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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE
DEPARTAMENTO DE MARKETING
( Aplicação do Marketing na Estrutura de uma Empresa )
Por:
Gilson Carlos Ramos do Amaral
Orientador:
Prof. Marco Antônio Chaves
Rio de Janeiro, RJ, dezembro/2001
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE
DEPARTAMENTO DE MARKETING
( Aplicação do Marketing na Estrutura de uma Empresa )
Por:
Gilson Carlos Ramos do Amaral
Trabalho Monográfico apresentado Como requisito parcial para obtenção Do Grau de Especialista em Marketing no Mercado Globalizado
Rio de Janeiro, RJ, dezembro/2001
SUMÁRIO INTRODUÇÃO....................................................................................................... 1 - ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA PARA O MARKETING .................... 2 - A EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MARKETING ................... 2.1 – Os estágios da evolução ..................................................................... 3 - PROPOSTA PARA TORNAR UMA EMPRESA ORIENTADA PARA
O MARKETING ........................................................................................ 3.1 – A importância da departamentalização em marketing .......................
4 - ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MARKETING ...............
5 - PREENCHIMENTO DE CARGOS ........................................................... 5.1 – Descrição de cargos ........................................................................... 5.2 – O organograma de marketing ............................................................
5.3 – Relação funcional do pessoal do marketing ....................................... 6 - RELAÇÕES DO MARKETING COM OUTROS DEPARTAMENTOS . 7 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES E PESQUISA DE MERCADO ............ 7.1 – Sistema de informação de marketing ................................................. 7.2 – Pesquisa de mercado .......................................................................... CONCLUSÃO ................................................................................................................. REFERÊNCIAS .....................................................................................................
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Agradeço a todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuiram para
realização desse trabalho monográfico.
INTRODUÇÃO
É de fundamental importância o tema abordado, pois apresenta questões
de como uma empresa e seus determinados setores vêem o departamento de marketing e
sua real utilização para o bom funcionamento da mesma. Os tópicos que compõem este
trabalho vão desde o surgimento do departamento de marketing no Brasil até os mais
modernos recursos de pesquisa de mercado, passando, evidentemente por sua
estruturação, com descrição de cargos e relação com outros departamentos.
O método utilizado foi o de pesquisa à autores altamente conceituados no
que se refere à conceito de marketing para empresas. Foi feita uma análise de cada texto
pesquisado para assim destacar o que de mais importante seria para a montagem do
trabalho.
Como objetivo foi o de ressaltar a importância de um departamento ainda
em crescimento, que, por isso é visto por muitos como um desafio. Acredita-se que o
departamento de marketing para muitas empresas é algo recente e que precisa de muito
trabalho para ser estruturado, mas que em breve poderá contribuir para o sucesso da
empresa.
A elaboração deste trabalho monográfico parte do seguinte princípio:
acreditando ser o marketing peça fundamental para uma boa relação da empresa com o
mercado/cliente o administrador passa a ter de manter uma ligação direta com este
conceito. Com isso, o marketing passa a ser uma importante área de estudo para os
futuros administradores de empresa.
1 – ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA PARA O MARKETING
Para operar eficientemente toda a empresa deve organizar-se. A
organização é muito importante, principalmente quando as empresas começam a crescer
no mercado em que atuam. Com novas contratações e a criação de funções, se não
houver planejamento na organização, as atividades e os níveis de relacionamento serão
certamente afetados, dificultando a obtenção dos objetivos que devem ser alcançados.
A estrutura organizacional permite o estabelecimento das relações entre
os vários profissionais e também define quem deverá tomar decisões em diferentes
áreas. A empresa ideal é aquela que determina claramente o que é esperado de cada um
de seus colaboradores e a quem cada um deles deve reportar-se. Alem disso, deve
orientar seus executivos sobre as decisões que poderão ser tomadas independentemente
de consulta a outros. Dessa forma será possível a criação de uma harmonia
organizacional, que contribuirá para melhor desempenho da empresa.
As etapas de crescimento de uma empresa são: criação, direção,
delegação, coordenação e colaboração. Na fase de criação, os fundadores da empresa
dão atenção maiores às atividades-fins da empresa, enquanto as atividades
administrativas não são muito enfatizadas. Na fase de direção, o administrador
profissional traz para a empresa novas técnicas administrativas. Na fase de delegação os
administradores procuram delegar a outros as decisões e transferir certas
responsabilidades à níveis mais baixos. Com isso aparece o problema da coordenação.
Nesta fase, processos formais são implantados e existe maior controle sobre
investimentos, controles burocráticos mais rígidos e, consequentemente, diminuição da
eficiência.
Finalmente, na fase de colaboração, o esforço concentra-se na busca de
métodos mais eficientes que reduzam a burocracia, surgindo novos procedimentos
administrativos.
O sucesso do empreendimento de uma organização bem estruturada,
entretanto, está condicionado às pessoas que dela participam. Todo empresário ou
executivo deve conhecer algumas características básicas para montar uma estrutura
organizacional.
Em uma empresa do setor industrial, por exemplo, é básico o
conhecimento da produção. Para produzir, ele comprará materiais e tomará decisões
relacionadas com a obtenção de capital de giro, analisará relatórios de contabilidade etc.
Preocupar-se-á com finanças, além de estabelecer procedimentos que facilitem o
desempenho da empresa. Deverá preocupar-se também com a comercialização dos
produtos e, para isto, tomará decisões sobre como e onde vender, qual o tamanho ideal
da equipe de vendas, entre outras. Portanto, pode-se concluir que as funções
administrativas de uma empresa industrial são basicamente: produção, administração,
finanças e vendas.
Existem várias formas para organização de uma empresa. Entretanto, o
interesse focado aqui está na estrutura de uma empresa voltada para o Marketing. A
empresa orientada para o marketing é aquela que procura adaptar-se para proporcionar a
satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. Em outras palavras, é a
empresa que adota o conceito de marketing.
A adoção do conceito de marketing é uma questão de mentalidade. Como
se trata de um conceito de orientação para o consumidor, com todos os departamentos da
empresa voltados para a satisfação do cliente, sua adoção dependerá da disposição dos
principais executivos para passarem para os níveis inferiores suas determinações com
este objetivo. Se houver esta disposição, a empresa estará orientada para o marketing.
