Deltagande integrerar individ och organisation

Deltagande integrerar individ och organisation

En teoretisk studie i integrationens former,

mekanismer och processer

Bert Lindquist

Dissertation presented at Uppsala University to be publicly examined in Sal IV, Universitetet, Övre Slottsgatan 2, Uppsala, Friday, April 8, 2011 at 10:15 for the degree of Doctor of Philosophy. The examination will be conducted in Swedish. Abstract Lindquist, B. 2011. Deltagande integrerar individ och organisation. En teoretisk studiei integratio-nens former, mekanismer och processer. Sociologiska institutionen. 151 pp. Uppsala. ISBN 978-91-506-2197-6. The aim of the present study is to clarify the nature of integration between the individual and the organization. I have utilized four analytical tools in this endeavor – forms of association, theoretical starting points, integrating factors, and principles of integration. The forms of association have been taken from Amitai Etzioni's model for describing the interplay between members' experience of an organization and organizational sanctions. These in turn provide us with three categories – coer-cion, when association is steered by constraint exercised by the organization; interest, when integra-tion proceeds deliberately and voluntarily; and normative or institutional integration, when associa-tion is steered by a normative community.

The starting point selected is important, and often decisive, for any effort to understand the connection between the individual and the organization. In the present effort to theoretically explain how a particular association between individual and organization emerges, I have deliberately selected human nature (the integrating unit) from the choice of two alternatives for the starting point. That is to say that the starting point for integration should be sought not in the organization, but in people. The reason for this decision is my contention that organizations have no organic form, and that they can be steered and influenced in a completely differently way than people.

In order for the theoretical starting point to function as a explanatory factor, it should provide the location for an active element. I have chosen the individual's striving for development and maturity as the active element or integrating factor in this regard. The integration of individual and organization is fostered to the extent that the individual's striving for development is satisfied within the framework of the organization. I argue that participation is the principle of integration that serves this goal.

In conclusion, participation promotes the integration of the individual and organization, and it drives the process of integration in respect to three forms of coordination – coercion, interest, and institutional integration. Submission (the absence of participation) leads to coercion. Negotiation (the preliminary stage of participation) leads to interest integration. Participation, finally, leads to institutional integration. Keywords: Integration, forms of integration, integrating unit, integrating factor, principle of integra-tion, process of integration, participation, commitment, institutionalization, Integration, integra-tionsform, ultimärmål, integrerande enhet, integrerande faktor, integrationsprincip, integrations-process, deltagande, delaktighet, institutionalisering. Bert Lindquist, Disciplinary Domain of Humanities and Social Sciences, Box 256, Uppsala University, SE-75105 Uppsala, Sweden. © Bert Lindquist 2011 ISBN 978-91-506-2197-6 urn:nbn:se:uu:diva-146739 (http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:uu:diva-146739) Printed in Sweden by Edita Västra Aros, a climate neutral company, Västerås 2011.

Till min älskade hustru Charlotte, min fett stora familj och

min framlidne hund Opus!

Innehåll

Förord .............................................................................................................. 9

Prolog ............................................................................................................ 11

1. Inledning ................................................................................................... 13 1.1 Bakgrund ............................................................................................ 13 1.2 Syfte och frågeställningar ................................................................... 14 1.3 Uppläggning ....................................................................................... 16

2. Introduktion till undersökningsproblemet ................................................. 18 2.1. Inledning ............................................................................................ 18 2.2. Teoretisk bakgrund till undersökningsproblemet; tre klassiska perspektiv. ................................................................................................ 18 2.3. Sammanfattning och val av teoretisk utgångspunkt. ......................... 22

3. Integrationens analysredskap. Om ultimärmål, integrationsprinciper och integrerande faktorer inom organisationsteorin ..................................... 25

3.1. Inledning ............................................................................................ 25 3.2. Föreningens komponenter, individ och organisation ........................ 27

3.2.1. Individen .................................................................................... 27 3.2.2. Organisationen ........................................................................... 33 3.2.3. Slutsatser .................................................................................... 40

3.3. Ultimärmål och integration. Om integrerande faktorer och principer inom organisationsteorin ........................................................... 43 3.4. Sammanfattning ................................................................................ 50

4. Val av utgångspunkter och principer ........................................................ 51 4.1. Inledning ............................................................................................ 51 4.2. Organisationen .................................................................................. 51

4.2.1. Kritik av organismperspektivet .................................................. 51 4.2.2. Antaganden om organisationen ................................................. 56

4.3. Individen ............................................................................................ 57 4.3.1. Kritik av föränderlighetsperspektivet ........................................ 57 4.3.2. Antaganden om individen .......................................................... 61

4.4. Utveckling som integrerande faktor och deltagande som integrationsprincip .................................................................................... 67 4.5. Sammanfattning ................................................................................ 70

5. Anknytning till participationsbegreppet .................................................... 73 5.1. Inledning ............................................................................................ 73 5.2. Participation, försök till en precisering ............................................. 73 5.3. Inflytande och engagemang ............................................................... 78

5.3.1. Kompetens ................................................................................. 82 5.3.2. Makt ........................................................................................... 83 5.3.3. Engagemang .............................................................................. 85

5.4. Participation och institutionalisering ................................................. 86 5.4.1. Participation ............................................................................... 86 5.4.2. Institutionalisering ..................................................................... 88

5.5. Sammanfattning ................................................................................ 93

6. Konsten att skapa delaktighet utan deltagande ........................................ 95 6. 1. Inledning........................................................................................... 95 6. 2. Tre försök att integrera individ och organisation ............................. 95

6. 2. 1. French och Bell ........................................................................ 95 6. 2. 2. Armstrong ................................................................................ 98 6. 2. 3. Deal och Kennedy .................................................................. 101

6. 3. Sammanfattning ............................................................................. 102

7. Integrationsprocessen .............................................................................. 106 7.1. Inledning .......................................................................................... 106 7.2. Integrationsprocessen ...................................................................... 106 7.3. Teorianknytning .............................................................................. 111

7.3.1. Tvångsanpassning .................................................................... 111 7.3.2. Intresseintegration .................................................................... 112 7.3.3. Institutionell integration ........................................................... 114

7.4. Sammanfattning .............................................................................. 117

8. Summering och diskussion ..................................................................... 123

Epilog: Vad hände med fru Marianne ......................................................... 130

Sammanfattning .......................................................................................... 131

Summary ..................................................................................................... 137

Referenser ................................................................................................... 143

9

Förord

Med denna avhandling avslutar jag ett mångårigt arbetsliv som lärare i so-ciologi och organisationsteori vid Uppsala och Stockholms universitet. For-mellt slutade jag redan sommaren 2008 men med detta mer personliga avslut försöker jag förklara ett fenomen som för mig framstått som ett av de absolut viktigaste inom organisationsvetenskapen, nämligen integrationen mellan individ och organisation. Tekniker för att integrera individ och organisation är väl kända och etablerade inom organisationspraksis med exempel som rekrytering, ledarskap, sanktionssystem, arbetsorganisation, kultur- och or-ganisationsutveckling. Vilka mekanismer som styr integrationen är dock ännu en i hög grad obesvarad fråga. Därför saknas kanske ännu de effekti-vaste teknikerna.

Arbetet med integrationsproblemet har pågått, till och från, under många år, en arbetsprocess som kraftigt avviker från studieordningen för doktorandstudi-er. Men så är det med teoretisk forskning. Den låter sig inte styras, som empi-riskt arbete, utan lever sitt eget liv. Man måste komma fram till ett svar och detta tar ofta tid, i mitt fall runt trettio år. Göran Ahrne nämnde vid ett samtal för många år sedan att teoretiskt arbete är bland det svåraste man kan ägna sig åt. Trots att jag i dag inser att han hade rätt, är jag ändå glad för att jag inte lät mig avskräckas utan fullföljde arbetet. Det har berikat, underlättat, stimulerat och givit mening åt mitt arbete som lärare inom ämnesområdet.

Bengt Abrahamsson, Tom Burns, Göran Ahrne och Per-Anders Lindén har läst och givit värdefulla synpunkter på mitt arbete. Deras synpunkter har varit konstruktiva och vägledande. Detta tackar jag för.

Avhandlingsmanuset granskades under våren 2008 vid ett slutseminarium på sociologiska institutionen. Seminariedeltagarnas kommentarer finns tack-samt bevarade i mina minnesanteckningar. Ett särskilt tack till opponenten Michael Allvin för hans träffande presentation och insiktsfulla kommentarer till mitt arbete samt till hans bisittare Roland Paulsen som med sina syn-punkter bidrog till ett konstruktivt seminarium. Fereshtch Ahmadi har som dubbelläsare gjort en omfattande och värdefull insats för att göra manuset avhandlingsmässigt och läsbart. Tack.

Slutligen vill jag rikta ett extra varmt tack till min tidigare kollega och studiekamrat från en svunnen doktorandtid, Irving Palm. Irving påtog sig den otacksamma uppgiften att som handledare lotsa en nypensionerad och överårig doktorand, med ett ostyrigt och svårläst avhandlingsmanus, mot en

10

disputation. Utan Irvings känsliga och medvetna styrning av mig och mitt arbete, hade slutresultatet troligen blivit ett annat.

Uppsala i februari 2011 Bert Lindquist

11

Prolog

I boken fru Marianne (utgiven 1887) beskriver Victoria Benedictsson (alias Ernst Ahlgren) hur äktenskapet kan förändra en människa. Boken kan läsas som en utvecklingsroman, som en kvinnoskildring eller som en hyllning till lantlivets idyll. Men den kan också ses som ett exempel på hur integrationen mellan individ och organisation styrs av processer i människans inre.

Huvudpersonen Marianne Björk skildras som en bortskämd borgarflicka som saknar utbildning och yrke och som lever på sina föräldrar. Hon för ett dyrbart liv i stadens salonger, ett liv som starkt bidrar till att föröda familjens ekonomi.

Äktenskapet med den obildade men välbärgade och framåtsträvande bon-den Börje blir lösningen på familjens problem och Marianne installeras som bondhustru på Tomtö. Här skapar Marianne sitt eget livsrum med förebilder från stadens borgarliv. Hon bidrar till verksamheten som representant och som hustru och sällskap åt Börje. Hennes belöningar är den ekonomiska och sociala ställning som gården ger. I övrigt befattar hon sig inte med gårdens skötsel. För henne känns denna verksamhet främmande och primitiv, rent av skrämmande. Bildligt talat kan man säga att Marianne fortfarande lever kvar i staden.

Nu inträffar en händelse som skakar om Mariannes liv. Uttråkad och un-derstimulerad inleder hon ett, med dagens måttstock, oskyldigt förhållande med Börjes bästa vän, den bohemiske vagabonden Pål. Förutsättningarna för hennes liv på gården bryts sakta ner.

Men Marianne rannsakar sig och tvingas till klarsyn. Hon vill leva sitt liv med Börje och nyckeln till det livet är gården. För att komma Börje närmare måste hon lära sig att dela hans tillvaro. Hon utvidgar sitt revir från salongen till köket och därifrån till det övriga arbetslivet på gården. Hon skaffar sig nya kunskaper och deltar aktivt i det praktiska arbetet. Hon lär känna gårds-folket och får deras respekt och förtroende. Av Börje kräver hon inflytande för att kunna förena sig med honom i hans livsuppgift. Distansen till stadsli-vet tilltar och Marianne införlivas sakta men säkert i den organisation där hon har sitt liv och sitt hem. Det egenintresset som tidigare styrt Marianne har ersatts av ett organisationsintresse byggt på värdegemenskap. Men vad var det egentligen som hände?

13

1. Inledning

1.1 Bakgrund Arbetslivet genomgår omvälvande förändringar. Ny teknik utraderar etable-rade yrken och hantverk. Flertalet yrkesroller kräver i dag regelbunden kom-petensutveckling. Därtill kommer förväntningar om engagemang och till-gänglighet i en omfattning som vi inte har varit vana vid.

Ett uppmärksammat drag i modern arbetsorganisation är att de formella styr- och kontrollsystemen långsamt monteras ner och försvinner ut i histori-ens dimmor. Det förindustriella samhällets öppna maktspråk ersattes under industrialismen med formaliserade och avpersonifierade kontrollprinciper som byråkratier, regelverk, stämpelur, löpande band, m.m., där nationalsta-ten stod som garant för stabila och förutsägbara relationerna mellan individ och arbete. I övergången till det postindustriella it- och tjänstesamhället kan vi se hur också dessa, för oss så välbekanta principer för att koppla samman individ och organisation, bleknar och osynliggörs. Nya former som arbets-förstoring, arbetsrotation, arbetsberikning, självstyrande grupper, målstyr-ning, professionalisering, normstyrning, flexibilitet, distansarbete, m.m. väx-er fram. Former som genom förstorade arbetsroller kontinuerligt frigör män-niskan från den synliga kontrollen på arbetsplatsen och som, vid distansarbe-te, också frigör individen från själva arbetsplatsen. Även denna utveckling har sin logik. Nationalstaten ger vika för globalisering och öppnare gränser med ökad individuell rörlighet och mindre direkt kontroll som en av konse-kvenserna. Mediasamhället förser ungdomen med nya referensramar och förebilder där stämpelklockor och löpande band spelar en undanskymd roll. Den politiska och fackliga identiteten bleknar. Informations- och tjänstesam-hället kräver vilja, engagemang och handling och därmed nya arbetsroller.

Många har framhållit industrisamhällets formella, hierarkiska, specialise-rade och auktoritära principer som ett mönster för att reglera samspelet mel-lan organisation och organisationsmedlemmar (Weber 1968, Taylor 1911, Barnard 1951, Abrahamsson 2007 och 1986, m.fl.). Men vad händer med denna relation när utvecklingen, som nu, också går i motsatt riktning; mot platta, decentraliserade organisationer och nätverk, samt med förstorade och flexibla arbetsroller? Om det förindustriella samhället dominerades av makt och industrisamhället av formalisering förefaller det som om mer informella kontrollprinciper har kommit att bli viktiga integrationsredskap i det postin-dustriella kompetens- och handlingssamhället.

14

1.2 Syfte och frågeställningar I denna avhandling riktas intresset mot det fält där individ och organisation möts och där relationer som arbets- och belöningsvillkor upprättas. Här ska jag undersöka hur organisationsmedlemmar förenas med sina organisationer och vilka faktorer eller krafter som styr samgåendet. Huvudsyftet med av-handlingen avgränsas till att förklara integrationen mellan individ och orga-nisation. Detta syfte innefattar tre delsyften, nämligen att avgränsa integra-tionens former, samt de faktorer och de processer som driver integrationen.

De frågor som tas upp i denna avhandling är även en del av den deduktiva metod efter vilken undersökningen bedrivs. Förståelsen för teoretiska sam-band antas bli tydligare och vinna i trovärdighet om man lyckas urskilja på-drivande faktorer och sociala mekanismer i den teoretiska processen (Hed-ström & Swedberg 1996). Man koncentrerar sig på att tolka och förstå sam-band, ägnar sig åt ett begränsat omfång sociala fenomen och antar att det är individer och inte situationer och variabler som är aktörer (a.a., s. 298-299). En del av detta arbete består därför i att konstruera de redskap som behövs för att föra analysen framåt. Härvid framstår tre vägval som avgörande; val av teoretisk utgångspunkt, val av integrerande faktor och val av integrations-princip. Undersökningen vilar på teoretisk grund och bygger på en omfattan-de genomgång av främst teoretiska arbeten knutna till avhandlingens syfte och centrala frågeställningar. Underlaget är i hög grad hämtat från äldre or-ganisationsteorier eftersom den teoretiska diskussionen om relationen män-niska – organisation fördes intensivast under förra seklet, men också teorier av senare och av mer skiftande slag bidrar till att föra arbetet framåt. Dessa teorier kan handla om teman som människans karaktärsdrag, organisationens väsen, deltagandets innebörd och konsekvenser, integrationens former, m.m. En bok i organisationsteori beskrivs av Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre som en verktygslåda varifrån forskaren plockar fram de teorier som, oavsett ålder, ger den mest värdefulla förklaringen eller beskrivningen av ett fenomen. ”Teorier är till för att användas och inte bara vara inskrivna i böcker som kvarlevor efter sedan länge avslutade studier och forskningspro-jekt” (2008, s. 375). Vidare saknar organisationsvetenskap ”disciplinering” och använder sig flitigt av möjligheten att låna från andra ämnen, vilket kan ses som en resurs (Czarniawska 2005, s. 160). Scott och Davis (2007, s. 371) beskriver organisationsvetenskap som ”multiparadigmatisk”. I ett akade-miskt sammanhang kan denna avhandling inordnas i kategorin teoretisk or-ganisationsvetenskap.

Att förstå och förklara den organisatoriska sammanhållningen (ordning-ens problem) var en viktig uppgift för klassiskerna. Efterkommande organi-sationsteoretiker som Chester Barnard och Talcott Parsons förfinade sina teorier i modellform, en utveckling som resulterade i en intensiv vetenskap-lig debatt men också i teoretisk polarisering under senare delen av förra sek-let. Som exempel på detta kan nämnas Chris Argyris bok The Applicability

15

of Organizational Sociology (1972) i vilken han anklagar ett antal av sin tids främsta organisationsvetare för en ensidig uppslutning kring det organisato-riska systemet på bekostnad av individen i organisationen. Intresset för in-tegrationsproblematiken har under senare decennier haft en kraftig slagsida mot den tillämpade forskningen. Tidigare teoretiska analyser har, med vissa undantag som Anthony Giddens analys av struktureringsprocesser (1979, 1984), ersatts av modeller för att ensidigt anpassa individen till organisatio-nen, internalisera kulturella normsystem och för att skapa uppslutning kring organisationsförändringar. Till dessa, mer aktuella integrationsmodeller inom organisationsvetenskapen, ska vi återkomma i kapitel sex.

Fortsättningsvis kommer jag att använda begrepp som att samordna, kny-ta och länka samman synonymt med att förena. Detta främst för att variera den språkliga framställningen. Begreppet integration intar en särställning i denna skrift. Integration används synonymt med frivillig förening. Förening-ens former kan ta sig olika uttryck och alla former är inte frivilliga. Begrep-pet integration reserveras för det medvetna, avsiktliga och frivilliga samgå-endet. Därmed markeras en avgränsning gentemot andra mer tvångsmässiga eller manipulativa former för att förena individ och organisation.

Med organisation avser jag sociala strukturer upprättade av individer med syftet att uppnå någon form av gemensam målsättning (Scott 1992, s. 10). Begreppet innefattar många och olika mål och bör tolkas i vid bemärkelse. Detta gäller också för innebörden av begreppet individ (ibland människa) som jag dock avstår från att definiera. Som organisationsvarelse kallas indi-viden ofta för organisationsmedlem. Detta ger en snävare innebörd av be-greppet eftersom alla individer inte också är medlemmar i alla organisatio-ner. I detta sammanhang jämställs individ med organisationsmedlem.

Mer genomarbetade analyser av integrationsproblemet finner vi framför allt inom äldre teoribildning som därför ges stort utrymme i avhandlingen när det gäller att stödja, belysa och exemplifiera framställningen. Här fram-hålls ofta mänskliga faktorer som förklaring. Frederick Taylor (1911) menar att organisationsmedlemmarna, beroende på deras individuella förutsättning-ar, ger olika och kompletterande bidrag till produktionen och att detta, i form av arbetsdelning, integrerar organisationen. Elton Mayo (1949) framhåller människans sociala behov och ser möjligheten till att bli uppmärksammad och att få samspela med andra i organisationsprocessen som en viktig integ-rationsfaktor. Hos Abraham Maslow (1968) förstärks integrationen ytterliga-re genom påståendet att varje individ också strävar mot självförverkligande vilket borde gynna den organisation som ger utrymme för att utveckla det unikt individuella hos varje organisationsmedlem. Chester Barnard (1938) ser individens förmåga att beräkna sin egennytta som en viktig faktor för att förena sig med organisationen. Denna rationalitet förutsätter att individen är fri, självständig och medveten, menar Barnard. Talcott Parsons (1964) vars forskning i hög grad belyser integrationsfrågorna finner lösningen i männi-

16

skans karaktär som rollspelande varelse. Denna egenskap upphäver avstån-det mellan människa och organisation, menar Parsons. Människan ansluter sig på ett naturligt sätt till systemet genom att spela de roller som strukturen tillhandahåller.

En mer sentida forskare vars tankar i hög grad påverkat denna avhandling är Chris Argyris. Argyris (1957, 1971) ser individens behov av deltagande i organisationsprocessen som den avgörande integrationsfaktorn. Integratio-nen avgörs ytterst av omgivningens vilja att tillmötesgå detta behov, vilket är en förutsättning för att individen ska växa, utvecklas och integreras i organi-sationen. Argyris teori kommer mer ingående att presenteras i kap.4.

