im Jahr 2008 durchgeführt wurde, ergab ein

erschreckendes Ergebnis. Diese Zusammenhänge liegen begründet in der

Hypothese, dass professionelle Führung ein gutes Betriebsklima schafft und

dadurch sich der Output erhöht. Der Output stellt sich bei guter Führung,

vermutlich überall in einem Unternehmen ein, aber bei einer zielgerichteten

Dosierung von Kommunikation und Motivation, müsste das Optimum an Output

vorhanden sein. Diese These gilt es in meiner Diplomarbeit zu hinterfragen und

durch neu gewonnene Erkenntnissen und Erfahrungen zu untermauern.

10

1.1 Zum Aufbau der Arbeit

Bevor ich mit den wissenschaftlichen Untersuchungen zu meiner These beginne,

möchte ich hier einen kurzen Überblick über den Aufbau meiner Arbeit und die

Kapitel schaffen. Die einzelnen Kapitel enthalten die mit der These verbunden

Themen und wichtigsten Theorien und bauen einen fundierten Bezug zu meiner

These auf. Die Untersuchung erstreckt sich auf die Themen der Motivation,

Führung und Unternehmenskultur, die der Arbeitsorganisation zugerechnet

werden. Diese in der Arbeitsorganisation enthaltenen Themen und den damit

verbundenen Teilaspekten sind die Grundlagen zu meiner These in der

Diplomarbeit. Hierbei werden zu den einzelnen Teilaspekten die in der Resarche

im Internet- und der Online- sowie der FH - Bibliothek festgestellten Studien und

Theorien zu der These gesammelt und in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt

und analysiert.

In Kapitel 2 werden aus einer Anzahl vieler Motive die wichtigsten Theorien

ausgearbeitet und festgehalten. In Verbindung mit den Motiven werden die

bekannten Motivationstheorien dargestellt und beschrieben. Die weiteren

Themen in diesem Kapitel sind die Führung und die Führungsstile, die nach

Analyse dargestellt werden. Zudem werden Forschungen und Theorien erfolgen

über das Gebiet der Unternehmenskultur und der Managementtechniken. Auch

das Thema „Kommunikation“ muss man einer sozio-wissenschaftlichen

Untersuchung unterziehen. Ebenfalls werden die Thesen der Führung, Motivation,

Unternehmenskultur so wie das Management beleuchtet. Im Mittelpunkt des

Untersuchungsinteresses steht die Führung in Bezug auf das Betriebsklima.

Auszumachen sind vor allem die Führungsstile und das Motivieren von Personal

sowie der Kommunikation, um eine geeignete Grundlage zur

Führungspersönlichkeit herauszuarbeiten und anzuwenden. Die Teilaspekte

Informationsverhalten, Motivation, Entscheidungsbeteiligung, Arbeitsablauf,

Konfliktverhalten, Arbeitsatmosphäre, und mit herausragender Bedeutung,

Betriebsklima sind wichtige Datenerhebungen zu meiner Diplomarbeit. Die

Interaktionsformen der Akteure werden überdies bestimmt von Leitungsstil,

Leitungskompetenz, Qualifikation, Selbst- und Fremdwahrnehmung.

Das Betriebsklima wird durch eine empirischen Untersuchung in meiner

Produktionsabteilung in Kapitel 3 dargestellt, hierbei werden die Grundlage, die

Durchführung der Erhebung, Daten und Qualität der Antworten (Interviews)

sowie die Ergebnisse beschrieben, die den Faktor "Betriebsklima" zum zentrales

11

Unterscheidungskriterium, einem wichtigen Teilaspekt meiner These in der

Diplomarbeit machen.

In Kapitel 4 werden die Theorien, die in Kapitel 2 erstellt wurden, zu Thesen die

nachhaltig für ein gutes Betriebsklima zu sorgen vermögen und zu einem

gesicherten Output an Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, besserer Qualität

und erhöhtem Produktionsausstoß führen. Alle Erkenntnisse aus den Studien und

die Erkenntnisse zu Motivation und Führung aus Kapitel 2, werden in

nachfolgenden Kapiteln der Untersuchung auf Motivationsanreizsystem und

Steigerung der Führungstätigkeiten unterzogen.

Kapitel 5 widmet sich der Gestaltung und Entwicklung einer Unternehmenskultur;

hierbei wird durch Untersuchung und wissenschaftliche Forschung zu

Anreizsystemen und der Kommunikation auf das Betriebsklima Rückschlüsse

gezogen. Motivation, Entscheidungsbeteiligung, Arbeitsabläufe, Konfliktverhalten

und Arbeitsatmosphäre weisen eine (signifikante) Korrelation zum Faktor

Betriebsklima auf.

Kapitel 6 korreliert die Ergebnisse der wissenschaftlichen Arbeit mit den

empirischen Ergebnissen und der Grundlagenforschung zu Führung und

Managementsystemen. Dabei werden Faktoren ausgearbeitet, die das

Betriebsklima begünstigen sollen und somit auch die Zufriedenheit und die

daraus resultierende Motivation der Mitarbeiter. Hierbei wird sich eine

Verbesserung des Outputs eines Unternehmens einstellen.

Kapitel 7 in diesem Kapitel stellt eine Zusammenfassung der Theorien, Thesen

und Analysen aus der wissenschaftlichen Arbeit dar, zudem werden noch die

Mitarbeiterbeteiligung am Erfolg sowie die Mitbestimmungsbeteiligung

untersucht.

12

GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG

________________________________________________________________

2 Der Begriff „Motivation“

Motivation ist eines der wichtigsten Themen in unserer heutigen Arbeitswelt.

Zahlreiche Publikationen durch Consulting Groups und Professoren an namhaften

Universitäten und Hochschulen beschäftigen sich damit, wie man Mitarbeiter

motivieren kann oder wie man sich selbst durch hohe Motivation zum Ziel führt.

Nicht nur der Büchermarkt boomt mit Motivationstheorien, sondern auch so

genannte Motivationstrainings, In-house Trainees, Coaching und Kurse /

Unterweisungen von Unternehmen haben enorm viel Zuwachs gefunden (eigene

Ableitung von den Aussagen Schüle, 2001). Doch Motivation ist kein Modewort

der heutigen Zeit; schon vor Jahrzehnten waren Wissenschaftler damit

beschäftigt herauszufinden, was uns antreibt. Die Motivationsforschung

allgemein kann auf eine lange Geschichte zurückblicken. So entwickelte schon

1779 der Philosoph Jeremy Bentham eine utilitaristische Doktrin, Hedonismus

genannt, die behauptet, dass unsere Hauptziele im Leben Lustgewinn und Glück

seien. Später bezieht auch Freud seine Annahmen zur menschlichen Motivation

auf diese Bedürfnisse. Andere Theoretiker, wie z. B. Hull, gingen dahin, die

wesentlichen Handlungsdeterminanten zu identifizieren und die mathematische

Beziehung zwischen den motivationalen Faktoren zu spezifizieren (vgl. Weiner,

1994). Maslow stellte 1954 ein hierarchisches Motivationsmodell auf, das davon

ausgeht, menschliche Bedürfnisse seien aufeinander aufbauend, das heißt,

solange die primären „Motive“ einzelne angenommene Beweggründe für

Verhalten und handeln, z.B. Bedürfnisse wie Hunger, Schutz, Liebe nicht

befriedigt sind, entwickeln sich keine Wachstumsmotive, wie

Selbstverwirklichung. (vgl. R. Pfützner 1990, S.31)

Erst ein wenig später begannen Wissenschaftler sich konkret auf die Motivation

zur Arbeit zu konzentrieren. Pioniere der Arbeitsmotivationsforschung sind u. a.

Herzberg, Mausner und Snyderman (1959), Adams (1965) und Vroom (1964),

deren Theorien teilweise später ausführlich beschrieben werden. In heutiger Zeit

hat kaum eine andere anwendungsorientierte Motivationstheorie soviel

Forschung angeregt und Anwendung in der Praxis gefunden wie die Goal-Setting-

Theory von Locke und Latham (1990) (vgl. Rosenstiel, 2000). Wie man schon in

dieser Einleitung sehen kann, gibt es zahlreiche Theorien, die sich mit dem

motivationalen Handeln des Menschen u.a. in der Arbeitswelt befassen. Viele von

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ihnen haben bis heute einen hohen heuristischen Wert (Bedürfnishierarchie,

Maslow 1954) und versuchen inhaltlich zu beschreiben, was Motivation ist.

Andere Theorien sind weniger zielbestimmt, sondern fokussieren eher auf die

kognitiven Prozesse, die beim motivierten Handeln ablaufen, solche nennt man

Prozesstheorien (Equity-Theory, VIE-Theory, Goal-Setting-Theory), da der

Prozess beschrieben wird, den eine motivationale Handlung beinhaltet.

Die Beschäftigung mit der Praktikabilität der Theorien soll im Fokus stehen, da

momentan besonders an Psychologen der Auftrag erteilt wird, sinnvolle Systeme

in Unternehmen zu implementieren, die dafür sorgen, motivierte und zufriedene

Mitarbeiter „herzustellen“, die dann natürlich für gesteigerte Effektivität des

Unternehmens sorgen sollen. Um an dieser Stelle über die theoretischen

Hintergründe einzelner Paradigmen hinaus Aussagen machen zu können und

Umsetzungsmöglichkeiten aufzuweisen, ist es wichtig, die einzelnen Theorien

genau darauf abzielend zu untersuchen.

Motivation wird in den Humanwissenschaften sowie in der Ethologie als ein

Zustand des Organismus verstanden, der die Richtung und die Energetisierung

des aktuellen Verhaltens beeinflusst. Mit der Richtung des Verhaltens ist

insbesondere die Ausrichtung auf Ziele gemeint. Energetisierung bezeichnet

psychische Kräfte, die das Verhalten antreiben. Ein Synonym von Motivation ist

„Verhaltensbereitschaft“.

Motivation ist also das zusammenwirken verschiedener Motive, dass eine

bestimmte Bereitschaft und ein bestimmtes Verhalten auslöst. Nachfolgend

werden die Motivationspsychologie, die Motive und die drei wichtigsten Motive

untersucht und ausgearbeitet. Wenn man sich mit der Motivationsforschung

befasst ist es ebenso wichtig, die Motivmessungen und die Inhaltstheorien zu

untersuchen und kennen zu lernen. Motivation ist eines der essentiellen

Instrumente in der Führungslehre:

“ denn Motivation ist die Fähigkeit, die Triebfeder des einzelnen Mitarbeiters zu

aktivieren, zum Vorteil des Mitarbeiters, aber auch zum Vorteil für das Team, die

Abteilung, dass Unternehmen „ (vgl. Nikolaus B. Eckelmann 2005, S.88f).

Motivieren heißt deshalb, bei einem anderen die Bereitschaft fördern, bestimmtes

Verhalten zu zeigen und bestimmte Ziele anzustreben. Alles Folgende ist deshalb

geeignet, die Mitarbeiter zu motivieren. „Motivation an sich“ gibt es nicht: Sie

konkretisiert sich immer in ganz bestimmten Führungsakten (z.B. wie der

14

Vorgesetzte informiert, kontrolliert, unterweist usw.). Motivierte Mitarbeiter sind

deshalb das Ergebnis, nicht der Ausgangspunkt des Führungshandelns.

2.1.1 Motivationpsychologie

Die Motivationspsychologie interessiert sich für das Verhalten und die

Leistungsbereitschaft von Menschen und wie man durch Motivation und Prozesse

solche Verhaltensmuster in Gang bringen kann, dass Menschen durch

psychischen Kräfte, die der Zielrichtung, Intensität und Ausdauer von Verhalten

in Situationen zugrunde liegen in die gewünschte Richtung lenken. Die Motivation

ist die psychische Kraft, die uns dazu bringt, ein Verhalten zu initiieren.

„Motivation ist so etwas wie eine milde Form der Besessenheit.“ (DeCharms,

1979) Persönlichkeitsmerkmale und Besonderheiten der Situation bestimmen die

Stärke der Motivation. Die Motivationspsychologie wird in Modellen unterteilt, die

wichtigsten sind die Inhalts- und Prozessmodelle. Die einzelnen Theorien werden

in dieser Diplomarbeit noch untersucht.

2.1.2 Motive

Zeitkonstante Personmerkmale, die für die Bevorzugung von Anreizklassen (z. B.

Macht, Leistung etc.) verantwortlich sind. Motive werden über erkannte

Befriedigungschancen in einer Situation angeregt (-->Motivation) und werden so

verhaltenswirksam. Menschen unterscheiden sich in ihren Motivausprägungen.

Sämtliche Motive des menschlichen Handelns lassen sich zurückführen auf die

drei Grundantriebe des Bedürfnisbereiches des Menschen. Diese Grundantriebe

sind der Selbsterhaltungsantrieb, der Selbstentfaltungsdrang und das

Selbstbestädigungsverlangen. Die Vielfalt der Spielarten dieser drei

Grundantriebskräfte hängt stark von der individuellen Mischung und vom

persönlichen Erfahrungsstand ab. Firmenimage und Unternehmensgeist spielen

ebenfalls mit. Die Befriedigung des Selbsterhaltungstriebs etwa wird in der

heutigen Zeit als selbstverständlich betrachtet, kann jedoch eine individuelle,

sehr unterschiedlich hohe Bedeutung für den einzelnen haben. In der Praxis

zeigen sich Motivationsprobleme etwa darin, die tägliche Arbeit mit

Selbständigkeit und einem eigenen Verantwortungsbereich von Befugnissen und

Kompetenzen anzureichern. Motivation ganz allein ist die Fähigkeit, bekannte

15

oder noch verborgene Antreibskräfte in anderen zu wecken (vgl. Nikolaus B.

Eckelmann 2005).

2.1.3 Drei wichtige Motive

Das Leistungsmotiv, Anschlussmotiv und das Machtmotive sind die oft genannten

Motive in den Literaturen. Diese sind die wichtigsten Motive, die durch

empirischen Forschung der sekundären Motive ermittelt wurden. Das Bestreben,

eine Sache besonders gut zu machen (besser als bisher, besser als andere);

etwas Anspruchsvolles zu schaffen; stolz auf das Geschaffte und die eigene

Kompetenz sein zu können siegelt sich im Leistungsmotiv. Das Anschlussmotiv

(Affiliationsmotiv): Bestreben, freundschaftliche Beziehungen zu anderen

aufzunehmen, aufrecht zu erhalten oder gestörte Beziehungen wieder

herzustellen. Das Machtmotiv: Bestreben, sich durch den Einfluss auf andere

persönlich stark, bedeutsam und „groß“ zu fühlen.

2.1.4 Motivmessung

Die Implizite Motive und Explizite Motive: durch Erhebungsverfahren wie das

Projektive Motivmessverfahren, z. B. Thematischer Apperzeptionstest (TAT) und

die Semiprojektive Verfahren wie das Multi-Motiv-Gitter und Fragebögen

durchgeführt.

2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung

Motivationsforschung versucht im Allgemeinen, die Anreizstrukturen

verschiedener Gruppen (Konsumenten oder Mitarbeiter) hin zu einem

bestimmten (vorhersagbaren) Verhalten zu erheben. Im Speziellen kann die

Motivationsforschung mit unterschiedlichen Mitteln (psychologisch, soziologisch,

kommunikativ) und unterschiedlichen Zielsetzungen (Bindung, Neugewinnung,

Restrukturierung) durchgeführt werden. Schon Freud hat festgestellt, dass der

Mensch bestrebt ist eher Schmerzen zu vermeiden als Glück zu erreichen. Alle

heutigen Führungsmodelle haben eines gemeinsam, dass sie primär von einer

intrinsischen Motivation für das Handeln der Menschen ausgehen, dass die

16

Menschen hauptsächlich bestrebt sind materielle wie immaterielle Erfolge zu

erreichen. Diese Erkenntnisse sind die Vorrausetzung für die Motivation und

somit die Grundlage für das Führen von Menschen und Mitarbeitern.

2.2.1 Bedürfnispyramide von Maslow

Nach Maslow können die Bedürfnisse des Menschen in Form einer Pyramide

dargestellt werden.

Grafik: Bedürfnispyramide nach Maslow

Nach Maslow werden die Bedürfnisse in fünf Kategorien unterteilt. Zuerst werden

die Grundbedürfnisse der ersten Stufe erreicht und dann die nächste höhere

Stufe in der Pyramide angestrebt. Es werden alle höheren Stufen angestrebt bis

man alle Ziele bis zur Selbstverwirklichung erreicht hat. Im folgendem werden

die Bedürfnisse dargestellt und wie man sie erreichen kann. Die physiologischen

Bedürfnisse sind Grundbedürfnisse, die der Selbsterhaltung dienen. Sie spiegeln

sich im wesentlichem an körperlichen Anforderungen des Menschen wider (z.B.

Nahrung, Wohnung). Die Sicherheitsbedürfnisse umfassen alle Bedürfnisse, die

auf den Schutz von physischen, psychischen und ökonomischen Gefahren

gerichtet sind (z.B. Geborgenheit, Gesetze, Sicherheit des Arbeitsplatzes). Bei

den Sozialen Bedürfnissen sind die Bedürfnisse auf den Kontakt und die

Zuwendung von anderen Menschen ausgerichtet (z.B. Gemeinschaft, Liebe).

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Wertschätzungs- oder Ich-Bedürfnisse beinhalten zum einen das Streben nach

Selbstachtung oder Selbstbestätigung und zum anderen das Bedürfnis nach

Achtung und Anerkennung durch andere Menschen (z.B. persönlicher Erfolg,

Macht). Bei den Selbstverwirklichungsbedürfnissen kommt der Wunsch vom

Menschen nach persönlicher Entfaltung und Weiterentwicklung zum Ausdruck

(z.B. Ausschöpfen der eigenen Möglichkeiten und Fähigkeiten). Ausgehend von

der beschriebenen Bedürfnishierarchie unterstellt Maslow, dass ein Mensch zu

einem gegebenen Zeitpunkt jeweils nur eine Bedürfnisklasse als besonders

wichtig und motivierend erachtet, nämlich jeweils die niedrigste, als nicht

ausreichend befriedigt empfundene Bedürfnisklasse. Alle anderen

Bedürfnisklassen besitzen zu diesem Zeitpunkt keine Motivationswirkung. Maslow

nimmt weiterhin an, dass der Mensch sein Streben allein danach ausrichtet, die

unerfüllten Bedürfnisse dieser Klasse zu befriedigen. Sobald sie vollkommen oder

zumindest zu einem großen Teil erfüllt sind, verlieren diese Bedürfnisse jedoch

ihre Motivationswirkung und die nächst höhere Bedürfnisebene wird aktiviert. Für

die Unternehmensführung ergibt sich aus der Motivationstheorie von Maslow eine

einfache Schlussfolgerung: Um Anreize so setzen zu können, dass ein Mitarbeiter

tatsächlich motiviert wird, muss man zunächst verstehen, auf welcher Ebene der

Bedürfnishierarchie sich dieser Mitarbeiter gerade befindet, und sich dann auf die

Befriedigung der auf der entsprechenden Ebene gerade relevanten Bedürfnisse

konzentrieren. Aufgrund dieser einfachen, intuitiv erfassbaren Logik hat die

Bedürfnispyramide von Maslow in der Unternehmenspraxis breite Anerkennung

gefunden. Die Motivationstheorie Maslows weist jedoch zahlreiche Defizite auf.

Als besonders problematisch wird dabei die Tatsache gesehen, dass die

Bedürfnispyramide nicht auf empirischen Untersuchungen beruht, sondern

lediglich das Ergebnis klinischer Erfahrungen ist. Spätere empirische Studien

konnten insbesondere die von Maslow unterstellte Rangfolge der Bedürfnisse

nicht bestätigen. Die Rangfolge der Bedürfnisse scheint vielmehr individuell, aber

auch von Kulturkreis zu Kulturkreis sehr unterschiedlich zu sein. Weitgehende

Einigkeit besteht lediglich darüber, dass Bedürfnisse höherer Ordnung nicht

relevant werden, solange Grundbedürfnisse, also vor allem die physiologischen

und die Sicherheitsbedürfnisse, nicht befriedigt sind. Insgesamt besitzt die

Bedürfnispyramide von Maslow nur noch sehr eingeschränkte Relevanz für die

Unternehmensführung. Sie wird heute vor allem als ein Ansatz angesehen, der

einen strukturierten Überblick über Motive gibt, die von der

18

Unternehmensführung angesprochen werden können (vgl. Rowohlt Tb., Reinbek

2002).

2.2.2 Untersuchungen von Pawlow

Zu den Erkenntnissen von Maslow passen auch die Untersuchungen von Pawlow,

durch seine Versuche mit den Hunden stellte er fest, dass alleine der Anblick von

Futter eine natürliche bzw. angeborene Speichelsekretion ausgelöst wurde.

Nachdem er aber jedes Mal die Glocke läutete bevor die Hunde Fressen erhielten,

begann sich die Bildung von Speichelsekretion bereits mit dem Glockenläuten,

auch wenn die Hunde kein Fressen erhielten. Aus dem unkonditioniertem Reiz

(Fressen - Speichelsekretion) wurde ein konditionierter Reiz (Glocke -

Speichelsekretion). Überrascht war aber Pawlow, als er feststellte das die Hunde

sofort die Speichelsekretion reduzierten, nach dem Schmerzen dne Hunden

zugefügt wurden und die Hunde das Fresen einstellten. Er folgerte daraus, dass

die Vermeidung von Schmerzen für den Körper wichtiger sind, als die

Nahrungsaufnahme. Insofern erschein es Ihm das es eine deutlichere Abstufung

in der Maslowschen Bedürfnispyramide auf der untersten Stufe (physiologische

Grundbedürfnisse) zu geben hatte. Für den Menschen sind seelische Schmerzen

(Angst, Trauer, Verzweiflung) des Öfteren schlimmer als körperliche Schmerzen.

Wenn aber Personen des Öfteren erleben, dass ihre angestrebten Ziele bzw. ihr

tun nicht erreicht werden, so führt dies zu Frustration und einem deutlichem

Minderwertigkeitsgefühl. Minderwertigkeitsgefühle werden sofort bekämpft, da

sonst nur die Selbstaufgabe und ein Leben im Altruismus als Ausweg bleibt.

Solche Menschen sind die typischen Opfer für jede Form von Übergriffen. Viele

Menschen haben Wünsche, Träume und Hoffnungen zu ihren Zielen erklärt aber

ohne etwas dafür tun zu wollen. Anstatt neue Ideen und Strategien zur

Erreichung solcher angestrebten Ziele zu entwickeln, neigen diese Menschen

dazu, lieber die Ziele tiefer anzusetzen und sich in Ausreden zu verlieren. Viel

Frustration gepaart mit mangelnder Anerkennung, aber auch fehlenden

Konsequenzen führen zu einer ausgeprägten Misserfolgs-Meidungs-Motivation. Es

werden keine Erfolge mehr angestrebt, sondern es wird nur noch versucht

Misserfolge zu vermeiden, daher werden keine Erfolgsziele mehr angestrebt, es

wird unglaublich viel Zeit und Energie darauf verwendet, zu erklären weshalb es

wichtig ist, so weiter zu machen wie bisher, anstatt etwas zu verändern usw..

19

Nach einiger Zeit wird nur noch auf Anweisung verwaltet, statt selbständig zu

gestalten. Von dieser Haltung bis zur inneren Kündigung ist es kein großer

Schritt mehr. Auch wenn wir immer wieder enttäuscht werden, so dürfen wir

niemals aufgeben, Ziele und Wünsche zu verfolgen. Rückschläge passieren

jedem einmal, eine Schande ist es aber nur liegen zu bleiben und seine Ziele

nicht mehr zu verfolgen, damit man keine Rückschläge erleidet. Wenn wir alle so

wären, so würden wir nie Ziele verfolgen oder gar erreichen. Wir sollten solche

Menschen helfen, damit sie aufstehen und sich dem Leben zu stellen, damit sie

mit dem Jammern aufhören können und ihre Ziele und Wünsche verfolgen.

Gerade in schwierigen Zeiten wie der gerade andauernden Wirtschaftskrise

überwiegt eine passive Grundhaltung bei vielen Menschen, wie man seine

Mitarbeiter wieder aktivieren und Vertrauen in die Zukunft geben kann, zeigt wie

wichtig das "Führen in der Krise" für Vorgesetzte ist. Führungsverhalten ist eines

der wichtigsten Grundvoraussetzungen einer guten und professionellen

Führungskraft, da es ebenso wichtig für seine Mitarbeiter ist. Ein Vorgesetzter

der kein Vertrauen über Gestik, Mimik und Ausstrahlung seinen Mitarbeitern

übermitteln kann, kann auch nicht erwarten dass er von seinen Mitarbeiter

geachtet und als Persönlichkeit war genommen wird. Vertrauen und Motivation

sind eine der wichtigsten Vorrausetzungen das ein Unternehmen erfolgreich ist.

2.2.3 ERG-Theorie von Alderfer

Die ERG-Theorie von Clayton Alderfer ist die Weiterentwicklung der

Motivationstheorie von Maslow. Alderfers anliegen bestand darin, Maslows

Bedürfnishierarchie besser mit Ergebnissen der empirischen Forschung in

Einklang zu bringen, und hat sich auf die Motivation im Unternehmen

konzentriert und Untersucht. Darüber hinaus halte er sich stärker auf Fragen der

Motivation der Mitarbeiter in Unternehmen. Alderfer erstellte drei

Bedürfnisklassen, die er als „existence needs“ (Existenzbedürfnisse),

„relatedness needs“ (Soziale Bedürfnisse) und „growth needs“ (Wachstums- und

Selbstverwirklichungsbedürfnisse) deklarierte.

20

Grafik: Unterscheidung Maslow / Alderfer

Die Unterschiede zwischen der Bedürfnispyramide und der ERG-Theorie sind die

Existenz-, Beziehungs- und Wachstumsbedürfnisse. Bei den Existenzbedürfnissen

bezieht sich Alderfer auf Grundlegende materielle Lebensvoraussetzungen. Sie

schließen Maslows physiologische- sowie die Sicherheitsbedürfnisse ein. Bei den

Beziehungsbedürfnissen umfasste er den Wunsch nach festen

zwischenmenschlichen Beziehungen. Sie entsprechen von Maslow die sozialen-

und Wertschätzungsbedürfnissen. Die Wachstumsbedürfnisse bei seiner These

drücken ein intrinsisches Streben nach Entfaltung der eigenen Persönlichkeit aus.

Diese überschneiden sich mit der intrinsischen Komponente von Maslows

Wertschätzungskategorie und mit den unter Selbstverwirklichung

zusammengefassten Elementen. Alderfer geht davon aus, dass ein Mensch von

mehreren als einem Bedürfnis gleichzeitig motiviert werden kann. Die ERG-

Theorie ist somit keine starre Hierarchie, in der ein Bedürfnis niedriger Ordnung

weitgehend erfüllt sein muss, bevor die nächste Bedürfnisebene aktiviert wird,

sowie bei der These von Maslow. Vielmehr kann eine Person beispielsweise an

der Befriedigung von Wachstumsbedürfnissen arbeiten, obwohl Existenz- oder

Beziehungsbedürfnisse unerfüllt bleiben. Genauso ist es möglich, dass alle drei

Bedürfniskategorien zur gleichen Zeit wirken und das Verhalten einer Person

beeinflussen. Die ERG-Theorie enthält eine so genannte Frustrationshypothese,

die in einer „Frustrations-Regressions-Komponente“ zum Ausdruck kommt.