Neste caso, além do departamento de marketing, todos os outros departamentos, de
produção, de finanças e administrativos deverão perseguir estes mesmos objetivos de
atendimento aos desejos e necessidades dos consumidores.
Exatamente por esta necessidade de integração as decisões de marketing
que necessitam da cooperação de outros departamentos devem ser tomadas em níveis
superiores da estrutura organizacional. Alguns autores não acreditam que a localização
da tomada de decisão seja fator determinante de sucesso, pois, uma vez que a empresa
como um todo tenha assimilado o conceito de marketing, todos os departamentos
deverão cooperar para o alcance desse objetivo.
O número de atividades também caracteriza o nível em que uma empresa
é orientada para o marketing. O grau de implementação e planejamento da administração
de marketing depende da forma como a empresa é organizada. O departamento de
marketing de uma empresa que atua no setor de bens de consumo pode ter maior número
de gerentes responsáveis por áreas do que o departamento de marketing de uma empresa
industrial. As atividades do marketing são estabelecidas a partir da determinação das
principais funções para as atividades mercadológicas.
2 – A EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MARKETING
Como em outros países, o departamento de marketing no Brasil, é
decorrência de uma evolução do departamento de vendas. Inicialmente, as empresas
enfatizavam o trabalho de vendas. Neste período, algumas atribuições de marketing
eram delegadas aos principais executivos da área. Atividades como pesquisa e
propaganda eram responsabilidades do departamento. Com o crescimento dos negócios,
surgiu a tendência para a criação de áreas específicas, inicialmente subordinadas ainda
aos executivos de vendas.
Em etapa posterior, as funções de marketing passaram a ter profissionais
responsáveis para cada atividade, posicionados horizontalmente. Logo após este estágio,
surgiu o departamento de marketing específico, passando a englobar também as
atividades de vendas.
Ainda hoje se observa este tipo de evolução em algumas empresas, e
geralmente ocorrem atritos entre os executivos dessas áreas. O gerente de vendas poderá
não admitir a sua subordinação a um novo departamento se ele não for designado para
tal posto. Portanto, deverá existir sensibilidade por parte da alta administração para
implantar estas mudanças.
A implantação de uma estrutura de marketing na empresa é feita de várias
formas. É possível estruturar este departamento por funções, por mercados, por região
ou por divisão. Na realidade, a decisão a respeito de que estrutura de marketing adotar
deve ser baseada em grande parte no bom senso do administrador principal ou dos
principais responsáveis que coordenarão esta estrutura para atingir os objetivos de
organização. Não existe uma forma rígida que possa ser usada pela maioria das
empresas. A melhor será aquela que coordena todas as atividades e que pode
proporcionar melhores resultados em conseqüência deste esforço integrado.
2.1 – Os estágios da evolução.
O moderno departamento de marketing é o produto de uma longa
evolução, desde os primórdios mais modestos. Pode-se distinguir cinco estágios nessa
evolução. Os exemplos de empresas com esses departamentos podem ser facilmente
encontrados em cada um desses estágios.
Ü Simples Departamento de Vendas – Todas as empresas começam com três funções
simples. Alguém precisa levantar e administrar o capital (finanças), produzir o
produto ou serviço (operações) e vendê-lo (vendas). A função de vendas é
encabeçada por um vice-presidente que, basicamente, gerencia uma força de vendas
e realiza, ele próprio, algumas vendas. Quando a empresa precisa de alguma
pesquisa de marketing ou propaganda, o vice-presidente de vendas também trata
disso, pois pertence à sua área. No entanto, ele se dedica mais à força de vendas do
que a essas outras tarefas.
Ü Departamento de Vendas com funções auxiliares – À medida que a empresa se
expande, descobre que precisa de pesquisa de marketing, de propaganda e de prestar
serviço ao cliente, numa base mais regular. O vice-presidente de vendas emprega,
agora, alguns especialistas que poderão desempenhar esse trabalho sob sua direção.
Ele continua a dedicar a maior parte de seu tempo à administração da força de
vendas e poderá nomear um diretor de marketing para administrar as outras
atividades de marketing.
Ü Departamento de Marketing distinto – O crescimento continuado da empresa,
inevitavelmente aumenta a importância das outras funções de marketing: pesquisa de
marketing, desenvolvimento de novo produto, propaganda e promoção, serviço ao
cliente (relativas à atividades da força de vendas). Já que o vice-presidente de vendas
tende a negligenciar ou a não se preocupar com essas outras atividades, o presidente
da empresa geralmente toma a iniciativa de criar um Departamento de Marketing. A
empresa agora possui um vice-presidente de vendas e um vice-presidente de
marketing.
Ü Moderno Departamento de Marketing – Embora se suponha que o vice-presidente
de vendas e o vice-presidente de marketing trabalhem em harmonia, suas relações
são geralmente caracterizadas por rivalidades e desconfianças. O vice-presidente de
vendas vê uma conspiração ao se tornar a força de vendas menos importante no
composto de marketing; por outro lado, o vice-presidente de marketing visa estender
seu poder para todas as funções de influência a clientes. O vice-presidente de vendas
tende a tomar atitudes a curto prazo e preocupar-se com a obtenção de vendas atuais.
O vice-presidente de marketing tende a tomar atitudes a longo prazo e preocupar-se
com o planejamento de certos produtos e estratégias de marketing, a fim de
preencher as necessidades dos clientes a longo prazo.
Ü Moderna empresa orientada para o marketing – Uma empresa poderá ter um
moderno Departamento de Marketing e, no entanto, não operar como uma moderna
empresa orientada para o marketing. Para que isso ocorra, como nesse último caso,
dependerá de como os executivos da empresa visualizam a função de marketing. Se
encararem o marketing apenas como uma entre as diversas funções administrativas
da empresa, provavelmente essa não será uma moderna empresa orientada para
marketing. Se considerarem o marketing como o centro de empreendimento e não
apenas como uma de suas ramificações, então, a empresa terá conseguido o
desenvolvimento de um marketing moderno.
O vice-presidente de marketing independentemente do grua de eficiência
com que dirija o seu departamento, encontra freqüente resistência por parte dos outros
vice-presidentes, sobre o que ele considera como imperativos de marketing. O vice-
presidente de produção prende-se à lógica da minimização dos custos e ressente-se da
interrupção dos programas de produção para satisfazer os clientes. Ele age como se os
recursos da empresa estivessem centrados na fábrica, em vez de estarem no mercado.