Varför har jag då valt att ägna tid och kraft åt det svårfångade integra-tionsproblemet? Svaret är enkelt. Jag har alltid funderat över varför vissa personer upplever sin verksamhet som ett tvång, andra som en trist nödvän-dighet, medan somliga har svårt att hålla sig borta från organisationen också på fritiden. Jag tror att svaret på den frågan skulle kunna bidra till mänskli-gare, attraktivare och effektivare organisationer vilket är en central uppgift för organisationers praktiska personalarbete.

1.3 Uppläggning Som ett första steg i arbetet har jag valt att söka efter föreningens grundläg-gande förutsättningar i förhållandet mellan individ och organisation. Detta redovisas i bokens fyra första kapitel av vilka det andra är problemformule-rande, det tredje problemanalyserande och det fjärde diskuterande. Efter en inledande bakgrunds- och syftesbeskrivning ges i andra kapitlet en översikt-lig presentation av problemet och av teoretiska perspektiv som användts och som fortfarande används i förklaringssyfte. I kapitlet introduceras den mo-dell för att beskriva integrationens former som kommer att användas i den fortsatta framställningen.

Kapitel tre är kanske det mest centrala. Här utvecklas det analysredskap som gör det möjligt att i nästkommande kapitel (fyra) precisera integratio-nens villkor. I dessa kapitel läggs grunden för det fortsatta arbetet mot en teoretisk modell. Som en generell förutsättning betonas individens deltagan-de (participation) i organisationsprocessen.

I de återstående kapitlen avslutas det teoretiska arbetet. Kapitel fem inne-håller en precisering av participationsbegreppet som i föregående kapitel utpekats som integrationsprocessens orsaksvariabel. Därefter följer en jäm-förande analys av några integrativa ansatser inom organisationsläran samt i påföljande kapitel en typologisk beskrivning av integrationens former, driv-krafter och processer, varvid föreställningen om institutionalisering av orga-nisationer utgör ett bärande inslag. Avhandlingen avslutas med en övergri-

17

pande summering och diskussion, varefter vi återvänder till den fråga som formulerades i prologen, ”vad hände med fru Marianne?”

18

2. Introduktion till undersökningsproblemet

2.1. Inledning I en polemisk artikel från 1962 frågar sig Dennis Wrong : ”what are the sources of social cohesion?”; or ”how is social order possible?”; or - stated in social-psychological terms -”how is it that man becomes tractable to so-cial discipline (s. 55)?” Denna fråga, mest känd som ”Hobbes problem” efter 1600-tals filosofen Thomas Hobbes (1968), utgör inledningen till en skrift-växling mellan Wrong och Talcott Parsons om den dåvarande sociologiska synen på ”ordningens problem”, dvs. varför samhället är en varaktig realitet och inte ett allas krig mot alla.

Föreliggande arbete knyter an till Wrongs fråga men placerar den i ett snävare sammanhang. Hur är organisationer möjliga? Hur och genom vilka mekanismer länkas individer och organisationer samman? Vilka former kan dessa föreningar anta och hur förhåller de sig till varandra?

Svar på dessa frågor har formulerats av olika teoretiker och vid olika tid-punkter. Trots skilda utgångspunkter kan man i litteraturen utläsa åtminstone tre perspektiv på ovanstående frågor, perspektiv som i första hand tolkar de former som föreningen mellan individ och organisation kan tänkas anta. Jag kommer senare att som utgångspunkt för mitt arbete, knyta dessa tolkningar till Amitai Etzionis klassiska teori om hur organisationsmedlemmarnas för-hållningssätt gentemot organisationen påverkas av organisationens sank-tionsmetoder. Etzioni besvarar inte frågan om ´hur´ individen förenas med organisationen men hjälper oss att se de former som föreningarna kan för-väntas anta. Från denna utgångspunkt kommer jag att söka svaret på mina övriga frågor, dvs. hur föreningarna uppstår och vilka faktorer och principer som kan tänkas driva integrationsprocessen framåt.

2.2. Teoretisk bakgrund till undersökningsproblemet; tre klassiska perspektiv. Ett tidigt svar på frågan om vad som förenar individ och organisation finner vi i Karl Marx beskrivning av industrisamhällets utveckling. Hos Marx do-minerar tvånget när det gällde att värva arbetskraft till de nya fabrikerna, ett

19

tvång som förmedlades via svält och fattigdom men också av tidens lagstift-ning.

I England började denna lagstiftning under Henrik VII. År 1530 under Henrik VIII fick gamla och arbetsodugliga tiggarlicens.

Arbetsföra vagabonder blev däremot piskade och inspärrade. De skulle bin-das vid en kärra och piskas, tills blodet flöt, samt därpå avlägga ed på att de skulle återvända till sin födelsebygd eller till den plats, där de hade bott de sista tre åren, och ”skaffa sig arbete”. Vilken grym ironi! Lagen blev senare förnyad och skärpt med nya tillägg. Den som andra gången ertappas som lös-drivare, skall piskas på nytt och få halva örat avskuret, men tredje gången skall den ertappade avrättas som en farlig förbrytare och fiende till samhället (Marx 1974, s. 646).

Tvång är en pådrivande faktor i Marx beskrivning av industrisamhällets uppkomst. Som beskrivning av industriarbetarens hårdhänta arbetsanpass-ning är Marx redovisning präglad av socialt patos och tidens speciella förhål-landen. I senare s.k. ”kritisk” litteratur återkommer dock tanken att det är tvånget som förenar arbetaren med arbetsorganisationen, ett tvång som, en-ligt beskrivningarna, med åren övergått från naket våld till mer förfinade, manipulativa former. Enligt Harry Braverman (1974) syftar den, i kapitalist-samhället, dominerande arbetsdelningsprincipen till att tvångsmässigt styra och kontrollera arbetarna. Genom arbetsdelning blir arbetarens hantverks-skicklighet irrelevant. Kompetensen övertas av företagsledningen och arbe-tarna står bara för själva utförandet i form av förenklade arbetsuppgifter. Arbetaren förlorar den maktresurs som ligger i kompetens menar Braver-man. Kraften att hävda sig gentemot arbetsgivaren åderlåts liksom modet att våga säga upp sig och byta arbete.

Enligt Braverman utsätts arbetarna också för ett psykologiskt och ett normativt tvång. Som ett komplement till den anpassning som sker via pro-duktionsteknologin, utnyttjar företagsledningen ofta beteendevetenskaplig expertis för att sörja för den mentala och sociala anpassningen (a.a., s. 83). Presentationen av anpassningsteknikerna som vetenskapliga lagar, leder slutligen till ett ”trosmässigt” tvång. Den tvångsanpassning som Braverman målar upp saknar av naturliga skäl de våldsamheter som Marx beskriver. Ändå förefaller det tvång som Braverman talar om mer totalt. Arbetaren har den formella friheten men kan inte utnyttja den.

Bravermans analys av arbetsdelning som kontrollinstrumen är väl genom-arbetad. Detta är däremot inte hans påståenden om psykologisk och trosmäs-sig anpassning. I ett arbete från 1987, Ledning för alla, ger Åke Sandberg teserna om manipulation större trovärdighet än vad Braverman lyckas åstad-komma. Sandberg analyserar modern arbetsorganisation som bygger på de-centralisering, individualisering, ekonomi- och kulturstyrning, m.m. I sak avviker Sandbergs slutsats inte mycket från Bravermans. Individens anpass-ning till vissa av samhällets organisationer är, enligt Sandberg, fortfarande

20

en tvångsmässig process, om än av ett mer sofistikerat slag. Taylors tvångs-tröja har ersatts av nya former som kan leda till social indoktrinering, poli-tisk manipulation och normativ styrning.

Tvång är ett återkommande tema i analysen av mötet mellan individ och organisation. Beskrivningarna har sin grund i yttre ofrihet och i individens inre liv och utvecklas inte bara av marxister, utan också av vissa post-modernister (Geertz 1978) och stundtals också av konventionella human-relationsteoretiker (Argyris 1957). Individen fängslas med yttre och/eller inre bojor och tvånget har blivit mer sofistikerat och osynligt. Individens situation har förändrats från att vara utifrånstyrd (förmän, löpande band, m.m.), menar man, till att bli mer innifrånstyrd (kultursymbolik, intern marknadsföring, kvalitetscirklar, m.m.). Alvesson och Deetz menar att orga-nisationer, ur ett kritiskt perspektiv, inte är värdeneutrala institutioner utan snarare politiska arenor där makt utövas och att detta framgår tydligast i det managementtänkande som vill framstå som instrumentellt, rationellt och allmängiltigt (Alvesson och Deetz 1996, s. 198). Ur detta kritiska perspektiv framträder en människa som inte bara är styrd utan också handlingsförlamad och totalt dominerad av sitt organisatoriska sammanhang. Historien, på både lång och kort sikt, visar dock att människan också har en inneboende förmå-ga att frigöra sig från auktoritära påbud, vilket reducerar tvångsperspektivets trovärdighet.

Alla delar inte uppfattningen att föreningen mellan individ och organisa-tion domineras av tvångsprincipen. Många organisationsforskare ser relatio-nen som frivillig, där individen aktivt bidrar till samgåendet med organisa-tionen (Ahrne 1994). En välkänd sådan är Chester Barnard.

Relationen individ-organisation utgör det kanske mest centrala inslaget i Barnards författarskap. Redan Barnards organisationsdefinition ”....a system of consciously coordinated activities or forces of two or more persons”” (a.a., s. 73) bygger på den gemensamma handlingen hos fria, rationella och självständiga individer. Organisationen uppfattas som en marknadsplats för olika intressenter, vilka var för sig utnyttjar de fördelar som ett samarbete erbjuder. Företagaren eftersträvar stor vinst, de anställda höga löner och kunderna en billig vara. Organisationen bygger på frivillighet och består så länge som intressenterna är nöjda och stannar i systemet. För Barnard är friheten och individens villighet till samverkan en av tre förutsättningar för organisationens existens. De övriga, vilka inte kommer att behandlas här, är kommunikation och gemensamt syfte (a.a., s., 82).

Individens villighet att förena sig med en viss organisation utgörs, enligt Barnard, av nettoeffekten av hennes vilja för och emot. Friheten består av den frihet som individen tillskrivs när det gäller att värdera sin egennytta och att välja organisation. I dessa val förväntas individen handla subjektivt ratio-nellt (a.a., s., 85-86). Även om Barnards modell bygger på frivillighet, inne-håller teorin också aspekter av underkastelse och auktoritär lydnad. Enligt

21

Barnard är detta ett offer som individen gör för att bidra till en effektiv ar-betsorganisation och har inget att göra med den tvångsmässiga underkastelse som tidigare redovisats. Underkastelsen är frivillig. Det ”kontrakt” som indi-viden upprättar innebär att individen överlåter auktoriteten över sina hand-lingar till organisationen (a.a., s. 84). Därigenom ges organisationen förut-sättningar att leva upp till de förväntningar på effektivitet som skapas genom avtalet.

Samgåendet mellan individ och organisation bygger hos Barnard på en kalkylerad intressegemenskap mellan parterna. Föreningen är inte påtvingad utan konstruerad på instrumentella grunder. Individen gör sin bedömning mot bakgrund av hur hon värderar sitt bidrag gentemot de belöningar som hon erbjuds av organisationen. Styrkan i gemenskapen utgår från parternas kalkylerade egenintressen. I motsats till tvångstraditionen kan man här tala om en ”föreningsgemenskap” med egenintresse som den enande komponen-ten. I Barnards resonemang ligger ett antagande om att alla intressenter har samma tyngd i intressebalansen och därigenom är lika inflytelserika. Detta påstående är dock långt ifrån självklart. Om man i stället antar att makten är ojämt fördelad mellan intressenterna existerar snarare en intresseobalans än intressebalans i organisationen vilket ger intressentmodellen en helt annan karaktär med över- och underordning som framträdande drag.

Ytterligare ett perspektiv på hur individ och organisation förenas finner vi i rollteorin, här företrädd av Talcott Parsons. Jämfört med tidigare redovisa-de teorier innebär Parsons modell att avståndet mellan individ och organisa-tion ytterligare minskar eller rent av upphör. Enligt Parsons existerar hos individen en inre strävan efter att förena sig med sin omgivning. Drivkraften i denna strävan hämtar Parsons från Freuds psykosexuella utvecklingsteori. Internaliseringen av överjaget i individens personlighet, dvs. individens strävan efter att förena sig med sin omvärld (a.a., s. 96), är för Parsons en organisk process, så naturlig att den får status av mentalt hälsomått. ”......I think it can be suggested that the conception of mental health should focus on the integrity of the superego (i.e., a superego ”adequate” to the individu-al´s life situaion) in its function of control over the underlying pleasure sys-tem” (a.a., s. 118)......”Mental health - and illness - are states of the personal-ity defined in terms of their relevance to the capacity of the personality to perform institutionalized roles” (a.a., s. 259).

Hos Parsons har distansen mellan individ och den organiserade omvärl-den krympt ytterligare. Genom socialisationen internaliseras omvärlden i individens inre och individen upplever välbehag när hon handlar efter om-givningens normsystem. ”I have suggested that the integration of external and internal references, of reality principle and pleasure principle, is the most important single condition of attainment of an organized ego” (a.a., s. 90). Individens anpassning är en naturlig process, styrd av biologiska krafter. Liksom hos tvångsperspektivet saknar Parsons teori utrymme för individuell

22

avvikelse och frigörelse från organisationen. Anpassning och underkastelse blir normalt, avvikelse onormalt. Detta synsätt saknar utrymme för att förut-se och förklara de förändringar av organisationer och samhällen, som varit en så påtaglig realitet under mänsklighetens historia.

2.3. Sammanfattning och val av teoretisk utgångspunkt. Tre föreställningar om hur individ och organisation förenas har presenterats. En som betonar det tvångsmässiga, en som ser samgåendet som en rationellt kalkylerad process, samt en som i föreningen ser en naturens ordning utgå-ende från individens strävan efter anpassning och konsensus. Varje beskriv-ning återger förmodligen en del av sanningen. Föreningen mellan individ och organisation kan vara tvångsstyrd som i fängelser och koncentrationslä-ger. Den kan vara kalkylerad och den kan vara normativ, oavsett vilka kraf-ter som framkallar och driver normerna. Formen får utläsas från fall till fall. Att söka efter den enda, sanna formen torde vara dömt att misslyckas.

Men finns det fler former än de ovan nämnda? Frågan är befogad men närmast omöjlig att besvara. Mot bakgrund av relevant litteratur förefaller under alla förhållanden ovanstående former rimliga. Stöd för denna tanke ges också i Amitai Etzionis klassiska teori (1970) om hur organisationens sätt att utöva makt och kontroll påverkar organisationsmedlemmarnas age-rande gentemot organisationen. Etzioni skiljer mellan tre typer av kontroll-medel; fysiska, materiella och symboliska. Dessa typer kan kombineras med den tvångsmässiga, kalkylerade och normativa föreningen. I den mån som organisationen använder sig av fysiska kontrollmedel blir föreningen mellan individ och organisation grundad på tvång. Används materiella kontrollme-del anpassar sig organisationsmedlemmen till organisationen på beräk-ningsmässiga grunder och föreningen blir av intressekaraktär. På motsvaran-de sätt leder symboliska kontrollmedel till en normativ anpassning. Med stöd i litteraturen och i Etzionis teoretiska utgångspunkter förefaller det därför meningsfullt att indela föreningen mellan individ och organisation i följan-de tre analytiska kategorier; tvång, intresse och normativ kategori.

Enligt Etzioni använder de flesta organisationer mer än ett slags maktme-del. De maktmedel som organisationer använder sig av anpassas till organi-sationens nivåer så att mindre alienationsskapande medel används för att kontrollera överordnade medlemmar än underordnade. Om exempelvis tvångsmedel används, drabbar detta medlemmarna lägst ner (t.ex. fångar), medan överordnade (t.ex. vakter) kontrolleras med materiella medel (a.a., s. 97). Etzioni framhåller också i sin analys att organisationer inom samma kategori skiljer sig åt beträffande de förhärskande kontrollmedlen. Bland ”tvångsorganisationer” finner man exempelvis mest tvångsutövande i kon-centrationsläger, därnest i fängelser, traditionella korrektionsanstalter, slutna

23

mentalsjukhus och minst i krigsfångeläger (a.a.). Organisationer inom sam-ma verksamhetsområde domineras inte heller alltid av ett och samma kon-trollmönster. I Etzionis bok nämns fackföreningar som använder eller har användt tvångsmedel när det gäller att rekrytera och behålla medlemmar. Men också ”affärsmässiga” fackföreningar som betonar materiella fördelar med medlemskap, liksom fackföreningar med starka ideologiska symboler och förtecken, förekommer (a.a., s. 97-98).

Med stöd av Etzionis resonemang kan man anta att föreningens karaktär varierar mellan och inom organisationer. Vissa, t.ex. fängelser, är typiska tvångsorganisationer även om variationer på tvånget existerar. Företag förli-tar sig ofta på materiella belöningar med intresseintegration som domineran-de princip, medan kyrkor, politiska partier osv. hålls samman av normer. Dock existerar variationer. Ett företag som arbetar för ett ideellt mål kan t.ex. antas vara mer norminfluerat än ett traditionellt tillverkningsföretag. Religiösa och politiska rörelser kan i vissa sammanhang domineras mer av tvångsanpassning eller intressegemenskap än av normer.

Relaterat till dessa yttre anpassningsprinciper kan man således förvänta sig att också finna ett inre karaktäristiskt anpassningsmönster i organisatio-ner. Med Etzionis analys som mall bör man finna mer tvångsmässighet på organisationens lägre nivåer och en tilltagande värdegemenskap på de högre. På verkstadsgolvet är bundenheten och tvånget starkast. På mellannivån känns livet lättare med högre lön, tjänsteförmåner, bättre arbetsmiljö och en hägrande karriär. Högst upp i organisationen försvaras verksamheten för dess egenvärde och inte bara som ett medel för den egna personliga välfär-den. Här dominerar ofta (men inte alltid) den normativa integrationen.

Etzioni tillstår själv vissa avvikelser i sin kategoriska indelning. Avvikel-serna beror på att han behandlar sina analytiska variabler, maktmedel (fysis-ka, materiella och symboliska) och organisationamedlemmarnas förhåll-ningssätt (likgiltighet, instrumentellt och engagerat), som kvalitativa, vilket ger en alltför onyanserad bild av verkligheten. Om variablerna ges en kvanti-tativ innebörd (man kan vara mer eller mindre styrd och mer eller mindre stark i ett visst förhållningssätt), samtidigt som man ger utrymme för katego-riska kombinationer (man kan vara både beräknande och engagerad) fram-träder en mer realistisk bild. Denna reservation är ämnad att ge en mer nyan-serad och trovärdig tolkning av den valda indelningen (tvång, intresse och normativ kategori) som är ett klumpigt men praktiskt redskap för den fortsat-ta analysen.

Teoretisk förståelse för hur individ och organisation förenas förutsätter insikt om de former som föreningen kan tänkas anta, men också om de fak-torer och principer som styr processen i en viss riktning. Dessa faktorer och principer är nödvändiga redskap för att beskriva mekanismen i integrations-processen. Att söka förklaringar med hjälp av pådrivande faktorer och socia-la mekanismer, ”nuts and bolts, cogs and wheels” (Elster (1994, s. 3), anses

24

allmänt ge en djupare, tydligare och mer finkornig förståelse för processen (Hedström & Swedberg a.a., s. 287). En stor del av avhandlingen upptas därför av arbetet med att ta fram integrationsrelevanta verktyg. Vilka red-skap man väljer beror i hög grad på hur man uppfattar de i föreningen ingå-ende komponenterna, individ och organisation. Detta är utgångspunkten för kapitel 3. I de därpå följande två kapitlen preciseras (kap. 4) och förfinas (kap. 5) det analysredskap med vars hjälp modellen eller den sociala meka-nismen som visar hur individ och organisation integreras, slutligen kan pre-senteras (kap. 7). Sålunda lämnar vi för tillfället teorierna om vad som för-enar individ och organisation. Formerna är valda. I sjunde kapitlet kommer vi att återvända till dessa former för att konkretisera integrationsprocessen.

25

3. Integrationens analysredskap. Om ultimärmål, integrationsprinciper och integrerande faktorer inom organisationsteorin

3.1. Inledning Arbetsplatsen är kanske den plats i samhället där banden mellan individ och organisation uppmärksammas mest och där behovet av fungerande förbin-delselänkar förefaller störst. Särskilda strategier används vid rekrytering av organisationsmedlemmar (lön, förmåner, karriärmöjligheter, m.m.), vid an-passningen till arbetsprocessen (utbildning, ledning, arbetsorganisation, m.m.) och till normerna (kulturen) i organisationen. Vid avveckling av orga-nisationsmedlemmar används speciella metoder för upplösning och desinteg-ration (pensioner, avgångsvederlag, hjälp till nya arbeten, m.m). Teknikerna som används är så väletablerade och kända att man ofta inte ens tänker på dessa som instrument för att förena eller upplösa.