Demgegenüber geht die ERG-Theorie davon aus, dass ein Mensch mit einem

gesteigerten Bedürfnis auf der nächstniedrigeren Bedürfnisebene reagiert, wenn

21

ein Bedürfnis höherer Ordnung nicht befriedigt wird. Die Unfähigkeit, das

Bedürfnis nach sozialer Interaktion zu befriedigen, könnte dann den Wunsch

nach mehr Geld oder besseren Arbeitsbedingungen steigern. Frustration kann

also zur Regression auf eine niedrigere Bedürfnisebene führen. Insgesamt ist die

Theorie von Alderfer sehr viel offener als die Bedürfnispyramide von Maslow und

berücksichtigt, dass Menschen unterschiedlich auf Bedürfnisbefriedigung und

Nichtbefriedigung reagieren können. Die ERG-Theorie entspricht damit in

stärkerem Maße den Erkenntnissen der empirischen Motivationsforschung und ist

damit besser zur Abbildung von menschlichen Bedürfnissen geeignet als die

Maslowsche Bedürfnispyramide. Laut Alderfer sind die Darstellungen von Maslow

und Reiss nicht falsch, sie drücken nur nicht das im wirklichen Leben die

Menschen Bestimmende geeignet aus. Alderfer unterteilt nach Natur- und

Kulturbedürfnissen oder nach absoluten und relativen Bedürfnissen. Absolute

oder Naturbedürfnisse sind von den gesellschaftlichen Verhältnissen und von der

Entwicklung des Menschen und somit von seinem Willen weitgehend unabhängig.

Dazu gehört die Befriedigung von Hunger und Durst, der Schutz gegen Witterung

durch Kleidung und Wohnung sowie die Erfüllung der Selbsterhaltungs- und

Arterhaltungsinstinkte, wie der Sexualtrieb und die Zugehörigkeit zu einer

Gemeinschaft sowie der Schutz der eigenen Person und der Gemeinschaft

(Familie/Sippe/Stamm/Volk). Auch das Erreichen von Macht, also Führung

anderer Menschen, genauso wie das dazugehörige Gegenstück, die

Unterwürfigkeit gehören als Funktionselemente einer jeden Gesellschaft

naturgegeben dazu. Alle darüber hinausgehenden Bedürfnisse sind relativ, also

kulturabhängig. Sie sind aber nicht nur abhängig von dem Entwicklungsstand

einer Gesellschaft, sondern in gleichem Umfang von der Position innerhalb dieser

Gesellschaft. Genauso sind sie abhängig von der natürlichen Umwelt und in ganz

besonderer Weise von den zwischenmenschlichen Beziehungen.

2.2.4 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Herzberg leitet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie ab, dass Zufriedenheit und

Unzufriedenheit nicht länger als Extrempunkte gesehen werden dürfen, sondern

als zwei unabhängige Dimensionen. Die Unzufriedenheit wird durch (extrinsische)

Faktoren der Arbeitsumwelt (dissatisfier) hervorgerufen. Die wichtigsten

22

„dissatisfier“ oder „Hygiene- Faktoren“ sind die Personalpolitik, der Status, die

fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, die Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen

und Mitarbeitern. Eine ausreichende Berücksichtigung dieser Faktoren führt nur

zum Fortfall der Unzufriedenheit nicht aber zur Zufriedenheit. Zufriedenheit kann

nur über (intrinsische) Faktoren erreicht werden, die sich auf den Arbeitsinhalt

beziehen. Die wichtigsten „satisfier“ bzw.“ Motivatoren“ sind die Leistungs- bzw.

Erfolgserlebnisse, die Anerkennung für geleistete Arbeit, die Arbeit selbst, die

eigene Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten und die Möglichkeit zur

Persönlichkeitsentfaltung. Herzberg hat aus diesen Erkenntnissen und seinen

Untersuchungen den Schluss gezogen, dass nur solche Faktoren eine wirkliche

Motivationskraft freisetzen können, die sich auf den Arbeitsinhalt und auf die

Befriedigung persönlicher Wachstumsmotive beziehen. Ohne diese Faktoren

(Motivatoren) kann es keine wirkliche Zufriedenheit und damit keine Motivation

geben. Dies ist zugleich eine radikale Absage an allzu einfach konzipierte

Motivationsprogramme wie Prämien, Aktionspläne usw., die das Motivieren als

mechanische Anreiztechnik missverstehen. (Vgl. Uni Erlangen)

23

2.2.5 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland

Im Gegensatz zu den bereits angesprochenen Theorien werden von McClelland

Bedürfnisse nicht als vorhanden, im Sinne von angeboren oder angenommen

genannt. McClelland davon aus, dass Menschen im Laufe seiner Interaktion mit

der Umwelt Bedürfnisse „erlernt“. Als bedeutsame Schlüsselbedürfnisse im

menschlichen Leben werden von McClelland hervorgehoben, dass Bedürfnis nach

Leistung (need for achievement), das Affiliations- oder Zugehörigkeitsbedürfnis

(soziale Beziehungen zu Mitmenschen) und das Machtbedürfnis (Kontrolle und

Einfluss auf Andere). Das Leistungsmotiv wird von McClelland am sorgfältigsten

untersucht, wobei er zu dem Schluss kommt, dass es sich bei diesem eigentlich

um ein Effizienzmotiv handelt, weil es sich im Wunsch ausdrückt, möglichst

effizient Leistung zu erbringen (vgl. McClelland, D.C. 1985)

2.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung

Die Prozesstheorien lassen sich in die Wert-Erwartungs-Theorien sowie die

Zielsetzungstheorie und die Volitionstheorien unterteilen (Semmer u. Udris,

2004). Die Wert-Erwartungs-Ansätze fragen nach der Bewertung eines

bestimmten Handlungsergebnisses und seiner subjektiv wahrgenommenen

Eintrittswahrscheinlichkeit. Das Produkt aus beidem führt dann zur Motivation

oder eben nicht. Der bekannteste der Wert-Erwartungs-Ansätze ist das VIE-

Modell (Vroom, 1964). Vroom multipliziert dabei die Bewertung (Valenz) des

erwarteten bzw. erhofften Handlungsergebnisses mit der

Instrumentalitätserwartung (Wahrscheinlichkeit mittelbarer Folgen) und der

Ergebniserwartung (Wahrscheinlichkeit unmittelbarer Ergebnisse) (V x I x E). Die

empirische Überprüfung des VIE-Modells bestätigte eine gute Vorhersagbarkeit

subjektiv wichtiger Entscheidungen (Nerdinger, 2001), wobei die

Verknüpfungsformel auch als zu komplex kritisiert wird (Semmer u. Udris, 2004).

Die empirisch bestätigte Zielsetzungstheorie (u.a. Kleinbeck, 1996) besagt, dass

die Leistung mit der Setzung höherer, herausfordernderer und spezifischerer

Ziele steigt, vorausgesetzt die Mitarbeiter akzeptieren diese durch den

Vorgesetzten gesteckten Ziele. Die Volitionstheorien schließlich beschäftigen sich

mit den Fällen, welche uns Dinge aufgrund von Verpflichtungen oder Einsicht zu

tun aufgeben, die uns aber keine Freude bereiten (intrinsische Motivation) und

24

auch nicht extrinsisch motivieren. Hier ist der Wille, die sogenannte Volition, zu

aktivieren. Diese verbindet uns enger mit dem Ziel. Sie hält uns von anderen

möglichen direkten Befriedigungsmöglichkeiten ab und somit "bei der Stange" (v.

Rosenstiel, 2003b).

2.3.1 VIE -Theorie von Vroom

Vroom's Theorie gehen davon aus, dass das Verhalten aus bewusster Wahl

zwischen Alternativen und deren Zweck resultiert, Freude zu maximieren und die

Schmerzen zu minimieren. Die wesentlichen Elemente dieser Theorie sind die

Erwartung genannt (E), Instrumentalität (I) und Valenze (V). Entscheidend für

das Verständnis der Theorie ist das Verständnis, dass jeder dieser Faktoren eine

Weltanschauung darstellt. Die Theorieerwartungen von Victor Vroom befassen

sich mit Motivation und Führung. Zusammen mit Edward Lawler und Lyman

Porter schlägt Vroom vor, dass die Zwischenmenschlichen Beziehungen und

Verhalten der Menschen bei der Arbeit ihre Ziele nicht so einfach wie zuerst von

anderen Wissenschaftlern vorgestellt realisierbar sind. Vroom realisiert, dass eine

Leistung des Mitarbeiters auf den Einzelnen Faktoren wie Persönlichkeit,

Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten basiert. Die Theorie besagt, dass

verschiedene Gruppen individuellen Zielen haben und dadurch motiviert werden

können, wenn sie glauben, dass eine positive Korrelation zwischen den

Bemühungen und Leistungen gibt, Positive Entwicklung zu einer

wünschenswerten Belohnung führt, durch Belohnung ein wichtiges Bedürfnis

befriedigt wird, der Wunsch stark genug ist den Bedarf zu decken um sich der

Mühe lohnt. Vroom's Theorie basiert auf den folgenden drei Annahmen der

Valenze (sie bezieht sich auf die emotionalen Orientierungen). Mitarbeiter

handeln in Bezug auf deren Ergebnisse (Belohnungen) und die Tiefe des Mangels

für externe (Geld, Werbung, Freizeit, Vorteile) oder inneren (Zufriedenheit,

Belohnungen) Werte. Er stellt Anforderungen an das Management, dass das

Management entdecken muss, was die Mitarbeiter wert sind und welche

Lebenserwartung der Mitarbeiter (Arbeitnehmer haben unterschiedliche

Erwartungen, Maßstäbe und Vertrauen, was sie fähig sind) im Unternehmen hat.

Auch muss das Management lt. Vroon entdecken, welche Ressourcen die

Mitarbeiter für das Unternehmen sind (z.B. Überwachung und Ausbildung der

Mitarbeiter). Eine weitere Annahme war die Instrumentalität (die Wahrnehmung

25

der Mitarbeiter, ob sie das versprochen von der Führungskraft tatsächlich auch

bekommen, was sie wünschen). Das Management muss sicherstellen, dass die

Versprechungen von Belohnungen erfüllt werden und das, es dem Mitarbeiter

bewusst wird. Vroom schlägt vor, dass Arbeitnehmer die Ansichten über

Erwartung, Instrumentalität und Valenze interagieren, um psychologisch eine

motivierende Kraft zu schaffen, so dass der Angestellte in einer Weise die Lust

vermittelt bekommt um Schmerzen zu vermeiden. Diese Kraft kann "berechnet"

werden nach folgender Formel: Motivation = Valenze × Erwartung

(Instrumentalität). Diese Formel kann verwendet werden um anzuzeigen und

vorherzusagen, wie die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, eine Berufswahl, die

Wahrscheinlichkeit des Verbleibs in einem Job und welcher Aufwand bei der

Arbeit sein könnte. Vroom's Theorie besagt, dass die einzelnen Ergebnisse mit

den verschiedenen Ebenen der Leistung verbunden ist (von einem ganzen

Spektrum von Performance-Möglichkeiten), prüft und wählt die Ebene, die größte

Belohnung für ihn oder sie generiert dieses zu verfolgen. Die Erwartungstheorie

von Vroom unterstellt, dass Menschen umso stärker motiviert sind, eine

bestimmte Handlung zu unternehmen, je mehr sie subjektiv erwarten, dass

durch diese Handlung ihr persönlicher Nutzen gesteigert wird. Dieses

Erwartungskalkül drückt sich konkret in einem Zusammenhang aus zwischen (1.)

der Motivation eines Menschen, (2.) der Anstrengung, die er bereit ist, auf sich

zu nehmen, (3.) der Leistung, die er erbringt, und (4.) dem Ergebnis, das er

infolge seiner Leistung erzielt. Motivation führt demnach zunächst zur

Bereitschaft, sich anzustrengen. Eine große Anstrengung wiederum ist eine

wichtige Voraussetzung für eine gute Leistung, die sich im Erreichen der

verfolgten Ziele ausdrückt. Allerdings hängt diese Leistung nicht nur von der

Anstrengung allein ab, sondern auch von den individuellen Fähigkeiten des

betrachteten Menschen und von externen Einflussfaktoren. Die gezeigte Leistung

wiederum führt zu einem bestimmten Ergebnis, von dem der Handelnde

betroffen ist. Von diesem Hintergrund geht die Erwartungstheorie davon aus,

dass die Stärke der Motivation eines Individuums von drei Faktoren abhängt,

nämlich von der Anstrengungs-Leistungs-Erwartung, von der Leistungs-Ergebnis-

Erwartung und von der Wertigkeit des Ergebnisses.

26

Grafik: Konzept der Erwartungstheorie

Die Anstrengungs-Leistungs-Erwartung bringt die subjektive Einschätzung eines

Menschen über die Wahrscheinlichkeit zum Ausdruck, dass eine große

Anstrengung auch zu einer hohen Leistung führen wird. Der Erwartungswert

dieser Wahrscheinlichkeit kann zwischen 0 und 1 liegen. Ein Erwartungswert

nahe 1 bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit, dass eine große Anstrengung auch

zu einer guten Leistung führt, als sehr hoch eingeschätzt wird. Bei 0 liegt dieser

Erwartungswert, wenn das betrachtete Individuum es für sehr unwahrscheinlich

hält, dass seine Anstrengung zu einer entsprechenden Leistung führen wird. Die

Leistungs-Ergebnis-Erwartung bringt die subjektive Einschätzung eines Menschen

über die Wahrscheinlichkeit zum Ausdruck, dass eine bestimmte Leistung auch

zu einem bestimmten Ergebnis führen wird. Auch der Erwartungswert dieser

Wahrscheinlichkeit kann zwischen 0 und 1 liegen. Ein Erwartungswert nahe 1

bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Leistung zu einem

bestimmten Ergebnis führt, also sehr hoch eingeschätzt wird. Bei 0 liegt der

Erwartungswert, wenn das betrachtete Individuum keinen Zusammenhang

zwischen Leistung und Ergebnis sieht. Die Erwartungstheorie geht davon aus,

dass jede Leistung eines Menschen mit einer Reihe von Ergebnissen verbunden

ist. Jedes dieser Ergebnisse hat für den betreffenden Mitarbeiter einen

bestimmten Wert. Dieser Wert ist positiv, wenn das Ergebnis von dem

Mitarbeiter gewünscht ist. Er ist negativ, wenn das Ergebnis als nicht

wünschenswert erachtet wird. Die Wertigkeit eines Ergebnisses kann aber auch 0

sein, wenn der Mitarbeiter gegenüber dem Ergebnis neutral eingestellt ist. Damit

Motivation entsteht, müssen nun der Erwartungstheorie zufolge drei

Bedingungen erfüllt sein. Zum einen muss die Anstrengungs-Leistungs-

Erwartung möglichst nahe bei 1 liegen, das heißt die betrachtete Person muss

27

tatsächlich erwarten, dass sie eine bessere Leistung erzielen kann, wenn sie sich

stärker anstrengt. Zusätzlich muss die Leistungs-Ergebnis-Erwartung dem Wert 1

möglichst nahe kommen. Das betrachtete Individuum muss also einen

Zusammenhang zwischen seiner Leistung und einem entsprechenden Ergebnis

erkennen. Schließlich muss die Summe der Wertigkeiten, die den einzelnen

Ergebnissen der Leistung zugemessen werden, positiv sein. Dabei können

einzelne Ergebnisse durchaus negative Wertigkeiten haben, solange sie durch die

positiven Wertigkeiten anderer Ergebnisse ausgeglichen werden. Insbesondere

über die Wertigkeit der Ergebnisse ist die Erwartungstheorie in der Lage,

individuelle Motivationsunterschiede zu erklären. Unterschiedliche Menschen

haben nämlich auch unterschiedliche Bedürfnisse und bewerten deshalb

dieselben Ergebnisse jeweils anders. Für die Unternehmenspraxis ergeben sich

aus der Erwartungstheorie ganz wichtige Implikationen für die Gestaltung von

Anreizsystemen. Dazu zählt zum einen die Forderung, Anreizsysteme

individualisiert zu gestalten, das heißt, die individuellen Bedürfnisse jedes

einzelnen Mitarbeiters zu berücksichtigen. Zum anderen ergibt sich daraus die

Forderung nach einem klar erkennbaren Bezug zwischen individueller Leistung

und Belohnung. Die Bemühungen um eine Validierung der Erwartungstheorie von

Vroom haben bis heute zu keinen eindeutigen Ergebnissen geführt. Dennoch wird

der von Vroom postulierte Zusammenhang zwischen Anstrengung, Leistung und

Ergebnis heute als zentral für das Verständnis menschlichen Arbeitsverhaltens

angesehen.

2.3.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler

Das Zirkulationsmodell oder Erwartungsmodell von Porter und Lawler (1968)

führt weitere Faktoren an. Diese Faktoren sind Leistung mit verbundener

Zufriedenheit, die die Belohnung für ein erreichtes Ergebnis mit sich bringt. Die

Motivation erfolgt in drei Schritten der Anstrengungserwartung,

Konzequenzerwartungen und der Grad der Bedürfnisbefriedigung. Damit wird

aus Motivation eine Handlung, hierbei müssen Fähigkeiten vorhanden sein und

das Verhalten muss als passend zu der Rolle angesehen werden, die der

Handelnde einnimmt. Schließlich bewertet der Handelnde die Auswirkungen

seines Verhaltens. Eine Belohnung wird dabei als intrinsisch bezeichnet, wenn

bereits die Durchführung der Handlung als befriedigend erlebt wird. Hingegen ist

28

sie extrinsisch, wenn eine Belohnung durch Dritte erfolgt. Die Zufriedenheit des

Akteurs hängt aber nicht nur von den erzielten Belohnungen ab, sondern auch

davon, wie gerecht die eigene Belohnung im Vergleich zu dem anderen

Handelnden empfunden wird. Die Auswirkungen der Handlung fließen als

Erfahrung (Anstrengungs- und Konzequenzerwartung) in das künftige Verhalten

des Akteurs ein, was den Namen Zirkulationsmodell erklärt.

2.3.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams

Stark im Vordergrund dieses Ansatzes stehen wirtschaftliche Überlegungen, die

im Rahmen des ökonomischen Tauschvorganges von einem Gleichgewicht bzw.

von Gerechtigkeit ausgehend. Adams besagt mit seiner Theorie (auch

Gleichheitstheorie genannt), dass jemand, der glaubt überbezahlt zu sein, mehr

und besser arbeitet, als jemand der sich unterbezahlt fühlt. Bei Adams steht

somit das Empfinden des einzelnen Mitarbeiters im Mittelpunkt, ob er die

Gegenleistung für seinen Einsatz als gerecht empfindet oder nicht. Sieht der

Mitarbeiter seine subjektive Einschätzung als für sich selbst vorteilhaft an, so

wird er versuchen, diesen Zustand weiterhin aufrecht zu erhalten. Fühlt er sich

jedoch benachteiligt, so führt diese subjektiv wahrgenommene Ungleichheit zu

Unzufriedenheit, zu Demotivation. Nach Adams passen Menschen folglich ihre

Leistung der subjektiv empfundenen Gehaltshöhe an.

2.3.4 Zieltheorie von Locke

Locke vertrat die These, dass Ziele – vor allem präzise formulierte und

anspruchsvolle Ziele – und Feedback über die Zielerreichung einen wesentlichen

Einfluss auf Motivation und Leistungsverhalten besitzen. Die Zielsetzung führt zu

Spannungen, die durch intensive Bewegung auf das Ziel hin reduziert werden.

Locke unterstellt in seiner Zieltheorie einen differenzierten Zusammenhang

zwischen Zielen, Motivation, Leistung und Feedback. Er geht davon aus, dass

Ziele einen positiven Einfluss auf die Motivation von Mitarbeitern, das heißt auf

Richtung, Intensität und Dauerhaftigkeit ihres Handelns besitzen und damit auch

zu höherer Leistung beitragen.

29

Grafik: Zieltheorie von Locke

Die Stärke der Motivation hängt nach Ansicht von Locke von der Ausprägung von

zwei wesentlichen Zielcharakteristika ab, nämlich von der Ziel-Schwierigkeit und

der Ziel-Spezifität. Die Ziel-Schwierigkeit bringt zum Ausdruck, wie anspruchsvoll

ein Ziel ist. Locke geht davon aus, dass Menschen sich umso mehr anstrengen,

je anspruchsvoller die Ziele sind, die sie verfolgen. Die Ziel-Spezifität bezeichnet

die Klarheit bzw. Präzision eines Ziels. Locke geht davon aus, dass spezifische

Ziele eine höhere Motivationswirkung entfalten als unspezifische Ziele.

Voraussetzung dafür, dass spezifische und anspruchsvolle Ziele tatsächlich auch

die Leistung steigern, ist allerdings, dass die Mitarbeiter sich mit den

vorgegebenen Zielen identifizieren und diese akzeptiert haben. Locke unterstellt,

dass höhere Motivation nicht in jedem Fall zu höherer Leistung führen muss.

Vielmehr spielen die individuellen Fähigkeiten dabei auch noch eine Rolle.

Schließlich geht er davon aus, dass ein Feedback über die erreichten Ergebnisse

die Motivation steigert, weil es eine zielgerichtete Korrektur des Verhaltens

erlaubt. Empirische Studien zeigen, dass fremdes Feedback dabei im Allgemeinen

eine geringere Wirkung erzielt als selbst erzeugtes Feedback. Die Aussagen der

Zieltheorie haben sich in empirischen Studien mehrfach als haltbar erwiesen.

Insbesondere die Vermutung, dass spezifische und anspruchsvolle Ziele, sofern

sie akzeptiert sind, leistungssteigernd wirken, hat sich immer wieder bestätigt.

Auch die positive Wirkung von Feedback wurde in empirischen Untersuchungen

mehrfach hervorgehoben. Daraus leiten sich direkt die entsprechenden

Anforderungen für die Prozesse der Zielbildung sowie die Gestaltung von Anreiz-

und Berteilungssystemen ab, welche die Unternehmensführung zu

berücksichtigen hat.

30

2.4 Weitere Ansätze

Die Kognitive- oder Prozesstheorie befasst sich mit psychologischen Prozessen

als Einflussfaktoren für Motivation. Sie untersucht, wie die Menschen ihre

Arbeitsumgebung wahrnehmen, verstehen und interpretieren. Der Grundgedanke

besagt, dass Menschen höher motiviert sind, wenn sie die Mittel und Wege zur

Erreichung ihrer Ziele kontrollieren können. Die Erwartungstheorie führt das

Handeln der Menschen auf die Erwartung zurück, dass bestimmte Handlungen

und Aktivitäten zu bestimmten Ergebnissen führen. Die Stärke dieser

Erwartungen wird meist durch frühere Erfahrungen bestimmt. Demnach kann

Motivation nur erreicht werden, wenn zwischen einer bestimmten Leistung und

einem Ergebnis, das zur Befriedigung von Bedürfnissen als relevant angesehen

wird, eine klare Beziehung besteht. Dieser Zusammenhang erklärt auch

Motivationsverluste in Change-Phasen. In den neuen und veränderten

Situationen kann kaum noch auf frühere Erfahrungen zurückgegriffen werden, so

dass der Mitarbeiter nicht mehr sicher davon ausgehen kann, ob und welche

Aktivitäten für ihn zu einem gewünschten Ergebnis führen. Auch die

Erwartungstheorie begründet die eingeschränkte Motivationswirkung von Geld.

Höhere Bezahlung wird nur dann zu höherer Motivation führen, wenn eine

eindeutige Beziehung zwischen Leistung und Entgelt besteht (z.B.

Leistungszuschläge für das Erreichen konkreter Ziele) und wenn die zusätzliche

Bezahlung in der Höhe den Mehraufwand an Leistung rechtfertigt. Die Zieltheorie

geht davon aus, dass Motivation und Leistung höher sind, wenn den Mitarbeitern

spezifische Ziele gestellt werden. Diese Ziele müssen zwar ehrgeizig sein, aber

von dem jeweiligen Mitarbeiter akzeptiert werden. Daher ist die Teilnahme des

Mitarbeiters an der Zielsetzung ebenso von Bedeutung wie ein regelmäßiges

Feedback. Die Zieltheorie fand ihren Eingang in das „Management by Objectives“

und in die in vielen Unternehmen fest vereinbarten Zielvereinbarungsgespräche.

Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass solche Maßnahmen nur zu den gewünschten

Ergebnissen führen, wenn sie entsprechend qualifiziert ausgeführt werden, nicht

zu einer rein bürokratischen Übung werden und wirklich von allen Beteiligten als

wichtiger Prozess akzeptiert werden. Nach der Reaktionstheorie von Brehm sind

sich die Menschen ihrer Bedürfnisse und der Wege zur Erfüllung dieser

Bedürfnisse bewusst. Daher benötigen sie eine Reihe von Freiheiten, um die

Bedürfnisbefriedigung zu maximieren. Wenn diese Freiheiten eingeschränkt oder

31

völlig abgebaut werden, werden die Menschen in einer Weise reagieren, die eine

weitere Einschränkung ihrer Freiheiten möglichst verhindert. Das bedeutet, dass

die Mitarbeiter bestrebt sind, ihr Umfeld zu verstehen und so zu beeinflussen,

dass sie eine größtmögliche Bedürfnisbefriedigung erreichen. Demnach sind alle

noch so ausgefeilten Motivationskonzepte des Personalmanagements zum

Scheitern verurteilt, sofern sie für die Mitarbeiter keinen Sinn in Bezug auf deren

eigene Werte und Ziele ergeben.

2.4.1 Einfaches Motivationsmodell

Ein einfaches Verhaltensmodell, das die Motivation bei einem Menschen zeigt:

Grafik: Einfaches Verhaltensmodell

Dieses Modell geht davon aus, dass Motive, also unerfüllte Bedürfnisse oder

Triebe, die individuell ganz unterschiedlich ausgeprägt sind, die Grundlage

menschlichen Verhaltens bilden. Weiterhin wird davon ausgegangen, dass jedes

Verhalten bzw. jede Leistung, die ein Mensch erbringt, mit bestimmten

situationsspezifischen Anreizen verbunden sind, die mehr oder weniger stark zur

Erfüllung seiner Motive beitragen. Bevor ein Mensch nun eine bestimmte Leistung

zeigt, erfolgt jeweils eine Abwägung zwischen der Anstrengung, die mit dieser

Leistung verbunden ist, und dem entsprechenden Anreiz, der dafür geboten wird.

Die Bereitschaft, sich anzustrengen und eine besondere Leistung zu erbringen

„also die Motivation“, wird dabei umso größer sein, je wichtiger die Motive sind,

die durch die mit der Leistung verbundenen Anreize erfüllt werden.