O vice-presidente de finanças está orientado para os retornos de
investimentos visíveis e mensuráveis. Ele não tem certeza sobre os dispêndios de
investimento para as pesquisas de marketing, comunicações, propaganda e promoção.
Protesta contra os declínios nas vendas, recomendando cortes nas despesas de
desenvolvimento de mercado.
Somente algumas empresas alcançaram a estatura de uma genuína
empresa de marketing: algumas empresas de bens de consumo e empresas industriais,
por exemplo. Há forte oposição à idéia de adaptar todas as funções da empresa à tarefa
de produzir clientes satisfeitos. A resposta, por fim, deve residir no aumento do poder e
da autoridade do vice-presidente de marketing sobre todas as outras funções
administrativas.
3 – PROPOSTA PARA TORNAR UMA EMPRESA ORIENTADA PARA O
MARKETING
Uma das condições essenciais é que o principal administrador e
proprietário acredite na necessidade de implantação do marketing e acredite também que
a melhor forma de se obter resultados positivos é através de satisfação de desejos e
necessidades dos consumidores. A alta administração deve ser a primeira a assumir a
filosofia, para depois, então, passá-la a seus subordinados. Portanto, a disseminação da
idéia de marketing deve ser feita inicialmente entre os elementos-chaves numa empresa.
Para que ocorra essa comunhão de idéias, o ideal é montar um programa
de treinamento de marketing. Reuniões periódicas, enfatizando as vantagens e
implantando as diretrizes básicas, também auxiliam este propósito. Além da filosofia, o
desenho organizacional facilita o alcance destes objetivos.
Uma empresa bem estruturada, adequada ao ambiente em que atua,
permite este trabalho. Nesta estrutura, departamentos que demonstram a preocupação
com os consumidores são importantes, podendo ser centrais de atendimento, telefones
diretos para eventuais reclamações, ou outro esforço deste tipo. A prática de contratação,
recrutamento e seleção deve visar indivíduos que tendem a aceitar o conceito como
filosofia de trabalho, estas tendências podem ser identificadas em entrevistas de
emprego.
Para as empresas que adotam o conceito de marketing, as vantagens são
muitas. Somente para citar algumas: monitora as alterações do mercado; ajuda na
prestação de serviços mais adaptados às reais necessidades dos clientes; permite uma
concorrência melhor, com alocações de recursos de forma mais eficiente. Apenas
algumas empresas norte-americanas como P&G, Marriott, McDonald’s são
verdadeiramente orientadas para o mercado e para o consumidor. Elas vêem marketing
não como uma função do Departamento de Marketing, mas de todos os departamentos.
O melhor Departamento de Marketing do mundo não pode compensar a falta de
orientação para o cliente de outros departamentos da empresa.
Infelizmente, muitas empresas são orientadas para vendas, produto ou
tecnologia. Mais cedo ou mais tarde, essas empresas experimentarão algum choque de
mercado. Podem perder um mercado importante, experimentar crescimento ou
rentabilidade lentos ou encontrar-se frente a concorrentes mais bem preparados.
3.1 – A importância da departamentalização em marketing.
Quando se fala de estrutura de marketing de uma empresa, é
surpreendente o número de vezes em que essa noção é entendida de um modo negativo,
isto é, como se confunde estruturação com burocratização. Por trás do reconhecimento
esteriotipado do valor de uma estrutura efetiva e a complacência com a qual muitos
falam da estrutura da própria empresa, detecta-se uma ansiedade que se tem de sua
concepção e realização.
A existência de uma estrutura de marketing é associada habitualmente
com a presença de três fatores ligados à empresa: o tamanho da empresa, a rigidez nos
procedimentos que governam suas operações e a excessiva redução de deveres quando
há uma superabundância de gerentes e diretores – muitos chefes e poucos subordinados.
O chefe executiva de marketing tem medo de perder seus poderes e a
flexibilidade de operação ao delegar esses poderes a outros, o que reduz o seu campo de
atuação, pois ele se considera eficaz e teme perder o controle da situação. Ao instituir
uma estrutura, ele suspeita que essa própria organização acabe por rebaixá-lo, tornando
os outros mais poderosos que ele.
Nesse clima emocional, não é surpreendente ver a estrutura ser censurada
por:
- Ser um instrumento para direcionar o poder da empresa.
- Definir poderes na hierarquia e “panelas”, em vez de deveres e responsabilidades.
A idéia é organizar, da melhor maneira, os recursos humanos da empresa
concentrados na área de marketing. Assim, todos os deveres devem ser executados sem
que haja duplicidade de atividades. Vista dessa maneira, a análise da estrutura, longe de
ser um monstro para o chefe-executivo, é uma estrutura que permite uma compreensão
maior da empresa e assegura uma direção efetiva.
4 – ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MARKETING
Os departamentos de marketing modernos são estruturados de várias
maneiras. Todas as organizações de marketing devem conter quatro dimensões de
atividades: funções, áreas geográficas, produtos e mercados consumidores.
Ü Organização por função – A forma mais comum de organização de marketing
consiste em especialistas funcionais reportando-se a um vice-presidente de
marketing que coordena suas atividades. A principal vantagem da organização por
função de marketing é sua simplicidade administrativa. Por outro lado, esta forma
torna-se ineficiente à medida que os produtos e os mercados da empresa aumentam.
Primeiro, o planejamento é inadequado para produtos e mercados específicos, desde
que uma pessoa exerça responsabilidade plena por qualquer produto ou mercado. Os
produtos favorecidos por alguém podem ser negligenciados por outra pessoa.
Segundo, cada grupo funcional o concorre por maior parcela do orçamento e status,
vis-à-vis as outras funções. O vice-presidente de marketing tem que ponderar
constantemente as reivindicações de especialistas funcionais concorrentes,
enfrentando um difícil problema de coordenação.
Ü Organização por área geográfica – Freqüentemente, uma empresa que vende em
um mercado nacional organiza sua força de venda (e, às vezes outras funções)
adotando o critério de divisão geográfica. O gerente nacional de vendas pode
supervisionar quatro gerentes regionais, que supervisionam seis gerentes distritais,
que, por sua vez, supervisionam oito gerentes territoriais, que supervisionam dez
vendedores. A amplitude de controle aumenta à medida que movesse do gerente
nacional para os gerentes territoriais. Amplitudes de controles menores permitem ao
gerente dedicar mais tempo aos subordinados e eles têm maior segurança quando a
tarefa de vendas é mais complexa, os vendedores são muito bem pagos e o impacto
dos seus custos sobre o lucro é substancial.