Principerna för att knyta samman individ och organisation kan samman-fattas med hjälp av tre välkända analytiska kategorier; den mekanistiska, den organiska och den situationsanpassade. Mekanistiska principer har enligt Burns och Stalker (1961), följande kännetecken. Arbetsdelning och speciali-sering, funktionsindelning, hierarkisk styrning med centraliserat kunskaps-monopol, vertikal kommunikation, underkastelse och lydnad. Organiska kännetecknas av att helheten betonas, horisontell kommunikation och inter-aktionsprocesser, nätverksstruktur, intressegemenskap och samhörighets-känsla samt professionalisering (a a, s. 119-122). De mekanistiska principer-na försätter organisationsmedlemmen i en underordnad ställning gentemot organisationens beslutsfattare medan de organiska medger större frihet i arbetet och uppmuntrar till egna initiativ. De situationsanpassade vars inne-håll (men inte beteckning) också presenteras av Burns och Stalker (a.a., s. 125) innebär såväl mekanistiska som organiska principer varvid valet styrs av den situation som organisationen och individen befinner sig i. Den meka-nistiska, den organiska och den situationsanpassade representerar tre olika sätt att förena individ och organisation.

Enbart denna indelning säger ändå inget om motivet för att välja den ena eller andra principen. Två teorier kan exempelvis framhålla samma princi-per, men av helt olika skäl. Organiska principer kan framhållas som ett svar på individens behov av personlighetsutveckling medan andra teorier hävdar

26

att det är situationen som kräver att individen ges friare händer. Ur detta senare perspektiv kan mekanistiska principer bli aktuella om situationen förändras. På motsvarande sätt kan mekanistiska principer antas svara mot såväl organisationens tänkta behov av centralism och arbetsfördelning som mot individens behov av förebilder och ledare. Vissa teorier rekommenderar sina principer utan att referera till vare sig individ eller organisation. Här är det andra motiv som styr valet. En djupare beskrivning av organisationsteo-rins principer kräver därför förståelse för motiven bakom valen. Till detta återkommer vi senare i avhandlingen.

Motiven för att förena två enheter på det ena eller andra sättet bygger yt-terst på hur man ser på enheterna eller, mer exakt, på hur man uppfattar de egenskaper hos enheterna som är avgörande för föreningen. Detta gäller för alla föreningar. Ett fyrkantigt föremål kan inte pressas genom ett runt hål av motsvarande storlek om inte egenskaper i materialen gör detta möjligt. De enheter som är av betydelse i detta sammanhang är individen och organisa-tionen. Uppfattningen om dessa två enheter avgör i hög grad hur man ser på föreningen och vad som krävs för att föreningen ska bli möjlig. Var ska in-tegrationens förutsättningar sökas? Hos individen, hos organisationen, hos båda två, eller i omvärlden. Om detta säger Burns och Stalkers kategorier ingenting.

Begreppsparet organisation-människa och relationen mellan dessa enheter beskrivs av Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre vara av central bety-delse i tidigare och framtida organisationsforskning (a.a., s. 370). I nästa avsnitt ska jag redogöra för de antaganden och utgångspunkter för teorier om individ och organisation som är av betydelse för integrationsfrågan och som vi, uttalat eller outtalat, möter inom organisationsläran. Redovisningen utgör grunden för den andra dimensionen i den typologi (där den första dimensio-nen är Burns och Stalkers tre principer) med vars hjälp jag kommer att föra integrationsfrågan vidare. Min avsikt är inte att i detta avsnitt diskutera och förhålla mig till enskilda teorier utan att, med dessa som exempel, upprätta en analysmodell för att därefter försöka föra det teoretiska arbetet framåt. Detta ställer krav på exakthet i framställningen varför avsnittet blir relativt omfattande. De exempel som omnämns här, liksom i avsnitt 3.3., är i huvud-sak hämtade från äldre, välkända och etablerade teorier. De tjänar således enbart som exempel i min framväxande analysmodell och kommer därför oftast inte att analyseras eller kommenteras. För överskådlighetens skull har jag valt att göra framställningen så neutral som möjligt och sparar diskus-sion, slutsatser och ställningstaganden till nästa kapitel.

27

3.2. Föreningens komponenter, individ och organisation Ur ett organisationsperspektiv reduceras individen ofta till en produktions-faktor eller ”tillgång” i organisationen. Ur ett individorienterat perspektiv behandlas organisationen ofta bara som bakgrund för att belysa individ- eller gruppaspekter. Trots den nära anknytningen mellan enheterna är det ont om begrepp och begreppsramar som täcker både individ och organisation (Stry-jan 1987, s. 39).

Ändå är det sällan som individen eller organisationen helt utelämnas i så-dana teoretiska resonemang där de ingår. Ofta nöjer man sig dock med att förklara varför man väljer att bygga sina modeller på den ena eller andra enheten. Individen anpassar sig men organisationen har behov som måste tillgodoses är ett förekommande argument. Eller att individen är en biologisk varelse medan organisationen är en rationell enhet som kan och bör anpassas efter människors behov. Som ett välbekant exempel brukar Max Weber nämnas. Enligt Warren Bennis tenderar Weber "... to view organizations as if they existed without people" (Bennis 1966, s. 66). Etzioni påpekar dock att Weber visst bygger sin analys av byråkratin på människans natur. Legitimi-tet är för Weber den kraftkälla som gör byråkratin socialt acceptabel. (Etzio-ni a.a., s. 83).

3.2.1. Individen Diskussionen om den mänskliga naturen har av Joachim Israel sammanfat-tats till två karaktärsbeskrivningar, en som betonar det beständiga och en som betonar det föränderliga hos individen (1972, s. 53-54). Enligt den för-sta är den mänskliga naturen oåtkomlig för miljöns inflytande. Det finns många varianter på denna uppfattning. Ett gemensamt drag hos samtliga är antagandet om individens, i något avseende, organiskt givna oföränderlighet. Det andra perspektivet har en fastare förankring i sociologisk och socialpsy-kologisk teori. Dess stipuleringar utgår ofta från människans adaptionsme-kanismer och ger en annan bild av individen. Det som i första fallet beskrivs som nedärvt och beständigt, betraktas här som förvärvat och föränderligt. I dessa teorier förekommer oftast inte begrepp som normalt och onormalt.

Denna polarisering återfinns hos många teoretiker. Dennis Wrong (a.a.) talar om den översocialiserade människan i stället för den föränderliga och Mark Granovetter (1985, s. 483) föredrar beteckningen undersocialiserad i ställe för beständig. Det förefaller som om de flesta teoretiker ansluter sig till den ena eller andra bilden och väljer att kritisera det icke valda i ställe för att diskutera med motparten. Exempelvis beskriver Joachim Israel ´beständighetsperspektivet` som ”....romantiska Rousseauanska föreställ-ningar om ´naturmänniskan` och ´människans naturliga natur`” (a.a., s., 55), medan Jean Piaget cyniskt säger att ´föränderlighetsperspektivet` ser orga-nismen som obegränsat plastisk, som ”...förändras oupphörligt under miljöns

28

inflytande; det finns alltså inga konstanta inre strukturer, inte ens inre struk-turer som kan stå emot miljöinflytelserna eller träda i effektiv interaktion med dessa.” (1970, s. 154). Strävan efter synteser förefaller obefintlig. I föl-jande två avsnitt ska jag belysa dessa synsätt med några utvalda exempel.

Den beständiga människan De teorier inom organisationsläran som bygger sina resonemang på en be-ständig människosyn, utgår ofta från individens tänkta fysiska, sociala eller psykologiska egenskaper eller från antaganden om en genetiskt given ut-vecklingsprocess. Teorierna följer en viss kronologisk ordning med fysiska egenskaper i de tidiga teorierna och sociala och psykologiska behov i de senare.

Bilden av människan som en behovsstyrd fysisk varelse dominerar hos de tidiga management-forskarna. I The Principles of Scientific Management (a.a.) hävdar exempelvis Frederick Taylor att människans kapacitet bestäms av samspelet mellan hennes givna, stabila, fysiska egenskaper och organisa-tionens utformning. Den logiska slutsatsen av dessa tidstypiska utgångs-punkter blev att organisationen bör acceptera och dra fördel av de individuel-la och beständiga olikheterna genom att inordna dessa i en anpassad och specialiserad arbetsorganisation. ”Therefore the workman who is best suited to handling pig iron ........ must consequently be trained by a man more intel-ligent than himself into the habit of working in accordance with the laws of this science before he can be successful” (a.a., s. 59).

Föreställningen om människan som en social styrd varelse brukar härle-das till ett välkänt forskningsprojekt vid General Electrickoncernens Hawthornefabriker i Chicago. Denna undersökning, som påbörjades 1927 under ledning av Elton Mayo, är ovanligt väldokumenterad och räknas all-mänt som idégivare till human relations-skolan1. I och med dessa studier berikades människan med ännu ett karaktärsdrag, det sociala. Enligt Mayo har människan två slag av behov; fysiska och sociala. Mot de fysiska svarar tekniska skickligheter av olika slag, mot de sociala, sociala skickligheter (Mayo a.a., s. 12). Lika viktiga som tekniska skickligheter är för den fysiska hälsan, lika viktiga är de sociala för den mentala hälsan, menar Mayo2. Hu-

1 Försöken redovisas utförligast i F.J. Roethlisberger and W.J.Dickson, Management and the worker (1950). I detta verk sammanfattas även de välkända belysningsexperimenten. En detaljerad specialrapport av försöken med Relay Test Group lämnas av T.N. Whitehead i The Industrial Worker (1938). I sina tre analyser av den industrialiserade civilisationen, The Hu-man Problems of an Industrial Civilization (1946), The Social Problems of an Industrial Civi-lization (1949) och The Political Problems of an Industrial Civilization (1947) utvecklar Elton Mayo human relations-skolans filosofi. En empiriskt förankrad nytolkning av Hawthorne-försöken ges i P. Blumbergs Företagsdemokrati i sociologisk belysning (1971). Kritiken mot human relations-skolan sammanfattas av H.A. Landsberger i Hawthorne Revisited (1958). 2 I sin självbiografiska bok Sentiments and Activities (1962) berättar George Homans om hur Mayo lät sina elever praktisera human relations vid två sjukhus i Boston. Själv fyllde Mayo gärna sina böcker med pedagogiska exempel. I ett fall beskriver han, med stöd av ett antal

29

man relationsrörelsen etablerades för snart ett sekel sedan men är fortfarande aktuell inom exempelvis OU-skolan (organisationsutvecklingsskolan) (Granberg 2003, s. 532). Troligtvis kan också det nygamla begreppet ”social kompetens” idéhistoriskt föras till denna tradition inom organisationsteorin.

Till synen på människan som beständig i fysiologisk och social bemärkel-se kan också läggas föreställningen att människan är en psykologisk varelse som inte bara strävar efter fysisk och social tillfredsställelse utan också efter självförverkligande. Kända företrädare för detta perspektiv är Abraham Mas-low och Frederick Herzberg.

Maslows modell för personlighetstillväxt och självförverkligande bygger på tanken att varje individ är utrustad med ett antal universella behov (fysio-logiska, sociala och psykologiska) och att dessa behov svarar mot olika ni-våer i en tänkt behovshierarki (Maslow 1954, s. 80-98). Liksom Taylor och Mayo utgår Maslow från att människan föds med en ärftligt bestämd och oföränderlig inre natur, en i dag kontroversiell och kritiserad utgångspunkt. För Maslow är detta potentiella möjligheter och inte färdiga tillstånd. För att en människa skall kunna utveckla sina förutsättningar är hon beroende av yttre faktorer. Endast under gynnsamma betingelser kan individen växa ut till full mognad och förverkliga sina möjligheter (Maslow a.a., s. 211-212). Maslow har kritiserats för att hans teori är svår att pröva och inte heller upp-nått någon starkare empirisk evidens. En belastning för teorin är också att den hierarkiska uppbyggnaden av behoven inte gått att bekräfta (Abrahams-son och Andersen 2005, s. 143-144).

Maslows tolkning av människans behovsstruktur har många varianter. En sådan är Frederick Herzbergs tvåfaktorteori (1959) enligt vilken individen består av två separata och autonoma behovssystem vilka var för sig söker tillfredsställelse genom att reagera mot olika faktorer i omgivningen. Männi-skans fysiska Adam-natur intresserar sig främst för överlevnad och trygghet medan hennes s.k. Abraham-natur söker självförverkligande och psykologisk tillväxt (Herzberg 1967, s. 76). Samtliga dessa teorier framhäver det stabila och beständiga hos människan.

Den föränderliga människan Andra forskare avvisar bestämt föreställningen om människans beständighet. Bennis karaktäriserar exempelvis Chris Argyris välkända teser om indivi-dens bio-genetiska utveckling som "utopian resolution" (1966, s. 72). För vissa är beständighetsperspektivet sammanflätat med en konservativ ideologi (Israel a.a., s. 56). Andra är ovilliga att delegera makt över organisationen till "blinda, biologiska krafter", vilka upplevs som ett hot mot politiska värden eller rationell planering. Somliga ser i människans "inre natur" en konkurrent

praktikfall, hur kommunism kan utvecklas ur störningar i det sociala behovssystemet (Mayo 1949, s. 23-24). I ett annat diskuterar han hur andra världskriget kunde ha undvikits genom bättre balans mellan tekniska och sociala skickligheter (a.a., s. 21).

30

till organisationens "inre natur" och föredrar en mindre förpliktigande män-niskosyn. Edgar Schein sammanfattar reaktionen mot beständighetsperspek-tivet under rubriken "den komplicerade människan".

a) Människan är inte endast komplicerad utan även i hög grad vari-abel; hon har många motiv, som är arrangerade i något slags hie-rarki av betydelse för henne, men denna hierarki är utsatt för för-ändring från tid till en annan och från den ena situationen till den andra; vidare påverkar motiven varandra och kombineras till komplicerade motiv-mönster (eftersom t.ex. pengar kan underlät-ta självförverkligande, är för vissa människor ekonomiska strävanden liktydiga med självförverkligande).

b) Människan är kapabel att lära sig nya motiv genom sina organi-sationserfarenheter, och därför blir slutligen hennes motiva-tionsmönster och det psykologiska kontrakt, som hon upprättar med organisationen, resultatet av en komplicerad växelverkan mellan initiala behov och organisationserfarenheter.

c) Människans motiv kan i olika organisationer eller i skilda delar av samma organisation vara olika; den person, som är isolerad i den formella organisationen, kan finna tillfredsställelse för sina sociala och självförverkligande behov i fackföreningen eller i den informella organisationen; om arbetet i sig själv är komplice-rat, som t.ex. en chefs arbete, kan vissa delar av arbetet upptaga en del motiv, medan andra delar upptar andra motiv.

d) Människan kan bli produktivt engagerad i organisationer på grund av många olika slags motiv; hennes yttersta tillfredsställel-se och organisationens yttersta effektivitet beror endast delvis på arten av hennes motivation. Faktorer som beskaffenheten hos den uppgift, som skall utföras, förmågan och erfarenheten hos den person, som skall utföra arbetet, och beskaffenheten hos de andra människorna inom organisationen samverkar alla till att frambringa ett visst mönster av arbete och känslor. T.ex. en mycket skicklig men dåligt motiverad arbetare kan vara lika ef-fektiv och tillfredställd som en mycket okunnig men högt moti-verad arbetare.

e) Människan kan låta sig påverkas av många olika slags ledningst-rategier, beroende på hennes egna motiv och egenskaper samt ar-ten av arbete; med andra ord finns det inte en enda korrekt led-ningsstrategi, som kommer att fungera för alla människor vid alla tidpunkter (Schein 1969, s. 96-97).

31

Schein nämner ett antal argument för att individen skall uppfattas som an-passbar och föränderlig. Jag skall precisera några av dessa med hjälp av ex-empel hämtade från Edmund Dahlström, Talcott Parsons och Joachim Israel.

Edmund Dahlström hävdar i Teknisk förändring och arbetsanpassning (1970) att människan kan trivas och finna sig tillrätta även i arbetsmiljöer som ger liten omedelbar behovstillfredsställelse. Förklaringen ligger i be-greppet anspråk. Varje individ är utrustad med såväl behov som anspråk menar Dahlström och tillfredsställelse eller missnöje med en viss situation bestäms av samspelet mellan individens anspråk och den faktiska utdelning-en. Framgång inom ett område höjer förväntningarna och anspråken på fort-satt utdelning medan en motgång ger samma effekt men i motsatt riktning. Dahlström skiljer också mellan områdesvikt och behovsvikt. Områdesvikten avgörs av individens förväntningar och anspråk på området, behovsvikten av behovets prioritet för individen. Justeringen av områdesvikterna så att områ-den med hög förväntad utbytesnivå får hög områdesvikt och områden med låg förväntad utbytesnivå får låg områdesvikt leder, enligt Dahlström, till höjd allmäntillfredsställelse (a.a., s. 38).

Med stöd av dessa utgångspunkter hävdar Dahlström att "...en individs arbete kan uppvisa lågt behovstillfredsställande värde, medan individen sam-tidigt kan uppvisa hög arbetstillfredsställelse..." (a.a., s. 35). "Tillfredsställel-sen i arbetet kan ju uppnås genom att individen ger avkall på vissa behov där (både vikt och anspråk) och i stället inriktar dessa på fritiden" (a.a., s. 23). Dahlström laborerar inte bara med områdesvikt utan antyder också att själva behovet är föränderligt (a.a., s. 36). Huruvida Dahlström med detta menar att det är individens upplevelse av sitt behov, eller behovet i sig självt som för-ändras, är inte helt klart. Så mycket kan dock sägas att modellen ger ett kva-lificerat stöd för den välkända tesen att behov och förväntningar inte är kon-stanter, utan av kulturmiljön bestämda variabler (Goldthorpe m.fl. 1971) och därigenom påverkbara.

Inom organisationsteorin finner vi fler sätt att beskriva människans förän-derlighet. Enligt Talcott Parsons är människans föränderlighet främst kopp-lad till hennes karaktär som rollspelande varelse. Människans förmåga att som rollaktör underordna sig krav från yttre strukturer är, menar Parsons, så karaktäristisk att den kan användas i en normalitetsdefinition (Parsons a.a., s.259).

Parsons kopplar föränderligheten till socialisationsprocessen. Denna pro-cess bärs upp av två sammanflätade faktorer, en strukturellt given verklighet och universellt mänskliga behov av relationer (a.a., s. 82). Den 'normala' individen accepterar inte bara de 'givna' samhälleliga betingelserna, utan upplever dessutom tillfredsställelse när han handlar efter dess påbud menar Parsons. Individen tvingas inte utan njuter av att spela roller. Den process genom vilken individen länkas till samhället, dvs. lär sig att inordna sina drifter och impulser i en socialt given verklighet, vilar på samspelet mellan

32

två sinsemellan oberoende faktorer, individens mekanismer för välbefinnan-de (pleasure principle) och omgivningens saktionsmönster (reality principle). Enligt Parsons är lustsystemet lokaliserat till människans sexuella utveckling (a.a., s. 90) och samhällets socialisationsagenter förändras i takt med indivi-dens tillväxt. Modern avlöses av familjen, åldersgruppen, skolan, kamrat-gruppen, föräktenskapliga relationer. osv. (a.a., s. 106). Den sexuella driv-kraften motiverar människan att inordna sig i det samhälle där hon lever, en kraftkälla som så småningom internaliseras i överjaget (a.a., s. 95-96)3. I likhet med Maslows handlar Parsons teori om människans personlighetsut-veckling. Därmed upphör likheterna. Enligt Maslow hindrar vissa organisa-tionsformer individen från att utvecklas, medan Parsons menar att just denna utveckling gör diskussionen om "olämpliga" organisationsformer överflödig. Tillväxtprocessen är den mekanism som reglerar individens benägenhet att acceptera sin omgivning4 och utgör därmed grunden för hennes föränderlig-het.

Den skarpast formulerade teorin om människans föränderlighet har ut-vecklats av Joachim Israel. Enligt Israel förändrar människan kontinuerligt sin inre natur under arbetet och i samspelet med den yttre miljö som omger henne. Det sätt på vilket produktivkrafterna utvecklas beskrivs av Israel som en interaktion mellan å ena sidan människans behov och å andra sidan de behovstillfredsställande objekten som inte bara tillgodoser givna behov, utan också skapar nya (Israel a.a., s. 54).