Letztlich geht das vorgestellte Verhaltensmodell davon aus, dass alles Verhalten

motivgesteuert ist, und dass die Motivation eines Menschen stark von subjektiv

wahrgenommenen Anreizen abhängt. Daraus ergibt sich die Frage, welche Motive

Menschen eigentlich verfolgen. Diese Frage lässt sich nicht allgemeingültig

beantworten, denn zum einen besitzen Menschen individuell unterschiedliche

Motive und zum anderen verändern sich diese Motive im Zeitablauf. Trotz dieser

32

prinzipiellen Unmöglichkeit, menschliche Motive allgemeingültig zu bestimmen,

sind vor allem von Organisationspsychologen verschiedene Klassifizierungen

menschlicher Motive entwickelt worden. Dazu zählt zum einen die

Unterscheidung von physischen, psychischen und sozialen Motiven. Zu den

physischen Motiven werden dabei biologische Bedürfnisse, wie zum Beispiel

Hunger, Durst und Wohnen gerechnet. Psychische Motive können beispielsweise

das Streben nach Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung

sein. Soziale Motive sind dagegen auf die Anerkennung durch andere Menschen

ausgerichtet. Zu den sozialen Motiven zählen daher das Streben nach

Freundschaft und Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen. Daneben werden

teilweise auch primäre und sekundäre Motive unterschieden. Primäre Motive, wie

beispielsweise Hunger und Durst, sind solche Motive, die jeder Mensch von

Geburt an instinktiv verfolgt. Die sekundären Motive sind dagegen Mittel zur

Befriedigung anderer Motive. Das Streben nach Geld stellt ein Beispiel

sekundärer Motive dar, da sich mit Geld viele primäre Motive befriedigen lassen.

2.4.2 Die Gleichheitstheorie:

Die Gleichheitstheorie geht davon aus, dass das Erreichen eines

Gleichgewichtszustands, das Streben nach Harmonie und der Abbau von

Dissonanzen, ein zentrales menschliches Bedürfnis darstellt. Dementsprechend

führt die Wahrnehmung eines Ungleichgewichtszustands zu der Motivation,

dieses Ungleichgewicht zu beseitigen. Die Stärke der Motivation eines Menschen

ist nun von der Größe der subjektiv wahrgenommenen Abweichung zwischen

dem erreichten Zustand und dem gewünschten, idealen Gleichgewichtszustand

abhängig. Zur Beurteilung der individuellen Situation werden dabei soziale

Vergleiche herangezogen. Im Rahmen solcher sozialen Vergleiche werden die

eigenen Bemühungen sowie die eigenen Ergebnisse in Beziehung gesetzt zu

entsprechenden Bemühungen (Inputs) und Ergebnissen (Outputs) anderer

Personen. Diese Vergleiche basieren auf subjektiver Wahrnehmung.

Vergleichspersonen können sowohl Kollegen im eigenen Unternehmen als auch

Mitarbeiter anderer Unternehmen, Freunde, Verwandte oder Bekannte sein. In

manchen Fällen ist auch ein Vergleich mit eigenen Erfahrungen in anderen

Umfeldern möglich. Der Vergleich lässt sich in folgender Form darstellen:

33

Grafik: Vergleich Output-Input-Relation

Der auf Basis einer derartigen Output-Input-Relation angestellte Vergleich kann

prinzipiell zu drei verschiedenen Ergebnissen führen: das eigene Output-Input-

Verhältnis kann genauso groß, größer oder kleiner als das der Vergleichsperson

sein – das heißt, der entsprechende Mitarbeiter kann sich als gerecht behandelt,

begünstigt oder benachteiligt einstufen. Die Wahrnehmung einer

Übereinstimmung des eigenen Output-Input-Verhältnisses mit demjenigen

relevanter Vergleichspersonen wird als Gleichheit (Equity) oder Gleichgewicht

bezeichnet. Ein Gleichgewicht setzt nicht voraus, dass Ergebnisse und

Bemühungen beider Personen exakt gleich sind. Vielmehr kann auch ein besseres

Ergebnis als gerecht empfunden werden, wenn mit diesem besseren Ergebnis

auch ein höherer Input, verbunden ist. Wird das eigene Output-Input-Verhältnis

dagegen als schlechter wahrgenommen als das der Vergleichsperson, so stellt

sich ein Spannungszustand ein – eine Motivation, diese „Ungerechtigkeit“ zu

beseitigen. Menschen reagieren auf eine als ungerecht empfundene Situation auf

ganz unterschiedliche Art und Weise. So tendieren manche Menschen dazu, ihren

Aufwand zu reduzieren, das heißt, sie strengen sich weniger an, wenn sie sich

benachteiligt fühlen. Andere Menschen reduzieren den Spannungszustand, indem

sie die Wahrnehmung von Outputs und Inputs verändern, also zum Beispiel

Outputs anderer Personen niedriger und Inputs höher bewerten, oder neue

Vergleichspersonen suchen, die eine aus ihrer Sicht „günstigere“ Output-Input-

Relation aufweisen. Eine Reaktion auf eine Benachteiligung kann aber auch im

Rückzug, das heißt in der Kündigung bestehen. Eine Person kann sich schließlich

im Vergleich zu einer anderen Person auch als übermäßig begünstigt fühlen.

Obwohl die Gleichheitstheorie postuliert, dass auch in diesem Fall eine Motivation

entsteht, das Ungleichgewicht durch größere Anstrengung und höhere Leistung

zu beseitigen, zeigen Forschungsergebnisse, dass eine als zu hoch empfundene

Bezahlung nur in seltenen Fällen zu Unzufriedenheit führt, sondern in der Regel

eher positiv aufgenommen wird. Die Aussagen der Gleichheitstheorie wurden

bislang vor allem in Bezug auf die Entlohnung untersucht. Dabei hat sich die

Theorie durchaus als valide erwiesen. Vor diesem Hintergrund liegt für die

Unternehmensführung ein zentraler Anknüpfungspunkt in der Erkenntnis, dass

34

Menschen sich vergleichen und dass ein wahrgenommenes Ungleichgewicht eine

Motivation erzeugt, das Gleichgewicht wieder herzustellen. Insofern liegt aus

Sicht der Unternehmensführung der Gedanke nicht ganz fern, bewusst und in

einem gewissen Rahmen Ungleichgewichte zu kreieren, um Mitarbeiter zum

Handeln zu motivieren. Problematisch dabei ist allerdings, dass die auf ein

empfundenes Ungleichgewicht folgenden Handlungen ungerichtet sind und von

einer wünschenswerten Steigerung der Leistung bis hin zur Kündigung gehen

können.

2.4.3 Menschenbildertheorien

Der amerikanische Professor Douglas McGregor hat zwei Managementtheorien

aufgestellt, die von zwei unterschiedlichen Menschenbildern in Unternehmen

ausgehen. Nach McGregor unterscheidet die Wissenschaft zwei unterschiedliche

Menschenbilder. Bei der Theorie X geht der Manager davon aus, dass der

durchschnittliche Mensch eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit hat. Aus

diesem Grund muss der Mensch zur Arbeit gezwungen und mit Strafe bedroht

werden. Außerdem möchte sich nach der Theorie X der durchschnittliche Mensch

vor Verantwortung drücken, hat wenig Ehrgeiz und ist auf Sicherheit aus. Ein

Menschenbild nach der Theorie X führt zu einem autoritären Führungsstil. Nach

der Theorie Y wird der Mensch von seinen Bedürfnissen angetrieben. Theorie Y

geht davon aus, dass der Mensch von Natur aus weder eine positive noch eine

negative Einstellung zur Arbeit. Er entwickelt diese erst aufgrund von

Erfahrungen. Wenn der Mensch sich Zielen verpflichtet fühlt, dann wird er sich

nach Theorie Y Selbstdisziplin und Kontrollen auferlegen. Theorie Y geht

außerdem davon aus, dass die arbeitsteilige Industrie die Intelligenz des

Menschen nur zum Teil nutzt. Ein Menschenbild nach Theorie Y erlaubt einen

kooperativen Führungsstil. In der Wissenschaft gibt es noch eine weitere

Theorie, die William Ouchi aufgestellt hat. Die Theorie Z soll die mögliche

Antwort der amerikanischen Unternehmen auf die "japanische Herausforderung"

beschreiben. Ouchis Theorie Z ist keine Weiterentwicklung von McGregors

Theorien und baut auch nicht auf sie auf. Ouchi unterscheidet den Typ Japan

(Typ J) und Typ Amerika (Typ A). Typ J ist gekennzeichnet durch lebenslange

Beschäftigung, seltene Bewertung der Mitarbeiter, langsame Beförderung,

indirekte Kontrolle und gemeinschaftliche Entscheidung und Verantwortung.

35

Typ A ist gekennzeichnet durch kurze Beschäftigung, häufige Bewertung,

schnellem Aufstieg, spezialisierte Karrierewege, direkte Kontrolle und individuelle

Entscheidung und Verantwortung. Ouchi erschuf mit seiner Theorie Z quasi eine

Verschmelzung der beiden Typen A und J. Theorie Z ist gekennzeichnet durch

lebenslange Beschäftigung bei minimaler Fluktuation, regelmäßige und häufige

Beurteilungen, langsame Beförderung auf Basis möglichst breiter Ausbildung,

direkte Kontrolle und individuelle Übernahme von Verantwortung.

2.4.4 Die Bedeutung der Menschenbilder bei der Bildung von Führungstheorien

Bei den mannigfachen Versuchen, dass Wesen des Menschen zu bestimmen,

indem die Komplexität menschlichen Verhaltens und Erlebens in reduktiver Weise

beschrieben und erklärt wird, haben bestimmte Typologien Eingang in die

Managementlehre gefunden und zwar als Menschenbilder, um bestimmtes

Führungsverhalten zu rechtfertigen, und als Charaktertypologie zur Erklärung

menschlichen Verhaltens. Die Menschenbilder haben sich entsprechend in zwei

Lagern der optimistischen und der pessimistischen Ausrichtung entwickelt deren

Aussagen natürlich relativ einseitig ausfallen. Immerhin ist es erstaunlich zu

beobachten, wie stark sich das Interesse im Verlauf der Geschichte auf ein

generelles Menschenbild gerichtet hat, ohne sich im Wesentlichen zu verändern.

Sowohl in der Wissenschaft als auch für den Umgang mit Menschen in Alltag

dienen Menschenbilder der Reduktion von Umweltkomplexität, was den Sinn hat,

durch vereinfachende aber wesentliche Typisierungen die zu breite Vielfalt

überschaubar und damit verstehbarer zu machen. Innerhalb der

Managementlehre hat die Typologie von Menschenbildern die weiteste

Verbreitung gefunden. Es unterscheidet nach der historischen Entwicklung den

ökonomischen Menschen, den sozialen Menschen, den nach Selbstentfaltung

strebenden Menschen und den komplexen Menschen (vgl. A. Hugo-Becker und H.

Becker 2004).

2.4.5 Fazit Motivationsforschung

Die Motivation umfasst alle Gegebenheiten im Menschen und im Umfeld des

Menschen, die ihn zu einem bestimmten Verhalten bewegen. Als

36

Motivationsansätze können diejenigen Ansätze bezeichnet werden, die Motivation

als eigenen Antrieb und als von außen kommenden Anreiz stehen der auf innere

Antriebe abzielt. Es stellt sich grundsätzlich die Frage, ob das

Mitarbeiterverhalten der Steuerung durch den Vorgesetzten überhaupt

zugänglich ist und wenn ja, welche Anreize zur Lenkung eingesetzt werden

können. Auf diese Fragen haben die Motivationstheorien Antwort geben, wobei

zwischen den Inhaltstheorien und den Prozesstheorien unterscheiden wird.

Inhaltstheorien versuchen zu erklären, was im Individuum oder in seiner Umwelt

Verhalten erzeugt bzw. aufrechterhält. Prozesstheorien versuchen zu erklären,

wie ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht, gelenkt, erhalten und

abgebrochen wird. Diese Erkenntnisse sind wichtige Grundlagen jeder

Führungskraft und wird in vielfältiger Weise durch Unternehmensberater, durch

Internet (in der heutigen Zeit) und durch Bücher beschrieben. Ohne Motive wird

es keine Leistungsbereitschaft der Menschen (Mitarbeiter) geben und somit auch

keine Leistungssteigerung. Es werden Anreize benötigt um die

Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhalten, dieses wurde in dem Kapitel

beschrieben. Motive, Motivation und Theorien in dem vorliegenden Kapitel sind

eines der wichtigsten Faktoren in der Motivationsforschung. Wie man aus der

Untersuchung der Theorien über Motive feststellen konnte, ist die Kenntnis über

das Verhalten und deren Bedürfnisse von Menschen, für eine Führungskräfte von

großer Bedeutung um ihre Mitarbeiter durch gezielte nicht monetäre und

monetäre Anreize zur Leistungsbereitschaft zu führen. Menschen haben

unterschiedliche Bedürfnisse die bis zur Selbstverwirklichung reichen. Eine gute

Führungskraft kann durch angeeignete Menschenkenntnisse, solche Bedürfnisse

seiner Mitarbeiter analysieren und durch Anreize wie z.B. Lob die Kräfte seiner

Mitarbeiter mobilisieren und zu herausragende Arbeitsleistungen führen. Nicht

nur die Arbeitsleistung kann gesteigert werden auch die Zufriedenheit der

Mitarbeiter, dass auf das Betriebsklima wirkt und dieses wiederum auf den

Output.

2.5 Grundbegriffe der Führung

Der Definitionen gibt es viele. Sucht man die Essenz, einen gemeinsamen

Nenner, findet sich folgende: Führung ist eine zielbezogene Beeinflussung (vgl.

Neuberger 2002) oder Führen wird als das zielorientierte Einwirkung auf

37

Menschen bzw. Gruppen definiert. Das gelingt umso besser, je mehr soziale

Kompetenz die Führungskraft aufweist bzw. Verhaltensweisen beherrscht (vgl.

W. Simon 2005, S. 15). Der Zielbezug im Unternehmen ist also nachvollziehbar.

Inwieweit es dem System gelingt, den Nutzen zu produzieren und ihn zu Geld zu

machen, diesen Nutzen in den Output und in Ziele umzusetzen wird in diesen

Unterkapitel herausgearbeitet. Bevor wir mit der Analyse starten muss noch ein

wichtiger Fact geklärt werden. Führung bedeutet aber nicht zwangsweise die

Führung von Mitarbeiter es gibt viele Aufgabenfelder der Führung, diese sind die

Unternehmens-, Bereichs-, Gruppen- und Individualführung. Die

Unternehmensführung kann untersieden werden in institutioneller und

funktionaler Sicht. Aus institutioneller Sicht umfasst sie die Gesamtheit der

Führungskräfte. Diese sind Vorgesetzte, welche die Aufgabe haben, ihre

Mitarbeiter zum Erfolg zu führen. Aus funktionaler Sicht wird die

Mitarbeiterorientierung bzw. die Sachorientierung in den Vordergrund gestellt.

Dabei sind zu unterscheiden die Personenbezogene Führung (Personalführung)

und die Sachbezogene Führung (Verhalten des Unternehmens). In dimensionaler

Sicht werden aufgabenbezogene, personenbezogene, organisations- und

prozessbezogene Aspekte der Unternehmensführung hervorgehoben und mit den

verschiedenen Führungsebenen verbunden. (vgl. Olfert/Rahn 2008). Da diesem

Thema der Führung einer besonderen Beachtung in meiner These zukommt,

werden die nachfolgenden Forschungen gezielt auf die Führungsphilosophie, die

Führungsgrundsätze, Führungssysteme und das Führungshandeln durchgeführt

und dargestellt. Wie schon aus der Definition herauskristallisiert ist, ist Führung

das nonplusultra jedes Unternehmens. Führung lediglich als Einflussnahme von

oben nach unten zu betrachten, reicht heute nicht mehr aus. Denn die Wirkung

von Führungsverhalten der Vorgesetzten und seinen jeweiligen Führungsstil kann

innerhalb von Teams / Gruppen neutralisiert oder gar ins Gegenteil verkehrt

werden. Das Zusammenspiel in Teams steht deshalb auf der Forschungsagenda

ganz oben. Die Führungsphilosophien sind grundlegende Annahmen über die Art

und Weise, wie Führung und Führungsprozesse in einer Organisation umgesetzt

werden. Sie basieren in der Regel auf so genannten Menschenbildern und

enthalten Aussagen über den Umgang mit den Mitarbeitern, z.B. Fragen der

Kontrolle, Motivation oder Kritik sowie über erlaubte, verbotene, geeignete und

ungeeignete Handlungsweisen von Führungskräften. Sie existieren sowohl als

tatsächlich wirkende Muster als auch als normative ("Soll") Vorstellungen (vgl.

38

www.wirtschaftslexikon24.net). Führungsgrundsätze sind konkretisierte und

formalisierte, normative Orientierungsmuster, häufig in Form schriftlich

formulierter Handlungsanweisungen mit dem Ziel, einheitliche Vorstellungen der

Personalführung im Unternehmen durchzusetzen. Führungssysteme werden auf

der Basis der Führungsphilosophie als ganzheitliche Lösung entwickelt und

bestehen aus Strukturen und Systemen zur Steuerung und Unterstützung der

Führungsprozesse. Führungshandeln kennzeichnet die Gesamtheit der

Handlungsweisen einer Führungskraft im Führungsprozess. Führungsinstrumente

bzw. Führungstechniken (Führungsmittel) sind Elemente der Führung, die sich

meist nur auf Teilprozesse oder bestimmte Situationen beziehen und für diese

jeweils konkrete Handlungsanweisungen oder Verfahren bereitstellen. Die

Instrumente und Techniken können sich unmittelbar auf den Prozess der Führung

von Mitarbeitern, aber auch auf die Gestaltung kommunikativer Prozesse oder

andere Führungsaufgaben beziehen.

2.5.1 Funktionen der Führungskräfte

In allgemeinen kann man sagen das man unter der Funktion einer Führungskraft

die Aufgabe versteht mittels der Führung eine Bewegung und Veränderung,

einen Zusammenhalt und eine Zusammenarbeit bei den Geführten zu bewirken

und zu erbringen. Führungskräfte sind demnach Personen im einem

Unternehmen, welche Mitarbeiter führen, Unternehmensrelevante

Entscheidungen treffen und deren Umsetzung steuern. Diese zielorientierte

soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben wird in einer

strukturierten Arbeitssituation eingebunden. In der Praxis wird der Begriff

Führungskräfte oftmals hierarchisch verstanden. Danach sind Führungskräfte

durch ihre Position im Unternehmen gekennzeichnet.

Quelle: Lang, Reinhart TU - Chemnitz

39

2.5.2 Anforderungsprofile für Führungskräfte

Ausgang für das erstellen von Anforderungsprofilen muss der "unternehmerische

Zweck" sein. Als erstes steht daher die Frage eines Unternehmens, bevor er neue

Mitarbeiter einstellt: Warum leiste ich mir diese Funktion? Wofür bezahle ich

diese Mitarbeiter und welchen konkreten Nutzen erwartet sich das Unternehmen?

An welchen konkreten Ergebnissen, an welchem "Output" mache ich fest, ob der

Inhaber dieser Stelle meiner unternehmerischen Zielsetzung gerecht wird? Es

macht wirklich Sinn, sich diese Fragen in solch einer personalisierten Form zu

stellen, auch wenn man selbst nicht Unternehmer ist, sondern "nur"

Führungskraft oder Manager. Denn das schärft den Blick für den Sinn und Zweck

der Funktion sowie für die erwartete (Gegen-)Leistung. Hilfreich ist auch die

simple Frage: Wofür ist die jeweilige Funktion eigentlich da? Was würde dem

Unternehmen fehlen, wenn es sie nicht gäbe? Auch wenn sich viele

Führungskräfte damit erschreckend schwer tun, ist dies nur das Nachholen einer

unverzichtbaren Basisarbeit, denn Klarheit über die Erwartungen ist keineswegs

nur die Voraussetzung für die Erstellung von Anforderungsprofilen, sondern auch

eine unverzichtbare Vorbedingung für erfolgreiche Führung. Aus dieser

Überlegung heraus, kann daher nur das Anforderungsprofil einer Führungskraft

die fachliche-, soziale-, persönliche- und Methodenkompetenz sein und der sich

daraus resultierenden Handlungskompetenz.

Grafik: Kompetenzmodel

40

Welche Eigenschaften und Kenntnisse muss nun eine Führungskraft besitzen, um

bei den ihr anvertrauten Mitarbeitern Akzeptanz zu finden? Verstand sich die

Führungskraft in der Vergangenheit als Antreiber, so ist sie nach zeitgemäßem

Führungsverständnis der Coach oder auch Moderator, der das Team zum Erfolg

führt. Dabei setzt sich die Führungskompetenz oder auch Autorität aus Fach-,

Methoden- und Sozialkompetenz zusammen. Im Einzelnen heißt das, dass die

Führungskraft ausreichende Fachkenntnisse haben muss, um die Arbeit der

Mitarbeiter beurteilen und entsprechend organisieren zu können. Keinesfalls ist

die Führungskraft der größte Facharbeiter. Die Fachaufgaben nehmen im

Verhältnis zum Aufstieg in der betrieblichen Hierarchie zugunsten der

Führungsaufgaben ab. Hinter der Methodenkompetenz verbirgt sich die

Fähigkeit, zu planen, zu organisieren, auch flexible zu improvisieren, effektives

Zeitmanagement zu betreiben und Besprechungen zu moderieren. Sie befindet

sich damit in einem dauernden Lernprozess, in dem sie aus den Erfahrungen

lernt z.B die Denkfähigkeit, abstrakt zu denken und Dinge auf den Begriff zu

bringen und unterschiedliche Daten in einen zusammenhängenden

Bezugsrahmen zu integrieren; die Führungskraft kann kreative Prinzipien, Werte,

Konzepte und Daten aus allen wissenschaftlichen und nichtwissenschaftlichen

Bereichen organisieren und integrieren (vernetztes Denken) und beeinflusst die

Interaktionen in der Gruppe über eine geeignete Methodik. Sie gestaltet

Prozesse, indem sie die Lernmethodik und Problemlösungsstrategien der

Mitarbeiter mitentwickelt. Sie kann die Kreativität der Mitarbeiter über geeignete

Methoden fördern Präsentation: Sie besitzt die Fähigkeit, komplexe

Zusammenhänge verständlich darzulegen. Die Symptome der relevanten

Bereiche werden diagnostiziert und richtig gedeutet. Die Führungskraft weiß,

wann gehandelt werden muss. Die Führungskraft kann auch schlecht

strukturierte Probleme wahrnehmen, erkennen, definieren und lösen. Die soziale

Kompetenz steht für die Einstellung der Führungskraft sich selbst und anderen

Menschen gegenüber. Sie äußert sich in den Fähigkeiten zu kommunizieren,

anreize zur Motivation zu geben, die Mitarbeiter zu begeistern, einfühlsam zu

sein und das Beziehungsgeflecht des Teams positiv zu beeinflussen, ohne dabei

den Hebel der formellen Macht anzusetzen. Die Führungskraft kann Einstellungen

und Verhalten anderer beeinflussen; sie bezieht die Mitarbeiter in hohem Maße in

Analysen und Entscheidungsfindungen mit ein und macht damit "Betroffene" zu

"Beteiligten". Sie kann Gedanken und Gefühle mitteilen. Sie besitzt die Fähigkeit,

41

Gefühlsschwankungen anderer wahrzunehmen und ernst zu nehmen. Sie erkennt

Konflikte frühzeitig und ist in der Lage, diese durchzustehen und zu einer Lösung

zu führen. Sie kann Aufgaben entsprechend den Fähigkeiten und

Entwicklungszielen der Mitarbeiter delegieren. Sie sieht sich selbst als aktiv

partizipierendes Mitglied der Organisation, nimmt sich Zeit für die Mitarbeiter,

forscht nach ihren Problemen und hat damit den Finger am Puls des

Unternehmens. Die Führungskraft besitzt die Fähigkeit, auf der Grundlage einer

ausgeglichenen Persönlichkeit, mit Mitarbeitern und Vorgesetzten konstruktive

Beziehungen aufzubauen und zu entwickeln. Sie akzeptiert die soziale

Verantwortung eines Managers und demonstriert dabei aktive

Führungsqualitäten. Die Persönliche Kompetenz besitzt ein kulturgerechtes

Wertesystem ist lernwillig, gibt Feedback, ist objektiv, offen und

handlungsorientiert. Die Führungskraft ist sich bewusst, dass ein permanenter

Lernprozess die unabdingbare Voraussetzung für ihren Erfolg ist. Sie fordert

Rückkoppelung von ihren Mitarbeitern. Sie sieht ihre zentrale Funktion in der

Förderung der Mitarbeiter. Die Anerkennung der Persönlichkeit durch Mitarbeiter

und Kollegen ist notwendige Voraussetzung, damit die Führungskraft eine

Vorbildfunktion ausüben kann. Die Führungskraft kann mit emotionalen Abstand

Aufgaben lösen; sie ist in der Lage, sich in die Metaebene zu versetzen. Sie

besitzt die Fähigkeit, eigene Impulse und persönliche Belange unter Kontrolle zu

halten. Sie hat das Gefühl, in eine Führungsrolle hineinzugehören und ist eine

"natürliche" Führungspersönlichkeit, die aus einem starken Selbstbewusstsein

heraus die volle Verantwortung übernimmt. Sie orientiert sich an Problemen und

Bedürfnissen des Unternehmens. Sie besitzt die Fähigkeit, aus dem gewohnten

Denken auszubrechen und neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Sie nimmt

sich selbst nicht zu ernst. Fazit aus allen diesen wichtigen Eigenschaften der

einzelnen Kompetenzen ist, dass eine gute Führungskraft die Verknüpfung seiner

Eigenschaften nutzen zu einer Handlungskompetenz umsetzen kann. Unter

Handlungskompetenz versteht man die Fähigkeit und Bereitschaft, Probleme der

Berufs- und Lebenssituationen zielorientiert auf der Basis methodisch bewährter

Handlungsabläufe selbstständig zu lösen, die gefundenen Lösungen zu bewerten

und das Repertoire der Handlungsfähigkeiten zu entwickeln. Es ist das Wissen,

Wollen und Können von Menschen, Methoden-, Fach- und Sozialkompetenz sowie

die damit verbundenen Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erkenntnisse und

Verhaltensweisen sowohl im beruflichen als auch im persönlichen Bereich

42

anzuwenden und umzusetzen. Erst wenn sie das neu erlernte Wissen und können

auch umsetzen und die neuen Methoden im Alltag anwenden, zeigt sich

Handlungskompetenz (vgl. W. Simon 2005).

2.5.3 Führungsformen

Auf der einen Seite steht die personelle Führung. Hier sind die drei

Hauptbereiche die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens, Personalmanagement

und Führung, bzw. Führungsverhalten. Ziel der personellen Führung ist es, die

Mitarbeiter einer Organisation so zu beeinflussen, zu entwickeln und zu

koordinieren, dass die Unternehmensziele nachhaltig erreicht werden. Führung

und Führungsverhalten bezieht sich auf Führungsstile, Eigenschaften der

Führungspersönlichkeiten und der zu führenden Mitarbeiter. Dementsprechend

treten auch unterschiedliche Effizienzgrade auf. Auf der anderen Seite steht die

sachliche Führung eines Unternehmens. Man unterscheidet zwischen den drei

Hauptebenen normatives-, strategisches und operatives Management. Dies wäre

zum Beispiel im Bereich normatives Management der Fall. Hier sind neben

Unternehmensverfassung und Unternehmenskultur Vision, Mission und Ziele des

Unternehmens wichtige Bausteine. Die Vision wiederum hat drei wichtige

Funktionen, nämlich erstens eine Identitätsfunktion, zweitens eine

Identifikationsfunktion und drittens eine Mobilisierungsfunktion.