Ü Organização por produto e/ou marca – Freqüentemente, as empresas que
produzem uma variedade de produtos e marcas estabelecem uma organização por
produtos e/ou marca. Esta organização não substitui a organização por função, mas a
complementa com mais um nível de administração. Ela é dirigida por um gerente
geral de produtos que supervisiona vários gerentes de linhas de produtos, que, por
sua vez, supervisionam gerentes de produtos responsáveis por produtos e marcas
específicos. Uma organização por produto faz sentindo se os produtos forem bem
diferentes e/ou se o número deles está além da capacidade administrativa da
organização funcional. Muitas empresas vêm sendo organizadas por produto. Por
exemplo, a General Foods usa uma organização por produto em sua divisão Post. Há
gerentes separados por categoria de produtos encarregados pela venda de cereais,
comida para cães e bebidas. Dentro do grupo de cereais há gerentes de produtos
separados para cereais nutritivos, cereais pré-adoçados para crianças, cereais para a
família e cereais diversos. Por sua vez, o gerente de produto de cereais nutritivos
supervisiona os gerentes de marcas. O papel do gerente de produto é desenvolver
planos de produtos, providenciar para que eles sejam implementados, monitorar os
resultados e adotar ações corretivas.
Ü Organização por mercado – Muitas empresas vendem seus produtos a diversos
mercados. Por exemplo, a Canon vende seu aparelho de fax a consumidores,
empresas e órgãos governamentais. Quando os consumidores são classificados em
diferentes grupos de usuários, com preferências e práticas de compra distintas, uma
organização por mercado é desejável. Um gerente geral de mercados supervisiona
diversos gerentes de mercado. Os gerentes de mercado assumem os serviços
funcionais à medida que forem necessários. Aqueles responsáveis por mercados
importantes possuem especialistas funcionais subordinados a eles. Os gerentes de
mercado são profissionais de assessoria, não de linha, com atribuições similares
àquelas dos gerentes de produtos. Os gerentes de mercado desenvolvem planos
anuais e a longo prazo para seus mercados. Devem analisar onde seu mercado está
indo e qual novo produto sua empresa deve oferecer ao mercado. Freqüentemente,
seu desempenho é julgado por sua contribuição para o crescimento de participação
de mercado, em vez de em função da rentabilidade de seu mercado. Este sistema
oferece muitas das mesmas vantagens e desvantagens do sistema de organização por
produto. Sua vantagem mais forte é organizada para atender às necessidades de
grupos de consumidores distintos, em vez de focar sobre as funções de marketing,
regiões ou produtos.
Ü Organização por produto/mercado – As empresas que fabricam muitos produtos e
que vendem em muitos mercados enfrentam um dilema. Podem usar um sistema de
organização por produto, que exige gerentes de produtos familiarizados com
mercados altamente divergentes. Ou podem adotar um sistema de organização por
mercado, que requer gerentes de mercados familiarizados com produtos altamente
divergentes. Elas têm também a opção de adotar uma organização por produto e por
mercado, isto é, uma organização matricial. Uma organização matricial seria
desejável numa empresa de multi produtos e de multi mercados. O problema é que
este sistema custa caro e gera conflitos. Há o custo de manter-se uma organização
tridimensional, isto é, dois níveis de administração de programas somados à um
nível de administração de recursos. Há também questões sobre onde a autoridade e a
responsabilidade devem se situar. A maioria dos gerentes acha que apenas os
produtos e mercados mais importantes justificam gerências separadas. Alguns deles
não estão preocupados com os conflitos e custos envolvidos e acreditam que os
benefícios da especialização por produto e mercado superam os custos.
Ü Organização divisional corporativa – À medida que as empresas de multiprodutos
e multimercados crescem em tamanho, freqüentemente convertem seus maiores
grupos de produtos e/ou mercados em divisões separadas. As divisões estabelecem
seus próprios departamentos e serviços. Isto levanta a questão de que atividades e
serviços devem ser mantidos na administração central. As empresas divisionalizadas
têm obtido respostas diferentes para esta questão. Geralmente, uma equipe de
marketing cooperativo tem três justificativas. A primeira é servir como foco para
analisar e liderar todas as atividades e oportunidades de marketing da empresa. A
Segunda é oferecer certos serviços de marketing que podem ser fornecidos mais
economicamente com base na centralização. A terceira é responsabilizar-se pela
educação de gerentes divisionais, gerentes de vendas e outros gerentes da empresa,
que devem ser preparados sobre a necessidade e a implementação do conceito de
marketing.
5 – PREENCHIMENTO DE CARGOS
A organização é apenas um meio para a obtenção de resultados. O
sucesso das estruturas organizacionais depende, conforme mencionado, dos indivíduos
contratados para ocupar os diversos cargos. Por isso, é recomendável que, inicialmente,
seja estabelecido o perfil dos profissionais, procedimento que facilitará encontrar os
indivíduos mais adequados para cada posição.
O nível de responsabilidade exigido e as características das funções são
estabelecidos a partir da necessidade de organização, sendo o produto um dos principais
fatores determinantes. Uma empresa do ramo industrial pode exigir um executivo com
qualificações técnicas, às vezes com formação em engenharia, ao passo que uma
empresa de bens de consumo em geral poderá escolher um profissional por suas
qualidades e experiência em propaganda.
Uma vez selecionados, algumas empresas estabelecem políticas para o
comportamento de seus executivos e, não obstante sejam guiados pelo bom senso,
algumas orientações éticas são importantes para a proteção da própria organização.
Apesar das diferenças culturais do objeto de estudo, os resultados
despertam a atenção para a necessidade de orientação de certos administradores que
muitas vezes erram inconscientemente, sem saber como agir em determinados casos.
Quanto mais distante ficar cada um dos executivos principais nos escalões da empresa,
mais urgente se torna uma política de padronização de certos comportamentos,
principalmente daqueles de maior impacto social.