Israel skiljer mellan två självskapande föränderlighetsprocesser, en fylo-genetisk och en ontogenetisk. Den fylogenetiska avser den process "...som tredubblat hjärnans storlek, reducerat ansiktet och modifierat andra av krop-pens strukturer...", medan den ontogenetiska refererar till Jean Piagets mo-dell över människans kognitiva utveckling (a.a., s. 54-55). Israel tar steget fullt ut och förkastar alla påståenden om att vissa miljöer skulle vara mer naturliga för människan än andra. ”En 'naturlig' miljö är den miljö inom vil-ken individen växer upp och lever i även om människans handlingar leder till en systematisk förorening av denna miljö” (a.a., s. 56). Liksom Parsons kopplar Israel människans föränderlighet till socialisationsprocessen5. ”Per-sonligheten, eller vilken term man nu använder för att karaktärisera männi-skans kärna, betraktas inte som ett system av karaktärsdrag eller egenskaper utan människans 'personlighet' är hennes sociala relationer. Hon samspelar 3 Parsons personlighetsteori bygger på en kombination av Freud och Mead där Freud står för motivationen och Mead för anpassningen. I denna konstruktion återstår inget av den konflikt mellan människa och samhälle som enligt Freud utgör grunden för neuroser och andra person-lighetsstörningar. 4 För en mer ingående analys av Parsons personlighetsteori, se t.ex. A.L. Baldwin: ”The Par-sonian Theory Of Personality”, och U. Bronfenbrenner: ”Parsons Theory Of Identification” i M. Blach (red.) The Social Theories Of Talcott Parsons (1961). 5 I Social Structure And Personality (1964) hävdar Parsons att Freud, Durkheim, samt Cooley och Mead hade samma grunduppfattning om socialisation och internalisering av normer (Parsons a.a., s. 80).

33

eller interagerar ständigt med andra människor och förändras oundvikligen under denna process” (a.a., s. 65-66). Denna människosyn återfinns enligt Alexander Styhre också inom post-modernismen. Enligt denna teoretiska tradition finns ingen given, fast, evig mänsklig natur. Subjektet beskrivs som en biprodukt från alla sådana processer som konstituerar samhället, menar Styhre (2002, s. 63). Till detta ska vi återkomma i nästa kapitel.

3.2.2. Organisationen Liksom människans är också organisationens natur föremål för analys och diskussion. Till grund för denna ligger en allmänt accepterad uppfattning (se t.ex. Abrahamsson 2000, Scott a.a.) att synen på organisationen kan indelas i två grupper. En som betonar de rationella, icke-organiska dragen hos organi-sationer och en som betonar organisationens naturliga, i bemärkelsen orga-niska, innebörd. Denna presentation av synen på organisationen ska vi längre fram i avhandlingen relatera till föregående presentation av uppfattningarna om individen.

I en klassisk artikel beskriver Alvin Gouldner de båda organisationsper-spektiven på följande sätt. Den rationella modellen uppfattar organisationen som ett "instrument", dvs. som ett rationellt konstruerat medel för att för-verkliga bestämda gruppmål. Organisationens beteende ses som utslag av medvetna krafter och förändringar i organisationsmönstret, som planerade åtgärder med syfte att förbättra effektiviteten (1959, s. 404). Den naturliga systemmodellen betraktar organisationen som en naturlig helhet, som en organism. Enligt denna modell strävar organisationen efter att överleva och bibehålla sin jämvikt även efter det att de explicita uppgifterna fullföljts. När organisationen en gång etablerats tenderar den att generera nya inre mål som begränsar den rationella rörelsefriheten (a.a., s. 405). ”Long-range organiza-tional development is thus regarded as an evolution, conforming to "natural laws" rather than to the planner's designs” (a.a., s. 406). Walter Buckley lyfter fram ett problem hos detta perspektiv när han pekar på att valet av den organiska organisationsnivån blir avgörande för synen på konflikt och sam-arbete inom systemet. "If society is like an organism, then its parts cooperate and do not compete in a struggle for survival, but if society is like an ecolog-ical aggregate then the Darwinian (or Hobbesian) model of competitive stuggle is more applicable" (Buckley 1967, s. 12-13)6.

Ovanstående distinktion mellan en organisk och en icke-organisk teori-tradition är väl förankrad inom det organisationsteoretiska forskningsfältet och användbar för att beskriva synen på organisationen som en del i integra-tionsprocessen. Inom den organiska teoritraditionen beskrivs organisationen och dess relationer till medlemmarna efter sina egna ”naturliga”, givna och

6 Denna senare utgångspunkt ligger till grund för den s.k populationsekologiska skolan inom organisationsteorin (se t.ex. Hannan and Freeman, 1989).

34

stabila förutsättningarna medan den icke-organiska traditionen använder rationella förklaringsmodeller. Med ett organiskt synsätt blir organisationen, på grund av dess karaktär, en naturlig utgångspunkt för integrationen. Med ett icke-organiskt synsätt reduceras organisationen till ett redskap för andra mål och integrationens utgångspunkt får sökas på annat håll. I nästa avsnitt kommer jag att visa exempel på hur dessa båda organisationsperspektiv mo-tiveras och tillämpas inom organisationsläran.

Organisk (naturlig) teori Som framgår av nedanstående exempel uppträder organiska teorier i många skepnader. Somliga tar fasta på systemets inre struktur, andra på dess ut-vecklingsprocesser, medan vissa framhåller organisationens samspel med yttre strukturer. För samtliga gäller föreställningen att organisationen styrs av krafter som är oåtkommliga för människan och att den bästa organisa-tionsprincipen är att undvika ingrepp som försvårar eller strider mot "natu-rens ordning". Enligt Etzioni bör man skilja mellan villkor som har att göra med organisationens överlevnad (existensmodellen) och sådana som har att göra med dess effektivitet (effektivitetsmodellen). Överlevnad och effektivi-tet relaterar till olika slutmål och bör särskiljas, menar Etzioni (a.a., s. 33).

Tanken att organisationen är beroende av ett antal funktioner för att över-leva har många förespråkare inom organisationsteorin7. En av de mer kända är Talcott Parsons. Enligt Parsons består existensmodellen av fyra funktio-ner; anpassning, målförverkligande, integration och mönsterbevarande ( AGIL är den engelska förkortningen för dessa funktioner)8. För Parsons fyl-ler existensmodellen en övergripande funktion eftersom AGIL-systemets komponenter inte bara ses som livsnödvändiga för organisationen, utan ock-så för samhället i stort. För att överleva är samhället, liksom varje enskild organisation, beroende av ett fungerande AGIL-system, menar Parsons (1965, s. 44-47). Toleransen för funktionsförluster är störst hos samhället eftersom många organisationer bidrar till varje komponent. Ytterst kan man dock i Parsons modell föreställa sig en gräns för undersystemens bidrag där ytterligare förluster hotar samhällets bestånd (Zetterberg 1967, s. 87-88).

I ett försök att kombinera existens- och effektivitetsmodellen hävdar Chris Argyris att organisationen har ett inre behov av demokrati och jämlik-het (läs effektivitetsmodellen). Under hänvisning till naturens ordning finner Argyris att organisationens möjligheter att fullgöra sina tre kärnaktiviteter (läs existensmodellen), att uppnå mål, att bibehålla det interna systemet och

7 Tidigt ute var Fayol som med sina sex "funktioner" (den tekniska, kommersiella, finansiella, säkerhets-, redovisnings- och den administrativa funktionen) beskrev organisationens anatomi redan 1916 i sin bok Industriell och allmänn administration (a.a., s. 27-30). 8 Hos Katz och Kahn är motsvarande funktioner; produktion, underhåll, upprätthållande, anpassning och ledning (Katz and Kahn 1966, s. 39-47). Henry Mintzberg anger i ställe de "komponenter" (den strategiska spetsen, teknostrukturen, driftskärnan, mittlinjen och stödsta-ben) som tillgodoser organisationens outsagda behov av aktiviteter (a.a., s. 11).

35

att anpassa sig till den yttre miljön, är en funktion av dess inre organisation (1971 a.a., s. 98-99). Inget naturligt organ kan fungera under tvång och ojämlikhet, menar Argyris. I det organiska livet är alla delar (eller funktio-ner) nödvändiga och ger bidrag till organismens överlevnad, principer som, enligt Argyris, gäller för både organismer och organisationer (a.a.). Att alla delar ingår i en funktionell balans är således ett krav för organisationers överlevnad.

Ett annat sätt att, inom den organiska traditionen, beskriva organisationer utgår från systemets livscykel, varvid man konstruerar en utveckling som beskrivs som normal och som antas följa ett förutbestämt mönster med allt intelligentare lösningar (Blake 1966, s. 12-13). Av följande tre exempel framgår att tid och organisationsstorlek är faktorer som används för att för-klara denna utveckling.

Enligt Philip Selznick bör utvecklingen kopplas till den värdegemenskap som med tiden antas växa fram i varje organisation. Selznick drar en skarp gräns mellan två faser i organisationers utveckling, ”organisation” och ”in-stitution”. Organisationer, säger han, är tekniska instrument, avsedda som medel för att uppnå bestämda mål. De bedöms på tekniska grunder och är utbytbara. Institutioner däremot innehåller en naturlig dimension. De är pro-dukter av samspel och anpassning och i mindre grad utbytbara (Selznick 1968, s. 28). Det som skiljer en institution från en organisation är det system av gemensamma värderingar som utmärker de förra. Övergången från orga-nisation till institution är, enligt Selznick, ett led i organisationens naturliga utvecklingsprocess. Utvecklingen beskrivs som en organisk process som kräver ”genetiska och utvecklingsinriktade utgångspunkter” för att förstås (a.a., s. 128). Drivkrafterna bakom utvecklingen är, enligt Selznick, den an-passning som sker både gentemot organisationens egna medlemmar och en yttre omgivning (a.a., s. 43).

Ytterligare en teori om vad som driver organisationers utveckling fram-förs av Mason Haire i Modern Organization Theory (1967). Med stöd av ingående undersökningar hävdar Haire att organisationer växer efter kända biologiska lagar och att den faktor som styr utvecklingen är organisationens storlek mätt i antalet anställda. Haire utgår från den lag som säger att en organism utvecklas mest där krafterna att förgöra den är starkast. Om fysio-logiska objekt växer sig större men behåller sina proportioner, försvagas de och en allt större andel energi åtgår till att stödja den egna massan. Detsam-ma gäller för organisationer, menar Haire. Parallellt med storleken måste också formen förändras för att inte systemet skall förgöras. Därför växer organisationen snabbast där de destruktiva krafterna är starkast. De krafter som på detta sätt hotar och styr organisationens utveckling utgår, enligt Hai-re, från organisationsmedlemmarna. Efterhand som organisationen växer tilltar det hot som består i att de anställda flyr bort mot sina egna mål. Den del av organisationen, som måste utvecklas för att skydda helheten koncent-

36

reras därför i första hand till åtgärder för koordination och kontroll (a.a., s. 305)9.

Larry Greiner (i Rohlin 1974,s. 176-179), slutligen, menar att det är sam-spelet mellan ålder och storlek som styr utvecklingens förlopp varvid snabbt växande organisationer förmodas genomgå en mer dramatisktisk utveckling än övriga. Liksom hos Selznick och Haire finner man hos Greiner en före-ställning om tidens predestinerande inflytande. Greiner skiljer mellan fem utvecklingsfaser. Varje fas inleds med en lugn tillväxtperiod (evolution) och avslutas med en kris (revolution) som markerar övergången till nästa fas. Ledarskapskrisen utmynnar i det direktiva ledarskapets fas, självständighets-krisen i delegeringsfasen, kontrollkrisen i samordningsfasen, osv. Greiner sammanfattar den organiska organisationsfilosofin när han säger att det gäll-er att arbeta i samklang med strömningarna, inte emot dem (a.a., s. 180)10.

Inom den organiska teoritraditionen menar man således att organisationen styrs efter vissa givna förutsättningar, s.k. situationsfaktorer. Till dessa situa-tionsfaktorer kan, förutom ovanstående inre strukturer och tillväxtpotentia-ler, även räknas de yttre villkor som enligt vissa forskare styr organisationen. Också här är Talcott Parsons representativ11.

Enligt Parsons är samhällets sociokulturella värdesystem den yttre situa-tionsfaktorn som organisationer behöver för att orientera sig i tillvaron. Vär-deringarna tas för givna och organisationen ses som det redskap med vars hjälp den kulturella samhörigheten förs vidare till samhällets medlemmar. För organisationen är det viktig att dess värdesystem överensstämmer med samhällets menar Parsons. Låg överensstämmelse ger inre problem till följd av den konflikt som personalen upplever mellan sina externa värdemiljöer och organisationen samt yttre problem eftersom organisationen ingår i en samhällsgemenskap (a.a., s. 20). Värdegemenskap är det cement som, via organisationen, förenar individ och samhälle.

Henry Mintzberg menar att omvärlden styr så gott som alla situationer utanför organisationen. Mintzberg lyfter fram fyra situationsfaktorer som ofta återkommer i omvärldsbeskrivningar. ”Stabilitet” i bemärkelsen förut-sägbarhet; ”komplexitet” som en beskrivning av produktframställningens 9 William Scott (1962) och Harold Leavitt (1962) har kritiserat Haire och hävdat att individen är en olämplig måttenhet, eftersom en organisation kan växa även om man byter ut människan mot exempelvis en dator. Giltigheten i Haires påståenden skulle få en vidare innebörd, menar Leavitt, om utvecklingen i stället förankras i uppgifts- eller aktionsenheter (Leavitt 1962, s. 18). Mot dessa synpunkter talar emellertid det faktum att man kan beräkna hur många männi-skor som datorer ersätter. Därför skulle individen trots allt kunna vara lämplig som måttenhet (Argyris a.a., s. 255). 10 I Ledarskapets fallgropar (1983, 1988) diskuterar Ichak Adizes hur man med hjälp av "tera-peutiska" och "kirurgiska" ingrepp kan påverka organisationens livscykel och motverka ett alltför tidigt åldrande. Liknande resonemang för Valeri Stewart i sin bok Change (1985), där hon skiljer mellan tre faser i organisationens utveckling: pionjärfasen, systematiseringsfasen och integreringsfasen. 11 För en diskussion om endogena och exogena faktorers inflytande på samhällsförändring, se t.ex. Boudon (1986) och Sztompka (1994).

37

tekniska krav; ”marknadsdiversifiering” dvs. förekomst av marknadsseg-ment; och graden av ”fientlighet” mellan marknadsaktörerna (1983a, s. 136). Richard Scott delar in omvärlden i en teknisk och en institutionell sektor. Den tekniska är den där organisationen producerar och ingår i ett marknads-sammanhang. Den institutionella består av sådana regler och krav, lagar, regleringar, kulturella förväntningar m.m., som organisationen måste följa för att få legitimitet och stöd för sin verksamhet (a.a., s. 132).

Kunskapsexplositionen om organisationers yttre strukturer har präglat or-ganisationsteorins utveckling under senare decennier. Ofta har denna process ledsagats av en nära nog total tilltro till omvärldens determinerande inflytan-de över organisationen. Enligt den s.k. nyinstitutionella skolan (Meyer och Rowan i Powell och DiMaggio 1991) sker dock organisationers anpassning till omvärlden efter betydligt mindre rationella skäl än vad som tidigare an-tagits. Vissa handlingar följer omvärldens institutionella regler (normativa och kognitiva) och tas för givna oberoende av hur ”effektiva” eller ”rationel-la” de är. Meyer och Rowan kallar detta för ”rationaliserade myter”. Som en invändning mot detta resonemang skulle man kunna hävda att allt beteende inte är institutionaliserat, utan att vissa handlingar är målmedvetna och styr-da av egenintresse. Scott och Davis (a.a., s. 262) menar dock att också till synes rationella handlingar utformas i ett kulturellt sammanhang och därige-nom är institutionaliserade. Rationalitet är i sig en social och kulturell kon-struktion.

Nedtoningen av organisationens rationella handlingsutrymme fortsätter med den s.k. populationsekologiska skolan. Medan nyinstitutionalismen talar om en anpassning till rationaliserade myter menar populationsekologin att förhållandet organisation-omgivning inte kännetecknas av adaption utan av selektion. Organisationer anpassar sig inte till förändringar i miljön utan vissa slås ut och andra uppkommer. Enstaka organisationer ses som passiva och oförmögna att påverka sitt öde. Omgivningen väljer ut vilka organisatio-ner som skall överleva och vilka som skall utplånas. Populationsekologin har inspirerats av biologiska teorier om artbestämningar och utvecklingsproces-ser (Hannan och Freeman 1977, s. 935) och knyter an till Buckleys resone-mang om ekologiska aggregat (a.a.). Som exempel ansluter dessa skolbild-ningar väl till den organiska traditionen inom modern organisationsteori.

Föreställningen om den organisatoriska patologin får sin kanske klaraste utformning i Warren Bennis bok Changing Organizations (1966). Enligt Bennis kan organisationers "hälsa" mätas med samma kriterier som Marie Jahoda använder för att studera människors mentala hälsa, nämligen; adap-terbarhet, identitetsförnimmelse och förmåga att testa verkligheten (Bennis a.a., s. 52-55). För Bennis är organisation och personlighet jämförbara efter-som båda strävar efter att handla rationellt och målmedvetet i förhållande till

38

sin situation (a.a., s. 51)12. Sådana jämförelser är inte ovanliga. Organisa-tionsläran är kantad med utryck som sjuk, onormal, patologisk, m.m.13.

Icke-organisk (rationell) teori Organisationer kan också tolkas utan att dessa tillskrivs organiska egenska-per och innebörder. En grundläggande idé inom post-modern teori är, enligt Alexander Styhre, förnekandet av en stabil, underliggande struktur som kan förklara organisatoriska fenomen eller händelser. ”…..mening och funktion skapas genom diverse horisontella relationer snarare än genom ett förhållan-de mellan det iaktagbara och en transcendental, underliggande eller bortom-sinnlig verklighet” (a.a., s. 170). Nedanstående exempel belyser den distribu-tion av makt och inflytande som för många är en påtaglig del av organisatio-ner (Pfeffer, 1981). Till skillnad från ett organiskt synsätt, innebär ett icke-organiskt att organisationer är konstruerade redskap för specifika intressen och med uppgift att förverkliga rationellt uppställda mål. Bland forskare som ansluter sig till ett icke-organiskt synsätt kan man märka en skiktning efter tre principer. Den första säger att organisationen är ett balanserat system av intressen som fungerar i kraft av sin legitimitet och där alla har möjlighet till inflytande. Den andra principen hävdar att organisationen domineras av vis-sa intressen som genom sitt maktövertag kan påverka systemet till sin fördel. En tredje princip kan beskrivas som en syntes och menar att organisationens mål fastställs genom en förhandlingsprocess mellan medlemmarna i en s.k. ”dominerande koalition”. Inom samma icke-organiska tradition representerar balans-, dominans- och koalitionsteorierna tre rationella förklaringar till hur organisationer fungerar.

En välkänd teori om vilka krafter som styr organisationer presenterades 1938 av Chester I. Barnard i boken The Functions of the Executive. Teorin, som tidigare presenterats (se kap. 2) beskriver organisationen som ett ratio-nellt samspel mellan motiverade och inflytelsefulla aktörer och utgör grun-den för bl.a. Herbert Simons klassiska verk Administrativt beteende (1971). För Barnard är det gemensamma intresset hos organisationens aktörer det som enar och ger organisationen dess styrka och målinriktning. Teorin byg-ger på speciella faktorer som utgör individens och organisationens kraftkälla.

12 Bennis förkastar de rationalistiska organisationsbeskrivningarna eftersom dessa enligt Bennis uppfattning ger en allför begränsad bild av organisationen: ”In other words, no single measurment of organizational efficiency or satisfaction - no single time-slice of organizational performance - can provide valid indicators of organizational health. An organization may be essentially healthy despite measurements that reveal that its performance and satisfaction measurements are lower than last month's; it can be unhealthy even if its performance and efficiency figures are higher than last month's - unhealthy or healthy, that is, in relation to the ability to cope with change, with the future” (Bennis a.a., s. 43). 13 Ett närmast komiskt exempel på detta presenteras i en bok av David Ingvar (klinisk hjärn-forskare) och C.G. Sandberg (psykiater med inriktning på industrins medicinska och organisa-toriska problem), Det medvetna företaget. Om ledarskap och biologi (1985) där organisatoris-ka tillstånd beskrivs med termer som "giftstruma" och "hallucinationer".

39

Till dessa hör att individen är fri, rationell och självständig, samt har makt att utöva sina preferenser.

Herbert Simon bygger vidare på dessa förutsättningar, men når slutsatsen att dessa villkor sällan är uppfyllda. Redan rationalitetsbegreppet inbjuder till svårigheter menar Simon. Bygger exempelvis rationalitet på medvetna handlingar eller innefattar den också omedvetna processer och intuition? Hur ställer sig rationalitetsbegreppet till avsikten bakom en handling? Att rygga tillbaka inför en fara är förvisso rationellt, men oftast varken medvetet eller avsiktligt. Är en misslyckad handling rationell om den baseras på felaktig information? Efter vilka mål och värden ska rationaliteten bedömmas? Vem är mest rationell, den soldat som sparar sitt liv genom att ta betäckning i rätt ögonblick, eller den som utplånar ett kulsprutenäste till priset av sitt eget liv? Ska rationaliteten vara objektiv eller subjektiv, medveten eller omedveten, avsiktlig eller oavsiktlig, personlig eller organisatorisk (Simon a.a., s. 127-128)?