43

Quelle: Lang, Reinhart TU - Chemnitz

Nur wenn die Führungs- und Unternehmenskultur auf allen Hierarchieebenen

übereinstimmen und die angestrebte und gelebte Führungsphilosophie

übereinstimmen, werden die Führungsinstrumente wirksam sein.

2.5.4 Führungstheorien – Führungsansatz

Die führungsorientierte Betriebswirtschaft versteht sich als interdisziplinäre

Wissenschaft, d.h. sie zieht außer Erkenntnissen der Unternehmensforschung

auch Ergebnisse der Rechtswissenschaft, Soziologie und Psychologie ein. Die

Betriebswirtschaftslehre hat Ansätze hervorgebracht, die sich als

managementorientiert bzw. führungsorientiert verstehen. Der aktuelle

Ordnungsrahmen für betriebswirtschaftliches Führungstheorien, die das gesamte

Management betreffen, besteht nach Steinle aus folgende Elemente. Die

personorientierten Führungskonzepte, z.B. Führungskraft und Geführte als am

Führungsprozess Beteiligte betreffend. Die positionsorientierten

Führungskonzepte, z.B. auf Macht, Rollen bezogen. Die interaktionorientierten

Führungskonzepte, z.B. Führungskraft, Gruppe und Situation beeinflussen sich

gegenseitig. Die strukturorientierten Führungskonzepte, z.B. Organisationsfragen

betreffend. Die situationsorientierten Führungskonzepte, z.B. Unternehmen und

deren Umwelt betreffend. Das Hauptziel der führungsorientierten

Betriebswirtschaftslehre besteht darin, aussagefähige Hypothesen zu entwickeln,

die anwendungsbezogene Erklärungen liefern und prognostizieren, wie der Erfolg

des Unternehmens durch das Management erreicht werden kann (vgl.

Olfert/Rahn 2008). Den "Trait Approach" Ansatz, wonach "Entrepreneurship"

genetisch bedingt sei, vertreten vor allem die frühen Autoren der

Gründungsforschung. Im psychologisch orientierten "trait approach" wird bei

erfolgreichen Unternehmern die Existenz situationsunabhängiger

Charaktereigenschaften ("traits") unterstellt. Es wird davon ausgegangen, dass

die Verhaltensweisen bei Menschen vorgegeben sind und von der jeweiligen

Situation nicht beeinflusst werden. Ein Unternehmer benötigt ein bestimmtes Set

an Charaktereigenschaften um erfolgreich am Markt operieren zu können. Nach

diesem Ansatz ist eine Ausbildung zum Unternehmer (jenseits des

kaufmännischen Bereiches) nicht möglich, wenn eine Person nicht über die

44

notwendigen Charaktereigenschaften verfügt. Deshalb werden die Eigenschaften

durch eine empirische Forschung herausgearbeitet und analysiert, die eine

erfolgreiche Führungskraft ausmachen. Diese charakteristischen Eigenschaften

sollten z.B.: Geschlecht ("Männlichkeit"), Erziehung, sozialer Status, Aktivität,

Initiative, Energie, Intelligenz, Entscheidungsfähigkeit, Urteilsvermögen,

Dominanz, Durchsetzungsfähigkeit, Selbstvertrauen, Leistungsmotivation,

Ehrgeiz, Aggressivität, Extrovertiertheit, soziale Fertigkeiten, Gefühlsstabilität,

Vertrauenswürdigkeit und Stressresistenz sein.

2.5.5 Klassische Führungstheorien - Eindimensionale Verhaltensansätze

Dieser Führungsansatz entstand aus der Tradition des Human-Relations-

Ansatzes. Aus diesen Verhaltensweisen wurden zahlreiche Modellen entwickelt

und versucht Führungsstile zu beschreiben. Am meisten verbreitet ist das

Führungsstil-Kontinuum nach Tannenbaum und Schmitt (1958), die grundsätzlich

zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil unterscheiden, jedoch

insgesamt 6 differenzierte Stile definierten.

Grafik: Tannenbaum - Führungsstil

45

Im Mittelpunkt der Diskussion um Führungsstile steht die Frage, welchen Einfluss

die Mitarbeiter auf die zu treffenden Führungsentscheidungen haben. Beim

autoritären Führungsstil geht diese Einflussmöglichkeit gegen Null, beim

demokratischen Führungsstil ist sie sehr groß: Eine Aussage über den „richtigen“

Führungsstil ist nicht möglich, weil die Wahl des Führungsstils abhängig ist von

objektiven Gegebenheiten (Art der zu lösenden Aufgabe, Organisationsstruktur

des Unternehmens), subjektiven Gegebenheiten (Temperament und

Charaktereigenschaften des Vorgesetzten, Fähigkeit der Mitarbeiter, Aufgaben

unter Beachtung des Unternehmensziels eigenständig auszuführen) (vgl. Wöhe

23, Auflage 2008)

2.5.6 Klassische Führungstheorien - Zweidimensionale Verhaltensansätze

Die zweidimensionale Verhaltensansätze sind mitarbeiterorientiert ("employee-

orientation"): Schwerpunkt liegt im zwischenmenschlichen Bereich, z.B. Faktoren

der Achtung und Wärme. Produktionsorientiert ("production-orientation"). Die

optimale Erfüllung der Leistungsziele im Arbeitsprozess steht im Vordergrund.

Auch dieser Ansatz geht davon aus, dass ein idealer Führungsstil in einer

sinnvollen Kombination beider Verhaltensmuster liegt. Ein bekanntes

zweidimensionales Verhaltensmodell ist das "Managerial oder Leadership Grid"

(Blake/Mouton 1964):

46

Grafik: Managerial oder Leadership Grid

Die beiden Achsen werden in jeweils neun Einheiten unterteilt. Daraus können

fünf charakteristische Führungsstile abgeleitet werden. 1,1-Führungsstil

(Impoverished Management), sehr schwache Einflussnahme der Führungskraft.

9,1-Führungsstil (Authority-Compliance-Management), stark aufgabenorientierte,

strukturgestaltende Führung. Materielle Anreize erzeugen

Mitarbeiterzufriedenheit. 1,9 Führungsstil, die Belange der Mitarbeiter stehen im

Vordergrund. 5,5-Führungsstil (Middle of the Road - Management), Balance

beider Orientierungen in einem Kompromiss aus Aufgaben- und

Personenorientierung. 9,9-Führungsstil (Team-Management), die Beziehungen

sind durch Vertrauen und Respekt geprägt. Das Ziel ist, ein maximales

Leistungsergebnis bei bestmöglicher Berücksichtigung der menschlichen Aspekte

zu erreichen. Dabei handelt es sich um den idealen Führungsstil. Dieser ist unter

anderem geprägt durch eine starke Ausrichtung auf übergeordnete Ziele, offene

Kommunikation und Verantwortung, Vertrauen, Delegation, direkte

Konfliktlösung und gemeinsame Problemlösungen und Entscheidungsfindung.

Auch an diesem Ansatz wurde Kritik geübt, der Ansatz konzentriert sich auf die

47

Person der Führungskraft, strukturelle Aspekte und die Einflüsse der Mitarbeiter

werden vernachlässigt. Informelle Aspekte der Führung werden nicht

ausreichend berücksichtigt. Es wird rein rationales Handeln unterstellt. Die Suche

nach einem idealen Führungsstil, der in allen Situationen zu effizienten Lösungen

führt, ist empirisch gescheitert. Trotzdem ist dieser Ansatz in der Praxis weit

verbreitet. Insbesondere der 9,9-Führungstil ist das Thema vieler

Führungsseminare.

2.5.7 Klassische Führungstheorien - Situative Ansätze

Situative Führungsansätze versuchen, den optimalen Führungsstil zu

identifizieren, der in einer bestimmten Situation und unter spezifischen

Bedingungen den größtmöglichen Führungserfolg sichert: Dieser Ansatz geht

davon aus, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Arten von Führung

erfordern. Es gibt damit weder gute noch schlechte Führer und Führungsstile,

sondern Führungskräfte, deren Führungsstile in den jeweiligen Situationen

effizient sind. Aus der Vielzahl der situativen Ansätze sind folgende Ansätze von

Bedeutung: 3D-Modell von Reddin. Dieser Führungsstil beruht auf den Faktoren

"Führungsstil", "Situation" und "Erfolg". Grundlegende Führungsstile sind: sich

heraushalten (separated), sich Aufgaben widmen (dedicated), in Verbindung

bleiben (related) sowie integrieren (integrated).

Quelle: Lang, Reinhart, TU - Chemnitz

48

Folgende Kombinationen können daraus in Abhängigkeit von den

Arbeitsanforderungen, dem Führungsstil der oberen Führungskräfte sowie der

Organisationsstruktur und -kultur abgeleitet werden: Die verfahrensorientierte

Führungskraft bevorzugt stabile Rahmenbedingungen und stützt sich auf

Systeme und Verfahren. Als Bürokrat kann sie Routineprozesse gut beherrschen.

Die beziehungsorientierte Führungskraft ist an den zwischenmenschlichen

Beziehungen ausgerichtet. Dabei vernachlässigt sie jedoch die

Aufgabenerfüllung. Die aufgabenorientierte Führungskraft ist primär an der

Produktivität orientiert, überzeugt durch ihre Kompetenz und setzt

anspruchsvolle Ziele. Sie neigt jedoch dazu, ihre Mitarbeiter zu überfordern

(Autokrat). Die integrierende Führungskraft will ein Gleichgewicht zwischen

Mensch und Aufgabe schaffen. Sie führt kooperativ und fördert ihre Mitarbeiter.

Fiedlers Kontingenztheorie: Dieser Ansatz beschreibt die Effizienz von

Führungsstilen in Abhängigkeit von der jeweiligen Führungssituation. Dieses

Modell basiert auf den drei Kernvariablen "Führungsstil", "Eignung der jeweiligen

Situation" und "Führungseffektivität".

1 2 3 4 5 6 7 8

1,0

0,5

0

-0,5

- 1

Gut

Hoch Niedrig

Stark SchwachSchwach SchwachSchwach StarkStarkStark

Hoch Niedrig

Schlecht

Positionsmacht des Führers

Aufgabenstruktur

BeziehungenFührer-Mitarbeiter

Korrelation zwischen LPC-Wert(Führungsstil)und Leistung

LPC-Wert niedrigAufgabenorientierter Führer hat bessere Führungsergebnisse

LPC-Wert hochMitarbeiterorientierter Führer hat bessere Führungsergebnisse

1 2 3 4 5 6 7 8

1,0

0,5

0

-0,5

- 1

Gut

Hoch Niedrig

Stark SchwachSchwach SchwachSchwach StarkStarkStark

Hoch Niedrig

Schlecht

Positionsmacht des Führers

Aufgabenstruktur

BeziehungenFührer-Mitarbeiter

Korrelation zwischen LPC-Wert(Führungsstil)und Leistung

LPC-Wert niedrigAufgabenorientierter Führer hat bessere Führungsergebnisse

LPC-Wert hochMitarbeiterorientierter Führer hat bessere Führungsergebnisse

Grafik: LPC

Auf der Basis des LPC (Least-Preferred- Coworker)-Wert-Verfahrens, ermittelt die

Führungskraft seine Einschätzung des Mitarbeiters, den er am wenigsten schätzt.

Ein relativ hoher Wert wird als Indikator für einen personenorientierten

Führungsstil, ein niedriger Wert für einen aufgabenorientierten Führungsstil

bewertet. Die Effizienz des Führungsstils, der aufgrund dieses Wertes ausgesucht

49

wird, hängt von der Situation sowie der jeweiligen Macht und Einfluss der

Führungskraft auf seine Mitarbeiter ab. Die Günstigkeit einer Situation wird durch

die Faktoren "Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter", "Struktur der

Aufgaben" und "Positionsmacht der Führungskraft" bestimmt. Über die

Kombination dieser Variablen, die jeweils zwei Ausprägungen haben können,

ergeben sich acht verschiedene Führungssituationen. Dabei nimmt die

Günstigkeit der Situation ab.

Grafik: andere Darstellung des LPC

Die Arbeitsleistung eines Teams wird also nach diesem Ansatz dadurch geprägt,

inwieweit ein Führungsstil für die jeweilige Situation geeignet ist. Da sich dies in

der Praxis als kaum umsetzbar erwiesen hat, muss die Situation dem jeweiligen

Führungsstil angepasst werden. Die Führungskräfte benötigen deshalb

diagnostische Fähigkeiten, um zu erkennen, inwieweit diese Anpassung

notwendig ist. Eine akzeptierte empirische Absicherung dieses Modells gibt es

nicht. Situatives Führungsmodell von Hersey und Blanchard (1986):

50

Grafik: Situatives Führungsmodell

Hersey und Blanchard setzen ebenfalls am Leadership-Quadranten an und

unterscheiden folgende Führungsstile Unterweisen bzw. Anweisen ("Telling"),

Verkaufen ("Selling"), Beteiligen ("Participating") und Delegieren ("Delegating").

Die Kompetenz der Mitarbeiter zur Lösung der zu realisierenden Aufgabe sowie

ihre Motivation zur Erfüllung der Aufgaben werden als Situationsvariable

"Reifegrad des Mitarbeiters" mit einbezogen. Auf dieser Basis wird der geeignete

Führungsstil bestimmt. Je geringer die erforderlichen Fähigkeiten und

Motivationen für die zu lösenden Aufgabe sind, umso eher ist der direktive

Unterweisungsstil geeignet, während z.B. große Kompetenz der Mitarbeiter und

hohe Motivation für einen delegierenden Führungsstils sprechen. In Trainings

sollen die Führungskräfte befähigt werden, Situationen einzuschätzen und den

passenden Führungsstil auszuwählen. Das Ergebnis soll ausgewertet werden und

bei Bedarf zu Veränderungen des Führungshandelns führen. Bei über Erwartung

guten Ergebnissen soll den Mitarbeitern mehr Partizipation und Freiräume

ermöglicht werden, bei unzureichenden Ergebnissen wird eine Reduzierung der

Partizipation und eine stärkere Kontrolle empfohlen. Kritik wird an diesem Ansatz

geübt, weil das Model sich auf den Reifegrad der Mitarbeiter konzentriert und

andere Situationsvariablen vernachlässigt. Damit können Führungskräfte den

gewählten Führungsstil mit dem von ihnen definierten Reifegrad der Mitarbeiter

begründen.

51

2.5.8 Mikropolitische Führungsansätze

Mikropolitische Führungsansätze betonen die Einflusschancen des Einzelnen. Es

wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter zunächst als

strategisch Handelnde agieren und unter Rückgriff auf Machtressourcen

versuchen, ihre individuellen Interessen durchzusetzen. Die mikropolitischen

Ansätze schlagen sich damit in Strategien und Taktiken der Einzelnen nieder, die

sich zu einem Gesamten zusammenfügen.

Grafik: Darstellung von Interaktionen

Die mikropolitische Perspektive auf Führungsprozesse zeichnet sich dabei nach

Neuberger vor allem durch folgende Faktoren aus. Die Handelnden mit ihren

Interessen stehen im Mittelpunkt. Die Absichten und Interessen der anderen

Akteure müssen im eigenen Handeln berücksichtigt werden. Die Einzelnen sind in

soziale Netze und Strukturen eingebunden und benötigen Koalitionen. Eine

legitime Ordnung bildet die Basis und den strukturellen Rahmen für

mikropolitisches Handeln. Folgende Handlungen sind in diesem u.a. System

notwendig, um sich durchzusetzen, Nachvollziehbar argumentieren und

Einsichten vermitteln, Kompetenz zeigen, Begeistern und als Vorbild handeln.

Aber auch Einschüchtern und drohen, vollendete Tatsachen schaffen und

Sachzwänge aufbauen, sozialen Druck aktivieren, manipulieren und Absprachen

treffen. Dieses Konzept wird als effizient eingeschätzt, weil die Energien der

Einzelnen aktiviert werden, gleichzeitig rücken die Ziele der Unternehmen in den

Hintergrund und das Betriebsklima kann geschädigt werden. Gemeinsames

Handeln wird erschwert, da sich in erster Linie individuelles Handeln, offen oder

verdeckt, durchsetzt.

2.5.9 Fazit aus der Führungsforschung

52

Obwohl die Führungsforschung seit mehr als 30 Jahre die Notwendigkeit eines

veränderten Führungsverhaltens erkannt und eine Fülle einschlägiger

Führungstheorien produziert hat, ist ihr der Durchbruch insbesondere deswegen

versagt geblieben, weil sie die Individualität des arbeitenden Menschen zu wenig

berücksichtigt hat. Modelle sind theoretische Ansätze und nicht immer

praktikabel. Diskussion um den „richtigen“ Führungsstil laufen bis heute. Berater

und Consulting Groups nehmen sich dieser Führungsproblematik an, um daraus

für sich Kapital zu schlagen. Ein Patentrezept gibt es in der Führung nicht.

Subjektives Erleben fließt immer in den Führungsstil mit ein. Aus dieser

wissenschaftlichen Erkenntnissen sollte man sich einen positiven Führungsstil

aneignen, der sich auf die jeweilige Situation bezieht, hierbei ist es wichtig sich

mit den Themen Menschenkenntnis, Kritikmanagement und Motivation

auseinanderzusetzten. Der Trend heute geht zu flachen Hierarchien und flexiblen

Organisationsstrukturen. Gefordert werden eigenständige, kompetente

Mitarbeiter. Die Führungskraft soll diese Eigenständigkeit unterstützen.

2.6 Entstehung / Ursprünge der Unternehmenskultur

Der Begriff ,,Unternehmenskultur" ist in den achtziger Jahren in die

betriebswirtschaftliche Fachliteratur eingegangen. Etwas früher gegen Ende der

siebziger Jahre, hat der Begriff ,,corporate culture " in den amerikanischen

Managementliteratur Anwendung gefunden, und zwar ohne besondere

Aufregung. Schon am Anfang derselben Jahre zeichnet sich hier der

phänomenale Aufstieg Japans von einer wirtschaftlich bis dahin sehr

unterentwickelten Nation zu einer Wirtschaftsmacht ersten Ranges ab. (Vgl. zu

den Besonderheiten der wirtschaftlichen Entwicklung Japans z.B. Berg (1981);

Ernst (1985); Fürstenberg (1981)) Besonders betroffen von diesem Phänomen

sind die USA als die führende Industrienation der Welt. Gerade diejenigen

Märkte, auf welchen die Amerikaner traditionell Vorherrschaft und

Unangreifbarkeit für sich beanspruchen, werden in der 70er Jahren zu einem

Felde dramatischer Erfahrungen und Niederlagen für amerikanische

Unternehmen. Hinzu kommt ein erschüttertes Selbstbewusstsein der

amerikanischen Gesellschaft insgesamt infolge des verlorenen Vietnamkriegs und

des ,,Ölschocks". Beide Ereignisse stellen letztendlich für viele amerikanische

Bürger nichts anderes als ein Zeichen bzw. eine Auswirkung des schwindenden

53

Einflusses amerikanischer Politik im Weltzusammenhang dar. Zusammen mit

einer kontinuierlichen Schwäche des Dollars und verschieden Ereignissen, die das

Vertrauen in den politisch-administrativen Apparat untergraben, lässt sich aus

diesen Faktoren für die USA der 70er Jahre durchaus das Bild einer sozio -

ökonomischen Krise und einer damit verbundenen sozialen Desorientierung

zeichnen. Die Konfrontation mit der japanischen Herausforderung auf der Welt

und amerikanischen Binnenmärkten erschüttert das Selbstbewusstsein der

Führungselite in Bezug auf das eigene Wissen um die effizienten

Managementmethoden. Es taucht die Frage auf, ob die Ursachen für die

überraschenden Schwierigkeiten der amerikanischen Industrie in bestimmen

bisher wenig beachteten Eigenheiten amerikanischer Managementmethoden zu

suchen sind, welche Absentismus, stagnierende Produktivitätszuwachsraten und

Qualitätsverluste besser zu erklären vermögen als z.B. die durch staatliche

Wirtschaftspolitik beeinflussten Rahmenbedingungen. Angesichts der japanischen

Erfolge mündet die anfängliche Verwirrung in konstruktivere Fragen wie: ,,Was

machen die Japaner anders als wir ?" oder ,,Was können wir von den Japanern

lernen?". Erste Anhaltspunkte zur Beantwortung dieser Fragen ergeben sich aus

der Untersuchungen im Rahmen der ,,kulturvergleichenden

Managementforschung", einer relativ jungen Spezialdisziplin innerhalb der

Organisationstheorie. So fangen Mitarbeiter in vielen amerikanischen

Unternehmungen langsam an, sich im Prozess der Übertragung von

Erkenntnissen der kulturvergleichenden Managementforschung auf die

Bedingungen ihres Landes zu engagieren. Es ist die Stimmung, die in einem

Betrieb oder einer Unternehmung herrscht. Es ist ein Zustand der Zufriedenheit

oder Unzufriedenheit bei der Mehrheit der Betriebsangehörigen, der in

feststellbaren Merkmalen der betrieblichen Situation seine Ursache hat. Beim

Corporate culture ist es das Gemeinsames Bewusstsein der Mitglieder einer

Einrichtung oder Firma, verantwortlicher Teil des Ganzen zu sein. Die

Unternehmenskultur versteht Peter Dill (1986, S. 100) unter diesem Begriff

,, eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen (...),

die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen".

2.6.1 Funktionen der Unternehmenskultur

54

Das Aufkommen des Begriffes der Unternehmenskultur in der

wissenschaftlichtheoretischen und praxisorientierten Diskussion basiert in nicht

unerheblichem Maße darauf, dass ihr zahlreiche heilende Wunderkräfte für

unternehmerische Krankheiten zugedacht werden. Die Beschäftigung mit diesem

Konzept stellt somit keine alleinige wissenschaftlich ausgerichtete ,,l′art pour

l′art" dar, sondern kann auf, „handfeste“ Beweggründe zurückgeführt werden. Es

ist daher nicht überraschend, dass es vor allem die im Konzept der

Unternehmenskultur vermuteten positiven Wirkungen sind, die diesem

Phänomen den Weg in die betriebswirtschaftliche Diskussion geebnet haben.

Einer Unternehmenskultur werden einerseits originäre und anderseits derivative

Funktionen zugeschrieben.(Vgl. Dill (1986), S. 138ff) Originäre Funktionen

resultieren direkt aus der Unternehmenskultur, d.h. sie können als Funktionen

unmittelbarer Art interpretiert werden, während derivative Funktionen sich als

Folge der originären ergeben und somit mittelbar aus dem Wirksamwerden

unternehmenskultureller Werte und Normen abgeleitet werden können. Diese

Unterscheidung stellt den Tatbestand heraus, dass solche Funktionen einander

bedingen und Synergieeffekte freisetze, deren Natur mit dem Ausdruck: ,,das

ganze ist mehr als die Summe seiner einzelnen Bestandteile" charakterisiert

werden kann. Die originäre Funktionen der Unternehmenskultur resultieren in

erster Linie aus dem Einfluss der gemeinsamen geteilten Werte und Normen auf

das interne Beziehungsgefüge innerhalb der Organisation sowie auf die

Entscheidungen, Verhalten und Handlungen der Organisationsmitglieder.

Zentrale Aspekte dieser Funktionen lassen sich unter den Gesichtspunkten der

Koordination und Integration sowie der Motivation näher kennzeichnen.

2.6.2 Die Koordinationsfunktion der Unternehmenskultur

Der Begriff der Koordination wird sowohl in der betriebswirtschaftlichen als auch

in der organisationstheoretischen Literatur unterschiedlich interpretiert. Es

besteht keine Übereinstimmung darüber, was unter Koordination genau zu

verstehen ist. (Zur Diskussion der Koordinationsbegriffes vgl. insb. Dietel (1972);

Hoffmann (1980), S.296ff; Kirsch (1971), S.61ff) Im Sinne eines kleinsten

gemeinsamen Nenners wird Koordination als die Abstimmung von teilen eines

Ganzen im Hinblick auf das Erreichen übergeordneter Zielsetzungen aufgefasst.

Koordinationsbedarf entsteht in hierarchisch gegliederten betriebswirtschaftlichen

55

Organisationen durch Arbeitsteilung und Spezialisierung, die dazu führen, dass

eine Zusammenarbeit der Individuen und / oder Gruppen im Hinblick auf die

gewünschte Zielerreichung nicht a priori gewährleistet ist. Die Notwendigkeit zur

Koordination resultiert auch aus den unterschiedlichen Zielen und partikulären

Interessen der an Organisation beteiligten Individuen und / oder Gruppen sowie

aus den unvermeidbaren Interdependenzen, die etwa aus der Notwendigkeit der

Nutzung gemeinsamer und begrenzter Ressourcen resultieren. (Vgl. Frese

(1972), S.469f) Die Notwendigkeit wechselseitiger Abstimmung und damit ein

Koordinationsbedarf kann in großen arbeitsteiligen Organisationen darüber

hinaus auch auf die Bildung von Subsystemen zurückgeführt werden, welche an

zahlreichen organisationalen Entscheidungsprozeßen interdependent beteiligt

sind. Koordination ist dann gleichsam als Komplement der sich aus der

Systemdifferenzierung ergebenden Subsystembildung zu verstehen. Der

Koordinationsbedarf zwischen einzelnen Subsystemen wird dabei umso größer,

je mehr die arbeitsteilige Differenzierung zunimmt, je größer die

aufgabenbezogenen Interdependenzen zwischen differenzierten

Organisationseinheiten sind, je stärker der Komplexitätsgrad (Art und Intensität)

dieser Interdependenzen anwächst und je größer aufgrund der Zuweisung von

Entscheidungsspielräumen die Gefahr das Gesamtziel verletzenden Verhaltens

organisatorischer Teilbereiche ist. Eine starke, systemkompatible und damit

funktionale Unternehmenskultur sichert der Unternehmung einen tragfähigen

Basiskonsens und ein geteiltes Grundverständnis über fundamentale

organisationale Fragen sowie damit verbunden ein kommunikatives

Verständigungspotential, auf deren Boden auch in ,,schwierigen" Zeiten und /

oder sozialen Konfliktsituationen befriedigende Formen der Zusammenarbeit

sowie Lösungsmöglichkeiten zur Handhabung anstehender Gegenwartsprobleme

gefunden und erarbeitet werden können (Vgl. Dill(1986), S.148;Ulrich,

P.(1984),S.313). Es kann davon ausgegangen werden, dass der gemeinsame

unternehmenskulturelle Grundkonsens die Mitarbeiter auf allen hierarchischen

Ebenen der Organisation von grundsätzlichen Problemen der

Handlungsorientierung entlastet. Hierdurch wird der Koordinationsbedarf an

formalen Regelungen und administrativen Anweisungen verringert. Eine starke

funktionale und systemkompatible Unternehmenskultur kann somit einen

erheblich Beitrag zur Beseitigung durch die sinkende Eignung struktureller

Koordinationsmechanismen und den damit einhergehenden dysfunktionalen

56

Phänomenen innerhalb hoch formalisierter Organisationen hervorgerufen

werden.