5.1 – Descrição de cargos
Um cargo pode ser exercido satisfatoriamente com características bem
diferentes. Um diretor de marketing, por exemplo, pode alcançar um sucesso espetacular
na empresa X graças ao seu dinamismo, sua criatividade e sua habilidade em estimular
seu grupo. Outro, na mesma empresa, pode ser bem-sucedido, apesar de ter dificuldade
no contato humano, graças a sua organização técnica perfeita e sua habilidade em
analisar situações bastante pormenorizadamente. Por essa razão, qualquer mudança dos
ocupantes de um cargo deve requerer um ajustamento na descrição de cargo.
A descrição de cargos define as tarefas que cada pessoa deve executar.
Essa descrição deve mostrar qual seu âmbito de responsabilidade, com relação a quem, e
por que meios. Consideram-se três maneiras de descrição de cargos, sendo que todas têm
praticamente o mesmo conteúdo, com poucas exceções, conforme se pode observar a
seguir.
- Descrição teórica de cargo: a descrição teórica enfatiza particularmente as áreas de
responsabilidade e relações hierárquicas. É freqüentemente usada para um trabalho
subsequente que deve ser ajustado e adaptado.
- Descrição de cargo para recrutamento: deve conter uma quantidade de informação
que descreva a empresa e discuta as características desejáveis de um indivíduo em
via de ocupar um cargo.
- Descrição prática de cargo: diz respeito às pessoas que já ocupam uma posição. É
necessário unir a descrição de cargo à capacidade de trabalho do ocupante,
submetendo-a à aprovação de seus superiores. A realização dessa tarefa pode contar
com a ajuda de especialistas internos ou externos da empresa.
5.2 –Organograma de marketing
O organograma é uma representação gráfica. É um display de todas as
descrições de cargos dados a cada executivo e o que diz respeito a cada um. É
importante que cada um tenha as descrições de cargos de seu departamento, para se
saber exatamente quem é responsável pelo quê, de quem pode obter informação, e assim
por diante.
5.3 – Relação funcional do pessoal do marketing
Ü Diretor de Marketing – É de pouca importância a origem dos conhecimentos do
diretor de marketing; o essencial é que ele tenha habilidade em estatística, pesquisa
de mercado, processamento de dados, pesquisa operacional, psicologia e psicologia
social. É necessário conhecimento de economia e certa versatilidade em seu
conhecimento básico. O melhor ponto de partida é uma experiência adequada em
prática mercadológica como diretor de vendas, gerente de marketing ou gerente de
produtos. É importante que tenha um bom conhecimento prático de marketing e de
métodos de trabalho; essencial que tenha experiência em planejamento de
investimentos, sendo responsável por diversos produtos de linhas diferentes. O
diretor de marketing deve ser treinado não apenas em análise de dados para propor
diversas soluções, mas deve assumir plena responsabilidade pelas opções e ações
que instigou. Algumas funções: definir a política comercial da empresa; perseguir a
lucratividade dos produtos; cobrar as metas de vendas quantitativa e
qualitativamente; avaliar o orçamento para cada evento e projeto; checar as fontes de
informações da empresa, no sentido de obter as informações necessárias e
relevantes; avaliar o portfólio de produtos e propor planos para o seu equilíbrio;
levantar o portfólio de informações mercadológicas da empresa; examinar o
inventário de estoques, produção e compra estimada ao longo do ano para cada
produto; delegar o controle da execução das políticas comerciais aos gerentes de
produto e de marketing, orientando-os e estar atento para fatores que influenciem na
atividade da empresa e nos vários segmentos.
Ü Gerente de vendas – Algumas funções: melhorar os métodos de trabalho e reduzir
custos, estabelecendo controles que possam verificar o desempenho da empresa, com
a aplicação das devidas correções; selecionar, treinar, desenvolver, motivar, avaliar e
integrar os recursos humanos dentro de sua área de atuação; analisar e controlar a
política de preços da empresa; planejar e coordenar programas de integração
interdepartamental da área de vendas com as demais áreas da empresa; propor o
aperfeiçoamento dos métodos administrativos da área de vendas; formular o plano
anual de vendas; acompanhar e revisar, periodicamente, a operacionalização do
plano anual de vendas; propor, desenvolver e controlar uma política anual de vendas;
supervisionar ou propor uma política de concessão de crédito e controlar a cobrança;
fiscalizar as atividades da concorrência; apresentar à diretoria uma proposta de
delegações de autoridade e responsabilidade da área de vendas; propor a criação de
novos produtos; propor a manutenção ou extinção de produtos de linha; discutir e
avaliar as previsões de vendas e apresentá-las à gerência de marketing e propor
táticas de atuação de vendas.
Ü Gerente de mercado ou produto – Algumas funções: solicitar estudos de mídia;
solicitar estudos de características de produto; sugerir táticas de venda; sugerir novos
produtos; definir política de preços; quantificar objetivos comerciais (por
quantidade, participação de mercado e lucratividade); sugerir planos de propaganda e
usos da mídia; elaborar o orçamento mercadológico do produto ou mercado; definir
com o gerente de produção e de vendas os objetivos de vendas e escalas de
produção; examinar os custos do planejamento mercadológico com relação a:
estoque, embalagem, propaganda, relações públicas, promoção e distribuição;
controlar o tráfego de operações com os departamentos que influem nos resultados;
manter-se informado das dificuldades encontradas; analisar os resultados de
propaganda e campanha de promoção de vendas; propor modificações técnicas para
o aumento de vendas; colaborar com o gerente de marketing e os engenheiros
técnicos no desenvolvimento dos produtos e participar do delineamento e
especificação de novos produtos (preços, tarifas, descontos e remarcações e/ou
novos mercados).
Ü Gerente de pesquisa de mercado – Algumas funções: sugerir e aplicar metodologia
de trabalho; controlar as atividades de sua área/atendimento das metas; sugerir e
aplicar táticas de mercado; informar a situação do atendimento das metas; aplicar o
orçamento estabelecido para sua área; organizar a aplicação dos recursos; aplicar e
aperfeiçoar as normas da empresa; informar o que acontece no campo ao seu
superior imediato e manter a integração com as demais áreas da empresa.