Beträffande organisationsmedlemmarnas kapacitet att fatta egna och självständiga beslut, är det ännu sämre ställt om man får tro Simon. Rationa-liteten varierar med individens kunskaper, handlingskraft, självförtroende, ekonomi, osv. Ofta, säger Simon, är det mänskliga beslutsmönstret mer en stimulus-responshandling än ett rationellt val mellan alternativ. Därför är det viktigt att individen omges med stöd för sina bedömningar men inte för sin egen skull utan för organisationens. ”Administrationens uppgift är att forma denna omgivning så att individen kommer så nära det rationella beslutet som är praktiskt görligt, med rationaliteten mätt i organisationens måltermer” (a.a., s. 303, min kurs). Kravet att begränsa den personliga rationaliteten till fördel för den organisatoriska, formulerades ursprungligen av Barnard själv (Barnard a.a., s. 233). March och Simon ser en vinst i att människans ratio-nalitet är beskuren eftersom organisationens existens skulle hotas av allför mycket frihet. ”If there were not boundaries to rationality, or if the boundari-es varied in a rapid and unpredictable manner, there could be no stable orga-nization structure” (March and Simon 1967, s. 170-171). Citaten under-strycker det faktum att rationalitet och intressebalans, i den mån som den existerar, knappast räcker som generella förklaringar till varför organisatio-ner uppträder som de gör. Men om man ersätter bilden av organisationen som ett intressebalanserande system med bilden av ett måluppfyllande, in-ställer sig frågan, vems mål ?

Ett svar på denna fråga ges av de dominansteorier som utvecklats av före-trädesvis mer radikala organisationsforskare. Trots gemensamma utgångs-punkter i ett icke-organiskt organisationsperspektiv är intressent- och domi-nansmodellen på centrala punkter varandras motsatser. Där intressentmodel-len ser gemenskap och samhörighet, ser dominansmodellen antagonism och konflikt. När intressentmodellen talar om jämlikhet och balans, nämner do-minansmodellen underkastelse och förtryck. Dominansmodellen förkastar

40

intressentmodellens harmoniantaganden. I stället menar man att organisatio-nen domineras av vissa personer eller grupper och att det i första hand är deras intressen som organisationen företräder (Abrahamsson 1989). Denna bild av dominans och förtryck kan dock kännas något främmande i moderna organisationer med kompetenta och medvetna medarbetare ofta präglade av ett starkt fackligt engagemang.

En tredje föreställning om hur organiserade system fungerar presenteras av Cyert och March i A Behavioral Theory of the Firm (1963). Cyert och March förkastar både harmoni och dominansmodellen (s. 27-32) och hävdar att organisationsmål fastställs genom förhandlingsprocesser mellan med-lemmar i ”dominerande koalitioner”. Varje grupp försöker påverka det större systemet men oftast är ingen tillräckligt stark för att ensam bestämma målet. Grupperna förhandlar därför med andra grupper som har liknande intressen och med sådana grupper vars medverkan är nödvändig. Varje grupp, vars intressen beaktas, medverkar i organisationens målformulering och är där-igenom medlem i den dominerande koalitionen. Katz och Kahn menar dock att teorin ännu har att bevisa att den dominerande koalitionen verkligen exi-sterar i organisationen, eller om den bara är en konstruktion som kan använ-das för att beskriva en förhandlingsprocess bland intressenterna (1978, s. 242). De strategiska val som dominerande koalitioner gör för att uppnå sina mål utgör dock ett starkt argument mot de deterministiska omgivningsteori-erna (Abrahamsson och Andersen a.a., s. 189). I nästa kapitel kommer vi att återvända till de två teoritraditionerna inom organisationsteorin

3.2.3. Slutsatser Principerna för att förena individ och organisation väljs ofta utifrån bestäm-da utgångspunkter. Ses individen som beständig blir detta en naturlig ut-gångspunkt. Samma resonemang kan föras utifrån organisationen. I den mån som organisationen antas följa organiska lagar utgör dessa lagar ofta grun-den för integrationen. Saknas antaganden om bindande krav från såväl indi-vid som organisation finner vi andra motiv för att utforma principerna på det ena eller andra sättet. Principerna låter sig försvaras utan hänvisningar till vare sig individ eller organisation eftersom dessa enheter ses som rationella och planeringsbara. Målen kan formuleras från andra utgångspunkter.

För att beskriva och förstå organisationsteorins principer för att förena in-divid och organisation krävs också att själva valet av principer förklaras. Utöver den tidigare indelningen i mekanistiska, organiska och situationsan-passade principer måste därför en förklaring klargöra på vilka grunder som dessa principer prioriteras. Förordas exempelvis en viss princip därför att den överensstämmer med individens behov eller väljs den för att underlätta organisationens utveckling. Eller styrs valet av andra faktorer än individ och organisation.

41

Ett begrepp som lämpar sig väl för att beskriva denna senare indelnings-grund är ultimärmål. Börje Langefors som tidigt lanserade begreppet i sin bok System för företagsstyrning (1975) skiljer mellan ”ultimärmål” och ”primärmål” där ultimärmål står för verksamhetens yttersta syften medan primärmål är de mål som först måste uppfyllas för att ultimärmålen skall kunna realiseras (a.a., s. 22). Primärmålen ses ofta som lätta att identifiera, medan ultimärmålen ofta är diffusa och måste analyseras fram (a.a., s. 23, Scott a.a., s. 46). För att lyckas med detta är det enligt Langefors viktigt att ”....klargöra vilka olika (ultimära) önskemål man vill uppfylla, hur de strider mot varann och hur de då bör avvägas mot varann samt hur långt man kan gå i deras uppfyllande” (Langefors a.a.). Analysen av synen på individ och or-ganisation utpekar entydigt två ultimärmål inom organisationsteorin, sådana som utgår från individens tänkta biologiska förutsättningar och sådana som utgår från föreställningar om organisationens organiska krav. I den mån som bindande antaganden på dessa nivåer saknas, framhålls ofta organisationer som redskap för att genomföra ideologiska eller praktiska uppgifter.

Individorienterade teorier (humanmålet) hävdar att principerna för att för-ena individ och organisation bör utformas efter människans inre krav och förutsättningar, medan organisationsorienterade (systemmålet) formulerar sina modeller med organisationssystemet eller organisationens omvärld som utgångspunkt. Inom den ideologiska kategorin framhålls organisationens funktion som bärare av exempelvis politiska eller religiösa ideér (ideologi-målet), medan pragmatiker menar att organisationens främsta uppgift är att fullgöra de praktiska uppgifter som den är avsedd för (verksamhetsmålet). Ideologi och verksamhetsmålen kan, men behöver inte sammanfalla. Målet kan bygga på en ideologisk övertygelse, men det kan också vara kopplat till andra syften och tomt på ideologiskt innehåll. Därmed är det möjligt att sammanfatta avsnittet och presentera de begrepp med vars hjälp analysen av organisationsteoretiska integrationsprinciper kommer att föras vidare.

Tabell 1. Organisationsteoretiska utgångspunkter

Individ Organisation

Icke-organisk Organisk

Föränderlig 1.Ideologimål/Verksamhetsmål 2. Systemmål

Beständig 3. Humanmål 4. Systemmål/Humanmål

42

De fyra kategoriska utfallen illustreras med nedanstående exempel.

Figurens första cell innehåller teorier som väljer sina utgångspunkter bortom såväl individ som organisation. Målet för dessa teorier består ofta i att genomföra vissa ideologiska eller praktiska uppgifter. I denna process be-traktas människor och organisationer mer som medel än som mål i sig själva. Denna uppfattning kommer exempelvis till uttryck hos sociologen Casten von Otter när han i en artikel i Sociologisk Forskning (nr.1 1978, s. 3) säger att demokratiseringen av arbetslivet hotas av en allt vanligare tendens att betrakta ett ökat inflytande för de anställda först och främst som ett medel för ökad psykosocial behovstillfredsställelse. von Otter motiverar sin upp-fattning med argument som tidigare redovisats, nämligen att människan inte är slav under sina behov, utan kan "...utveckla nya behov eller andra driv-krafter..." (a.a., s.10). Liksom Israel framhåller von Otter att individen kan forma sin livssituation på olika ekonomiska, kulturella och ideologiska grunder inom vida ramar (a.a.). Målet för denna process bör enl. von Otter formuleras av människans ´rätt` till och inte behov av förändring14.

I cell två återfinns teorier som sätter organisationens ´livsbetingelser` före individens. När Edgard Schein (1969, s. 114) säger att en effektiv integration av organisationsbehov och personliga behov sannolikt kräver ett klimat (min kurs.) som är baserat på den komplicerade människans antaganden gör han sig till tolk för den riktning inom organisationsteorin som prioriterar organi-sationens behov framför individens.

Cell tre placerar individen i centrum. Människans biologiska livsvillkor prioriteras och organisationen utformas för att tillgodose dessa. Inom denna kategori samsas teorier med olika uppfattningar om vad människan ´är` eller ´behöver`, varför resultatet ibland blir mekanistiskt som hos Taylor, ibland mer organiskt som hos Maslow och Herzberg.

Den fjärde cellen slutligen beskriver ett något mer komplicerat förhållan-de. Både individ och organisation uppfattas som i något avseende givna och spelar var för sig en viktig roll för integrationsprocessen15. Problemen upp-står när dessa båda enheter avger oförenliga krav och administrationen tvingas att prioritera (Silverman 1974, s.121). Enligt Trist m.fl. måste denna process vägledas av såväl teknikens och miljöns växlande förutsättningar, som av människans behov. I motsats till Argyris harmoniska fusionsteori (1971,a.a.), ser Trist ingen slutlig lösning på detta problem. Frågan är inte hur man ska ´optimera`, utan ´satisfiera` (skapa acceptabla lösningar för) organisationens olika delar: ”Inhrent in the socio-technical approach is the

14 Se också Abrahamsson/Broström, Om arbetets rätt. Vägar till ekonomisk demokrati (1980). 15 Se t.ex. Miller och Rice (1967) enligt vilka organisationens behov regleras genom den formella strukturen (Task System) och människornas genom den informella (Sentient Sy-stem).

43

notion that the attainment of optimum conditions in any one dimension does not necessarily result in a set of conditions optimum for the system as a whole. If the structures of the various dimensions are not consistent, interfe-rence will occur, leading to a state of disequilibrium, so that achievement of the overall goal will to some degree be endangered and in the limit made impossible. The optimization of the whole tends to require a less than opti-mum state for each separate dimension” (Trist m.fl. 1963, s. 7)16.

I nästa avsnitt ska vi, genom att koppla samman ovanstående ultimärmål med de tidigare redovisade integrationgsprinciperna (mekanistisk, organisk och socio-teknisk princip), försöka förstå och tolka föreställningar om hur individen inlemmas i organiserade sammanhang. Avsnittet inleds med pre-sentationen av ytterligare ett analytiskt begrepp, ”den integrerande faktorn”.

3.3. Ultimärmål och integration. Om integrerande faktorer och principer inom organisationsteorin En typologi med de två valda indelningsgrunderna, ultimärmål och integra-tionsprincip, innehåller tolv kategorier med vars hjälp man kan beskriva organisationsteoretiska principer för att förena individ och organisation. Trots enighet om ett visst ultimärmål innebär detta inte att man nödvändigt-vis också måste enas om samma princip. Valet avgörs av; a), det valda ulti-märmålet och b), vad hos ultimärmålet som styr integrationen, dvs. den in-tegrerande faktorn. Trots gemensamt ultimärmål kan man komma fram till olika slutsatser om principerna.

I en artikel från 1960 visar Frederick Bates hur beskrivningen av en integ-rerande systemfaktor kan tänkas styra valet av integrationsprincip. Bates skiljer mellan tre integrationsprinciper; 1) ömsesidiga (reciprocal), 2) förbin-dande (conjunctive) och 3) överensstämmande (correlative). Det som avgör valet av princip, den integrerande faktorn, är systemets förhållande till inre specialisering och målgemenskap, menar Bates.

Organisationer kännetecknas av hög inre specialisering och av en allmän orientering mot gemensamma mål. Den ena individens handlingar kräver speciella handlingar av de andra för att målet skall uppnås. Här sker integra-tionen genom ömsesidighet.

Samhällen, däremot, är icke-specialiserade enheter. Aktörerna riktar sig här mot olika mål och sammanhållningen sker genom förbindande principer. Detta innebär att medborgarna, för att uppnå sina privata mål, måste samver-ka med varandra.

16 Miller och Rice menar att kompromissen bör vägledas av krav på acceptabel snarare än maximal behovstäckning från medlemmarnas sida. Tanken bakom detta påstående är att alltför nöjda människor motsätter sig förändring och utveckling, vilket på lång sikt försvagar organisationen (a.a., s. 260).

44

Sociala institutioner, slutligen, är analytiska och inte empiriska enheter, menar Bates. Som sådana representerar de en högre abstraktionsordning än de två föregående. Sociala institutioner tillgodoser systemets behov av hög inre integration och överensstämmelse. ”What we are postulating is a kind of parsimony in social structure such that roles which perform the same func-tion tend to be similar in content and to be internally consistent with each other” (Bates 1960, s. 68-69). Här är överensstämmelse mellan de roller som tillgodoser samma funktion den överordnande integrationsprincipen,

Bates lösning anknyter till strukturfunktionalismen och enligt Silverman (a.a., s. 13) påminner begreppen förbindande och ömsesidighet starkt om Durkheims begreppspar mekanisk och organisk solidaritet. Silverman ser ett problem i att ömsesidig integration förutsätter målkonsensus vilket, enligt honom, knappast kan tas för givet i organisationer som fängelser, företag, sjukhus, osv. (a.a.). Denna invändning bör i första hand läsas som en kritik av systemmålet och inte av den integrerande faktorn. I organiska system är inre specialisering en rimlig utgångspunkt. Så är inte fallet i organiserade, icke-organiska system, varför integrationsteorier som bygger på detta orga-nisationsantagande rimligtvis väljer andra integrerande faktorer.

I nedanstående tabell sammanfattas de ultimärmål och integrationsprinci-per som valts för att beskriva organisationsteorins syn på hur individ och organisation förenas. Integrationsprinciperna (mekanistiska, organiska och situationsanpassade) har hämtats från Burns och Stalkers klassiska indelning medan ultimärmålen (humanmålet, systemmålet, ideologimålet och verk-samhetsmålet) är de som extraherats och presenterats i tabell 1. Tabellen (som specificerats i tolv kategorier) illustreras med välbekanta teoretiska exempel som visar hur ett ultimärmål, i förening med en integrerande faktor, styr valet av samordningsprincip.

45

Tabell 2. Organisationsteoretiska integrationsprinciper

Ultimärmål Integrationsprinciper

Mekanistiska Organiska Situationsanpassade

Humanmål 1 2 3

Systemmål 4 5 6

Ideologimål 7 8 9

Verksamhetsmål 10 11 12

Siffrorna i tabellen hänvisar till exempel på de tre integrationsprinciperna inom varje ultimärmål.

Humanmål och integrationsprinciper Frederick Taylor tjänar som exempel på den första kategorin (1). Hans mo-dell syftar till att med hjälp av en extrem arbetsdelning finna den mest ratio-nella lösningen på varje arbetsuppgift. Genom att man tar till vara på organi-sationsmedlemmarnas egenskaper och förmågor (integrerande faktor) för-enas motivation, effektivitet och anpassning. Detta antas maximera effektivi-teten och skapa trivsel och integration i systemet ( a.a., s. 143 )17.

Också Chester Barnard och Herbert Simon försvarar den mekanistiska or-ganisationen med argument som påminner om Taylors. Hierarkin är överläg-sen andra administrativa lösningar menar man och den anställde väljer det system som ger mest i utbyte. När Taylor framhåller individuella egenskaper och förmågor, menar Barnard och Simon att det kalkylerade intresset är grunden för integration, dvs. den integrerande faktorn. I ett senare arbete, The Sciences of the Artificial (1969), utvidgar Simon denna teori till att om-fatta också personlighetsegenskaper. Formella organisationer uppstår därför att de återspeglar människans naturliga sätt att tänka och lösa problem. Män-niskans tankemekanismer (integrerande faktor) leder henne till specialisering och hierarkier. Trygghetsbehov som integrerande faktor återfinns också hos teoretiker inom denna kategori och utgör ytterligare ett humanbaserat försvar

17 En annan bild av arbetsdelningens konsekvenser ger Adam Smith i sitt klassiska verk An Inquiry Into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Trots att Smith ivrigt föresprå-kade arbetsdelning, förnekade han inte att rutinisering och monotoni har en nedbrytande inverkan på den enskildes fysiska och mentala hälsa. För att motverka denna utveckling re-kommenderade Smith därför en allmän, statligt planerad folkundervisning (1952, s. 340-342).

46

för mekanistiska organisationer. Individen antas ha behov av fadersgestalter (McMurry 1958) och förebilder (Deal och Kennedy 1987)18.

Elton Mayo och de forskare som senare skulle sammanföras under be-nämningen human relations-skolan var bland de första som i modern tid formulerade humanbaserade krav på mer organiska arbetsorganisationer (2). Enligt Argyris bidrar denna organisationsprincip till individens personlig-hetsutveckling (integrerande faktor) och mentala hälsa, samtidigt som det överensstämmer med ”organisationens fundamentala egenskaper” (Argyris 1971, s. 119-132). Krav på mer långtgående organiska principer formuleras av Winfried Hacker och Valter Volpert i deras resonemang om sekundärso-cialisation. För Volpert är handlande den växande människans främsta kän-netecken. För att en handling skall komma till stånd måste dess inneboende krav tillgodoses, menar Volpert. Individen måste aktivt få delta i verksamhe-tens planering, innehållsutformning och beslutsfattande (Volpert i Aronsson 1983, s. 57-58).

I en undersökning från slutet av 50-talet visar Victor Vroom att organisa-tioners struktur utövar ett selektivt inflytande över de anställda. För demo-kratiska personligheter och för individer med behov av oberoende, fastställ-des ett positivt samband mellan demokratiska arbetsformer och attityder mot arbete resp. arbetsutförande. För auktoritära personligheter och för osjälv-ständiga individer gällde motsatsen. Ju högre grad av frihet, jämlikhet och oberoende, desto negativare attityder och lägre motivation för ett effektivt arbetsutförande (Vroom 1960, s.47-49). Organisationer bör därför, enligt Vroom, utformas under hänsynstagande till olika människors behov och önskemål. Situationen (3), med olikhet som integrerande faktor, avgör hur principerna skall utformas.

Systemmål och integrationsprinciper För att en organisation ska fungera krävs, enligt Fayol, centralisering, arbets-fördelning, enhetlighet och disciplin (4) (1965, s. 31-32). Medan Taylor hävdar sina mekanistiska integrationsprinciper på humanistiska grunder, söker sig Fayol i stället fram efter de vägar som är mest ”naturliga” för orga-nisationen, dvs. systemets inre behov19.

Flertalet teorier som utgår från organisationens inre krav som integreran-de faktor har ofta en mer eller mindre uttalad mekanistisk inställning. Mary Parker Follet och Chris Argyris, visar i sina arbeten att systemorienterade utgångspunkter också kan förenas med krav på mer organiska principer (5). Enligt Follet består organisationen av ett antal autonoma delar med olika funktioner. Systembehov som auktoritet och ansvar är kopplat till dessa funktioner och kan varken delegeras eller centraliseras. ”Authority belongs

18 Se t.ex. Vroom (1960, s. 17-18), samt Strauss i Leavitt (red.) (1963, s. 50). I litteraturen om företagskulturer spelar också "hjälten" en viktig roll (se t.ex. Deal och Kennedy 1983). 19 Peter Drucker (1958) har föreslagit organisationens överlevnad som ultimärmål.

47

to the job and stays with the job” (Follet 1941, s. 149). "Fact-control rather than man-control” (a.a., s. 295), har dessutom fördelen att passa människans inre krav, menar Follet, eftersom individer som fråntas sina funktionella maktbefogenheter drabbas av mentala störningar20. Argyris argument över-ensstämmer med Follets. I Individen och organisationen hävdar han att or-ganiska system är integrativa i den bemärkelsen att de passar såväl indivi-dens krav som organisationens "fundamentala egenskaper" ( a.a.).

I sin inflytelserika bok, Hur organisationer fungerar, presenterar James Thompson en syn som i många avseenden påminner om Fayols. Liksom Fayol menar han att centralstyrning och makthierarkier svarar mot viktiga samordningsbehov hos organisationen, vars inneboende rationalitet utgör systemets kompass (Thompson 1973, s. 74-80). Decentralisering och makt-delegering är, enligt Thompsons resonemang, en merkostnad som organisa-tionen tvingas betala i en dynamisk omgivning.

Detta faktum, att organisationen inte alltid kan och bör sträva mot maxi-mal inre rationalitet, utgör ett viktigt avsteg från Fayols doktrinära teser. Enligt Lawrence och Lorsch (1969) bör organisationens behov av inre integ-ration kompletteras med det lika viktiga behovet av yttre integration, dvs. systemanpassning som integrerande faktor. Toppstyre är en naturlig metod för att lösa inre problem samtidigt som differentiering och självständighet för organisationens funktionella delar är en lika naturlig metod för att över-leva i en föränderlig omvärld. (6)21. Varje organisation bär inom sig förut-sättningar för olika integrationsformer. Vilken den slutligen väljer beror bl.a. på yttre situationsfaktorer som miljö, teknologi och värderingar.