2.6.3 Integrationsfunktion der Unternehmenskultur

Integration und Koordination stellen qualitativ unterschiedliche

Harmonisierungsarten dar, die sich teilweise ergänzen und teilweise zueinander

in Konkurrenz stehen. (Vgl. hierzu Weidermann (1984), S.98 f; vgl. auch

Bleicher (1979), S. 47 f). In systemtheoretischer Terminologie wird Integration

als eine spezifische Form der Verknüpfung zum Ganzen eines Systems

verstanden. Daraus folgt , dass als erfolgreiche Integrationsbemühungen die

Entwicklung und Festlegung spezifischer Organisationsstrukturen angesehen

werden können, die den zukünftig zu erwartenden und zu antizipierenden

Ereignissen angepasst sind, um dadurch (absehbare) Störungen der

organisationalen Prozesse von vornherein zu minimieren. Die Notwendigkeit zur

Integration ergibt sich ebenfalls aus dem Problem der Systemdifferenzierung und

den damit verbundenen zentrifugalen Tendenzen, die insbesondere großen

divisional aufgegliederten Organisationen immanent sind. Folge derartiger

Systemdifferenzierungen können sich in zunehmendem Ressort- und

Abteilungsegoismus sowie in wachsendem Konkurrenzdenken bemerkbar

machen, wodurch die Einheit der Organisation zusätzlich zu den Gefahren von

außen und auch von innen gefährdet wird. Dies steht im Einklang mit der

Vermutung, dass die Mitglieder von Organisationen stärker an den Aktivitäten

und Entscheidungen derjenigen Funktionalbereiche, Divisionen oder Abteilungen

interessiert sind, denen sie angehören, als an den Interessen der

Gesamtorganisation. Einen Hinweis liefert die Überlegung, dass die einem

System zugehörigen Individuen in einem besonders intensiven

Gedankenaustausch und damit auch in vielfältigen Interaktions- und

Sozialisationsprozessen miteinander stehen, was schließlich zur Entstehung von

Subkulturen führen kann. Der damit verbundene Entscheidungs- und

Handlungsfreiraum ermöglicht es den Subsystemmitgliedern, bei der Wahl der zu

verwendende Mittel und Strategien eigene Ziele sowie auch eigene Werte,

Einstellungen und Bedürfnisstrukturen mit Einzubringen. Dies kann dazu bringen,

dass ein Subsystemziel gleichsam zum Selbstzweck degradiert und es abhängig

von seinem Verhältnis und seiner Bedeutung für die generellen Oberzielen des

57

Gesamtssystems angestrebt wird. Tendenziell gilt dabei: je mehr die

Subsystemziel als Selbstzweck gewertet werden und je stärker persönliche

Interessen das Verhalten des Subsystems prägen, desto weniger werden die

Mitglieder von Untersystemen die Folge für das Erreichen der Ziele anderer

Subsysteme und insbesondere des Gesamtsystems mit in Betracht ziehen. (Vgl.

Dill (1986), S. 154). Die häufig sehr weitgehende Autonomie der Subsysteme

kann dann zur Bedrohung der Gesamtorganisation aufgrund fehlender

Integration führen. Eine starke systemkompatible und damit funktionale

Unternehmenskultur wirkt den zentrifugalen Tendenzen entgegen und fungiert

als eine Art ,,social glue", welcher der Zusammenhalt der einzelnen Subsysteme

fördert. Die Gefahr sich verselbständigender und ,,abdriftender" Subsysteme

kann somit durch das der Unternehmenskultur immanente Integrationspotential

verringert werden. Derartige Auswirkungen lassen sich auf die

,,Unternehmenskulturelle Fähigkeit" zurückführen, ein ,,Commitment" (Vgl.

hierzu Pettigrew, der ,,commitment" definiert ,,as the willingness of participants

to give energy and loyality to an organization, to be effectively attached to its

goals and values and thereby to the organization for its own sake". (Pettigrew

(1979), S. 577; vgl. Auch Martin/Siehl (1983), S.52; Sathe (1983), S.11) zu

erzeugen, welches neben seiner Funktion als nichtstrukturales

Koordinationsinstrument auch integrationsfördernd wirkt. Insbesondere die

Entstehung von Subkulturen, die aufgrund der oben angesprochenen

Notwendigkeit zur Systemdifferenzierung kaum verhindert werden kann und

wegen der damit verbundenen Kreativitäts- und Wandlungspotentiale (Zur

Diskussion des Wandlungs- und Kreativitätspotentials von Subkulturen aus

soziologischer Sicht (vgl. Sack (1971); Yinger (1960), (1977)), auch nicht

verhindert werden sollte, kann durch eine dominierende und integrative

(Gesamt-) Kultur in erwünschte Bahnen gelenkt werden. Derartige

Integrationswirkungen werden angesichts bestehender Tendenzen zur

Dezentralisation und Divisionalisierung vor allem bei Großunternehmungen und

der wachsenden Anzahl multinationaler Organisationen in Zukunft sicherlich

immer mehr an Bedeutung gewinnen.

2.6.4 Unternehmenskultur in Deutschland

58

Für die Bundesrepublik ein völlig andersgeartetes Ordnungssystem, lässt

Massenentlassung nur unter hohen Kosten zu. Auch die Arbeitsbeziehungen sind

hier prinzipiell auf Langfristigkeit angelegt. Vor allem in der Industrie zeigt die

betriebliche Ausbildung eine kaum zu überschätzende Wirkung. ,,Deutsche

Betriebe können mit Arbeitskräften rechnen, die erhebliche Teile der im

Produktionsprozess anfallenden technisch-organisatorischen Probleme aus

eigener Initiative und Kompetenz lösen" (Wirtschaftswoche Nr.35, 23.08.1986

,,Facharbeiter - ungeahnte Ressourcen"). Die Gründe für diese Eigenheit werden

sich nur in der besonderen Entwicklung der Arbeitsbeziehungen Deutschlands

finden lassen. Es gibt fünf wichtige Faktoren, die bei allen erfolgreichen

deutschen Unternehmen eine starke Firmenkultur begründen, Technische

Kompetenz auf allen Ebenen (vom Facharbeiter über den Ingenieur bis zum

geschäftsführenden Management), geschulte und qualifizierte Belegschaften,

ausgeprägte Produkt- und Kundenorientierung, niedrige Gewinnmargen werden

in Kauf gewonnen. Langfristige Prioritäten, von Management wird Engagement

auch auf den Feldern erwartet, die sich, wie Forschung und Entwicklung nur über

einen längeren Zeitraum auszahlen. Siemens und Daimler, die für die großen

Namen der deutschen Industrie stehen, sind ein Beispiel für eine gute

Unternehmenskultur. Der Stuttgarter Automobilkonzern Daimler AG zählt zu den

profitabelsten, traditionsreichsten und erfolgreichsten Unternehmen in der Welt.

Das Jahr 1985 markiert in der Geschichte dieses Hauses eine Besonderheit. Man

könnte nicht über die strategische Identität Europa sprechen, ohne über die

Unternehmenskultur von Daimler zu sprechen. Mit insgesamt 320000

Beschäftigten war Daimler der größte Arbeitgeber in Deutschland und er hatte

einen Verbund leistungsfähiger Unternehmen, von denen jedes seine eigene

Identität, seine eigene Kultur und Kontur besaß. Abgesehen von der Größe und

der ungewöhnlich positiven Entwicklung sind Daimlers besonders ausgeprägt

Stärken Technik, Produktqualität und Mitarbeiterorientierung. Der Vorgesetzte

von Daimler fördert eine Entwicklung seiner Mitarbeiter durch gezielte

Bildungsmaßnahmen. Das wird auch vom Vorgesetzten erwartet, dass fähige

Mitarbeiter auch über den eigenen Bereich hinaus gefördert und gegebenenfalls

eine Versetzung anregt und unterstützt wird. Die weltbekannte Produktqualität

der Daimler entsteht nicht von selbst, sie wird erst durch die Qualifikation, die

Einsatzbereitschaft und langjährigen Berufserfahrungen und Leistung der

Mitarbeiter geschaffen. Wichtig bei Daimler ist die rechtzeitige, offene

59

Information nicht nur als arbeitsrechtliche Pflicht. Das wesentliche ist die

Bereitschaft, den Betriebsrat mit einzubeziehen. Nur gemeinsam mit dem

Betriebsrat können auf Dauer befriedigende Regelungen erzielt werden. Es

sollten in jedem Fall drei Extreme vermeiden werden. Die gegenseitige

Abhängigkeit, das opportunistische Ausrichten der Entscheidungen und das

bewusste Gegeneinander. Die Entlassungen sind bei Daimler nicht unterstützt

worden. Die Politik der stetigen Beschäftigung gehören zur der Firmenkultur.

Pflege von Personal ist bei Daimler besonders wichtig. Mitarbeiter müssen Freude

an ihre Arbeit haben, ihnen auch des Gefühl der Befriedigung für erste klassische

Arbeit erhalten, auch fürs Detail und über die Produktivität in Forschung und

Entwicklung. Die Philosophie von Daimler-Benz ist es, den Mitarbeiter die

Überzeugung vermittelt zu haben, dass durch weitere Bemühungen noch etwas

besseres, entstehen kann. Die Münchener Siemens AG, der Bundesrepublik

zweiter Industriegigant, kann nicht mit einem so lupinenreinen und

unterbrochenen Corporate-Culture Verständnis wie Daimler aufwarten. Aber mit

ihrem Ziel: auf jedem Gebiet, das technologisch eine große Zukunft hat, auf

einem der vordersten Plätze in der Welt zu stehen, hat Siemens durch seine

Devise ,,Nichts ist motivierender als der Erfolg" im ganzen Unternehmen

Aufbruchstimmung festgestellt. Die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter

bringen Siemens mittlerweile eine Spitzenstellung in der deutschen Wirtschaft

ein. Weitere Erfolgsfaktoren der Siemens AG sind die Bildung von Frauen in

sogenannten Männerberufen und die Teilnahmen von Mitarbeiter zur

Berufsolympiade. Diese zwei Faktoren bilden das Image und die Corporate-

Culture von Siemens in Deutschland und im Ausland. Ausbildung wie

Mitarbeiterqualifikation sind bei Siemens ebenfalls untrennbar mit der

Firmenkultur verbunden. Die Bildungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, und die

Teilnahme an diesen Bildungen sind von dem Vorgesetzen gefördert. Deswegen

investiert Siemens vieles für die Qualifikation seiner Mitarbeiter. Besonders

erstaunlich bei der Firmenkultur von Siemens ist die Unterstützung der

Mitarbeiter, die nicht mehr in der Firma beschäftigt sein wollen. Wer aus dem

großen Siemens-Revier ausbrechen und in die Selbständigkeit will, dem Hilft der

Konzern mit ein sog. ,,Spin-Offs", Unternehmen, die Mitarbeiter mit Hilfe des

Arbeitgebers gründen. Zum Beispiel hat sich in Ottobrunn bei München die ICT

(Intergrated Circuit Testing) Gesellschaft für Halbleiterprüftechnik angesiedelt,

die aus einem Team ehemaliger Wissenschaftler des Zentralbereichs und Technik

60

von Siemens besteht. Siemens hat Eigenentwicklungen vorliegen, die man nicht

selbst vermarkten wollte. Viele andere Spin-Offs-Projekte sind von Siemens

unterstützt, und die Unternehmen, die daraus kommen sind mit der Mutter

Siemens verbunden. Der Siemens-Chef fördert Initiative von der Seite der

Belegschaften. Dafür müsste man eine Infrastruktur sicherstellen, die den

Nährboden für die Realisierung dieser Forderung bietet, und neue Wege

beschrieben zu werden, um ein gutes Unternehmensklima zu schaffen.

Besonders motivieren bei der Firmenkultur ist die Gewinnbeteiligung durch die

Belegschaften. Jedem Mitarbeiter muss klar gemacht werden, dass nicht nur die

Zukunft des Unternehmens von einer verstärkten Marktorientierung abhängt,

sondern auch dass sein Gehalt sein Arbeitsplatz letztlich von Kunden zur

Verfügung gestellt wird.

2.6.5 Fazit: Forschung Unternehmenskultur

Wie aus der vorangegangen Untersuchung ersichtlich wurde, stellt das

Humankapital die wichtigste Ressource eines Unternehmens dar. Im heutigen

„engen“ Arbeitsmarkt müssen Arbeitgeber Zeit und Mühe in das

Personalmanagement und in Personalstrategien investieren, um als „Arbeitgeber

der Wahl“ wahrgenommen zu werden. Um für dieses Humankapital als

Arbeitgeber attraktiv zu sein, müssen folgende Merkmale eines guten

Arbeitgebers sein, Inspirierende Führung, ein gutes Betriebsklima, Work-Life-

Balance sowie das Angebot von Training und Coaching (Aus- und Weiterbildung)

werden von Arbeitnehmern weltweit als weitaus wichtiger angesehen als eine

überdurchschnittliche Vergütung oder der Unternehmenserfolg. Also ist die

Unternehmenskultur / Betriebsklima ebenfalls ein wichtiger Faktor für den

Mitarbeiter um seine Leistungspotenzial diesem Unternehmen zur Verfügung zu

stellen. Setzt man diese Aussagen in Bezug zu meiner These, wird ganz klar

deutlich, dass eine professionelle Führung das Betriebsklima fördert und durch

zusätzliche fördernden Maßnahmen, wie der betrieblichen Aus- und

Weiterbildung, Beteiligungsanteilen (z.B. Aktien) der Unternehmung,

Mitbestimmung durch den Betriebsrat, betrieblichen Vorschlagwesen etc. die

Unternehmenskultur gefördert, gestärkt und nach außen einen sichtbar guten

Betrieb darstellt.

61

2.7 Kommunikationsforschung

Die empirische Kommunikationsforschung bemüht sich darum, menschliche

Kommunikation mittels Feldreserche kategorisierbar zu machen. Die

Kommunikationsformen werden dabei durch die im Feld gewonnenen Daten

belegt. Die empirische Kommunikationsforschung findet Anwendung in kultur-

und geisteswissenschaftlichen Disziplinen (wie etwa der Sozio- oder Ethnologie)

und im Bereich der Unternehmensforschung auf Interesse. Empirisch bedeutet,

Erfahrungen über die Realität zu sammeln, zu systematisieren und diese

Systematik auf den Gegenstandsbereich der Kommunikationswissenschaft

anzuwenden. Empirische Verfahren der Datenerhebung sind die Befragung, die

Inhaltsanalyse, die Beobachtung und die physiologische Messung.

Mit der Befragung erhebt man vorwiegend Einstellungen und Meinungen zu

einem gewissen Thema. Mit der Inhaltsanalyse versucht man Inhalte der

Kommunikation zu analysieren. Bei Beobachtungen steht das natürliche, reale

Verhalten im Mittelpunkt des Interesses. Befragung und Inhaltsanalyse sind die

am häufigsten eingesetzten Methoden der Datenerhebung. Beide Verfahren

können experimentell oder nicht-experimentell angelegt werden. Empirische

Kommunikationsforschung läuft nach einem festgelegten Schema ab. Man

entwickelt eine allgemeine Hypothese, eine Theorie, übersetzt diese in ein

empirisches Vorgehen, zum Beispiel eine Befragung, entwickelt dazu Indikatoren,

welche in Fragen umgewandelt werden und aus den Untersuchungsergebnissen

versucht man Rückschlüsse auf die ursprüngliche Überlegung zu schließen. Ziele

der empirischen Kommunikationsforschung sind das Beschreiben und Erklären

von kommunikationswissenschaftlichen Phänomenen. Hier kann wiederum die

deskriptive und die explanative Forschung unterschieden werden. Während sich

die erstere auf die systematische Beschreibung bestimmter Phänomene richtet,

wie zum Beispiel die konkrete Mediennutzung in der Bevölkerung, beschäftigt

sich die explanative Forschung mit Wenn-Dann-Beziehungen zwischen zwei oder

mehreren Sachverhalten.

2.7.1 Wirkung der Unternehmenskultur auf Kooperation und Kommunikation

Auf Kooperation: Der in der Unternehmen zu beobachtende Prozess der

Organisationsentwicklung und -veränderung wird das System der

62

innerbetrieblichen Arbeitsbeziehungen nachhaltig beeinflussen, ,,wenn die

Grundlage der neuen Managementkonzepte Motivation und Identifikation der

Beschäftigten sein sollen, wenn Arbeitnehmer verstärkt ihr Expertenwissen in

neue Produktionskonzepte und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess

einbringen sollen, dann sind solche subjektiven Bestandteile der Arbeitsleistung

nicht mit herkömmlichen Führungsmethoden sondern nur mit einem hohen Maß

an Beteiligung und Mitsprache zu gewährleisten" (Scölzel 1992, S.614).

Traditionelle Verhaltensmuster und Einstellungen, Autoritätsbeziehungen und

formale Hierarchien verlieren zugunsten einer mitarbeiterorientierten

Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung. Die Veränderung

herkömmlicher Arbeits- und Führungsformen beruht auf einem sich wandelnden

Selbst- und Rollenverständnis von Führungskräften, Betriebsräten und

Mitarbeitern - ein Wandel, der sich in veränderten Handlungen und

Handlungserwartungen für die betrieblichen Akteure niederschlägt wie die

Gestaltung statt Anordnung. Die Führungskräfte, die in einer hierarchischen

Organisation eine herausgehobene Position gegenüber den Mitarbeitern

begleiten, sind heute gefordert, kooperativ statt autoritär zu führen,

Entscheidungsprozeße zu moderieren statt Anordnungen zu geben sowie Kritik zu

akzeptieren anstatt sie abzuwehren. Die Weiterentwicklung des betrieblichen

Vorschlagswesens zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen bis hin zum

Unternehmensführungskonzept eines Total Quality Management fordert von den

Mitarbeitern eine immer aktivere Rolle im Prozess der betrieblichen

Leistungserstellung und die Nutzung von handlungs- und

Entscheidungsfreiräumen in ihrem engeren Arbeitsumfeld zu Realisierung der

Unternehmensziele. Von diesen Prozessen, die alle Beteiligten vor höhere

Anforderungen stellen, ein Umdenken erfordern und zum Teil auf Widerstände

stoßen, sind auch der Betriebsrat als Institution und seine Mitglieder als

Personen betroffen. Im Rahmen einer modernen Unternehmensorganisation kann

sich seine Rolle von einer Stellvertreterpolitik zur beteiligungsoffenen und

mitverantwortlichen Gestaltung der Unternehmensentwicklung wandeln. Alle

Unternehmensmitglieder haben die ungewohnten Veränderungsprozesse zu

bewältigen, die zum Teil Unsicherheiten und Ängste hervorrufen, die den

angestrebten Zielen zuwiderlaufen: Befürchtungen um den Verlust des

innerbetrieblichen Status, fehlende soziale Qualifikationen und mangelnde

Flexibilität können zum Beispiel auf der ebene der mittleren Führungskräfte zu

63

,,Reibungsverluste" bis hin zu Widerständen gegenüber neuen Arbeits- und

Beteiligungsformen insgesamt führen. Angst vor Rationalisierung,

Dequalifizierung oder Überforderung kann auf Seiten der Mitarbeiter zu

abwartendem und passivem Verhalten führen, statt zu aktivem Engagement.

Unsicherheit darüber, ob mit den Beteiligungsangeboten des Management an die

Mitarbeiter nicht auch eine ,,Aushebelung" der betrieblichen

Interessenvertretung angestrebt wird, kann die notwendige Unterstützung dieser

Maßnahmen durch die Arbeitnehmervertreter verhindern. Ein derart verändertes

Rollenverständnis entwickelt sich nicht ,,von einem Tag auf den anderen“ weder

bei den Betriebsräten noch bei den Führungskräften und Mitarbeitern. Wenn die

innerbetrieblichen Führungsformen lange Zeit hierarchisch, die

Beteiligungsmöglichkeiten gering und die Zusammenarbeit eher konfrontativ

waren, fehlt bei allen Beteiligten oftmals zunächst Vertrauen, sich auf

Kooperation einzulassen. Die wichtigste Vorrausetzung von Kooperation ist

,,Vertrauen". Dieses herzustellen, ist letztendlich die Aufgabe der

Unternehmenskultur.

2.7.2 Kooperation entsteht durch Vertrauen

Die Überwindung des Misstrauens als Hinterlassenschaft autoritärer

Führungsformen steht somit als wohl wichtigste Aufgabe am Anfang einer

partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Nur wenn die Mitarbeiter der

Geschäftsleitung vertrauen, dass Qualitätszirkel, Gruppenarbeit und

kontinuierliche Verbesserungsprozesse nicht nur zur weiteren

Wegrationalisierung von Arbeitsplätzen führen, sondern vor allem verbleibende

Arbeitsplätze sicherer machen, werden sie sich aktiv engagieren und an den

angestrebten Produktivitäts- und Qualitätszielen mitarbeiten. Nur wenn die

Geschäftsleitung sicher sein kann, dass eine Verlagerung von

Handlungskompetenz und Verantwortung auf die unteren Hierarchieebenen von

den Mitarbeitern auch tatsächlich zur Unterstützung der

Unternehmenszielsetzungen genutzt wird, wird sie beteiligungsorientierte

Arbeits- und Führungsformen einführen. Nur wenn der Betriebsrat den Angaben

der Geschäftsleitung über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens

vertraut, wird er gegebenenfalls auch entsprechende

Umstrukturierungsmaßnahmen und damit verbundene Härten mittragen.

64

Wechselseitiges Vertrauen schafft also erst die zusätzlichen

Handlungsmöglichkeiten und alternativen, welche die Unternehmen zur

Bewältigung des strukturellen Wandels dringend benötigen.

2.7.3 Vertrauen entsteht durch Kooperation

Es entsteht dann, wenn ggfs. Abweichend von der bisherigen Praxis,

Informationen weitergegeben, Entscheidungsprozesse transparent gemacht und

Mitbestimmung und Partizipation eingefordert und praktiziert anstatt abgewehrt

werden. Das Bemühen um Interessenausgleich und Konfliktlösung sollte dabei

als Selbstverständlichkeit und als Quelle zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit

des Unternehmens angesehen werden und nicht nur als wohl oder übel

notwendige, weil vom Mitbestimmungs- oder Betriebsverfassungsgesetz

vorgesehene Verhaltensweise. Den ersten Schritt zur Kooperation müssen hier

die Unternehmer oder Unternehmensleitungen tun: Das Aufbrechen

überkommener Strukturen gehört zu den originären Aufgaben.

2.7.4 Kooperation braucht Verbindlichkeiten

Vertrauen kann dann auch entstehen oder sich festigen, wenn die beteiligten

Parteien bereit sind, ihre Absprachen durch vertragliche Vereinbarungen in der

Regel also Betriebsvereinbarungen verbindlich zu machen. Solche Verträge

schaffen Transparenz und zwingen die Parteien, die vereinbarten Modalitäten

auch in schwierigen Zeiten einzuschalten oder aber, unter dem glaubhaften

Hinweis auf eine veränderte Situation, den Vertragspartner zu einer

Neuverhandlung des Vertrages zu bewegen. Wichtig für die innerbetriebliche

Atmosphäre des Vertrauens ist dabei, dass keine Partei die Möglichkeit hat,

gegen den Willen der anderen geschlossene Vereinbarungen aufzukündigen.

Vertragliche Vereinbarungen zwingen also zur Kooperation und können, bei

gutem Willen und wechselseitigem Vertrauen, einvernehmliche und damit

ökonomisch effiziente Lösungen herbeiführen. Wichtig dabei ist auch, dass die

Interpretation und Anwendungen der vertraglichen Vereinbarungen im Geist

vertauensvoller Zusammenarbeit erfolgt.

2.7.5 Auf Kommunikation

65

Kommunikation ist eine ,,über symbolische Zeichen vermittelte Interaktion

zwischen Menschen " (P. Rupert Lay (1985)). Ohne Empfänger keine

Kommunikation: Dass Kommunikation tatsächlich Wahrnehmung bedeutet,

illustriert der kompetente amerikanische Autor Peter F. Drucker mit dem alten

Rätsel, das in der Mytik mancher Religionen einen wichtigen Platz einnimmt:

,,Entsteht im Wald ein Ton, wenn ein Baum umfällt und niemand da ist, um es zu

hören?" Nein lautet die Antwort. Wenn die Schallwellen von keinem Ohr

aufgenommen werden, gibt es keinen Ton. Erst die Wahrnehmung lässt ihn

entstehen. Der Ton ist Kommunikation, sofern er im Rahmen des

Wahrnehmungsvermögens eines Empfängers liegt. Unternehmenskultur als

Aufforderung zur Verbesserung: Beim weiteren Teil unseres Begriffes, nämlich

der ,,Kultur" haben wir es etwas leichter. Hier ist offensichtlich nicht die ganze

philosophische Substanz des Wortes gemeint, also die Pflege, Verbesserung und

Veredelung der leiblich-seelisch- geistigen Anlagen und Fähigkeiten des

Menschen, sondern der Stil und die Form, die zur Erreichung einer optimalen und

für die Partner gleichermaßen förderlichen Kommunikation dienen.

Kommunikation mit den Mitarbeitern: Die Hauptaufgabe eines Unternehmens

besteht bekanntlich darin, Produkte zu erzeugen und Dienstleistungen zu

erbringen, die vom Markt zu gewinnbringenden Konditionen nachgefragt werden.

Demzufolge muss es das interne Ziel jeder Kommunikationspolitik sein, alle

Mitarbeiter so zu informieren, dass diese Interpendenz besteht, setzt das Recht

auf Information die Pflicht zur Kommunikation voraus. Das gilt gleichermaßen

von oben nach unten wie von unten nach oben und von links nach rechts wie

umgekehrt. In den meisten Fällen spielt sich die herkömmliche ,,Kommunikation"

auf folgende Kanälen ab: Gespräche am Arbeitsplatz mit Mitarbeitern und

direkten Vorgesetzen; Gewerkschaft; Kurse und Seminare; Sitzungen

(Arbeitsgruppe, Bereich, Abteilung, Branche, Departement, Geschäftsleitung

usw.); Jahresberichte; Bilanzpressekonferenz;

Mit Ausnahme der direkten Gespräche am Arbeitsplatz oder der Sitzung fehlt

durchgehend das interne aktive Element ,,die Reaktion des Empfängers". Der

,,Absender " weiß nicht, ob seine Information beim Adressaten ,,angekommen"

ist bzw. verstanden wurde. Die Androhung von Sanktionen im Fall einer Nicht-

Kenntnisnahme bleibt in der Regel nicht nur wirkungslos, sondern verschlechtert

das Klima und beraubt die Kommunikation ihres wichtigsten Beweggrundes,

66

nämlich der Motivation. Auf einige der aufgelisteten Kanäle werden wir überdies

bei den externen Kommunikationswegen stoßen. Nach seinen persönlichen

Beobachtungen als Unternehmensberater meint der Autor Ch. Lattmann, dass

sich die gut geführten Betriebe nicht zuletzt dadurch auszeichnen, dass sie über

eine gehobene ,,Sitzungskultur" verfügen. Wo die Gesprächsthemen sauber

traktandiert sind, das Gespräch diszipliniert abläuft und über Beschlüsse und

Aufträge ein auf das Wesentliche beschränktes Kurzprotokoll geführt wird,

erleben sich die Teilnehmer als Angehörige eines gut kommunizierenden Teams

2.7.6 Fazit: Kommunikation

Kommunikation als zentraler Bestandteil der Wertschöpfungskette in

Unternehmen trägt langfristig und nachhaltig bei, Unternehmen erfolgreich zu

führen. Gerade in Zeiten großer Veränderungen im Zuge der aktuellen

Wirtschaftskrise wirkt ein optimierter Einfluss auf Meinungsbildungsprozesse

Unsicherheiten entgegen. Entscheidend ist eine phasen- und

zielgruppenadäquate Kommunikation. Outsourcing, die Wirtschaftskrise,

Veränderungen rechtlicher oder gesellschaftlicher Rahmenbedingungen oder die

Expansion des Unternehmens in neue Geschäftsfelder und Märkte werden um so

leichter von Mitarbeitern mitgetragen, wenn diese durch eine gute

Informationspolitik transparent informiert und integriert werden. Das Change

Management „in den Köpfen“ trägt maßgeblich bei zu einem

wettbewerbsrelevanten Zuwachs in der Produktivität. Um die Kommunikation als

Medium für den Unternehmenserfolg einsetzen zu können, erhöht das

Verständnis der Mitarbeiter für die Strategien und die operativen Ziele des

Managements maßgeblich deren Identifikation und steigert dadurch die

individuelle Bereitschaft, diese Veränderungen mitzutragen und zu unterstützen.