Ü Gerente de comunicações mercadológicas – Algumas funções: esboçar um
programa anual de propaganda, merchandising, e promoção, localizar um público-
alvo e que setores desse público pretende alcançar; definir técnicas e mídia para
alcançar esses resultados; criar controles da direção e evolução da mídia na direção
do atingimento dos resultados; estabelecer o objetivo final do programa; preparar o
orçamento e controle orçamentário entre a publicidade geral, propaganda direta,
estudos e pesquisas de propaganda, merchandising e promoção; examinar a
relevância e adequação de seu orçamento; examinar os resultados da campanha com
relação aos objetivos durante e após a campanha; controlar a qualidade dos
instrumentos de comunicação: reprodução, legibilidade, qualidade da fotografia e do
som, da impressão do texto, escolha do papel e colocação; remanejar seu orçamento;
checar e comparar a eficácia dos recursos e resultados, enviar um relatório ao
departamento financeiro, com cópia ao seu superior imediato quando de qualquer
anomalia; assegurar um relacionamento bem-sucedido com a agência de propaganda
e os departamentos de pesquisa; administrar seu pessoal e contribuir para a
diminuição de custos com propaganda, merchandising e promoção; contatar os
veículos de mídia com o fim de saber se está utilizando a mídia de forma adequada;
examinar, constantemente, os aspectos legais da campanha; representar a empresa
nas associações de propaganda; apresentar estudos de mídia e coordenar eventos
especiais.
Ü Gerente de serviços de marketing – Algumas funções: administrar recursos
materiais, financeiros e humanos; elaborar, propor e cumprir um orçamento para sua
área; obter dos departamentos dados para o plano anual de marketing; ajudar na
avaliação do portfólio de produtos, propondo planos para seu equilíbrio; fazer um
levantamento de informações mercadológicas da empresa e examinar os projetos de
promoção, propaganda, distribuição, merchandising e serviços.
Ü Gerente administrativo de vendas – Algumas funções: participar da formulação do
plano anual de marketing; produzir dados comparativos, gráficos demonstrativos
sobre o desempenho de vendas dos produtos e se possível da concorrência; definir
com a área de marketing a política de crédito e cobrança e política de distribuição;
aperfeiçoar, simplificar e otimizar o processo administrativo, propondo sua
montagem, produção e distribuição, atualizando-as periodicamente; controlar cotas
de vendas e seu atingimento e superação e resultado por tipo de cliente; controlar
relatórios e pedidos de vendas; obter informações sobre o controle de estoque;
conferir a aprovação de crédito e cobrança para os pedidos solicitados; controlar o
consumo de materiais e recursos de venda, aplicando eficazmente esses recursos;
estimular o vendedor no apoio às informações creditícias e na cobrança; apresentar e
controlar o orçamento e aperfeiçoar o desempenho das vendas (de um modo geral),
propondo mecanismos de integração entre estoque, crédito e cobrança.
6 – RELAÇÕES DO MARKETING COM OUTROS DEPARTAMENTOS
O administrador de marketing deve executar as tarefas de planejamento,
organização, implementação e controle das atividades de marketing da empresa. Ao
desempenhar estas atividades, terá de realizar pesquisas, desenvolver estratégias de
composto de marketing, conhecer o mercado, entre outras. À medida que os negócios
aumentam, essas atividades vão tornando-se sofisticadas, exigindo, assim, a criação de
departamentos específicos.
Um dos primeiros passos no processo de organização de marketing é a
clara definição do relacionamento de marketing com os demais departamentos. Em
geral, os departamentos de marketing localizam-se ao lado de outros departamentos
funcionais. A gerência de marketing reporta-se a uma diretoria ou presidência de
marketing.
Muitas empresas utilizam o departamento de marketing como órgão de staff, de assessoria, sem autoridade funcional, somente para
aconselhamento em determinadas estratégias. A harmonia do departamento de marketing com outros departamentos depende não só dos profissionais encarregados,
como também do apoio da alta administração.
Além disso, para estabelecer um departamento é necessário determinar quais as atividades principais a serem desempenhadas.
Geralmente, da mesma forma que produção, finanças, administração e vendas são as funções básicas de uma empresa industrial, vendas, pesquisa de mercado, planejamento
de produtos e propaganda são funções de um departamento de marketing. Entretanto, é difícil estabelecer uma forma generalizada de funções, pois
o nível de atividades depende de uma série de fatores, como produtos, objetivos,
recursos da empresa, filosofia administrativa e outros.
Em princípio, todas as funções de uma empresa devem interagir
harmoniosamente para alcançar seus objetivos globais. Na prática, as relações
interdepartamentais são freqüentemente caracterizadas por profundas rivalidades e
desconfianças. Alguns conflitos interdepartamentais originam-se de diferenças de
opinião sobre o que é melhor para a empresa; alguns resultam da troca entre o interesse
de sucesso departamental e o sucesso da empresa. Outros ocorrem em razão de infelizes
estereótipos e preconceitos departamentais.
Na organização típica, cada função administrativa exerce uma influência
potencial sobre a satisfação dos consumidores. Sob o conceito de marketing, todos os
departamentos precisam “pensar no consumidor” e trabalhar juntos para satisfazer suas
necessidades e expectativas. O departamento de marketing deve pensar nisso. O vice-
presidente de marketing tem duas tarefas: coordenar as atividades internas de marketing
da empresa e coordenar marketing com os departamentos de finanças, produção e outras
funções administrativas, no interesse do consumidor.
Todavia, há pouco entendimento quanto à influência e autoridade que
marketing deve ter sobre os demais departamentos para possibilitar maior coordenação.
Tipicamente, o vice-presidente de marketing deve trabalhar através de persuasão, em vez
de autoridade.
Freqüentemente, outros departamentos resistem em empregar seus
esforços para atender aos interesses dos consumidores. Do mesmo modo que marketing
enfatiza o ponto de vista do consumidor, outros departamentos enfatizam a importância
de suas tarefas. Inevitavelmente, os departamentos definem os problemas e metas da
empresa a partir de seus pontos de vista. Como resultado, os conflitos de interesse são
inevitáveis.
Em resumo, as principais diferenças de orientação entre marketing e
outros departamentos são:
Ü Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento – Suas ênfases: pesquisa básica,
qualidade intrínseca e características funcionais. Ênfase de marketing: pesquisa
aplicada, qualidade percebida e características para vendas.
Ü Departamento de Engenharia – Suas ênfases: projetos demorados, poucos modelos
e componentes padronizados. Ênfase de marketing: projetos rápidos, muitos modelos
e componentes personalizados.