20 Enligt Follet led artilleristerna under första världskriget av mer mental ohälsa än andra soldater därför att deras arbete styrdes av eldledarna och inte av dem själva (Follet .a.a, s. 68). 21 I sin bok The Management of Innovation (a.a.) hävdar Burns och Stalker att såväl den mekanistiska som den organiska organisationsformen är rationell, fast vid skilda tidpunkter. Det som avgör valet mellan den ena eller andra strukturen är omgivningsbetingelserna. För organisationer som arbetar under stabila förhållanden och med en relativt fast teknologi är den mekanistiska organisationsformen att föredra, medan den organiska organisationen passar bättre i en föränderlig miljö. I en artikel från 1965, The Causal Texture of Organizational Environments. preciserar Emery och Trist ytterligare de situationer som en organisation kan tänkas ställas inför. I en lugn och slumpvis fördelad omgivning (placid, randomized environ-ment) kan små och odifferentierade organisationer överleva med hjälp av relativt enkla och taktiska skickligheter. Där konkurrensen beskärs genom karteller och monopol (placid, cluste-red environment) ställs högre krav på organisationens speciella kompetens och miljökänslig-het. Organisationerna drivs till ett mer aktivt planerande och tenderar att växa efter mekanis-tiska principer. Den tredje miljötypen, den känsliga och oroliga (disturbed-reactive environ-ment), har en mer dynamisk karaktär. Flera organisationer eftersträvar samma mål och man måste välja mellan att konkurrera eller samarbeta. Kontrollen decentraliseras för att höja handlingsberedskapen bland organisationens medlemmar. I en turbulent miljön (turbulent fields) slutligen, där förutom organisationernas inbördes samspel, även omgivningen föränd-ras, "the 'ground' is in motion", måste organisationerna anpassa sig till icke-byråkratiska strukturer menar Emery och Trist (s 24-30). Enligt dessa teorier är en orolig omgivning det främsta motivet för att integrera organisationen efter organiska principer.Liknande analyser presenteras av bl.a. Thompson (a.a.) och Mintzberg (a.a.).

48

Situationsanpassade integrationsprinciper framhålls också av andra inre orsaker. Enligt Selznick m.fl. bestäms valet av samordningssprincip av den utvecklingsfas (utveckling som integrerande faktor) som organisationen befinner sig i. Under uppbyggnadsskedet spelar mekanistiska principer en viktig roll för organisationens stabilitet och kontinuitet. När organisationen integrerats, dvs. när dess policy och värdesystem förankrats hos medlem-marna, kan det formella kontrollsystemet avvecklas och organiska principer införas menar Selznick (1968, s. 104).

Ideologimål och integrationsprinciper Teorier med ideologiska ultimärmål ser i integrationsprocessen ett medel för att förverkliga bestämda ideologiska mål. Inom den statsvetenskapliga de-mokratidebatten diskuteras demokratins mål och medel på ett sätt som anknyter till vår indelning av integrationsprinciper. Tre uppfattningar kan urskiljas. Den ena, "teorin om den demokratiska elitismen", talar för ett be-gränsat folkligt deltagande i politiken, medan den andra, "de radikala demo-kraterna" pläderar för motsatsen. En mellanform representeras av Joseph Schumpeter som talar för såväl mekanistiska som organiska principer i den politiska processen.

En ivrig försvarare av teorin om den demokratiska elitismen är statsveta-ren Leif Lewin. För Lewin är elitismen en överlägsen metod för att, med mekanistiska principer (7), uppfostra organisationsmedlemmarna till an-svarstagande individer. Hans resonemang bygger på antagandet om kvali-tetsskillnader mellan en upplyst, ansvarsfull elit och en obildad, likgiltig massa. Eliten bör, enligt Lewin, tillskrivas en självständig, opinionsbildande roll med uppgift att utveckla den enskildes "allmänanda" (Lewin 1977, s 40-41). Allmänanda är, enligt Lewin, den integrerande faktor som bäst tjänar till att förankra de demokratiska idealen i en befolkning.

Föreställningen om elitistisk demokrati är kontroversiell. För dess kriti-ker, "de radikala demokraterna", förverkligas demokratin först när medbor-garna själva deltar i beslutsfattandet. En av representanterna för detta per-spektiv är Carole Pateman. Enligt Pateman (1972) är ett participatoriskt samhälle, dvs. ett samhälle där integrationen utvecklas genom folkligt delta-gande i organiska former (8), en förutsättning för politisk demokrati. Politisk mognad utgör den integrativa kraften inom denna kategori.

Enligt Joseph Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, (1994) är demokrati i första hand ett rationellt medel för att fatta politiska beslut och mindre ett mål i sig själv. Medborgarna avgör genom demokratiska val vilka som skall styra samhället under mandatperioderna. Mellan dessa val utövas makten med mekanistiska principer av en politisk elit. Demokratins styrka består, enligt Schumpeter, av konkurrensen mellan presumtiva beslutsfattare (.a.a, s. 269). Om Lewin ser allmänanda och Pateman politisk mognad som integrativa redskap, kan man säga att Schumpeter ser integrationen som en

49

situationsanpassad OU-process (9) där de integrerande faktorerna heter legi-timering och effektivitet. Först förankring av politiska mål genom folkligt deltagande (organisk princip). Därefter genomförande med hjälp av en ratio-nell och effektiv politisk elit (mekanistisk princip).

Verksamhetsmål och integrationsprinciper Pragmatismen är den teoretiska tradition som starkast betonar verksamhets-målet. I pragmatismens väsen ligger ett motstånd mot teoretiska och ideolo-giska bindningar. Enligt Joseph Massie använder sig pragmatismen ofta av klassiska begrepp (10) men söker inte efter teoretiska sanningar. Dess lös-ningar går ut på att, med hjälp av tradition och beprövad erfarenhet (integre-rande faktor), finna praktiska lösningar på specifika problem (Massie 1965, s. 417).

En annorlunda infallsvinkel presenteras av Peter Drucker, enligt Massie, pragmatismens främste företrädare (Massie a.a., s. 417). Drucker skiljer sig från den gängse pragmatismen i det att han oförbehållsamt tillskriver indivi-den en aktiv och meningsfull roll i organisationen (11). Utgångspunkten för Drucker är en misstro mot etablerade skolbildningar. Peter Drucker ser sig själv som en syntetiker. Från scientific management övertar han principen om arbetsrationalisering. Från human relations antagandet att människan är en gruppvarelse som är självmotiverad och tycker om att arbeta, en tanke som hos Drucker får status som integrerande faktor. Resultatet blir ett sy-stem där alla ges tillfälle att delta, inte bara i själva arbetsutförandet, utan också i planeringen (1959, s. 272). För Drucker är organiska principer en förutsättning för den enskildes ansvarstagande och anpassning till organisa-tionen. ”The worker will assume responsibility for peak performance only if he has a managerial vision, ....... This vision he can only attain through the experience of participation” (a.a., s. 270).

Pragmatismen har sitt fäste i organisationens dagliga verksamhet. Verk-samhetsmålet blir en enande (integrerande) faktor och prestationssträvan genomsyrar systemet. All verksamhet värderas kontinuerligt efter dess bi-drag till organisationsmålet. Roger Harrison beskriver träffande huvudfåran inom detta perspektiv när han säger att ingenting tillåts stå i vägen för upp-giften (1972, s. 122). Filosofin bakom denna situationsanpassade pragma-tism (12) är enkel. Organisationen agerar i en konkret verklighet och måste söka obundna lösningar för att nå sina mål. Vad som är bra bestäms inte av normer eller värderingar, utan av situationen. ”....... det finns inga standard-lösningar, ens på likartade problemtyper” (Rohlin a.a., s. 10).

50

3.4. Sammanfattning I detta kapitel har jag konstruerat ett analysinstrument för att komma vidare i min strävan efter att förstå integrationen mellan individ och organisation. Teorier, främst inom organisationsläran, som ägnar sig åt detta problem skil-jer sig åt språkligt och principiellt men också när det gäller grundläggande utgångspunkter. För att skapa ordning i dessa förutsättningar har jag valt att konstruera en analysmodell med två indelningsgrunder, teoretisk utgångs-punkt och integrationsprincip, samt med en analytisk variabel kallad integre-rande faktor.

Som integrationsprincip har jag valt att arbeta med Burn och Stalkers väl-kända begreppspar mekanistisk och organisk organisation (a.a.). Mekanistisk står för auktoritära och centralistiska principer medan organiska principer betonar ett mer anti-auktoritärt och decentraliserat förhållningssätt. I enlighet med författarnas egen teori tillkommer ytterligare en kategori, den situa-tionsanpassade. Enbart denna indelningsgrund säger dock inget om varför man föredrar den ena eller andra principen. Man kan exempelvis framhålla en viss princip därför att den passar individen, höjer effektiviteten eller är en demokratisk förutsättning. Motiven beror i hög grad på hur man ser på före-ningens komponenter; individ och organisation.

Som ett nästa led i analysen har jag därför försökt att också precisera de utgångspunkter, eller ultimärmål, som styr synen på föreningen mellan indi-vid och organisation. Resultatet utmynnar i en kategorisering med fyra ut-gångspunkter (ultimärmål); den individorienterade (humanmålet), den orga-nisationsorienterade (systemmålet), den ideologiska (ideologimålet) och den pragmatiska (verksamhetsmålet). Mot bakgrund av den sammansatta typolo-gin (integrationsprincip och ultimärmål) beskriver jag slutligen, med exem-pel framför allt hämtade från organisationsläran, hur man kan se på integra-tionen mellan individ och organisation. Vid denna beskrivning använder jag mig av begreppet integrerande faktor för att explicitgöra de faktorer som, inom typologins ramar, förklarar valet av den ena eller andra integrations-principen. Mitt analysinstrument består således av tre komponenter; ulti-märmål, integrerande faktor och integrationsprincip. För var och en av dessa innebär teoriarbetet ett val mellan alternativ. Vilket ultimärmål prioriteras, vilken integrerande faktor framhålls och vilken integrationsprincip anvisas?

Detta kapitel är i huvudsak beskrivande och innehåller få kommentarer el-ler ställningstaganden till de valda exemplen. Jag har avsiktligt valt att hålla isär analys och kritik för att ge en stabilare grund för senare slutsatser. I näs-ta kapitel ska jag diskutera de antaganden, utgångspunkter och slutsatser som presenterats i detta avsnitt med syfte att skapa en teoretisk ram för det fort-satta arbetet mot en integrationsmodell.

51

4. Val av utgångspunkter och principer

4.1. Inledning Föreställningar om integrationen mellan individ och organisation bygger i hög grad på de antaganden och utgångspunkter som presenterades i förra kapitlet. Valet av den ena eller andra principen motiveras med argument som individens behov, organisationens situation eller uppgiftens krav. Valet av utgångspunkter kan ses som ett filosofiskt vägval. I detta kapitel kommer jag att fullfölja analysen i föregående kapitel med en diskussion och prioritering av de utgångspunkter och principer som ska bilda underlag för mitt fortsatta arbete mot en integrationsmodell.

4.2. Organisationen 4.2.1. Kritik av organismperspektivet Det organiska organisationsperspektivet bygger på föreställningar om nor-malitet och patologi. Vissa betingelser ses som normala för organisationen, andra leder till systemets undergång. Ur organisk synpunkt är det senare lika förödande som förintelsen av biologiskt liv. Därför menar man att det är lika viktigt att stödja de processer som svarar mot organisationens behov som att förse människor med mat och dryck.

Pitirim Sorokin har hävdat att det organiska perspektivet bygger på en se-rie logiska misstag (Sorokin 1928, s. 209-210). Andra menar att perspektivet har ideologiska implikationer och att det bör ges en historisk förklaring. En-ligt Renate Mayntz är organismperspektivet utformat efter den typ av pro-blem som ledningen möter i nyare, teknologiskt mer komplicerade företag. I dessa har överlevnadsproblemen ersatt effektivitetsproblemen och flexibilitet och anpassningsförmåga blivit frågor av högsta rang (Mayntz 1964, s. 104). Alexander Styhre nämner nya former för kapitalägande, som aktiebolags-formen och arbetsdelningen som historiska orsaksfaktorer (a.a., s. 25). En fjärde tolkning kommer från David Silverman som ser en förklaring i socio-logiämnets utveckling. Silverman menar att vetenskapliga discipliner vid vissa utvecklingsstadier får behov av att styrka sin respektabilitet. Inom so-ciologin har detta tagit sig två uttryck. För det första i ett okritisk anamman-de av naturvetenskapliga metoder och perspektiv. För det andra i tendensen

52

att låna begrepp från äldre discipliner, varvid särskilt biologiska begrepp tillskrivs ett högt vetenskapligt värde (Silverman a.a., s. 66-69). Nedan följer en jämförele mellan och ett val av organisationsperspektiv.

Det organiska organisationsperspektivet skulle, om det vore teoretiskt för-svarbart, ge betydande fördelar framför det icke-organiska. Organiska orga-nisationsmodeller gör det exempelvis lättare att beskriva och förklara organi-sationers existens och att fastställa hur organisationer bör utformas (deskrip-tiva, kausala och normativa fördelar). I motsats till icke-organiska system har organiska ett givet mål, "primary task" (Brown 1967, s. 45), nämligen att överleva och att bibehålla en inre harmoni. Inför överlevandets krav och inför de medel som organismer använder för att nå sina mål är människan maktlös. Oavsett om de är humana eller inhumana, demokratiska eller ode-mokratiska, jämlika eller ojämlika, står de utanför vår kontroll. Med denna teoretiska utgångspunkt tvingas man att acceptera organisationen på dess egna villkor.

Med den icke-organiska organisationsmodellen förhåller det sig annor-lunda. Här saknas det organiskt givna, vilket leder till två viktiga frågor. För det första, vilket målet är (eller bör vara) och för det andra, hur organisatio-nen fungerar (eller bör utformas för att fungera). Problemet sönderfaller i två delar där den ena har att göra med makten att påverka målet och den andra med möjligheten att skapa en effektiv organisation när "naturliga" dimensio-ner saknas. Svagheterna hos den icke-organiska, ”målmodellen”, har belysts i olika sammanhang och var en bidragande faktor till den systemteoretiska skolans framväxt inom organisationsteorin. Tidigt angrep exempelvis Amitai Etzioni dess mest centrala utgångspunkt, när han hävdade att målbegreppet är en oprecis och dålig värdemätare på organisationers effektivitet och pro-duktivitet. "Målmodellen fordrar att forskaren bestämmer vilken målsättning en organisation strävar mot - ingenting mer. Om han väljer uttalade mål, blir denna uppgift relativt lätt. Verkliga mål, de mål som organisationen verkli-gen eftersträvar, är svårare att fastställa. Om man vill få fram den verkliga inriktningen hos en organisation, är det ofta nödvändigt inte bara att vinna elitens förtroende utan också att analysera en stor del av organisationens struktur" (Etzioni a.a., s. 31). Detta är en etablerad kritik som återfinns i de flesta grundläggande organisationsböcker.

Med organiska modeller slipper man hela det problematiska mål-medelresonemanget. Målet är givet och sökandet kan inriktas mot organisa-tionens "funktionella krav", dvs. efter organisationens "naturliga" förutsätt-ningar och livsvillkor. Problemet är bara det att organiska analogier, enligt min mening, inte är försvarbara. Detta av följande skäl. 1. Systemets tillkomst. En organism föds och ärver sin struktur, medan

organisationen successivt förvärvar sin (Rhenman 1974, s. 21, Carroll and Hannan 2000, s. 40).

53

2. Systemets struktur. Som bl.a. Buckley påpekat är det vilseledande att använda organiska analogier eftersom levande, fullt utvecklade organis-mer, i motsats till sociala system, inte kan förändra sin struktur utöver vissa snäva gränser (Buckley a.a., s. 14, Carroll and Hannan a.a.). Jäm-fört med biologiska strukturer är organisationer öppnare och saknar de förras fysiska avgränsningar. "Cells do not wander away from the organs in which they are imbedded; organs do not leave the body any more than the spark plug of an engine goes absent without leave. Human beings do drift away from social systems, do go on strike, and do stay at home" (Katz och Kahn a.a., s. 40).

3. Systemets upplösning. Liksom i fråga om tillkomst och livsvillkor har också död en annan innebörd för organisationer än för levande system (Carroll and Hannan a.a.). Eric Rhenman som har diskuterat denna skill-nad säger bl.a.

Den kanske mest dramatiska skillnaden mellan levande och organiserade sy-stem är att den individuella organismen har begränsat liv medan organisa-tionen både principiellt och praktiskt kan hävdas ha obegränsad livstid.

I systemteoretiska termer kan död definieras som ett snabbt sönderfall av individens struktur. Vi vet att denna process är irreversibel. När sönderfallet börjat kan individen inte återuppstå. Något motsvarande är inte känt från stu-diet av organisationer. Efter en sammanslagning av två organisationer tende-rar båda att bevara huvuddelan av sin struktur. Även en ganska liten organisa-tion som går upp i en större bevarar en mycket stor del av sin struktur. For-mell nedläggning av en organisation innebär ofta att åtminstone delar, t.ex. vissa avdelningar förblir verksamma i någon annan organisation.

Organisationer som tycks helt utplånade (det tyska näringslivet efter kriget uppvisade många exempel) kan plötsligt återuppstå. Och kanske viktigast av allt:Vi känner inte till några livsuppehållande processer i organisationer, d.v.s. några processer som om de avbryts ofelbart leder till organisationens död. Snarare finns det i organisationer en tendens till evigt liv. Utplånandet av en organisation kräver oerhört medvetna ansträngningar och tycks ofta ändå inte lyckas (försök att utplåna en guerillarörelse eller en misshaglig poli-tisk rörelse är typiska exempel) (Rhenman a.a., s. 195-196).

Också med avseende på den funktionella uppbyggnaden och utvecklingen skiljer sig levande och organiserade system radikalt från varandra. Organis-mer är i allmänhet beroende av åtminstone vissa funktioner för att överleva. Något liknande är inte känt inom den organiserade världen. I motsats till biologiska system är det svårt att specifiera centrala behov liksom att fast-ställa vad som menas med systemets överlevnad (Scott a.a., s. 56). En orga-nisation kan förlora etablerade avdelningar, utan att organisationen därför dör i biologisk bemärkelse. Ett företag kan lägga ner sin produktionsavdel-ning och i stället ägna sig åt att köpa och sälja, ekonomiavdelningen kan bli satt ur spel under en lång period i samband med övergång till databehand-ling, osv. Organiserade system kännetecknas av att man kan foga samman

54

delsystemen praktiskt taget hur som helst. Framför allt inom statsförvalt-ningen har det förekommit att organisationer styckats och sammanfogats enligt mer eller mindre godtyckliga planer (Rehnman a.a., s. 198-199).

Det förefaller inte heller rimligt att, som Selznick, Blake, Greiner m.fl., jämställa organisationens utveckling med organismens livscykel. Utveckling jämställs med social anpassning vilket innebär att sociala normer omvandlas till genetiskt kodade tillväxtprocesser. Den grundläggande skillnaden består här i att organismens livscykel är biologisk och förutbestämd, medan organi-sationens utveckling styrs av samhälleliga förhållanden och är inlärd. Regel-bundenheter i organisationers agerande bildar i bland bestämda mönster. Dessa är dock inte mönster i organisk bemärkelse, utan bestäms av i princip påverkbara faktorer i organisationens omgivning som konjunkturer, bransch-förhållanden, politiska och kulturella förändringar osv. Att planera inlär-ningen anses allmänt vara en mycket viktig metod för att underlätta miljöan-passningen (a.a., s. 197). Antagandet om normsystemets opåverkbarhet vä-ger tungt inom den organiska teoritraditionen.

Situations- eller contingencyteorierna utgör en annan variant på organiskt tänkande. Teorierna är organiska i den bemärkelsen att situationen, t.ex. organisationens ålder och storlek, omvärldens stabilitet, teknologi och värde-ringar osv., ses som styrande eller ”determinerande” för organisationens aktiviteter. Perrow konkretiserar budskapet i denna typ av teorier när han säger att, ”.....to call for decentralization, representative bureaucracy, col-legial authority, or employee-centered, innovative or organic organizations - to mention only a few of the highly normative prescriptions that are being offered by social scientists today - is to call for a type of structure that can be realized only with a certain type of technology, unless we are willing to pay a high cost in terms of output. Given a routine technology, the much ma-ligned Weberian bureaucracy probably constitutes the socially optimum form of organizational structure” (Perrow 1967, s. 204).

Detta synsätt har kritiserats av bl.a. ”strategiska” contingencyteoretiker (se t.ex. Child 1972), vilka vänder sig mot contingencyskolans uppgivenhet inför tillvaron. Som en motbild hävdar man att situationsfaktorer i stor ut-sträckning är mottagliga för påverkan och att organisationen har en betydan-de frihet gentemot dessa. Teknologin är i sig en socialt konstruerad verklig-het (Scott a.a., s., 245).