Angesichts der hohen Wichtigkeit der Kommunikation in Betriebsgemeinschaften

ist es erstaunlich, dass die meisten Unternehmen keinen festgelegten Rhythmus

für den Informationsaustausch und einige sich selten austauschen. Die tiefe

Bedeutung, die der Kommunikation beigemessen wird, untermauert dieses, da

ein großer Anteil des Erfolgs einer Unternehmung durch die Kommunikation

bestimmt wird. Wichtig hierbei ist die Kommunikationsqualität von

Führungskräften wie sie mit ihren Mitarbeiter umgehen und kommunizieren.

Dieses Kommunizieren der Beteiligten erfolg im Wesentlichen durch die

67

Harmonie: Achten Sie darauf, dass die persönliche Ebene stimmt. Finden Sie sich

sympatisch? Verfolgen Sie beide das gleiche Ziel? Ein offenes, faires, freundliches

Miteinander ist die Voraussetzung dafür, dass eine Zusammenarbeit gut

funktioniert und Früchte trägt. Und dem Dialog: Sagen Sie, was sie wollen und

was sie nicht wollen. Seien Sie aber auch offen für Gegenvorschläge und -

meinungen. Nur so entstehen gute Ideen, die mehr können!

2.8 Der Begriff „Management“

Der Begriff Management hat sich im deutschen Sprachgebrauch als Bezeichnung

für die Gesamtheit der Führungsorgane eines Unternehmens eingebürgert. Die

Bezeichnung Management wird zugleich für die Funktionen verwendet, die diese

Personen ausüben. Daraus ergibt sich auch, dass unter diesem Oberbegriff eine

Vielzahl betriebswirtschaftlicher Disziplinen und Teilgebiete zusammengefasst

werden. Die Aufgaben des Managements spiegeln sich im Management-Kreis

wider:

Grafik: Managementkreis

Management ist die Kunst, ein Unternehmen zu führen. Dem Manager kommt es

zu, die verschiedenen betrieblichen Funktionen zu steuern und zu koordinieren.

Das Aufgabenfeld des Managers ändert sich ständig, ebenso wie sich das

Unternehmensumfeld ändert. Daher wird er neben traditionellen Führungs- und

Steuerungsaufgaben zunehmend mit z.B. Projektmanagement, Change

Management, Outsourcingaktivitäten oder der Pflege von

Unternehmensnetzwerken zu tun haben. Management ist die schöpferischste

aller Künste. Es ist die Kunst, Talente richtig einzusetzen. (Robert McNamara)

Der organisierte Wettlauf zwischen dem Anstieg der Kosten und der Erschließung

neuer Kreditquellen.

68

2.8.1 Managementtechniken

Managementtechniken werden auch als Führungstechniken bezeichnet. Der

Begriff wird sehr unterschiedlich verwendet. Führung bedeutet das

Lenken/Steuern von Problemlösungsprozessen, an denen mehrere Personen

beteiligt sind. Bei der Wahrnehmung der Führungsfunktion werden nun die

verschiedensten Methoden und Instrumente zur Gestaltung und Umsetzung des

Prozesses eingesetzt: die Führungs- oder Managementtechniken. Die Definition

von Managementtechnik muss also lauten: Methoden und Instrumente, die zur

Steuerung von Problemlösungsprozessen eingesetzt werden, an denen mehrere

Personen beteiligt sind (vgl. Rühli, 1995, Sp. 839). Im folgendem wird

vereinfachend von Managementtechniken gesprochen. Genau betrachtet lassen

sich drei Dimensionen von Managementtechniken unterscheiden: Erstens

diejenigen, die die formale Ebene von Führung betreffen. Hierzu gehören etwa

Techniken, die uns bei der Planung der Struktur helfen, wie z.B. Organigramme.

Auch Techniken, die zur Planung und Regelung von Prozessabläufen eingesetzt

werden gehören hierher, z.B. Datenflusspläne und Ablaufdiagramme. Zweitens,

Techniken zur inhaltlichen Lösung von Problemen. Zentral sind hier u.a. die

verschiedenen klassischen „Problemlösungstechniken“ zu nennen, wie Methoden

zur Problemlösung und –diagnose (Gemeinkosten-Wertanalyse), Methoden der

Ideenfindung (Brainstorming, Synektik, morphologischer Kasten), Bewertungs-

/Auswahlmethoden (Simulation, Nutzwertanalyse), Einführungs-

/Durchsetzungstechniken (Präsentationstechnik, Verhaltenstraining) und

Methoden zur Kontrolle und Weiterentwicklung (Prognoseverfahren, Checklisten).

Für die strategische Ebene sind u.a. die Branchenanalyse und die

Konkurrenzanalyse, die Erarbeitung von Visionen, die Analyse von

Wertschöpfungsketten und die Stakeholder-Value-Analyse zu nennen. Auch die

Portfolio-Analyse, die Lebenszyklusanalyse, die Break-Even-Analyse und die

Analyse der Humanressourcen gehören in diesen Bereich. Und nicht genug: wenn

wir von der funktionalen Seite auf die Lösung von Problemen schauen, so sind

wir schnell bei den Unternehmensfunktionen, wie dem Marketing, der Produktion,

den Finanzen und dem Human Resource Management mit ihren vielen

spezifischen Techniken. Drittens die Techniken, die zur Regelung von

Beziehungsprozessen, dem Verhalten von Individuen und Gruppen im Kontext

69

des Management herangezogen werden. Werfen wir zunächst einen Blick auf die

Entwicklung und die heutige Situation in den Unternehmen. Noch vor zwanzig

Jahren war Führung dadurch bestimmt, dass es die Manager waren, die ihren

Markt kannten. Sie wussten wo es lang geht und konnten wegen dieses Wissens

ihren nach geordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sagen, was sie tun und

lassen sollten. Heute stehe wir in den meisten Unternehmungen und Märkten vor

einer sehr viel komplexeren Situation: Entwicklungen laufen sehr viel schneller

ab, das zur Verfügung stehende Wissen ist stark angewachsen und wächst weiter

in atemberaubender Geschwindigkeit, die Verknüpfungen zwischen den

Unternehmen und auch innerhalb der Unternehmen sind - nicht zuletzt durch die

Datenverarbeitung - intensiviert worden. Im Rahmen der beschriebenen

Entwicklung hat sich die Situation des Managements deutlich verändert: nicht

mehr einer, der viel weiß sagt wenigen, die wenig wissen wo es lang geht. Heute

versorgen die nach geordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Manager/in

mit Informationen. Er / Sie hat dieses zu verarbeiten und zu bewerten, um zur

Steuerung von Prozessen einsetzen zu können. Soweit die erste Veränderung mit

der Herausforderung an Manager: Aufbau und Halten von Beziehungen zu

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Individuum und als Gruppe, um sich

permanent mit möglichst aktuellen Informationen zu versorgen.

Perspektivenwechsel: Noch vor zwanzig Jahren war die Zuständigkeit jedes

Managers in der Hierarchie der Unternehmungen für eine bestimmte Einheit in

der Unternehmung festgelegt. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter wusste

genau von wem die Anweisungen kamen, wer für sie verantwortlich war. Im

Rahmen der Internationalisierung und der Globalisierung, durch die Fusionen, in

deren Rahmen immer größere Unternehmenseinheiten entstanden sind die

internen Strukturen komplexer geworden. Wurde früher auf das klare

Linienmodell der Organisation, wird heute immer stärker im Rahmen von

Matrixstrukturen gearbeitet. Das bedeutet, dass nicht mehr nur eine

Führungskraft für den einzelnen Mitarbeiter zuständig ist, sondern mehrere. Die

beschriebenen Entwicklungen führten dazu, dass sich der Anspruch an das

Management und die Managementtechniken deutlich verändert haben. Nun aber

zu den Management-Techniken: Vor allem in den 70er und 80er Jahren wurde

eine große Anzahl von Management-Techniken entwickelt, die unter der

Überschrift der „Management-by-Konzepte“ bezeichnenderweise nur in die

deutschsprachige Literatur eingegangen sind. Zu diesen Konzepten gehören etwa

70

das: Management by objectives, Management by delegation, Management by

wandering around, Management by open door, Management by motivation,

Management by exception, Management by systems, Management by

participation und das Management by results. Das wohl prominenteste dieser

Konzepte ist das MbO, das Management by Objectives, das Führen durch

Zielvereinbarungen (vgl. Holzbaur, 2000, 160). Zu den Grundidee: Im

Vordergrund stehen die zu erreichenden Ziele. Die Ziele beziehen sich auf die

jeweilige Einheit. Sie werden zusammen mit den Mitarbeiterinnen vereinbart.

Vorteile: Motivation, Pflichtgefühl und Mitwirkung des Mitarbeiters sind

ausgeprägter. Die Ressourcen der Mitarbeiter werden genutzt.

Verantwortlichkeiten sind klar geregelt. Das Management wird entlastet.

Nachteile: Oftmals sehr schablonenhaft. Die Vereinbarung von Zielen und ihrer

Überwachung ist sehr zeitaufwendig. Die Erreichung des definierten Zieles wird

über das Gesamtergebnis der Abteilung oder der Unternehmung gestellt.

Neben dem MbO ist das Management by Delegation (MbD) eine oft eingesetzte

Technik. Es ist auch unter der Überschrift des „Harzburger Modells“ bekannt

geworden (vgl. Holzbaur, 2000, 160; Rahn, 2000, 78). Grundidee: Die

Handlungsverantwortung wird an die Mitarbeiter abgegeben, delegiert. Sie

erhalten entsprechende Befugnisse und Kompetenzen. Verantwortung und

Kompetenz finden sich bei einem Mitarbeiter. Fixierung durch

Stellenbeschreibung und Anweisungen. Vorteile: Entlastung des Top

Management. Verstärkung von Motivation und Verantwortungsbewusstsein bei

dem Mitarbeiter. Objektive Regeln führen zu erhöhter Sicherheit. Nachteile:

Bürokratische Strukturen sind wenig flexibel. Geringe Innovationsfreundlichkeit

des Unternehmens. Bei nicht vollständiger Delegation von Kontroll- und

Entscheidungsrechten, kann schnell Unklarheit und Unzufriedenheit vor allem bei

den hochqualifizierten Mitarbeitern entstehen. Durch die genannten Nachteile

und die vorhin beschriebene rasante Entwicklung in unserer Wirtschaft können

viele der Management by Techniken als überholt bezeichnet werden. Dies kam

schon Ende der 80er Jahre in verschiedenen „Neuschöpfungen“ für die ohnehin

schon lange Liste zum Ausdruck. Hier wurden Konzepte, wie das Management by

Champignon, das Management by Helikopter und by Bombenwurf aus der Taufe

gehoben.

2.8.2 Was kann Managern heute als Technik angeboten werden?

71

Aus meiner Perspektive jedenfalls keine Patenttechniken oder -rezepte! Die

vorhin beschriebene Entwicklung, schnelle Veränderungsprozesse, ständig

wechselnde Besetzung von und in Projektgruppen, zunehmende Eingebundenheit

in immer größere Netzwerke von Managementzusammenhängen setzten Kern-

Kompetenzen im Sinne von Vermögen und Fähigkeiten voraus, die Manager

haben sollten. Diese Kompetenzen sind: zum einen die Eigen- oder

Selbstkompetenz und zum anderen die Beziehungskompetenz. Der Begriff

„Eigen- oder Selbstkompetenz“ beschreibt die Fähigkeit eines Menschen, mit sich

selbst, seinem Denken, Fühlen und Verhalten, seinem Sein an und für sich

umgehen zu können. Dies kommt unter anderem darin zum Ausdruck, dass er

seine eigenen Gefühle kennt und mit ihnen positiv umgehen kann, dass er

einfühlsam ist, sein Denken, Fühlen und Verhalten reflektiert. Auch die

Anpassungsfähigkeit in der sich ständig verändernden Umwelt gehört hier hinein.

Die „Beziehungskompetenz“ steht für jene Fähigkeiten, die dazu beitragen, dass

wir uns im Rahmen sozialer Austauschprozesse auf einem Kontinuum von Nähe

und Distanz situationsangemessen mit anderen verbinden. Dazu gehört auch,

diese Verbindungen angemessen lange und intensiv aufrecht zu erhalten

und/oder zum angemessenen Zeitpunkt zu beenden beziehungsweise

abzubrechen. Ich hoffe es wird deutlich, dass diese beiden Kompetenzen nicht

über ein oder auch mehrere „Rezepte“ zu erwerben sind. Voraussetzung zum

Aufbau von Eigen-/ Selbstkompetenz ist es, seine eigene „Psycho-Logik“ kennen

zu lernen und sie zu hinterfragen. Im Anschluss spielen die positive

Grundeinstellung gegenüber dem Umfeld und sich selbst eine wichtige Rolle.

Auch das Geben, Nehmen und auch das Holen von positiven Zuwendungen

gehört zu einem Menschen der über Eigen- und Selbstkompetenz verfügt. Dabei

ist nicht so sehr zu fragen: Habe ich Eigenkompetenz oder habe ich sie nicht?

Vielmehr ist zu fragen wieviel habe ich, oder wie ausgeprägt ist meine

Eigenkompetenz? Der Umstand, wie ausgeprägt unsere Eigenkompetenz ist, ist

einerseits abhängig von kulturellen Einflüssen, anderseits von Einflüssen der

eigenen Entwicklungsgeschichte. So hindern uns etwa kulturelle Maßgaben, wie

die, dass Eigenlob stinke, dass Jungen nicht weinten und andere mehr daran,

uns wirklich auf unsere Gefühle zu beziehen und daran, uns positive

Erfolgserlebnisse für Leistung zu organisieren. Beides Hemmschuhe, die einer

Führungskraft das „Managen“ erschweren. Wenn ich im Rahmen meiner eigenen

72

Entwicklung gelernt habe, dass ich Ärger nicht zeigen darf, so wird mich das

ebenso in meiner Funktion als Führungskraft bremsen. Die Beziehungskompetenz

baut auf der Eigenkompetenz auf. Will sagen: ohne eine ausgeprägte

Eigenkompetenz keine Beziehungskompetenz! Kann ich mit mir selbst nicht

umgehen, kenne meine Stärken, Schwächen, meine Antreiber etc. nicht, so ist es

mir nicht möglich, positive Beziehungsprozesse zu meinen Mitarbeitern

aufzubauen. Die Basis von Beziehungskompetenz bildet das Wissen um

interaktionstheoretische Zusammenhänge (etwa, dass es nicht nur eine Sach-,

sondern auch noch eine Beziehungsebene in der zwischenmenschlichen

Interaktion gibt). Eine Führungskraft mit Beziehungskompetenz kennt

hemmende Beziehungsmuster und kann dieses Wissen positiv umsetzen. Sie

weiß, wie sie Beziehungen aufbaut und pflegt. Beziehungskompetenz hat aber

nicht allein kognitive, also die kopfgesteuerte Anteile. Vielmehr spielt auch die

Intuition der Führungskraft in den Beziehungszusammenhängen eine

herausragende Rolle. Instrumente um an der Eigenkompetenz und der

Beziehungskompetenz zu arbeiten finden sich in der Transaktionsanalyse (TA).

Hierbei handelt es sich um ein psychotherapeutisches Konzept, das auch eine

Interaktionstheorie beinhaltet. Die TA ist relativ leicht zu erklären und zu

kommunizieren da viel mit bildhaften Darstellungen gearbeitet wird. Sie ist eine

integrative Theorie, die die Klarheit verhaltenstheoretischer Ansätze und die

umfassende Reflexion tiefenpsychologischer Konzepte miteinander vereint. Die

individuelle Entwicklung des Einzelnen wird in ihrer Bezogenheit auf Familie,

soziale Gruppen, Partner, berufliche und gesellschaftliche Zusammenhänge

gesehen. Unser Denken wird zusammen mit unserem emtionalen Erleben und

unserem Verhalten in sozialen Zusammenhängen als Einheit betrachtet. Die TA

kann zur Persönlichkeits-Analyse, Beziehungs-Analyse, Gruppen-Analyse und der

Analyse und Steuerung von sozialen Systemen eingesetzt werden. Um

abschließend das über die Kernkompetenzen Gesagte zu veranschaulichen

möchte ich ein Beispiel für eine Führungskraft geben, die sowohl über

Eigenkompetenz als auch über Beziehungskompetenz verfügt. Wenn diese

Führungskraft in ihrer Organisation etwa in eine Sitzung geht, dann……

ist sie auf das Gespräch vorbereitet, tritt sie ihren Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern respektvoll gegenüber, stellt sie Kontakt her, klärt sie die

Erwartungen der Beteiligten zu Beginn, holt sie Informationen zum vorliegenden

Zusammenhang ein, verhält und arbeitet sie im „Hier und Jetzt“, spricht sie in

73

Ich-, beziehungsweise Du-Botschaften, achtet sie auf Körpersprache und

Gefühlsinhalte in Rahmen der Sitzung, geht sie mit Interpretationen sparsam

um, benennt diese als solche, ist sie im Rahmen des Kontaktes zu den anderen

aufrichtig, achtet sie auf die Ausgewogenheit in der Gesprächsführung und zieht

sie zum Ende Bilanz zum Beispiel über die Zielerreichung, geklärte und offene

Punkte, neue Aspekte und über die Folgeschritte (vgl. Gührs/Nowak, 1995, 23ff).

2.8.3 Fazit Management:

Unternehmensorganisation hat die Aufgabe, zielorientierte Entscheidungen auf

alle Unternehmensebenen in die Tat umzusetzen. In organisatorischer Hinsicht

ruht der Managementprozess auf drei Stützpeilern: Unternehmerisches Handeln

orientiert sich am Oberziel langfristiger Gewinnmaximierung. Unternehmerisches

Handeln ist ein arbeitsteiliger Prozess. Aufgabenverlagerung von der Führungs

auf die Mitarbeiterebene dient der Schonung knapper Managementkapazitäten

und soll zur Motivierung der Mitarbeiter zu zielkonformen Handeln führen. Diese

Managementtechniken oder Management by Konzepte lassen sich in in

unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen in den Problemfeldern Zielorientierung,

Delegation von Teilaufgaben und Motivation von Mitarbeitern erkennen. Der

praktische Wert der Management by Konzepte ist aber stark umstritten. Man

muss sein Führungsverhalten bei der Anwendung dieser Techniken immer

beachten. Die Motivation von Mitarbeitern liegt bei den Managementtechniken

bei der Förderung des Mitarbeiters, der durch sein Wissen einem Unternehmen

nutzen bringt und sich positiv auf das Betriebsklima auswirkt, ist jedoch nicht das

alleinige Kriterium zur Steigerung des Outputs einer Unternehmung. Das

Zusammenwirken von Führungsverhalten einer Führungskraft und solche

Managementtechniken begünstigen jedoch solche Output Steigerungen einer

Abteilung / Unternehmung. Hierbei wird ganz deutlich das Managementtechniken

nur in Verbindung mit positiven Führungsverhalten eines Vorgesetzten

angewendet werden können und sich auf den zu fördernden Mitarbeiter durch

Anreize wiederum auf das Betriebsklima auswirken. Das wirkt nicht nur auf die

Outputsteigerung der Unternehmung sondern auch auf die Identifizierung der

Mitarbeiter eines Unternehmens.

74

DURCHFÜHRUNG UND AUSWERTUNG DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

________________________________________________________________

3. Konzept ist es die Mitarbeiter auf das Führungsverhalten der Vorgesetzten

sowie auf das Betriebsklima anzusprechen. Die Erhebung der Daten erfolgt über

ein persönliches Interview, diese gewonnenen Informationen wurden vertraulich

behandelt. Die Befragung erfolgt in der Produktionsabteilung, die von mir selbst

im Unternehmen geleitet wird. In dieser anonymen Befragung möchte ich die

Mitarbeiterzufriedenheit und das Führungsverhalten meiner untergebenen

Vorgesetzten (Betriebsassistenten und Schichtleiter) analysieren. Die

Untersuchung der zugrunde liegenden Erhebung ist von dem praktischen und

wissenschaftlichen Interesse getragen, ob sich durch professionelle Führung in

unserem Unternehmen das Betriebsklima verändern und sich der Output erhöhen

würde.

3.1 Erkenntnisleitendes Interesse, Grundfragen und Prämissen

Die Betrachtung von Optimierungs- und Innovationsprozessen als Vorgänge

organisatorischer und/oder technologischer Modernisierung greift zu kurz. Um

das komplexe soziale Geschehen und die ihm zugrunde liegenden

handlungsleitenden Strukturen, Motivationen und Rahmenbedingungen zu

analysieren, muss das Hauptaugenmerk auf die Akteure gelegt werden. Diese

Prämissen beruhen, wie in den bisherigen Kapitel gezeigt, zum einen auf

Erkenntnissen der Führung und Motivation sowie den Alltagserfahrungen der

Produktionsabteilung im Unternehmen. Die Alltagspraxis legt auch nahe, dass auf

der Mitarbeiter-Mitarbeiter-Ebene in der Produktion ergonomischen

Gesichtspunkten und anderen Einflussgrößen mit Bezug zum Arbeitsgeschehen in

der Produktion den ihnen in diesem Zusammenhang gebührenden - nämlich

zweitrangigen - Platz einzuräumen; sie werden dementsprechend in der

Erhebung lediglich vorübergehend berührt. Da es in der Erhebung um soziales

Geschehen, die Interaktionen zweier Akteursgruppen, im engeren Sinne die

Handlungs- und Verhaltensoptionen der in diesem Aktionsfeld mit mehr "Macht"

Ausgestatteten geht, mussten auch "beide Seiten" angemessen berücksichtigt

werden. Um jenseits subjektiver Einschätzungen zu möglichst objektiven

Tatbeständen zu gelangen, wurde auf das Prinzip

75

"Wahrnehmung/Gegenwahrnehmung" gesetzt. Was die Führungskräfte als

kollektive Akteure in der Befragung subjektiv meinen oder "objektiv" feststellen,

wird durch die Befragung der Mitarbeiterschaft der notwendigen Kontrolle

unterzogen. Erwartet werden durften von einer entsprechenden Perspektive

insbesondere Antworten auf folgende Grundfragen. Wie gestaltet sich die interne

Kommunikation der Akteure: Ist sie eher fachlich-egalitär oder hierarchisch-

dominiert? In welchem Verhältnis stehen formelle zu informellen

Verhaltensweisen und Umgangsformen? In welchem Maße zeigt sich

ermutigendes und bestätigendes Handeln und Verhalten der Führungskräfte den

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber? Welche Formen partizipativen

Verhaltens praktizieren die Führungskräfte den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

gegenüber? Als partizipativ wurden dabei erstens jene Vorgänge angesehen, in

denen die Führungskräfte der Mitarbeiterschaft hinreichend Zugang zu

Informationen und Wissensbeständen ermöglicht. Zweitens zählt hierzu die

Einbeziehung der betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dienstliche

Entscheidungsprozesse. Werden den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genügend

Gestaltungsspielräume eröffnet sowie Ermessensfreiheiten in ihrer Fachtätigkeit

gewährt? Hat die Führungkraft ein Gespür für Konflikte und Dissonanzen im

sozialen Miteinander der Arbeitsorganisation? Über welche Fähigkeiten verfügt

sie, um lösungsorientiert handeln zu können? Insgesamt zielt die Auswertung

und Beschreibung der erhobenen Daten darauf ab, jene alltagsbezogenen

Handlungs- und Verhaltensoptionen in Arbeitsorganisationen zu ermitteln und zu

problematisieren, über die in Sonderheit die Führungskräfte verfügen. Gelingt es

diesen, die Ressourcen und Potentiale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

auszuschöpfen, deren Arbeitszufriedenheit zu fördern und zugleich dem

Organisationszweck nachzukommen und den Output der Einrichtung im Sinne

erfolgreicher Arbeitsleistung für einen wissenschaftlichen Nutzerkreis zu

erhöhen?

3.1.1 Untersuchungsgegenstand "Mitarbeiter, Führungskräfte"

Um in die Untersuchung zu Führung und Kooperation einzubeziehen, mussten

vier formale Kriterien erfüllt sein: Zuordnung des Personal

(Führungskräfte/Mitarbeiter), Personalausstattung (bezogen auf die Anzahl der

Planstellen), Mitbestimmung von Produktionspersonal bei Entscheidungen,

76

Minimum an institutioneller Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit der

Jeweiligen Führkräfte für Ressourcensteuerung und Personaleinsatz.

3.1.2 Grundgesamtheit

Nach Abschluss der Erhebung wurde festgestellt, dass angesprochene

Führungskräfte wissenschaftlich, mal spontan, mal nach vorbereitenden

Gesprächen und vertrauensbildenden Maßnahmen, bereit waren, sich für ein

persönliches Interview zur Verfügung zu stellen. Das Ziel der Untersuchung war

es, eine mündliche Befragung in der Produktionsabteilung durchzuführen. Mit

85% Zusagen der angesprochenen Betriebsassistenten und Mitarbeiter der

Produktionsabteilung wurde eine hohe Kooperationsquote erreicht. Nach

Abschluss der Interviews aus der Mitarbeiterschaft, wurde die Teilnahme

ermittelt, sie lag deutlich unter 80%, es wurde jedoch mit einer Beteiligung von

> 85% gerechnet.