Ü Departamento de Compras – Suas ênfases: linha estreita de produtos, peças
padronizadas, preço do material, lotes econômicos e compras a intervalos regulares.
Ênfase de marketing: linha ampla de produtos, peças não padronizadas, qualidade do
material, grandes lotes para evitar faltas e compra imediata conforme as
necessidades dos clientes.
Ü Departamento de Produção – Suas ênfases: produção demorada, grande produção
com poucos modelos, nenhuma mudança de modelos, pedidos padronizados,
facilidade de fabricação e qualidade média de controle de qualidade. Ênfase de
marketing: produção rápida, pequena produção com muitos modelos, mudança
freqüente de modelos, pedidos, sob encomenda, aparência estética e rigoroso
controle de qualidade.
Ü Departamento de Finanças – Suas ênfases: argumentos racionais para as despesas,
orçamentos inflexíveis e preços para cobrir custos. Ênfase de marketing:
argumentos intuitivos para as despesas, orçamentos flexíveis para atender às
necessidades mutantes e preço que prevê o desenvolvimento do mercado.
Ü Departamento de Contabilidade – Suas ênfases: transações padronizadas e poucos
relatórios. Ênfase de marketing: condições especiais e descontos e muitos relatórios.
Ü Departamento de Crédito – Suas ênfases: cadastro completo dos clientes, nenhum
risco de crédito, condições rigorosas de crédito e procedimentos rigorosos de
cobrança. Ênfase de marketing: cadastro resumido dos clientes, algum risco de
crédito, condições fáceis de crédito e procedimentos amenos de cobrança.
7 – SISTEMA DE INFORMAÇÕES E PESQUISA DE MERCADO
Devidamente organizada, a empresa necessita encontrar um meio de obter
informações constantes a fim de acompanhar alterações ambientais. As informações para
executivos provêm de duas fontes principais: uma fonte formal em que se desenvolvem
processos como pesquisa de mercado e sistemas de informações de marketing e uma
fonte informal com base nas experiências e vivência do profissional, aliadas à pesquisa e
demais informações, que representam requisito para o sucesso e para tomada de
decisões.
7.1 – Sistema de informações de marketing (SIM)
Um dos componentes formais de coleta de informações é o sistema de
informações de marketing, que se define como recursos humanos e tecnológicos da
empresa envolvida de forma sistemática na coleta, qualificação, análise, disseminação e
arquivo de informações relevantes às decisões de marketing.
As principais funções de um SIM, ou seja, as fontes de onde se obtêm as
informações para processamento, condensação e posterior disseminação, são
basicamente quatro, conforme mencionado a seguir:
Ü Contabilidade interna: dados contábeis, como tendências de lucros, níveis de gastos,
contas a pagar, compras realizadas etc.
Ü Inteligência de marketing: são as informações provenientes de jornais, revistas,
relatórios, exposições, feiras, vendedores, entre outras.
Ü Ciência de marketing: inclui toda a utilização de modelos e gráficos que possam
auxiliar na decisão.
Ü Pesquisa: forma sistemática de coleta, registro de dados relativos a problemas e
oportunidades de marketing e pode ser realizada de forma constante (painéis) ou
para resolver um problema específico.
Os benefícios principais de um SIM para a empresa são: ajuda a conhecer
melhor seus consumidores, facilita o desenvolvimento de programas de marketing
adaptados à realidade ambiental, permite ajustamentos à medida que vão ocorrendo
alterações ambientais e proporciona forma constante de dados que facilitam a função de
controle de administrados.
A implantação de um sistema de informações na empresa de serviços
deve ser seqüencial, adaptada às necessidades e recursos disponíveis. Os principais
passos para o estabelecimento de um SIM são: 1) obter apoio da alta administração; 2)
fazer uma revisão de todas as funções e objetivos de marketing, visando selecionar as
informações e utilidade para a tomada de decisão; 3) decidir a respeito da estrutura
organizacional colocando um SIM em posição adequada e 4) implantação. A
informática, hoje em dia, oferece vários programas de computador que podem ser
usados para o desenvolvimento de um SIM.
7.2 – Pesquisa de mercado
A pesquisa de mercado é outra maneira formal de se obter dados. A
pesquisa é utilizada na obtenção de dados que o sistema de informações não contém. A
pesquisa pode ser de três tipos principais: exploratória, descritiva e experimental.
A pesquisa exploratória é usada para identificar problemas superficiais ou
então para determinar as necessidades de pesquisas que o problema requer. A pesquisa
descritiva objetiva descrever uma situação, ao passo que a experimental compara
situações e analisa os efeitos de uma variável. Qualquer um destes tipos de pesquisa
poderá ser utilizado na solução de problemas na área de marketing de serviços.
Uma empresa que pretende lançar um serviço novo no mercado pode
conduzir uma pesquisa exploratória objetivando ter alguma orientação sobre
informações e dados que serão necessários numa pesquisa posterior.
O conhecimento do comportamento dos consumidores de determinado
segmento é feito através de uma pesquisa descritiva, que descreve a situação do
mercado. Em qualquer caso, para se elaborar uma pesquisa formal deve-se considerar os
5 “p’s” de uma pesquisa:
Ü Propósito: a determinação daquilo que se pretende fazer. Nesta fase são delineados
os objetivos, após detalhada análise da situação e dos problemas a serem
pesquisados;
Ü Planejamento: após a definição dos objetivos, a pesquisa deve ser planejada. Todos
os detalhes são imaginados, como questionários, coleta de informações, metodologia
etc.;
Ü Procedimento: esta fase é a de operacionalização do projeto. Providências devem ser
tomadas para que sejam executadas as fases do planejamento;
Ü Processamento: após a coleta de informações, os dados são tabulados para maior
facilidade de análise. Algumas pesquisas são tabuladas manualmente, mas grande
parte é tabulada mecanicamente, através da utilização de computadores;
Ü Propagação: é a divulgação dos dados, elaboração do relatório e distribuição aos
interessados pelos resultados de pesquisa.
O administrador de serviços poderá participar parcial ou totalmente de um
trabalho de pesquisa. É importante que se conte com o auxilio de empresas
especializadas, os institutos de pesquisa. Algumas vezes há possibilidade de o
empresário participar, para reduzir custos, quando este for o caso. Algumas etapas
poderão ser conduzidas pela própria empresa e outras, mais técnicas, por institutos.