Redan 1955 reagerade Gouldner mot vad han kallar för determinismens ”metafysiska patos”. Determinismen är enligt Gouldner en egenskap hos teorierna snarare än hos den empiriska verkligheten. Detta beror på att den strukturella utformningen ofta är ett medvetet sätt att utöva makt och infly-tande i organisationen. Antagandet att exempelvis teknologin är det ”given” kring vilket organisationen har att röra sig, skymmer för många contingency-teoretiker möjligheten att behovet av kontroll kan vara motiv för att utveckla en viss teknologi och att orsakssambandet mellan teknologi och kontroll i så

55

fall blir det omvända. Teorierna leder, enligt Gouldner, till en pessimistisk och fatalistisk inställning till organisationer och organisationsutformning. Världen har tömts på beslutsmöjligheter (Gouldner, 1955, s. 498).

Trots att många uttryckligen bekänner sig till den organiska idétraditionen är det sällan som någon ställer upp och försvara sina utgångspunkter. Ett undantag är Lawrence Haworth, som i en artikel från 1959, Do Organisa-tions Act, hävdar att organisationer faktiskt handlar när ansvaret för hand-lingen inte kan tillskrivas de individer som utför den. Detta framstår tydli-gast, menar Haworth, när handlingen upprepas gång efter annan trots att personalen är utbytt (Haworth 1959, s. 63). Haworths argument är emellertid ett klent försvar för det organiska perspektivet. Att samma handling uppre-pas bevisar ingenting annat än att personalen i fråga följer rationellt utstaka-de vägar och ritualer i sitt arbete. Det faktum att individen accepterar regler och bestämmelser är inget argument för att reifiera den struktur inom vilken auktoriteten utövas. Makt och auktoritet har alltid en mänsklig baksida, oav-sett om den formuleras i ett opersonligt regelspråk eller i en organisations-kultur. Eller som Berger och Luckman uttrycker det; ”....reification is the apprehension of the products of human activity as if they were something else than human products - such as facts of nature, results of cosmic laws, or manifestations of divine will” (1967, s., 89).

Organiska analogier inom organisationsläran kan således kritiseras på lo-giska grunder. Till svagheterna hos denna tradition kan dessutom läggas oförmågan att observera väsentliga fakta hos organisationer och i dess om-givningar. Inom den organiska traditionen fokuseras intresset exempelvis huvudsakligen till organisationens eget liv och livsvillkor. Därvid bortser man, avsiktligt eller oavsiktligt, från en annan väsentlig sida av organisatio-ners verksamhet. Nämligen att de också utför ett arbete och därvid gynnar någon speciell aktör(-er) eller grupp(-er) (Abrahamsson 1989, s. 120). Orga-nisationers yttre mål liksom deras historia, inre konflikter och maktrelationer blir per definition ointressant ur ett organiskt perspektiv, eftersom perspekti-vet förutom det naturliga målet också förutsätter intressegemenskap och harmoni. Maktstrider, intressekonflikter och förhandlingsrelationer tillhör samhället och är onaturligt för levande system. Organiska modeller saknar förmåga att återge denna sida av verkligheten vilket är en brist eftersom den så påtagligt återspeglas i organisationers utformning och aktiviteter22.

22 Vissa kritiker ser organiska analogier som ett uttryck för en konservativ samhällssyn och menar att ”överlevandet” i själva verket avser en given politisk struktur med bestämda egen-skaper (Israel 1972, a.a., s. 81). För ytterligare kritik, se tex. Gouldner (a.a., s. 420), Katz och Kahn (a.a., s. 36-41), Hechter (1988, s. 24), Elster (1988, s. 43-50, 1994, s., 75) och Scott (a.a., s. 56).

56

4.2.2. Antaganden om organisationen De synpunkter som utvecklats i detta kapitel, innebär ett avståndstagande till de organiska premisser och analogier enligt vilka organisationen i sig själv ger principerna för överlevnad och framgång. Som en motbild hävdas att organisationer är organiserade i den bemärkelsen att de medvetet och avsikt-ligt inrättats och existerar för att uppnå bestämda mål och/eller värden. Or-ganisationer styrs av individer eller grupper vars inflytande återspeglar makt-fördelningen i systemet. Organisationer kan variera från fåtalsvälde till mer utbredd jämlikhet.

En organisationsmodell bör, enligt min mening, utgå från att individer, grupper, institutioner och klasser ofta har olika möjligheter att påverka orga-nisationen. Styrelsegruppen har den formella makten, exekutivet ofta den reella, organisationsmedlemmarna kan påverka genom sin arbetsinsats och inbördes sammanhållning, klienter och konsumenter genom att acceptera eller förkasta organisationens tjänster, samhället kan tillgripa tvångsåtgärder, osv. (Scott a.a., s. 291). Vem som i sista hand har den avgörande makten, dvs. förfogar över mest sanktionsmedel, kan bara fastställas på empirisk väg. Beskrivningen påminner i centrala delar om den som utvecklats av Bengt Abrahamsson (a.a.) och Cyert och March (a.a.). Liksom hos Abrahamsson betonas organisationens rationella innebörd, dvs. att organisationer är medel för bestämda mänskliga syften och inte, som levande system, mål i sig själ-va23. Från Cyert och March (a.a.) hämtas föreställningen om dominerande koalitioner24.

I detta sammanhang blir slutsatsen om organisationens inre och yttre ra-tionalitet meningsfull först när den kopplas till integrationsprocessen. En konsekvens av slutsatsen blir nämligen att integrationens utgångspunkter inte finns att hämta hos organisationen. Organisationen är rationell i bemär-kelsen icke-organisk. Den formulerar i sig eller utifrån sin situation inga naturligt bindande krav som begränsar rörelsefriheten och därmed integra-tionen. ”.....organisationsstruktur kan väljas” (Abrahamsson & Andersen 2005 a.a., s. 74). Integrationens utgångspunkter och principer är fortfarande en öppen fråga. I nästa avsnitt kommer motsvarande diskussion därför att föras utifrån individens situation.

23 En mer ingående analys av förutsättningarna och konsekvenserna av detta perspektiv åter-finns i Abrahamssons bok, Varför finns organisationer? (1986) 24 Beskriver man organisationens mål som en förhandlingsprocess bör man rimligtvis ha någon uppfattning om vilka faktorer som påverkar sammansättningen av den dominerande koalitionen. Följande faktorer har nämnta som svar på denna fråga. 1. Ägande, chefsposition, arbetskraft, skicklighet i att hantera organisationens gränsbetingelser (Scott a.a., s. 291-292). 2. Skicklighet i att hantera osäkerhetsfrågor, låg utbytbarhet och hög centralitet i organisatio-nen (Hickson m. fl., 1971, s. 221-222). 3. Ålder, position i organisationen, utbildning, anställ-ningstid och personliga företräden (Pfeffer 1981, s. 37).

57

4.3. Individen 4.3.1. Kritik av föränderlighetsperspektivet Diskussionen om människans formbarhet följer ett etablerat mönster inom sociologin25. Dennis Wrong varnar i sin artikel från 1961 för den översociali-serade människosynen inom modern sociologi26 och Ralf Dahrendorf ankny-ter till samma tema i sin bok Homo sociologicus från 1967. Enligt Wrong beror denna människouppfattning på en sammanblandning av två skilda processer. Socialisation kan betyda "överföring av kultur" eller "människo-blivande" (genom interaktion med andra). När dessa båda definitioner blan-das uppstår en översocialiserad människosyn, menar Wrong. Alla är sociali-serade i den senare bemärkelsen men detta innebär inte att de också skulle vara helt formade av sina respektive kulturers normer och värderingar (Wrong a.a., s. 66)27. Mark Granovetter påpekar i en artikel tjugofem år sena-re att kultur inte heller bör ses som en för alltid bestämd påverkanskraft, utan som en interaktiv process. ”It not only shapes its members but also is shaped by them, in part for their own strategic reasons” (1985, s. 486).

En central utgångspunkt i detta arbete är tanken att individen, i motsats till organisationen, inte helt låter sig beskrivas i rationella termer. Människan styrs i viss grad av biologiska, opåverkbara krafter och bör därför inte, som organisationer, ses som ett medel, utan som ett mål i sig. Detta innebär ett avståndstagande från teorier om människans obegränsade föränderlighet och till den människosyn som enligt idéhistorikern Rolf Lindborg kan återföras till ett 1400-tals verk av florentinaren Giovanni Pico della Mirandola, kallat: "Tal om människans värdighet". Lindborg skriver:

Det "humanistiska" patoset utvecklas där under formen av en myt om männi-skans tillkomst: När Gud skapade alla andra varelser hade han som förebild en idé i idéernas himmel, en idé om den fulländande hästen, den fulländade björken och allt annat.

Men för människan fanns inget i förväg uppställt ideal. Gud lät därför människan bli sitt eget ideal: det som skiljer människan från alla andra varel-ser är förmågan att själv forma sitt liv, människan kan göra sig mänsklig eller omänsklig, men oxen kan inte göra sig själv "oxlig" eller "o-oxlig" (Lindborg 1980, s. 4).

Möjligheten att förändra människan är ett återkommande tema inom politisk teori och samhällsdebatt. Inom marxismen har visionen om den föränderliga

25 För en kritisk presentation av föränderlighetsperspektivet, se Allardt 1973 (s. 9-16). 26 En replik från Talcott Parsons: ”Individual Autonomy And Social Pressure: An Answer to Dennis H. Wrong”, finns återgiven i samma tidskrift. 27 En annan förklaring skulle kunna ligga i sociologiämnets starka betoning av människan som samhällsvarelse. Detta i förening med studier som visar att människor oftast är nöjda med sin tillvaro (se t.ex. Dahlström a.a., s. 23) skulle kunna förklara varför just sociologer så ofta hävdar att det är "naturligt" för människor att finna sig tillrätta i sin miljö.

58

människan spelat en framträdande roll28, men också i debatten om den svenska förortsbebyggelsen. I en artikel med rubriken "I stan är det inte fint att bry sig om grannarna", hävdar Gunnar Sillén att misslyckandet med ut-formningen av våra svenska storstadsförorter berodde mer på 1950-talets bostadsforskare än på de arkitekter som ritade områdena.

Nu tjugo år senare är det lättare att se hur vilseledande den dåvarande socio-logiska forskningen var. Blivande arkitekter och socialarbetare fick lära sig att människan var mycket anpassningbar och att de flesta människor trivdes bäst i den bostadsform de råkat hamna i.

Det var alltså fritt fram att bygga hur (tätt och högt) som helst. Mer alar-merande och kontroversiella resultat slätades över med att "mer forskning krävs innan man kan uttala sig" (Sillén 1979, s. 4).

Teorier om människans obegränsade föränderlighet tjänar således till att legalisera en ordning som utgår från annat än det mänskligt givna. En sådan frihet öppnar möjligheter och kan te sig lockande. Men är den realistisk?

En bärande tanke hos såväl Parsons som hos Israel är att interaktionen ut-gör grunden för människans föränderlighet (se kap. 3.2.1.) Under samspelet med andra socialiseras människan till sin miljö, en miljö som för både Israel och Parsons blir "naturlig" oavsett innehåll. Socialisationen och socialisatio-nens villkor är av vitalt intresse för teoretiker med denna utgångspunkt.

Israels teori om människans självskapelse (a.a.) är i väsentliga avsnitt hämtad från George Herbert Meads interaktionistiska socialisationsmodell. Denna teori går i korthet ut på att individens självbild och medvetande ut-vecklas under interaktionen med andra människor. Men Mead skilde noga mellan jaget och organismen (Mead 1972, s. 135-144) och i hans teori finns inga påståenden om att dessa båda personlighetsdimensioner skulle samspela eller påverka varandra. Att medvetandet är föränderligt innebär, enligt teorin om den symboliska interaktionismen, inte att människan i sin helhet är för-änderlig. I inledningen till Meads klassiker Mind, Self, and Society, påmin-ner Charles Morris nogsamt om detta och om de påfrestningar som socialisa-tion och anpassning kan innebära för individen. ”Just as the earlier levels of the social process remain after the higher levels are obtained, so the biologic individual remains even when organized into a self. Abnormal psychology reveals much concerning the failure to integrate adequately these basic phas-es of personality” (a.a., s. xxvi). 28 Trofim Lysenko (1898-1976) var en rysk växtfysiolog, chef för ryska vetenskapsakademins genetiska institut 1948-1956. Lysenkos vetenskapliga insats bestod i att han förkastade ärft-lighetsläran och förekomsten av gener och menade att förvärvade egenskaper kunde ärvas. I stället för arv ansåg Lysenko, som förespråkade en ny biologi, till skillnad från den borgerliga som predikade ärftlighetsläran, att miljön var det enda utslagsgivande. Lysenko åtnjöt Stalins särskilda stöd och nådde sin politiska höjdpunkt runt 1950, då sånger diktades och statyer restes till hans ära. Biologen Zjores Medvedev berättar i sin bok om Lysenko att efter dennes fall undervisade man inte i biologi i sovjetiska skolor under ett helt år för att läroböckerna höll på att skrivas om (Håstad 1976).

59

Israel hänvisar till två förändringsprocesser, en fylogenetisk som refererar till människosläktets fysiologiska utveckling och en ontogenetisk som refe-rerar till individens kognitiva utveckling (a.a., s. 54-55). Den första proces-sen är obestridlig men knappast ett försvar för snabba organisationsföränd-ringar eftersom den förutsätter en abnormt lång anpassningsperiod. Att Israel har detta förhållande helt klart för sig framgår av hans påstående att männi-skan är (min kurs.) en aktiv och handlande varelse (Israel 1975, s. 41). Den andra processen, den ontogenetiska, bygger på antagandet om fasta genetiska strukturer. Men Piagets teori, som Israel refererar till, om hur kunskap ut-vecklas i stadier som följer en given ordning och som Israel åberopar, hand-lar inte om föränderlighet utan om utveckling. Visserligen beskriver Piaget hur utecklingen påverkas av yttre faktorer, men grunden för hans teori, de kognitiva strukturerna, förändras inte utan inträffar med genetisk regelbun-denhet. Dessa inre strukturer kräver bestämda yttre strukturer för att utveck-las "normalt" eller "optimalt", ett antagande som placerar Piaget i en annan idétradition än Israel29.

Min kritik av föränderlighetsperspektivet utgår från två fakta i modeller-na. För det första benägenheten att jämställa socialisation och föränderlighet. Om detta kan sägas att socialisation handlar om anpassning till en bestämd omgivning men att anpassning inte alltid är harmonisk för individen, vilket föränderlighetsbegreppet förutsätter. Argyris skiljer mellan begreppen "ad-justment" och "adoptment", där "adjustment" står för personlighetens inre balans och harmoni medan "adoptment" står för individens yttre anpassning t.ex. genom ett arbete. Denna senare process har ingående redovisats av An-thony Giddens (1984). I struktureringsteorin beskriver han hur anpassningen av struktur och individ sker genom en ständigt pågående interaktionsprocess ”strukturdualitet” mellan dessa båda enheter. Individen anpassar sig till den struktur där hon vistas, men individens handlingar påverkar och anpassar också strukturen. Föränderlighet i min bemärkelse beskrivs av Argyris med termen "integration" vilket innebär att personen är såväl "adopted" som "ad-justed" (Argyris 1957, a.a., s. 22-24). Som Argyris påpekar är det emellertid fullt möjligt att vara "adopted" utan att för den skull vara "adjusted". Man kan anpassa sig även till en för personligheten destruktiv tillvaro. Detta har bl.a. påpekats i samband med omvårdnads- (hospitaliseringsbegreppet) och fångvårdsdebatten. Israels tes att "en 'naturlig' miljö är den miljö inom vilken individen växer upp och lever även om människans handlingar leder till en systematisk förorening av denna miljö" (1972, a.a., s. 56) återstår att bevisa. På samma sätt förhåller det sig med Dahlströms tes om instrumentellt bete-ende, dvs. att behovstillfredsställelse inom ett livsområde kan kompensera eller rent av ersätta behovstillfredställelse inom ett annan (a.a., s. 23). Un-dersökningar av bland andra Bertil Gardell (1976) visar att människor inte är

29 För denna slutsats, se Piagets resonemang kring genes och struktur i Barnets själsliga ut-veckling (1970, s. 152-160).

60

föränderliga i den bemärkelse som Dahlström föreslår och att behov inte låter sig manipuleras utan att detta återverkar på människans fysiska och mentala hälsa30.

Föränderlighetsteorierna kan ifrågasättas. Som ytterligare skäl till detta, punkt två i kritiken, kan anföras teoriernas oförmåga att observera väsentliga fakta hos individen och i dennes omgivning. Ett sådant fakta är miljöpro-blem i fysisk, psykisk och social bemärkelse. Enligt Israel existerar inga sådana problem eftersom en miljö per definition är naturlig om individen växer upp och lever i den. Trots alarmerande signaler om fysisk och mental ohälsa blir det med Israels resonemang lätt att avvisa dessa som ”....romantiska Rousseauanska föreställningar om 'naturmänniskan' och 'människans naturliga miljö' (a.a., s. 55). Inte heller Dahlströms modell bi-drar till att avslöja problem i den mänskliga miljön. Med hjälp av aktiva och passiva reaktioner anpassar sig individen och kan t.o.m. uppskatta en torftig miljö för dess instrumentella värden, hävdar Dahlström. "Det är endast ett litet fåtal (högst 10-20 procent) som medvetet och öppet uppger sig vara otillfredsställda med sin arbetsmiljö. Det stora flertalet uppger sig trivas" (Dahlström a.a.). Frågor om olämpliga arbetsmiljöer blir inte heller ur detta perspektiv särskilt meningsfulla.

I Israels plädering framställs föränderlighetsperspektivet som progressivt medan tesen om människans beständighet sammankopplas med en konserva-tiv samhällssyn. Jag tror att denna slutsats inte bara är felaktig utan, i sig, också konserverande. För det första utgår Israel från att en beständig männi-skosyn nödvändigtvis måste försvara eller legitimera det nuvarande samhäl-let, vilket är fel. Det finns anledning att tro att samhället i dag är ’onaturligt’ för människan på många sätt. Förändringar kan motiveras på humanoriente-rade grunder. För det andra tjänar Israels egen argumentation som ett försvar för konservativa krafter när han säger att människans naturliga miljö är "...den miljö inom vilken individen växer upp och lever i även om männi-skans handlingar leder till en systematisk förorening av denna miljö..." (Isra-el a.a., s. 56). Detta kan lätt tolkas som ett försvar för uppfattningen att för-ändringskrav bara är ett uttryck för missanpassning och bristande socialisa-tion (vilket indirekt var Parsons ståndpunkt), eftersom alla miljöer är lika naturliga för människan om hon har vuxit upp och levt i dem31. Dahrendorf

30 Dahlströms hypotes får ringa stöd i den empiriska verkligheten. Undersökningar visar att människor med sämst arbeten också är minst politiskt aktiva, har den fattigaste fritiden, till-lämpar en mer auktoritär barnuppfostran än andra osv. (För en diskussion av detta fenomen se t.ex. Pateman a.a.,s.48 -55, Gardell a.a., s. 137, Aronsson 1983, s. 246, Westlander 1976). 31 I sin bok Organisationsteori och teknokratiskt medvetande från 1983 modifierar Mats Alvesson den sociologistiska tesen om människans föränderlighet genom att säga att männi-skan föds med en möjlighet att bibehålla eller utveckla en "riktning" eller "strävan" mot nå-gonting, t.ex. självförverkligande. Om denna medfödda egenskap eller process sedan kommer att vidmakthållas eller förtvina är en följd av det sätt på vilket hon blir.

Jag utgår från att en viss situation som en individ under avsevärd tid vistas i, även på-verkar hans personlighet. En anpassningsprocess kan förstås som en personlighetsför-

61

varnar i sin bok Homo sociologicus från 1959 för konsekvenserna av ett sådant synsätt när han säger att: ”Ännu står sociologien vid början av sin vetenskapliga utveckling; och likväl kan den redan - mot sina företrädares vilja, även om det ofta inte är mot deras gärningar - bli till ett instrument för ofriheten av ett slag, som man för ett halvt sekel sedan bara kunde föreställa sig i sina vildaste fantasier..." (Dahrendorf 1971, s. 144).

Med denna kritik som teoretisk utgångspunkt blir det viktigt att precisera vad inom personligheten som är givet och vilka krav som detta ställer på omgivningen. En teori om organisationers integration som väljer individen som utgångspunkt (humanmålet) förutsätter en personlighetsteori som kan besvara dessa frågor. Liksom socialisationsteori är viktig för att förklara människans anpassning till miljön, är personlighetsteori viktig för att förstå att inte all anpassning också är harmonisk. Svårigheten ligger inte så mycket i att inse detta som i att välja teori.