3.1.3 Repräsentativität

Wie repräsentativ die in dieser Studie untersuchte Produktionsabteilung bezogen

auf die Gesamtzahl entsprechender Produktionsabteilungen im Konzern und

entsprechender Produktionsableitungen anderer Unternehmen unsere Branche

bundesweit sind, lässt sich nur schätzen (Benchmark). Diese Erhebung wurde

auch im Wesentlichen in Bezug auf meine Diplomarbeit in der

Produktionsabteilung in unserem Unternehmen durchgeführt. Es wurden 80%

Interviews in meiner Produktionsabteilung verzeichnet, dieses sind bei einer

Abteilungsmitarbeiterzahl von 65 gerademal 52 Mitarbeiter, die anderen 13

Mitarbeiter verzichteten, an der Mitarbeiterbefragung teilzunehmen. Auch die

vorliegende Untersuchung, die zur Identifikation der in Frage kommenden

Mitarbeiter zurückgreifen musste, bestätigt diesen Trend. Die Bezeichnungen, die

in den meistbenutzten Standardwerken der empirischen Sozialforschung benutzt

werden, variieren: Was Scheuch (1973) ein (Forschungs-)Instrument nennt, z.B.

das Interview, heißt bei Friedrichs (1996) "Methode". Letzterer stellt zehn

empirische Untersuchungsmethoden dar, die von Test über Befragung,

Gruppendiskussion, (teilnehmende) Beobachtung, Inhaltsanalyse, Experiment bis

zur Sekundäranalyse reichen. (Vgl. hierzu: Friedrichs (1990), S. 192ff. Vgl.

77

hierzu: Gräf/Rohlinger (1996), S. XVI. Dort heißt es, dass die schriftliche

Befragung und das mündliche Interview mit 49% und 46% aller angewandten

Verfahren "unter den Erhebungstechniken" der empirischen Sozialforschung

"dominierend" sind. Scheuch kommt 1973 noch zur umgekehrten Reihenfolge. Er

stellt fest, dass das persönliche Interview "das wichtigste Instrument dieser

Forschung" ist; das "zweitwichtigste Verfahren ist die schriftliche Befragung".

(Vgl. hierzu: Scheuch (1973), S. 66) Im Durchschnitt der letzten 25 Jahre

betragen die Angaben 46,5% für die schriftliche Befragung und 44,5% für das

Einzelinterview (Berechnung G. P.). Nach Koolwijk und Wieken-Mayser wird unter

Standardisierung die "Festlegung des Wortlauts und der Reihenfolge der Fragen

bzw. der Stimuli" verstanden (Koolwijk/Wieken- Mayser (1974), S. 17). Unter

Strukturierung verstehen Koolwijk und Wieken-Mayser in ihrem Standardwerk

zur empirischen Sozialforschung die "Festlegung zulässiger oder möglicher

Antworten und Reaktionen". (Koolwijk/Wieken-Mayser (1974), S. 17)

3.2. Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung

59,62 Prozent der Mitarbeiter sind der Meinung, dass sich die Anforderungen an

die Führungskräfte im Zuge der wirtschaftlichen Talfahrt grundlegend geändert

haben. Schärfere Konturen gewinnt das Bild, wenn die Führungskräfte Stellung

zu zugespitzten Thesen über Führung beziehen müssen: 92,3 Prozent sind der

Meinung, dass besonders in Krisenzeiten die „Soft Skills“ (Sozialkompetenz,

Charisma, Vertrauensbildung etc.) besonders wichtig sind. Dennoch meinen 67,3

Prozent, dass Führungskräfte gerade dann auch dazu neigen, autoritärer zu

führen. 69,2 Prozent stellen fest, dass Führungskräfte heute weniger Zeit haben,

sich auf ihre eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren. 67,3 Prozent vertreten die

Auffassung, dass Führungskräfte heute mehr Verantwortung abgeben müssen .

3.2.1 Ergebnisse: Frage nach dem Führungsverhalten

Hierbei wurde nach dem Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten

(Betriebsassistenten und Schichtleiter) gefragt, darauf wurden mit 1,92% keine

Angaben gemacht. 11,53% der Mitarbeiter waren mit den Führungsverhalten

unzufrieden und 28,85% sahen noch Verbesserungspotenzial im

Führungsverhalten. 61.54% waren mit dem Führungsverhalten sehr zufrieden,

78

dass war in Vergleich der in dieser Arbeit nicht erwähnten Konzernerhebung,

doch noch ein sehr beachtlicher Anteil der Führungszufriedenheit.

28,85%

11,53%

61,54%

1,92%

0%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

1

2

3

4

5Zufriedenheit vom Personal an das Führungsverhalten der Vorgesetzten

(Eigene Quelle aus der Interview-Datenerhebung 09.09 JP)

Ständig stehen Führungskräfte im Blickpunkt/Kritik von Mitarbeitern und

übergeordnete Vorgesetzte in Unternehmen. Die Mitarbeiter und Führungskräfte

stellen gewisse Anforderungen an die Leitung in einem Unternehmen.

3.2.2 Ergebnisse: Frage nach dem Betriebsklima

Nach der Frage wie in der Produktionsabteilung das Betriebsklima ist, stellte ich

mit Erschrecken fest, dass 5,76% nicht auf diese Frage antworten wollten und

nur 44,23% das Betriebsklima in der Produktionsabteilung für gut empfanden.

15,40% empfanden noch Verbesserungspotential. Für 25,00% war es weder ein

gutes noch ein schlechtes Klima. 9,62% der Mitarbeiter empfanden ein

schlechtes bzw. kein Betriebsklima. Das hätte ich vor dem Interview so nicht

eingeschätzt. Mir war zu diesen Zeitpunkt auf Grund der Wirtschaftskrise durch

Einsparungen und unsicheren Markt klar, dass sich die Mitarbeiter sorgten, aber

das es so eine Einwirkungen auf die Mitarbeiter hatt, eröffnete mir ein Stückweit

den Blickwinkel und somit den Horizont. Hierbei wurden ganz klar die Einflüsse

herausgearbeitet, die auf das Betriebsklima positiv oder negativ wirkten. Aber

79

meiner Meinung nach konnten es nicht allein nur die Umwelteinflüsse sein und so

stellte ich meinen Mitarbeitern, Schichtleitern und Betriebsassistenten eine

weitere Frage in Richtung Managementteam.

gutes Klima

Verbesserungspotenzial

normales Klima,

schlechtes Klima

Enthaltungen

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1 2 3 4 5

Betriebsklima

(Eigene Quelle aus der Interview-Datenerhebung 09.09 JP)

3.2.3 Ergebnisse: Frage nach dem Vertrauen in das Managementteam

Durch die angespannte Wirtschaftskrise wollte ich wissen, ob nur die

Umwelteinflüsse oder auch andere Faktoren eine Rolle auf das Betriebsklima

spielten. Nach der Auswertung war ich schockiert, welches Vertrauen die

Mitarbeiter in das Management hatten. 53,85% der befragten Mitarbeiter haben

kein Vertrauen in das Managementteam. Dieser Imageverlust des

Managementteams wird natürlich auch durch die ungewisse Zukunft am

Arbeitsmarkt verstärkt. Jedoch waren diese 53,85% eine alarmierende Zahl für

das Managementteam.

80

Vertrauen in das Managmentteam

Enthaltungen2;15% mit Vetrauen

19%

Kein Vetrauen53,85 %

neutrale Bewertung25%

(Eigene Quelle aus der Interview-Datenerhebung 09.09 JP)

Das Managementteam wird sich auf Grund dieses ermittelten Wertes seine

Gedanken machen und eventuelle Änderungen und Konsequenzen sowie

Anregungen an- bzw. entgegennehmen. Hierbei wird wieder deutlich erkennbar,

dass auch die Managementführung eine entscheidende Rolle auf das

Betriebsklima und die Unternehmenskultur hat.

3.2.4 Ergebnisse: Frage wie denn der Führungsstill des Vorgesetzten zu

bewerten ist.

zufrieden 78,85%

weniger zufrieden15,38%

gar nicht zufrieden 5,77%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1 2 3 4

Führungsstill

(Eigene Quelle aus der Interview-Datenerhebung 09.09 JP)

81

Auf die Frage, wie denn der Führungsstill des Vorgesetzten zu bewerten ist,

antworten die Beteiligten 78,85 Prozent sind zufrieden oder sogar sehr zufrieden,

15,38 Prozent weniger zufrieden, nur 5,77 Prozent waren „gar nicht zufrieden“

mit ihrem Vorgesetzten. Die meisten Befragten vergaben dabei sowohl für seinen

eigenen Führungsstill (Schichtleiter und Betriebsassistenten), als auch für den

Führungsstil ihres Vorgesetzten gute Noten. Somit kann auch noch der

Führungsstil als Faktor für das Betriebsklima aufgenommen werden. Die

Erhebung der Daten machten den beteiligten Mitarbeitern Spaß und die

Ergebnisse und Auswertungen wurden den Mitarbeitern vorgestellt. Es wird ein

Aktionsplan aus den Erkenntnissen erstellt und abgearbeitet. An dieser Stelle ein

Dankeschön an mein Team für die Unterstützung für meine Arbeit. Aus diesen

Erkenntnissen wurde ein Team generiert, das sich mit dem Thema befasst

„Verbesserung des Betriebsklima durch professionelle Führung“

3.2.5 Ergebnisse: Frage welche Faktoren erschweren Führung?

Hierbei wurden die direkten vorgesetzten Schichtleiter- und Vertreter und die

Betriebsassistenten befragt (14 Mitarbeiter).

Faktoren die Führung erschweren

Druck 92,86%

sonstiges 7,14%

(Eigene Quelle aus der Interview-Datenerhebung 09.09 JP)

92,86 Prozent der direkten Vorgesetzten gaben an, selbst zu stark unter Druck

zu stehen, um ihren Aufgaben der Personalführung hinreichend nachgehen zu

können. Das heißt konkret: Sie stehen zu sehr unter Zeit- und Erfolgsdruck.

Mehr als die Hälfte räumt ein, nicht auf neue Situationen vorbereitet zu sein. Es

82

wurde auch die „fehlende Kontinuität bei Zielvorgaben“ durch das

Managementteam bemängelt. Die Mehrheit der direkten Vorgesetzten ist also der

Auffassung, dass Stress, Hektik und Erfolgsdruck ihren Führungsalltag

erschweren. Weitaus weniger meinen, dass die momentane Krisensituation sich

auf das gesamte Unternehmensklima niederschlägt und das Verhältnis zwischen

den Beteiligten zusätzlich stört.

3.2.6 Fazit aus der Mitarbeiterbefragung

Führung nur durch Intuition, Charisma und Autorität ist nicht möglich. Deshalb

greifen Führungskräfte auf verschiedene Instrumente der Personalführung

zurück. Dabei sind manche dieser Instrumente im Kern so alt wie das Phänomen

Führung und im ursprünglichen Sinne Elemente jeder menschlichen Interaktion:

zum Beispiel Mitarbeitergespräche und Arbeitsanweisungen. Mit anderen Worten:

Wenn eine Führungskraft die Mitarbeiter motivieren will, greift sie dabei bewusst

oder unbewusst auf klar definierbare Instrumente zurück – auf finanzielle Anreize

(Boni, Prämien etc.). Aber auch nichtfinanzielle Incentives wie

Weiterbildungsmöglichkeiten und die Erstellung eines persönlichen

Entwicklungsprogramms oder Lernzielvereinbarungen können zur Motivation

beitragen und Führung erleichtern – vielleicht auch erst ermöglichen. Viele

ursprüngliche Instrumente sind von Management- und Personalexperten

verfeinert worden. So findet die Methode des 360-Grad-Feedbacks, durch das die

Führungskraft eine Rückmeldung über ihr Verhalten von verschiedenen Gruppen

(Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und interne/externe Kunden) erhält,

gegenwärtig viel Beachtung in Wissenschaft und Management-Literatur. Andere

Instrumente dienen vor allem der quantitativen und qualitativen Steuerung,

wenn es gilt Mitarbeiter auszuwählen, zu beurteilen, zu qualifizieren und zu

entwickeln. Spätestens seit Mitte der neunziger Jahre stehen den

Führungskräften verschiedene Kennzahlensysteme zur Verfügung, die

versprechen, sowohl ‚harte’ als auch ‚weiche’ Aspekte zu messen: Seit 1992 hat

beispielsweise die Methode der Balanced Scorecard (BSC) der Harvard Business

School ihren Siegeszug angetreten. Dahinter steht die Idee, über Kennziffern und

Zahlenlogik die Unternehmensentwicklung in allen Fassetten steuern zu können.

(vgl. Akademiestudie 2003).

83

GUTES BETRIEBSKLIMA DURCH PROFESSIONELLE FÜHRUNG, ERHÖHT DAS

OUTPUT (These)

________________________________________________________________

4 Was versteht man unter dem Begriff Betriebsklima?

Stellt man Menschen die Frage nach einer Erläuterung des Begriffs Betriebsklima,

erhält man Antworten wie z.B. "das ist das Miteinander im Betrieb", oder:

"Betriebsklima, das hat viel mit zwischenmenschlichen Beziehungen zu tun", "das

Miteinander zwischen Mitarbeitern untereinander und Mitarbeitern und dem

Chef." Mit diesen Aussagen wird beschrieben, was als Betriebsklima erlebt wird

und auch an was es fest gemacht wird, nämlich an den Beziehungen der

Menschen untereinander. Mitarbeiter können sich meist klar äußern wie es um

das Betriebsklima ihrer Ansicht nach steht. Die Antworten kommen meist sehr

spontan. Das lässt vermuten, dass die Mitarbeiter eine relativ klare Vorstellung

haben, was mit dem Begriff Betriebsklima gemeint ist. Fragt man aber genauer

nach, welche die Merkmale sind, die die Qualität des Betriebsklimas bestimmen,

oder worin ihre Unzufriedenheit genau begründet ist, fällt die Antwort oft sehr

knapp und ungenau aus. Eine genaue Definition kann meist erst nach längerer

Überlegung gegeben werden.

4.1 Wissenschaftliche Definitionen des Betriebsklimas

Auch in der Wissenschaft ist keine einheitliche Definition des Begriffes

Betriebsklima zu finden. Die folgenden Definitionen versuchen den Begriff

Betriebsklima aus unterschiedlichen Blickrichtungen zu bestimmen. So beschreibt

Dr. M. Götte: Wenn von Betriebsklima gesprochen wird, geht es um das Erleben

eines "Gesamtcharakters aller Verhaltens- und Ausdrucksweisen der Menschen

im Betrieb […]." So kann es als gespannt oder gelöst, als offen oder verhalten,

als träge oder lebendig, als ruhig oder gereizt, als freundlich oder feindselig

empfunden werden. "Diese empfundenen Charakteristiken werden nicht diesem

oder jenem Mensche, dieser oder jener Gruppe, sondern dem ganzen sozialen

Betriebsleben als ihrem tragenden Subjekt zugeschrieben." (vgl. Götte M.,S. 32)

Er geht dabei darauf ein, als was das Betriebsklima erlebt wird. Dem

Betriebsklima werden hier Eigenschaften zugeschrieben, die eigentlich sonst nur

Menschen oder Tieren zuerkannt werden. Es wird dadurch als etwas Lebendiges

und mehr oder weniger unabhängiges Wesen beschrieben. Das Betriebsklima

84

kann daher als Quasi-Subjekt bezeichnet werden. Das Wort Subjekt bezeichnet

in der Philosophie ein denkendes und erkennendes Ich. Zwar kann nicht

behauptet werden, das Betriebsklima könne denken oder Zusammenhänge

erkennen, aber es kann durchaus als eine eigene Größe wahrgenommen werden,

die Eigenschaften besitzt und somit quasi, also in gewissem Maße, einem Subjekt

gleich ist. "Betriebsklima ist der Gesamteindruck der von den einzelnen

Mitarbeitern wahrgenommenen und bewerteten Gegebenheiten eines Betriebs

(Führungsstil, Organisation, Interessenvertretung, zwischenmenschliche

Beziehungen)." "Unter Betriebsklima ist die Gesamtheit der Einstellungen und

Verhaltensweisen der Betriebsangehörigen in Relation zu den Verhältnissen im

Betrieb zu verstehen. Es bildet das Resultat der Übereinstimmung oder des

Konfliktes zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und den objektiven

Arbeitsbedingungen im Betrieb." (vgl. Stopp U.) Das erlebte Miteinander wird

also von den erlebten Verhaltens- und Ausdrucksweisen im Betrieb bestimmt.

4.2 Wie entsteht Betriebsklima?

In allen drei angeführten Definitionen wird stets von einer Gesamtheit oder

einem Gesamteindruck gesprochen. Daraus könnte gefolgert werden, dass das

Verhalten eines Einzelnen das Betriebsklima nicht stark beeinflusst. Bewertet ein

Mitarbeiter das Betriebsklima als feindselig oder gereizt, so kann dies kaum von

einem einzelnen Kollegen oder Vorgesetzten ausgelöst werden. Zur

Verdeutlichung ein Beispiel: ein Chef lässt seine schlechte Laune wiederholt an

seiner Sekretärin aus. Ein Großteil der Mitarbeiter, die sonst mit ihr zu tun

haben, schätzen sie, und es besteht ein entspanntes Verhältnis zwischen ihnen.

Die Sekretärin wird das Verhältnis zu ihrem Chef als unbefriedigend oder

belastend bezeichnen, im schlimmsten Fall eventuell von Mobbing sprechen, aber

wohl nicht von einem schlechten Betriebsklima. Sie wird wohl eher dann dieser

Auffassung sein, wenn sie eine aus ihrer Sicht dauerhafte schlechte Behandlung

von vielen anderen Mitarbeitern erfahren würde, oder ein gespanntes Verhältnis

zu vielen anderen Arbeitnehmern dieses Unternehmensziel ist es, die Erforschung

der Zusammenhänge zwischen Motivation und Arbeitsumwelt einerseits und ihrer

Relevanz für die Produktivität im wirtschaftlichen Betrieb andererseits

beizutragen. Dieser Ansatz beruht auf der Erkenntnis, dass angesichts neuer

Entwicklungen in der betriebswirtschaftlichen Praxis insbesondere die

85

psychosoziale Ausrichtung des etablierten Betriebsklimabegriffs als zu eng

gefasst erscheint. Innovationen zur Erhebung und Steuerung der in die

Produktivität von Unternehmen einwirkenden Faktoren von Arbeitsumwelt und

Motivation - neben den subjektiven Kriterien der Beziehungsqualität und des

Arbeitserlebens - reflektieren zunehmend Kriterien nicht nur der physischen,

organisationalen und operativen, sondern auch der tätigkeitsspezifischen und

leitbildlichen Arbeitsumwelt. Eine Beeinträchtigung erfuhr die analytische

Berücksichtigung dieser Faktoren jedoch oft dadurch, dass sie zwar an sich

objektivierbarer sind, indem sie weniger vom individuellen Erleben abhängen,

sich in ihren Auswirkungen jedoch vielfach erst anhand komparativer

Untersuchungen mit entsprechender Datenbasis erfassen lassen.

4.3 Gutes oder schlechtes Betriebsklima

Wie in den Unterkapiteln dargestellt, ist es schwer einen quantifizierbaren

Anhaltspunkt herauszuarbeiten, jedoch wirken zwei wichtige Faktoren auf das

Betriebsklima, dieses sind das psychologische Konfliktmanagement und die

Kooperation des Managements bzw. der Führungskräfte. Mit ihren individuellen

Zielen und Führungsstilen, wirken sie auf die Unternehmenskultur ein. Die Rolle

der Führungskraft spielt hierbei einen zentralen Mittelpunkt im Umgang mit

Menschen, die Menschenkenntnisse sind unabdingbare Vorrausetzung einer

Führungskraft, um gewappnet zu sein bei Konflikten und Ereignissen im täglichen

Arbeitsalltag. Die Führungskräfte stehen immer und zu jedem Zeitpunkt im

Mittelpunkt ihrer Mitarbeiter. Dabei gewinnt die Rolle der Psychologie in der

Managementlehre immer mehr an Bedeutung. Die Psychologie ist aufgerufen,

sich in weit fundierterem Masse als bisher in der Unternehmensführung

(Management) um jene Menschen zu bemühen, die im Personalbereich

(Menschenführung) Verantwortung tragen. Eskalierende Konflikte, innere

Kündigung in verkrusteten Hierarchien sowie Mobbing verursachen nicht nur den

einzelnen Beteiligten Unbehagen und Qual, sondern sie verschleißen einen

ungebührlichen Anteil an Arbeitskraft und Lebensfreude. Auch die Unternehmen

und Organisationen erleiden dadurch zunehmend Verluste an Wohlstand und

ansehen. (vgl. A. Hugo-Becker und H. Becker (2004) S.1f). Ob sich ein gutes

oder schlechtes Betriebsklima einstellt, liegt also in der Betrachtung und

Wahrnehmung jedes einzelnen Mitarbeiters und wie sie die Situationen in einem

86

Unternehmen ansehen und verarbeiten. Wahrnehmung heißt, sich Dinge zu

betrachten und aus der Wahrnehmung etwas zu machen (verarbeiten). Der

menschliche Geist kann (bei Wahrnehmung) aufgenommene Informationen zu

einem Muster ordnen. Wahrnehmung hat den Zweck die Bildung von Mustern zu

ermöglichen und diese dann zu nutzen. Dadurch hat Denken den Zweck,

vertraute Muster zu finden und Gruppen zu bilden. Dieses Gruppieren und

Klassifizieren ermöglicht uns außerdem bestimmte Voraussagen über Dinge (vgl.

De Bonos (2005) S. 57/69/73). Diese menschliche Fähigkeit Muster zu bilden

gehen durch das Verhalten der Mitarbeiter in die Unternehmenskultur mit ein,

diese Verhaltensmuster sowie das Führungsverhalten sind maßgeblich am

gesehen der Unternehmenskultur beteiligt und somit wirken sie auf das

Betriebsklima.

4.4 Faktoren für ein gutes oder schlechtes Betriebsklima

Bei der Reserche im bibliotheks- und Internet-wissenschaftlichen Medien und das

Durcharbeiten und Studieren der großen Anzahlen von Publikationen über

Mitarbeiterführung, Betriebsklima, Motivation und Management kann

festgehalten werden, dass alle einzelnen Komponenten der Motivation, Führung

und Unternehmenskultur, Rückschlüsse auf das Betriebsklima geben. Alle

Faktoren sind untereinander verknüpft und für sich alleine betrachtet ohne jeden

nutzen. Kein optimales Output durch schlecht motiviertes Personal, schlechte

Kommunikation und Führung. Durch positive Führung und eine gezielte

Motivation der Mitarbeiter kann nicht nur eine Outputsteigerung erzielt werden,

sondern es wird zeitgleich auch noch das Betriebsklima gefördert und somit das

Wohlbefinden jedes einzelnen Mitarbeiters. Hervorgerufen wird diese

Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, durch hauptsächlich von Kommunikation

bzw. nicht monetären Anerkennungen wie eigenverantwortliches Arbeiten und

Lob. Auch ist eine intakte Unternehmenskultur für eine Outputsteigerung wichtig

und nicht selbstverständlich. Durch diese Erkenntnisse der Untersuchung lassen

sich die zentralen These auf das gute Betriebsklima durch professionelles Führen,

erhöht den Output wie folgt darstellen: Betriebsklima ist die subjektiv erlebte

und wahrgenommene längerfristige Qualität des Zusammenwirkens, der

Zusammenarbeit der Beschäftigten eines Betriebes oder einer Behörde.

Grundsätzlich lassen sich „schlechtes“ und „gutes“ Betriebsklima unterscheiden.

87

Das Betriebsklima hat für die Beschäftigten Bedeutung für ihre Motivation und ihr

Engagement. Für Arbeitgeber hat ein gutes Betriebsklima Bedeutung, da es den

Unternehmenserfolg verbessert. Einflussfaktoren eines guten Betriebsklimas

sind: Führungsstil (Verhalten der Vorgesetzten), Beziehungen der Kollegen und

Kolleginnen untereinander ( Kollegialität), Informationsfluss (rechtzeitig, keine

Ausgrenzungen), Leistungsgerechte, transparente Entlohnung, Gute Aus- und

Weiterbildungsmöglichkeiten (Bildungsurlaub), Flexible Arbeitszeiten (

Arbeitszeitflexibilisierung) und Arbeitsplatzgestaltung. Ein schlechtes

Betriebsklima führt zu Arbeitsunlust, Demotiviertheit, erhöhter Krankheitsrate

und Befindlichkeitsstörungen. Eine besondere Form eines schlechten

Betriebsklimas stellt das Mobbing dar. Prinzipiell besteht trotz Unterschiedlichkeit

kein großer Unterschied zwischen den anzuwendenden Führungsprinzipien

zwischen Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung: Der direkte Vorgesetzte hat in

der öffentlichen Verwaltung mehr Gewicht als in der Wirtschaft, da er im

allgemeinen etwas weniger Sanktionsmöglichkeiten hat. Dieselben Center of

Excellence - Kulturen gelten sowohl für die Wirtschaft wie für die öffentliche

Verwaltung. Auch Techniken der kontinuierlichen Selbstoptimierung sind in der

öffentlichen. Verwaltung genauso anzuwenden wie in der Wirtschaft. Lediglich die

Feinadjustierung mag in der Wirtschaft etwas anders sein. 1. Sowohl in

Wirtschaft wie in der Verwaltung wird die Personaldecke dünner. Aus Kosten-

und Rationalisierungsgründen müssen immer weniger Mitarbeiter immer mehr

Arbeit leisten. Sie fühlen sich oft unter Druck, es wird immer schneller, immer

kälter, immer schwieriger. 2. In vielerlei Hinsicht ist dieses eine

nichtveränderbare Welt. Es gilt jetzt aber zu reflektieren, wo gibt es

veränderbare Welten, im Sinne von Gestaltungsspielräumen, wo man selber

agieren kann. 3. Auf der einen Seite sind Führung und Mitarbeiter verantwortlich,

dort wo Grenzen der Belastbarkeit überschritten werden, Stoppsignale zu setzen,

dass weiterer Personalabbau nicht möglich ist. 4. Auf der anderen Seite sind

Führung und Mitarbeiter gefordert, Ihre Arbeit zu optimieren: Machen wir die

richtigen Dinge? Machen wir die Dinge richtig? Weiterhin haben Führung und

Mitarbeiter dafür zu sorgen, dass eine Unternehmenskultur herrscht, bei der

hierarchiefreie Kommunikation und ein Austausch von Argumenten möglich ist

(Kultur des guten Arguments). 5. Man kommt nicht aus dem Kreislauf heraus,

wenn zusätzlich zu den widrigen Bedingungen schlecht geführt oder nicht geführt

wird, eine schlechte Unternehmenskultur besteht, keine Techniken der Selbst-

88

und Teamoptimierung angewandt werden. 6. Aufgabe ist es, zu reflektieren,

inwieweit durch professionelle und ethikorientierte Führung (mit Sinnvermittlung,

Transparenz und Kommunikation, Höchstmaß an Autonomie und Partizipation,

Zielvereinbarungen, Wertschätzung, gutes Betriebsklima usw.) das Ausmaß der

inneren Kündigung und des Dienstes nach Vorschrift minimiert wird. 7. Weiterhin

gilt es durch bestimmte Unternehmenskulturen das Potenzial an Motivation und

Kreativität freizusetzen: Problemlösekulturen, professionelle Fehlerkulturen,

Streit- und Konfliktkulturen, Lernkulturen usw. Schließlich gilt es durch

Techniken der Selbst- und Teamoptimierung, insbesondere durch eine

regelmäßige Reflexion „Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Wo können wir uns

verbessern?“ Doppelarbeit zu minimieren, Professionalität/Qualität von Führung,

Unternehmenskultur und harte Daten und Kernkompetenzen, strategische

Allianzen. These: Letztlich produzieren die „soft factors“ auf Dauer die harten

Daten. Die Forschungsliteratur zeigt, dass folgende harte Daten mit Qualität von

Führung und Unternehmenskultur zusammenhängen. Fluktuation,

Krankheitstage, Anzahl der Verbesserungsvorschläge, Umgesetzte Vorschläge,

Anzahl der Beschwerden, Teilnahmequote an Mitarbeiterumfragen,

Zielerreichungsquote, Ausschuss, Marktanteil, Umsatz, Gewinn, Externe

Kundenbewertung, Engagement bei Meetings, Lernen in der Freizeit,

Gegenseitige Hilfe und Unterstützung, Stolz gegenüber der eigenen Gruppe und

dem Unternehmen, Identifikation und Gegenseitiges Vertrauen. Harte Daten sind

nicht zufällig, sondern abhängig von der Professionalität und Qualität der

Führung und der Unternehmenskultur. Hierbei spielen Aspekte:

Unternehmerischer Erfolg und Professionalität in der Mitarbeiterführung eine

ganz wesentliche und entscheidende Rolle.