O mais aconselhável, no entanto, é delegar a especialistas, ao menos os
primeiros casos. A necessidade de pesquisa e de sistema de informações de marketing
(SIM) deve ser adaptada às condições de trabalho de um empreendimento. Pequenos e
médios empresários relutam em ter sistemas formais por carecerem de recursos. Muitos
alegam falta de tempo para dedicarem-se a estas atividades.
No entanto, mesmo que problemas destes tipos existam em muitas
empresas brasileiras, há necessidade de informações para a decisão e solução deles,
devido ao dinamismo do meio-ambiente. Assim, torna-se essencial um esforço de
implantação, adaptando-se as condições de recursos disponíveis.
A coleta de dados pode ser dividida entre os funcionários da organização,
principalmente aqueles provenientes da leitura de jornais e revistas. Os relatórios da
equipe de vendas são importantes para o administrador. Além disto, há condições de se
fazer assinaturas de boletins especializados em economia, que apresentam notícias de
formas práticas e condensadas. No mercado encontram-se também empresas
especializadas na implantação e manutenção de banco de dados.
Com a informação obtida nestas fontes pode-se determinar, para fins de
planejamento, o potencial e a demanda de mercado, dados importantes para o
planejamento da empresa. Potencial de mercado é a capacidade total de um mercado em
absorver determinado produto, a uma dada situação econômica.
Demanda de mercado é o volume total que um mercado está absorvendo
em determinado período, considerando determinado ambiente e determinado nível de
atividades mercadológicas. Em outras palavras, a soma dos esforços das empresas do
mercado para a venda dos produtos resultam na demanda de mercado em determinados
momentos.
Feitas estas estimativas de ordem geral, a empresa necessita calcular a sua
participação no mercado. Para isso deverá estimar a demanda e o potencial de vendas. A
relação percentual do investimento em marketing em relação ao esforço total de todas as
empresas do mercado dará, a grosso modo, a demanda da empresa. Já o potencial de
vendas da empresa é o máximo que poderá vender em determinado mercado, levando-se
em consideração as suas condições operacionais.
A previsão é o resultado de vendas esperadas a determinado esforço de
marketing. Essas informações determinarão a viabilidade e o provável retorno da
estratégia de marketing no segmento escolhido.
CONCLUSÃO
Em virtude do que foi mencionado, este trabalho examinou como o
marketing é organizado, como se relaciona com outros departamentos e quais os meios
de implementar suas estratégias para serem bem-sucedidas no mercado.
O moderno departamento de marketing evoluiu através de vários estágios.
Começou como um departamento de vendas e, depois incorporou funções auxiliares
como propaganda e pesquisa de marketing. À medida que as funções auxiliares foram
crescendo em importância, muitas empresas criaram um departamento de marketing
para administrá-las. Geralmente, o pessoal de vendas e de marketing trabalhava bem em
conjunto. Eventualmente os dois departamentos eram fundidos, transformando-se em um
moderno departamento de marketing dirigido por um vice-presidente de marketing e
vendas.
Entretanto, um moderno departamento de marketing não cria
automaticamente uma moderna empresa de marketing, a menos que todos os outros
departamentos e funcionários aceitem e pratiquem uma orientação para o consumidor. O
marketing deve trabalhar harmoniosamente com os outros departamentos da empresa.
Em sua busca pelos interesses dos consumidores, freqüentemente entra em conflito com
pesquisa e desenvolvimento, engenharia, compras, produção, estoque, finanças,
contabilidade, crédito e outras funções.
Esses conflitos podem ser reduzidos quando o presidente da empresa
adota para a empresa uma orientação para o consumidor, e quando o vice-presidente de
marketing aprende a trabalhar eficazmente com os outros executivos.
Os modernos departamentos de marketing são organizados de diversas
maneiras. Uma organização de marketing por função é aquela em que as funções de
marketing são dirigidas por gerentes separados, subordinados ao vice-presidente de
marketing. Uma organização de marketing por produto é aquela em que os produtos são
atribuídos a gerentes de produtos, que trabalham com especialistas funcionais para
desenvolver e implementar seus planos. Uma organização de marketing por mercado é
aquela em que os principais mercados são designados a gerentes de mercados, que
trabalham com especialistas funcionais para desenvolver e implementar seus planos.
Algumas grandes empresas usam uma organização combinada por
produto e mercado, chamada organização matricial. Finalmente as empresas
multidivisionais tem que decidir se devem estabelecer um departamento de marketing
corporativo ou divisional.
Quando ao preenchimento de cargos deve-se seguir regras e encontrar
profissionais capazes de ocupar os diversos cargos que compõem o departamento de
marketing. Não apenas esperar resultados rápidos mais sim contribuir para que a
composição do departamento possa solucionar os problemas que surgirem. Para isso as
funções devem ser corretamente delegadas aos profissionais que ocuparem esses cargos.
Foram relacionadas algumas funções dos cargos de Diretor de marketing,
Gerentes de vendas, Gerente de pesquisa e mercado, Gerente de comunicações
mercadológicas, Gerentes de serviço de marketing e Gerente administrativo de vendas.
Para completar a abordagem foi ressaltada a importância dos sistemas de
informação de marketing. A informação de marketing tornou-se o input crítico para o
marketing eficaz, como o resultado da tendência para um marketing nacional e
internacional, a transição das necessidades do comprador para os seus desejos e a
transição de uma concorrência de preço para uma de não-preço.
Todas as empresas têm um sistema de informação de marketing, ligando
o ambiente externo a seus executivos. Porém os sistemas variam grandemente em
sofisticação e no número e qualidade de serviços que fornecem. A pesquisa de mercado
e os sistemas de informações de marketing (SIM) são fontes formais, pelas quais se
desenvolvem processos de informações aos executivos da empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
COBRA, Marcos. Marketing Básico – uma perspectiva brasileira. São Paulo, Editora
Atlas,1994.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
KOTLER, Philip. Marketing – edição compacta. São Paulo: Editora Atlas, 1987.
LAS CASAS, Alexandre. Marketing – conceito, exercício e casos. São Paulo: Editora Atlas, 1995.
LAS CASAS, Alexandre. Marketing de Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 1996.