4.4.1 Anwendung und Umsetzung aller Strategien

zur Erhöhung von Motivation, Kreativität, Lernbereitschaft, Eigenverantwortung

Ziel: Hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität, Produktivität, Innovation und

Wirtschaftlichkeit besser zu werden als der Konkurrent.

4.4.2 Professionalität in der Unternehmensführung

89

Durch Visionen, Missionen, Ziele, Geschäftszweck, Strategie, Produkt, Service,

Prozess und der Produktinnovation, Serviceinnovation, Prozessinnovation sowie

Markt, Kunde, Konkurrent und der Technologische Entwicklung wird die

Professionalität einer Unternehmung festgestellt.

90

GESTALTUNG UND EMTWICKLUNG EINER UNTERNEHMENSKULTUR

________________________________________________________________

5 Gestaltung und Entwicklung einer Unternehmenskultur

Konkrete Bausteine einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur sind

herausgearbeitet worden, an denen die Unternehmen bei der Gestaltung und

Entwicklung ihrer Unternehmenskultur ansetzen können. Generelle

Empfehlungen können abgegeben werden, welche den geeigneten

Ausgangspunkt für entsprechende Entwicklungsprozesse darstellen kann.

Folgende Elemente spielen eine entsprechende Rolle bei der Modernisierung der

Unternehmen:

- Ziele diskutieren, Probleme benennen, Konflikte lösen

- Erarbeitung eines unternehmenspolitischen Leitbildes

- Umfassende Information und offene Kommunikation

- Weiterbildung und ständige Qualifizierung

- Kooperative Führung und partnerschaftliche Zusammenarbeit

- Neue, beteiligungsoffene Produktions- und Arbeitsformen

- Gewinn- und Kapitalbeteiligung

- Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft

5.1 Ziele diskutieren, Probleme benennen, Konflikte lösen

Eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur zeichnet sich dadurch aus, dass ein

genereller Grundkonsens auch schwierige Entscheidungen trägt, dass die

angestrebten Ziele unter den Beteiligten breit diskutiert werden und dass es

transparente Verfahren und wirksame Institutionen zur Lösung von Konflikten

gibt. Sowohl im Hinblick auf die Bildung als auch die Lösung von Konflikten kann

der Betriebsrat ein wichtiger Motor der Entwicklung sein, der die Interessen,

Meinungen und Erfahrungen der Beschäftigten erfaßt und artikuliert, der

Konflikte benennt und der das Unternehmenskonzept schließlich aktiv in die

Mitarbeiterschaft hineinträgt.

5.2 Erarbeitung eines unternehmenspolitischen Leitbildes

Ein weiterer Baustein einer innovativen Unternehmenskultur ist die Entwicklung

eines Unternehmensleitbildes, das dann die Grundlage für Corporate Identity

91

Konzepte oder Pläne zur Organisations- und Personalentwicklung bildet. Diese

Elemente eines normativen Unternehmenskonzeptes schaffen Transparenz,

verdeutlichen die Ziele des Unternehmens gegenüber Mitarbeitern, Kunden ,

Lieferanten und der Öffentlichkeit, erzeugen Handlungsorientierung und können

die Identifikation mit dem Unternehmen befördern. Ein normatives

Unternehmenskonzept wirkt sich aber nur dann positiv auf die Einstellungen der

Beteiligten aus, wenn die Diskrepanz zwischen" Norm und Wirklichkeit" von den

jeweils angesprochen Gruppen, also insbesondere von Mitarbeitern und Kunden,

nicht als zu groß empfunden wird. Positive Auswirkungen von

Unternehmensleitbildes können erwartet werden bei: der Erarbeitung aller

betrieblichen Ebenen, einer hohen Akzeptanz bei der Unternehmensleistung

selbst, Umfangreichen Begleitmaßnahmen zur Präsentation, Einführung und

Verbreitung. Einer weitgehenden Vorbildfunktion der Führungskräfte, der

Berücksichtigung der Tradition und Entwicklung des Unternehmens insgesamt

realistischen Einschätzungen

5.3 Umfassenden Information und offene Kommunikation

Ziel einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur ist die Steigerung der

Produktivität und die Verbesserung der Qualität durch eine an den Bedürfnissen

der Mitarbeiter orientierte Entwicklung und Gestaltungen der Organisation. Die

Erfahrungen, die Fähigkeiten und die Kreativität der Beschäftigten, sind für eine

erfolgreiche Unternehmensentwicklung weiterzuentwickeln und zu fördern. Dies

soll durch mehr Beteiligung und weniger Anordnung erreicht werden.

Beteiligung beruht auf Information und Kommunikation. Entsprechend finden

sich in den Unternehmen die unterschiedlichsten Verfahren und Prozesse, die den

innerbetrieblichen Dialog in den Arbeitsgruppe intensivieren, die die Mitarbeiter

aktivieren und Führungskräften integrieren sollen: Gesprächskreise,

Meeting, Abteilungsbesprechung, Führungskreise, und Workshops. In viele

Unternehmen ist heute schon selbstverständlich, dass die Betriebsräte in diesen

Kommunikations- und Informationsprozess mit eingebunden werden.

Weiterbildung, ständige Qualifizierung und Beteiligung braucht Kommunikation.

Kommunikation braucht Qualifizierung. Qualifikationen werden nicht nur in

Schulungen und Kursen erworben. Eine anspruchsvolle Arbeitsorganisation, die

um Anreicherung und Ausweitung des Tätigkeitsspektrums der Mitarbeiter sowie

92

häufigeren Stellenwechsel bemüht ist, kann eine Atmosphäre der permanenten

Qualifizierung erzeugen, und kann durch die erworbene Kenntnisse die

Arbeitsschritte ermöglichen. Entsprechende Schulungsangebot sollten aber nicht

nur dem Führungsnachwuchs vorbehalten bleiben, sondern in die Weiterbildung

sollte die gesamte Breite der Mitarbeitergruppen einbezogen. Auch

Veränderungen im Bereich der Arbeitsorganisation erfordern in der Regel andere

erweiterte Qualifikation.

5.4 Kooperative Führung und partnerschaftliche Zusammenarbeit

Der Wandel von einer partizipativen zu einer partnerschaftlichen Führung ist

bereits seit viele Jahren im Gange. Führungsgrundsätze, die ein kooperatives

Miteinander von Vorgesetzen und Mitarbeitern forderten, entstanden in einigen

Unternehmen schon in den 70er Jahren. In der Partnerschaftsunternehmen ist

die Beteiligung der Mitarbeiter an der innerbetrieblichen Informations-

Kommunikations- und Entscheidungsprozessen ebenfalls seit langem ein

wichtiges Prinzip der Unternehmensführung. Im Gegensatz zu früheren Ansätze,

die überwiegend aus sozialpolitischen Erwägungen hervorgegangen sind, sind es

heute ökonomisch-betriebswirtschaftliche Anforderungen, die ein partizipatives

Management erzwingen. Die neuen Produktivitäts- und Qualitätskonzepte ,,Lean

Production und Total Quality Management" beruhen auf die Verlagerung von

Entscheidungskompetenz und Verantwortung. Höhere Produktivität und bessere

Qualität können nur in begrenztem Maße angeordnet werden; vielmehr gilt es

Erfahrungen, das Prozesswissen und das Engagement der Belegschaft zu

erschließen. Hierzu bietet sich in den Unternehmen verschiedenste Instrumente

und Verfahren an: Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiter-

befragungen, Ideenwettbewerbe, betriebliches Vorschlagswesen, Qualitätszirkel,

kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Autonome Arbeitsplatzgestaltung,

themenbezogene Arbeitsgruppen, Vorgesetztenbeurteilungen und

Partnerschaftsausschüsse mit Entscheidungsbefugnissen.

5.5 Neue, beteiligungsoffene Produktions- und Arbeitsformen.

Lean Production, Gruppenarbeit und Flexibilisierung der Arbeitszeit sind die wohl

am häufigsten verwendeten Begriffe in der aktuellen Diskussion zur

93

Arbeitsorganisation. Erst sie haben die Arbeitsabläufe in den Unternehmen

tatsächlich verändert. Denn mit dem ,,Ende der Massenproduktion" verlieren die

traditionellen Arbeitsformen und Führung an Bedeutung. Die Optimierung der

gesamten betrieblichen Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden,

sowie Gruppenarbeit und Inselfertigung sind somit die auffälligsten Kennzeichen

des Wandel industrieller Arbeitsbeziehungen. Entsprechenden Ansätze finden sich

heute in vielen Fertigungsunternehmen:

- Pilotprojekte, wie die Fertigung einer neuen Produktgruppe in Gruppenarbeit,

- die Umstellung der Produktion z.B. auf Inselfertigung,

- Reduzierung der Hierarchieebenen,

- Neue Formen der Projektorganisation und des Simultaneous Engineering,

- Unterschiedlichste Modelle zur Arbeitszeitflexibilisierung.

Bei diesen neuen Formen der Produktions- und Arbeitsorganisation können sich

die bisher geschilderten Bausteine der Unternehmenskultur zusammenfügen: die

Bereitschaft zur Veränderung, die Kommunikation von Zielen, die Regulierung

von Konflikten, offene Informationsprozesse, Weiterbildung und ständige

Qualifizierung sowie umfassende Beteiligung der Mitarbeiter. Jeder Baustein

allein führt zu einer Modifizierung der betrieblichen Abläufe; erst ein

umfassendes, ganzheitliches Konzept kann dazu beitragen, dass die

angestrebten Produktivitäts- und Qualitätsverbesserungen auch tatsächlich

eintreten.

5.6 Gewinn- und Kapitalbeteiligung

Gewinnbeteiligungen und Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter gelten als das

Markenzeichen von Partnerschaftsunternehmen. Gewinnbeteiligungen können an

die Entwicklung verschiedener betriebswirtschaftlicher Kennzahlen gekoppelt

sein; die an die Mitarbeiter auszuzahlenden Anteile werden in eine

Kapitalbeteiligung (Belegschaftsaktien, Stille Beteiligung, Arbeitnehmerdarlehen

etc.) eingebracht. Gewinn- und Kapitalbeteiligung können zur Verbesserung der

Motivation und Einsatzbereitschaft sowie zur Entwicklung unternehmerischen

Denkens der Mitarbeiter beitragen. In vielen wissenschaftlichen Untersuchungen

wurde festgelegt, dass sich Unternehmen mit Gewinn- und Kapitalbeteiligung ein

besseres Leistungsverhalten der Mitarbeiter auszeichnen. Gewinn- und

Kapitalbeteiligungen in Verbindung mit weitgehender Entscheidungsbeteiligung

94

und vertrauensvoller Zusammenarbeit scheinen daher das am ehesten

erfolgversprechenden Konzept darzustellen.

5.7 Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft

Ein genereller und grundlegender Baustein einer zukunftsorientierten

Unternehmenskultur sind die Wertvorstellungen der Führungskräfte, Betriebsräte

und Mitarbeiter; das gilt insbesondere für die Bereitschaft und die Fähigkeit ,

festgefügte Strukturen, eingespielte Prozesse und konventionelle

Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen. Problembewusstsein und

Veränderungsbereitschaft sollten nicht nur dann eingefordert werden, wenn der

wirtschaftliche und gesellschaftliche Druck von außen eine Umorientierung

erzwingt; vielmehr scheint ein innerbetriebliches Klima, das Dynamik, also die

permanente Suche nach besseren Lösungen und die Problematisierung

traditioneller Verhaltensweise, begünstigt, der beste Schutz gegen bürokratische

Verkrustungen zu sein. Eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur, eine

positive Bewertung des Wandels und die entsprechenden Versuche, zukünftige

Entwicklungen zu erkennen, vorwegzunehmen und mitzugestalten, können dazu

beitragen, dass schmerzhafte ,,Strukturbrüche" vermeiden werden.

95

MASSNAHMEN FÜR EIN GUTES BETRIEBSKLIMA

________________________________________________________________

6 Für ein gutes Betriebsklima auf die Kommunikation und Kooperation in einer

Unternehmung sind verschiedene Punkte zu berücksichtigen:

6.1 Grüßen

Viele Umgangsformen sind im beruflichen Alltag und in Privatleben gleich. So

wird in der Firma derjenige als erste grüßen, der das Büro oder Gebäude betritt.

Auch ein freundlicher Gruß für dass Putzpersonal oder die Empfangsdame ist

nicht überflüssig. Eine Begrüßung mit Handschlag sollten Arbeitsgemeinschaften

für sich entscheiden. Der Arbeitskreis Umgangsformen International hat dazu die

Empfehlung gegeben, dass heutzutage ein freundlicher Gruß ohne Handschlag

als genauso höflich gelten sollte und dass ein Händedruck für nicht alltägliche

Situationen aufgespart werden kann. Zum Beispiel, wenn sich jemand für längere

Zeit verabschiedet oder nach Wochen zum ersten Mal die Kolleginnen und

Kollegen wieder trifft. Auch auf dem Flur ist es üblich, sich zu grüßen.

6.2 Fahrstuhl

Im Gegensatz zu großen öffentlichen Fahrstühlen, wo das Grüßen beim Betreten

immer mehr aus der Mode kommt, ist es innerhalb eines Betriebes nach wie vor

üblich, dass Zusteigende grüßen. Die üblichen Tradition, sich beim Betreten und

Verlassen eines Aufzuges an das Sprichwörtliche ,,Ladies first" zu halten, ist

allerdings nicht mehr immer praktikabel. Nur wenn sehr wenig Personen ein-

oder aussteigen wollen, ist es möglich bestimmter Einzelpersonen zu achten. Im

Beruf spielt allerdings die Hierarchie eine größere Rolle für die Reihenfolge. So

wird ein Azubi sich bestimmt beliebt machen, wenn er dem Chef den Vortritt läßt.

Kleine Hilfeleistungen sollten auch in einem Fahrstuhl selbstverständlich sein.

Zum Beispiel für jemanden, der vollgepackt mit Akten und anderem, den Knopf

zu drücken oder die Tür aufzuhalten.

96

6.3 Hilfestellung

Türen gibt es reichlich, nicht nur im Fahrstuhl, und ebenso viele andere

Gelegenheiten, freundliche Hilfe anzubieten. Im Berufsleben macht es den

Arbeitsalltag um ein Vielfaches angenehmer, wenn Kollegen und Chef sich

gegenseitig helfen. Die überlieferten Regeln- er hilft ihr, ein jüngerer einem

Älteren, im Beruf der Mitarbeiter dem Vorgesetzten sollten aber erweitert

werden. Das menschliche Miteinander könnte soviel einfacher und angenehmer

werden, wenn sich zusätzlich zur traditionellen Formen das ,,Stark-schwach-

prinzip" einbürgern würden. Hierbei beziehen sich ,,stark" und ,, schwach" nicht

als Körperkräfte, sonder auf situationsbedingte ,,Starken" und ,,Schwachen".

Zum Beispiel: Wer die Hände frei hat - egal, ob Mann oder Frau , jung oder alt -,

der ist in der Situation die /der ,,Stärkere" demjenigen gegenüber, der mit

Arbeitsmaterial bepackt ist. Dieses ,,Stark- Schwach- Prinzip" ist für alle kleinen

Hilfeleistungen anwendbar, egal, ob es sich darum handelt, eine Tür aufzuhalten,

etwas aufzuheben oder abzunehmen.

6.4 Rauchen

Überall dort, wo nicht seitens der Firma generellen Rauchregeln aufgestellt sind,

sollten die Menschen miteinander reden, anstatt in schweigenden Verachtung

einander mehr oder minder ertragen. Mit etwas gutem Willen ist es immer

möglich, Kompromisse zu schließen. Raucher sollten sich bewusst machen, dass

es an ihnen ist, Rücksicht auf Nichtraucher zu nehmen, da diese nun einmal

gezwungenermaßen die gleichen Luft atmen müssen, in die Raucher ihre Abgase

gepustet haben. Doch auch Nichtraucher mögen bedenken, dass Raucher nicht

automatisch Menschen zweiter Klasse sind und dass auch der Wunsch nach

unverqualmter Luft freundlich geäußert werden kann.

6.5 Betriebsfest

Ob es sich um die feuchtfröhliche Feier, den Betriebsausflug oder die jährliche

Betriebsweihnachtsfeier handelt, fast immer gibt es zwei Lager innerhalb der

Belegschaft. Ein Teil ist pro, ein anderer - dem Betriebsklima sei zu wünschen,

dass es der kleinere Teil ist - contra eingestellt. Sich bei diesen Gelegenheiten

97

außerhalb der Gemeinschaft zu stellen, muss jeder für sich entscheiden. Die

Firmenleitung sollte die Wünsche und Vorstellung der Arbeitnehmer möglich in

die Planung einzubeziehen. Auch Kritik, direkt nach einem Betriebsfest

angefordert, hilft die Planung für die nächste zu verbessern.

Ob ein Organisationskomitee oder ein Festausschuss eingerichtet wird, hängt

weitgehend von der Größe des Betriebes und dem Aufwand ab, der mit dem Fest

verbunden ist. Die Mitarbeit in diesem Komitee als Zwangsverpflichtung zu

gestalten hat sich als wenig praktisch erweisen. Das Motto "Freiwillig vor" hilft

hier mehr. Ob die Einladung zum Betriebsfest mündlich oder schriftlich geschieht,

muss von Fall zu Fall entscheiden werden. Neben der Einladung nötigen Details

gibt es wichtige Informationen. Diese Informationen stellen fest, ob fremde

Personen miteingeladen sind oder nicht. Bei einer eventuellen Tischordnung

sollte geachtet werden, dass nicht abteilungsweise platziert wird, sondern dass

Personen aus verschieden Ressorts die Chance bekommen, sich kennen

zulernen. Auch die Geschäftsleitung tut gut daran, sich an verschiedene Tische

zu setzen und somit gute Mischung zu machen.

6.6 Duzen

Wer unter Einzelpersonen wem das Du anbietet, ist heute weniger kompliziert

geregelt als früher. Bei etwa Gleichaltrigen können sowohl die Frau als auch der

Mann dem Wunsch danach aussprechen. Aber auch hier ist es wichtig, den

anderen damit nicht zu überfallen und ihm außerdem eine Rückzugsmöglichkeit

Offenzuhalten. Ein wesentlich jüngerer Mensch sollte warten, ob ein älterer

geduzt werden möchte, genauso wie im Beruf die Betriebshierarchie beachtet

wird. Es steht also der Großmutter die Entscheidung zu, ob sich von einem

Teenie duzen lassen möchte, und der Chef, wie er das mit Mitarbeitern halten

will.

98

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

________________________________________________________________

7 Ziel der vorliegenden Arbeit war es, die Wirkungen sowie die Korrelation der

Faktoren Motivation, Führung und Unternehmen in Hinsicht auf das Betriebsklima

zu erforschen und fördernde Maßnahmen zu realisieren. In der heutigen

wirtschaftlichen Situation hängt das Überleben und der Erfolg eines

Unternehmens zu einem nicht unbedeutenden Teil von dessen Produktivität und

Innovationsfähigkeit ab. Nun ist die wichtigste Quelle zur Innovation der einzelne

Mitarbeiter im Unternehmen. Hohe Produktivität wiederum ist nicht nur abhängig

von moderner Technologie, sondern auch von der individuellen Einstellung der

Angestellten. Zweifelsohne ist ein Mitarbeiter, der bereit ist, sich zu engagieren

und der sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren kann deutlich

produktiver und auch innovativer als ein Mitarbeiter, der nur auf die Uhr schaut

und den Feierabend herbeisehnt. Gerade in den letzten Jahren ist der Begriff

„Motivation“ zu einem Kernpunkt von Diskussionen über Führung und

Zusammenarbeit geworden. Für die einen ist Motivation eine zeitgemäße

Technik, die autoritären Führungsdruck überflüssig macht, andere wiederum

sehen in ihr ein ablehnenswertes Instrument zur Manipulation bzw. Ausbeutung.

Für wieder andere ist Motivation schlicht eines von vielen Führungs- oder

Kooperationsprinzipien. Fakt ist in jedem Fall, dass in einer Zeit des immer

schärfer werdenden globalen Wettbewerbs nahezu alle Unternehmen nach einer

Möglichkeit suchen, die Leistungsbereitschaft und Leistungsabgabe der

Mitarbeiter zu aktivieren bzw. zu fördern. Für die Führungskräfte bedeutet das,

dass sie neben den „klassischen“ Führungsfunktionen wie u.a. Personalauswahl

und - einsatz, Informieren, Koordinieren, Ziele vereinbaren, Kontrollieren, ihre

Mitarbeiter auch motivieren müssen. Die Mitarbeiter sind heutzutage qualifiziert,

aufgeklärt und selbstbewusst. Hinzu kommt, dass Arbeit heute nicht mehr nur

dazu dient, die Grundbedürfnisse (Hunger, Durst, ein Zuhause, etc.) zu

befriedigen. Vielmehr wird die Arbeit zunehmend als Bestandteil der persönlichen

Selbstentwicklung betrachtet. Somit rückt die Auseinandersetzung mit den

individuellen Zielen der Mitarbeiter immer mehr in den Vordergrund. Gerade hier

kann nun Motivation viel bewirken. Die jeweiligen Arbeitsaufgaben sind so zu

gestalten, dass sich der Einzelne mit den Zielen der Organisation identifizieren

99

kann. Nur so kann eine hohe Arbeitsproduktivität bei gleichzeitiger

Arbeitszufriedenheit erreicht werden (Stichwort: „Spaß an der Arbeit“).

In diesem Zusammenhang wird auch deutlich, dass Motivation nicht nur eine

fachliche, sondern im Besonderen auch eine menschliche Herausforderung für die

Führungskräfte darstellt. Motivation wird immer mehr zu einem wesentlichen

Element personenbezogener Führungsfunktionen.

100

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37. P. Rupert Lay (1985): Krisen und Konflikte. Ursachen, Ablauf, Überwindung

Heyne Verlag München

38. Edwin Rühli (1995): Ressourcenmanagment, in: Die Unternehmung, Jg. 49

Heft 2

39. U. Holzbaur (2000): Management Kiehl Verlag Ludwigshafen

40. H.J. Rahn (2000): Unternehmensführung, Kiehl Verlag Ludwigshafen

41. Gührs/Nowak (1995): Das konstruktive Gespräch, Ein Leitfaden für

Beratung, Unterricht, Mitarbeiterführung mit Konzepten

der Transaktionsanalyse, 3., erweiterte Auflage, Meezen, Limmer Verlag.

42. J. Friedrichs (1990): Methoden empirischer Sozialforschung

Westerwaldverlag

43. Gräf/Rohlinger (1996): Emirische Sozialforschung Campus Verlag

44. SCHEUCH, E. (1973): Das Interview in der Sozialforschung. Handbuch der

empirischen Sozialforschung. Bd. 2 Grundlegende Methoden und Techniken,

1 Teil -tb- König, R. (Hrsg.), Stuttgart Verlag Teubner.

45. Koolwijk, Jürgen und Wieken-Mayser, Maria (Hrsg.) (1974): Techniken der

empirischen Sozialforschung. Bd. 2: Untersuchungsformen. München

Oldenburg Verlag.

46. Götte, M (1962):Betriebsklima, Göttingen,

Verlag für Psychologie C.J. Hogrefe

47. U. Stopp (2007): Praktische Betriebspsychologie: Probleme und Lösungen

Expert-Verlag.

48. A. Hugo-Becker und H. Becker (2004): Psychologisches Konfliktmanagement

Verlag C.H. Beck oHG

49. De Bonos (2005): neue Denkschule, kreativer denken, effektiver arbeiten,

mehr erreichen, mvg Verlag, Finanzbuch Verlag GmbH München

50. AFW Wirtschaftsakademie: Führung und Motivation. Bad Harzburg: AFW

Wirtschaftsakademie Bad Harzburg Studie 2003

103

Grafikverzeichnis/Abbildungen:

Abbildung 1 - Grafik: Bedürfnispyramide nach Maslow Seite 16

Abbildung 2 - Grafik: Unterscheidung Maslow / Alderfer Seite 20

Abbildung 3 - Quelle: Herzberg F. Havard Business Review 46

(1968) Seite 22

Abbildung 4 - Grafik: Konzept der Erwartungstheorie Seite 26

Abbildung 5 - Grafik: Konzept der Erwartungstheorie Seite 29

Abbildung 6 - Grafik: Einfaches Verhaltensmodell Seite 31

Abbildung 7 - Grafik: Vergleich Output-Input-Relation Seite 33

Abbildung 8 - Quelle: Lang, Reinhart TU - Chemnitz Seite 38

Abbildung 9 - Grafik: Kompetenzmodel Seite 39

Abbildung 10 - Quelle: Lang, Reinhart TU - Chemnitz Seite 42

Abbildung 11 - Grafik: Tannenbaum – Führungsstil Seite 44

Abbildung 12 - Grafik: Managerial oder Leadership Grid Seite 46

Abbildung 13 - Quelle: Lang, Reinhart, TU - Chemnitz Seite 47

Abbildung 14 - Grafik: LPC Seite 48

Abbildung 15 - Grafik: andere Darstellung des LPC Seite 49

Abbildung 16 - Grafik: Situatives Führungsmodell Seite 50

Abbildung 17 - Grafik: Darstellung von Interaktionen Seite 51

Abbildung 18 - Grafik: Managementkreis Seite 67

Abbildung 19 - (Eigene Quelle aus der Interview-

Datenerhebung 09.09 JP) Seite 78

Abbildung 20 - (Eigene Quelle aus der Interview-

Datenerhebung 09.09 JP) Seite 79

Abbildung 21 - (Eigene Quelle aus der Interview-

Datenerhebung 09.09 JP) Seite 80

Abbildung 22 - (Eigene Quelle aus der Interview-

Datenerhebung 09.09 JP) Seite 80

Abbildung 23 - (Eigene Quelle aus der Interview-

Datenerhebung 09.09 JP) Seite 81

104

Name, Vorname: Paradiso Josef

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig angefertigt

habe und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt

habe.

Es laufen keine Strafverfahren gegen mich.

...............................................................................................

Datum, Unterschrift