4.3.2. Antaganden om individen Personlighetspsykologin har genom åren utsatts för kritik bl.a. från sociolo-ger vilkas argument i hög grad återspeglar ämnesstyrda perspektivsskillna-der, men också innifrån den egna disciplinen (se t.ex. Johansson och Johans-son 1971). Kritiken kan indelas i två kategorier. En som drabbar behavioris-men (S-R psykologin) för dess brist på förståelse för människan som subjek-tiv varelse och en, riktad mot psykoanalysen och den humanistiska psykologin, som vänder sig mot ett alltför ensidigt framhävande av denna subjektiva varelse.

Den första typen av argument sammanfaller med de som i denna avhand-ling använts för att kritisera teorierna om den föränderliga människan. S-R psykologin uttrycker en människosyn där organismen uppfattas som oändligt plastisk, som ”en genetism utan strukturer” (Piaget 1970, s. 154) "...den för-ändras oupphörligen genom inlärning, yttre inflytanden, övning eller "erfa-renhet" i empirismens mening" (a.a.). Behaviorismen attackeras också av Israel, men inte på grund av anpassningspostulatet utan för att anpassningen

ändring i relation till den sociala och fysiska miljöns påverkan. Enligt detta synsätt är således "anpassning" något "djupare" än t.ex. sänkning av "anspråk" (förändring av en attityd). En anpassning till t.ex. okvalificerade, monotona och ofria arbetsvillkor kan an-tas vara resultatet av peronlighets-förändring mot egenskaper som harmonierar med dessa arbetsvillkor.

Självförverkligande blir inte längre ett behov eller en viktig psykisk drivkraft, utan en försummad möjlighet som individen tvingas offra för att kunna anpassa sig till de exi-sterande arbetsförhållandena. Enligt detta synsätt skulle det vara möjligt att bibehålla fö-reställningen om orientering mot personlig växt som en möjlighet, som dock inte är sta-bil eller immun mot miljöpåverkan (a.a., s. 81).

I sak tillför dock Alvessons analys inget nytt. Fortfarande kvarstår slutsatsen att människan kan anpassa sig till en auktoritär arbetsmiljö med den psykiska hälsan i behåll: ”....kan man anta att intresset för självförverkligande generellt minskar i arbeten som innebär deprivation" (a.a.,).

62

uttrycker en passiv respons från subjektets sida. Enligt Skinner, behavioris-mens kanske mest namnkunnige företrädare, är människan en passiv motta-gare av stimuli, dvs. ett objekt för yttre krafter, medan Israel hävdar att män-niskan också är aktiv och handlande, en varelse som både ger och tar emot. Anpassningen som sådan utgör inget problem för Israel men väl den passivi-tet som postuleras i Skinners teori. Människan deltar aktivt i sin egen föränd-ring och behaviorismen erbjuder en dålig förklaring till detta fenomen (1972, a.a. s. 52). Argumenten mot behaviorismen sammanfaller således i hög grad med den kritik som i denna bok riktats mot teorierna om den föränderliga människan. Jag tror i och för sig att Israel har rätt i sin kritik, men ett ännu starkare argument mot behaviorismen är dess syn på människans obegränsa-de anpassbarhet.

Den andra typen av argument, den som enligt min mening vänder sig mot psykoanalysen och den humanistiska psykologin, hävdar att dessa teorier alltför ofta framhäver personligheten för att förklara samhällsfenomen och som utgångspunkt för förändringar. Kritiken kan i sin tur delas upp i två riktningar. En som härrör från den tradition vilken här redovisats under ru-briken "den föränderliga människan" och som reagerar mot att människan överhuvudtaget beskrivs i organiska och beständiga termer, samt en som accepterar denna utgångspunkt, men som vänder sig mot sättet att beskriva personligheten. Av dessa riktningar har den förstnämnda redan diskuterats och avvisats medan den senare kräver en fortsatt utredning.

Också inom ramarna för ett organiskt perspektiv kan människan beskrivas på olika sätt. Ett av de vanligaste utgörs av teorier som ger en statisk bild av personligheten. Till denna kategori kan exempelvis Taylor och Mayo räknas. Mycket av den kritik som riktas mot den organiska personlighetsteorin beror, enligt min mening, på oförmågan hos just dessa teorier att beskriva männi-skan. Den avgörande svagheten hos dessa teorier ligger förmodligen i deras brist på inre dynamik. Modellerna är statiska därför att analysenheterna, behov, egenskaper, karaktär, m.m. uppfattas som konstanter. Teorier som utgår från denna typ av begrepp missar ofta den dynamiska sidan av verklig-heten (Lewin 1935). Individen tillskrivs en viss egenskap eller behov och ingenting sägs om hur dessa egenskaper och behov varierar i tid och rum. Vad som beskrivs är situationen vid ett bestämt tillfälle, inte före och inte efter. Detta reducerar beskrivningens värde. En personlighetsteori bör ta hänsyn till att människan ständigt utvecklas och påverkas. Därför bör den bygga på en begreppsuppfattning som ger rättvisa åt hela och inte bara åt en fragmentarisk del av individen.

Till detta kommer så invändningar av kvalitativ och kvantitativ innebörd. Hur ska man t.ex. kunna avgöra vilka behov som ska tillfredsställas, hur dessa behov ska tillfredsställas och när de ska anses tillfredsställda (Johans-son 1970, s. 26). Innebär behovstillfredsställelse att en drift ska balanseras eller utplånas? Enligt det kanske vanligaste svaret på denna fråga, är ett be-

63

hov likvärdigt med den mängd av någonting som erfordras för att nå jämvikt i ett system och reducera en spänning (se tex. Kluckhohn och Murray 1953). Denna tes har fått stöd för vissa typer av fysiologiska behov. Cannon har exempelvis demonstrerat balansprincipen bakom kroppens ansträngningar att bibehålla en konstant och normal blodcirkulation och Young har beskrivit aptit i samma termer. Om kroppen saknar någon kemisk beståndsdel, tende-rar individen att utveckla en hunger som är specifik för just denna bestånds-del. Ändå kan bara en del av människans behov beskrivas så. Ingen har ännu lyckats påvisa homeostasmekanismer i sexuella relationer, bakom sömnbe-hov, i kamratskapsaktiviteter och moderskapsbeteende. Inte heller i de akti-viteter som initieras av lukter, smaker, kittlingar och smekningar (Maslow a.a., s. 80-81). Behovsbegreppet är svårbestämbart såväl kvalitativt som kvantitativt och svårigheterna växer ju högre upp i behovshierarkin man kommer. Detta framgår inte minst av Maslows och Froms författarskap som ibland påminner mer om väckelseskrifter än om vetenskap. Det är belysande att Sten Johansson förkastar behovsbegreppet som ett mått på levnadsnivå, just med hänvisning till dess subjektivistiska innebörd och till de moralfilo-sofiska problem och diskussioner som ett sådant mått skulle framkalla (Jo-hansson a.a. s. 27).

En tradition som i viss utsträckning kompenserar för dessa brister är ut-vecklingspsykologin. Denna tradition bygger på föreställningen att männi-skan ständigt utvecklas, att behov och egenskaper inte är konstanter utan varierar i takt med organismens utveckling och omgivningens bemötande. Trots den organiska grundsynen hos dessa teorier är processen och inte till-ståndet den analytiska utgångspunkten. Utvecklingspsykologin omfattar forskning kring människans fysiologiska, psykiska och sociala utveckling. Den fysiologiska tillväxten finns belyst främst inom medicinsk forskning genom studier av förändringar hos skelett, sinnesorgan, extremiteter, osv. Hit kan man också räkna Freuds teori om människans psykosexuella utveckling. I övrigt har utvecklingsforskningen en utpräglad tvärvetenskaplig karaktär med bidrag från bl.a. lingvistik, psykologi, pedagogik och sociologi. Följan-de tre teorier är klassiska exempel som visar hur tillväxttanken har använts för att förklara sociala och psykologiska fenomen.

Tre utvecklingsteorier: George Herbert Mead, Erik Eriksson och Jean Piaget Mead, Eriksson och Piaget är tre utvecklingsteoretiker som var för sig be-skriver olika sidor av individens utveckling. Ingen av dessa har någon direkt koppling till organisationsteori men är intressanta därför att de bygger sina teorier på utvecklingstanken och därför att de ger en ganska samstämmig bild av vad olika dimensioner av mänsklig utveckling kräver av den omgi-vande miljön.

64

Mead Meads teori beskriver människans socialisation och identitetsutveckling. Den period under vilken identitetsformationen sker, sammanfaller enligt Mead med att den nyfödde utvecklas till människa i organisk och social be-märkelse. Självmedvetandet är, enligt Mead, ingen medfödd egenskap utan en funktion av en organisk och social utvecklingsprocess.

Interaktionen spelar en central roll i Meads teori. Under interaktionen övertar individen omgivningens attityder inte bara mot omvärlden utan också mot sig själv. Interaktionsprocessen gör individen medveten och självmedve-ten. Identitetsprocessen börjar redan under den tidiga barndomen och ut-vecklas i takt med tillväxten. När barnet börjar le vid tilltal betyder detta att barnet har börjat skilja mellan sig själv och omgivningen, ett första steg i utvecklingen av ett eget jag (self). Mead beskriver förloppet i denna process med hjälp av begreppen lek (play) och spel (game). I lekar samspelar barnet med inbillade partners, en efter en. I tur och ordning övertar barnet sina mot-spelares roller och ser sig själv ur olika positioner. Därigenom medvetande-görs barnet om sig själv och om sin egen betydelse för andras agerande. I spelet tvingas barnet överta flera motspelares roller samtidigt. Det räcker inte längre med en motspelares roll, eftersom situationen innefattar fler aktörer som står i ett systematiskt förhållande till varandra. Förmågan att kunna handla i komplexa situationer utvecklas i takt med barnets mognad och är, enligt Mead, ett viktigt led i identitetsutvecklingen.

Den sista fasen i identitetsutvecklingen inträffar när individens tänkande och handlande inte längre styrs av någon eller några personers roller utan av "den generaliserade andre", symbolen för de attityder och värderingar som omger individen i samhället. Identitetsutvecklingen sammanfaller med socia-lisationsprocessen eftersom den generaliserande andre innebär att individen samtidigt införlivat samhället med dess regler och attityder i sin personlighet (a.a., s. 152-164). Enligt Mead är individens självuppfattning, eller identitet, en funktion av mognad och socialt samspel. Dessa processer föregår och är en förutsättning för medvetande, identitet och socialisation. Individen ”blir” sina sociala relationer (Israel 1975 a.a., s 45). Inga relationer, ingen identitet. Interaktion är en process av ömsesidig påverkan vilket innebär att individen både handlar och tar emot. I sista hand beror identitets- och socialisationsut-vecklingen på hur omgivningen bemöter individens krav på deltagande, samt på individens inneboende utvecklingskraft och vilja till engagemang.

Erikson Erik Homburger Eriksons teori om människans egoutveckling anknyter indi-rekt till Meads teori. Visserligen tillhör Erikson med sin psykoanalytiska bakgrund en annan forskningstradition än Mead men de personlighetspro-cesser som teorierna beskriver delar inte bara utvecklingstanken, utan har också andra beröringspunkter. Mead beskriver hur självuppfattning och soci-

65

al anpassning växer fram under individens tillväxt och agerande i ett social sammanhang, medan Erikson, förenklat uttryckt, beskriver hur individens självförtroende och självkänsla samtidigt utvecklas. En viktig skillnad mel-lan de båda teorierna består i att Erikson, i motsats till Mead, också uttalar sig om vilken självuppfattning som är bra för individen. Mead anger vissa minimikrav för att identiteten överhuvudtaget skall utvecklas, medan Erik-son i sin analys också väver in föreställningar om en harmonisk personlig-hetsutveckling.

Erik Erikson beskriver utvecklingen hos den personlighetsdimension, egot eller jaget, som enligt freudiansk tradition samordnar individens inre och yttre miljö (id och överjaget). Enligt Erikson följer egoutvecklningen ett karaktäristiskt förlopp med bestämda faser och strukturer. Förutsättningarna för samtliga faser finns från början, men tillväxtprocessen bygger på ett sam-spel mellan inre mognadströsklar och yttre betingelser. Ett spädbarn kan tidigt visa något som liknar självständighet i sitt sätt att ilsket försöka spratt-la sig loss när man håller det hårt, säger Erikson, men det är först under sitt andra levnadsår som barnet, under normala betingelser, börjar uppleva den kritiska motsättningen mellan att vara både självständig och beroende (Erik-son 1973, s.247-248). Det är först under denna tid som känslan av autonomi kontra skam eller tvivel utvecklas. Varje nytt stadium representerar enligt Erikson en kritisk vändpunkt på grund av att "...det påbörjade växandet och medvetenheten hos en ny delfunktion går hand i hand med en omställning av instinktenergin samtidigt som de också gör denna del speciellt sårbar" (Erik-son 1971, s. 82-83). Erikson bekriver åtta sådana vändpunkter av "ökad sår-barhet och ökade möjligheter" vilka utgör den "ontogenetiska källan till pro-duktiv styrka och till missanpassning" (a.a., s. 83). Ett gynnsamt resultat av denna process upplevs av individen som en känsla av psykosocialt välbefin-nande och samhörighet med omgivningen. Erikson beskriver den optimala identitetskänslan med att man "...känner sig hemma i sin kropp, tycker sig 'veta vad man håller på med' och är säker att bli erkänd av personer som betyder något" (a.a.,s 142). Motsatsen till detta, identitetsförvirring, känne-tecknas av "...avsmak och förtvivlan" (a.a., s. 120)32.

En positiv jagutveckling, vilket innebär att utvecklingsfaserna tillför egot nya positiva egenskaper, vilar enligt Erikson på två förutsättningar; att per-sonligheten utvecklas efter stadier som i förväg bestäms av den växandes villighet att fortsätta mot en allt vidsträcktare miljö och att samhället är så inrättat att det tillmötesgår dessa möjligheter och främjar deras utveckling (a.a., s. 246). Av dessa förutsättningar regleras den första, den växandes egen villighet att fortsätta vidare mot en allt vidsträcktare miljö, under normala

32 För en lättläst och övergripande presentation av Erik Eriksons psykologi, se R. Evans: Samtal om den nya jagpsykologin. En presentation av Erik Homburger Eriksons människosyn (1971).

66

omständigheter av epigensens princip33. Huruvida personligheten verkligen kommer att utvecklas enligt det mönster som finns förutbestämt i den mänskliga organismen, beror emellertid oftast på den andra förutsättningen, nämligen på om samhället med dess institutioner och organisationer är inrät-tat för att tillmötesgå individens strävan efter att uppnå och bibehålla en in-tegrerad personlighet.

Piaget Jean Piaget började forska i människans kognitiva utveckling under 1920-talets första hälft. Hans teori om hur kunskap utvecklas och fungerar, bär en stark genetisk prägel och inordnas i en biologisk adaptionsmodell. En viktig del av Piagets produktion behandlar just teorins genetiska förutsättningar34.

Piaget beskriver den kogitiva tillväxten i sex stadier efter en viss given ordning. Reflexernas, de första motoriska vanornas och organiserade varse-blivningarnas stadium samt den sensomotoriska eller praktiska (förspråkliga) intelligensens stadium utgör spädbarnsperiodens tre faser. Därefter följer den intuitiva intelligensens och de spontana interindividuella känslornas stadium (från 2 till 7 år), de konkreta intellektuella operationernas stadium (från 7 till 11-12 år) och slutligen de abstrakta intellektuella operationernas stadium, som också är det stadium då personligheten formas och då den växande tränger in i vuxenvärldens affektiva och intellektuella liv (ungdomsåren) (Piaget a.a., s. 9-10). Det mesta av ett barns tänkande under uppväxten har således en karaktärisktisk struktur. Under utvecklingen integreras strukturer-na gradvis, varvid tidigare strukturer utgör grund för de senare. Perioderna följer en viss ordning och en högre struktur kan inte utvecklas före en lägre. Däremot har man påvisat att tidpunkten för ett visst stadium följer individu-ella och sociala variationer. Liksom hos Mead och Erikson utvecklas, enligt Piaget, individen i samspelet mellan handlande och tagande. Tagandet eller assimilationsprocessen innebär att barnet införlivar nya objekt och erfaren-heter med existerande handlingsmodeller (schemata) medan handlandet, ackommodationen, innebär att barnet aktivt söker efter nya lämpliga beteen-demodeller, t.ex. genom trial-and-error, när omgivningen inte motsvarar barnets erfarenheter. Genom interaktionen mellan dessa båda mentala aktivi-teter assimilerar barnet nya erfarenheter till redan befintliga schemata, eller ackommoderar sina schemata genom utvidgningar och sammanslagningar för att möta och behärska nya situationer. Utvecklingen av de kognitiva

33 Enligt denna princip har allt som växer en grundplan och delarna växer fram från denna plan på så sätt att varje del har sin tid då den är viktigast, till dess alla delarna har vuxit fram till en fungerande helhet (Erikson 1971 a.a., s. 80). 34 Se t.ex. Piaget: Intelligensens psykologi (1971, s. 61-63) och Barnets själsliga utveckling ( 1970, s. 152-168).

67

strukturerna är således också den en sammansatt funktion av inre aktiviteter och av faktorer som ligger utanför organismen35.

4.4. Utveckling som integrerande faktor och deltagande som integrationsprincip Enligt Mead, Erikson och Piaget är handlandet utvecklingens drivkraft och källan till integrationen med omvärlden. Under handlandet använder sig individen aktivt av uppnådda erfarenheter och förmågor för att kunna gå vidare mot nya utvecklingsnivåer. I beskrivningen av denna process kan man utläsa ytterligare ett krav. Handlandet förväntas vara aktivt, dvs. styras av en "villighet", hos den enskilde. Denna villighet görs till en förutsättning för ett meningsfullt utbyte med omgivningen. Utan villighet mister handlandet sin potentiella kraft. Handlingen blir till en tom respons utan värde för indivi-dens utveckling och anpassning till omgivningen. Aktiviteten vid ett löpande band kan tjäna som exempel på detta. Enligt Mead, Erikson och Piaget förut-sätter utvecklingsprocessen att individen vill vara aktiv. För att denna förut-sättning ska bli verklighet måste ytterligare två villkor uppfyllas. Nämligen att individen kan och får handla. En gynnsam personlighetsutveckling är beroende dels av individens egen, inre, motivationella villighet att utvecklas, manifesterad genom ett aktivt och ego-involverat förhållningssätt, dels av att omgivningen tillmötesgår och stöder kraven från ett sådant förhållningssätt.

Valet av utveckling som integrerande faktor utgår från en väletablerad humanistisk tradition inom organisationsteorin. Utvecklingstanken represen-terar en sida av denna humantradition. En teori som med denna utgångs-punkt knyter samman individ och organisation är Chris Argyris så kallade ”fusionsteori”. Argyris teori skiljer sig från liknande socio-tekniska teorier i det att han formulerar sin modell på ett explicit resonemang om individ och organisation.

I Personality and Organization presenterade Argyris redan 1957 ett antal principer med syfte att ”minska graden av inkongurens mellan den formella organisationen och den friska individen” (a.a., s. 177). Integrationens ut-gångspunkt har i denna bok en påtaglig vinkling mot humanmålet. Den fris-ka individen är enligt Argyris en individ som i sin verksamhet utvecklas mot aktivitet, oberoende, ett differentierat beteendeschema, djupare och varaktiga intressen, långt tidsperspektiv, jämställd eller överordnad position samt kon-troll över jaget (a.a., s. 50-51). I en senare bok Integrating the Individual and the Organization från 1964 (i svensk översättning 1971), kompletterar Argy-

35 Piaget har kritiserats av den ryske psykologen Lev Vygotskij (2007) för sin uppfattning att egocentriskt tal är en övergångsfas mellan autistiskt och realistiskt tänkande. Själv menar Vygotskij att det egocentriska språket, eller att tänka högt, är ett sätt för barnet att orientera sig i världen och för språket ett sätt att gå från yttre till att också innefatta inre tal.

68

ris detta humanistiska perspektiv med ett organiskt systemperspektiv. Orga-nisationens ”fundamentala egenskaper” (a.a., s. 98-99) ges en innebörd som överensstämmer med en organisms och vars krav harmonierar med ”den friska” individens. Argyris ultimärmål kan sammanfattas som en kombina-tion av human- och systemmålet (se tabell 1).

De beröringspunkter som länkar samman individ och organisation genom att svara mot bådas behov (fusionen) är enligt Argyris följande. Samspel mellan organisationens olika delar i stället för selektiv dominans. Helhets-perspektiv på såväl organisationens funktionella delar som på totalmålet för verksamheten. Möjlighet att påverka de inre och yttre aktiviteterna samt slutligen, ett handlingsrelevant tidsperspektiv (a.a., s. 123). Detta är för Ar-gyris, den modell som ger ”...den bästa förståelsen av möjliga kombinationer av individers och organisationers behov ....” (a.a., s., 120).

När det gäller att omvandla dessa allmänna riktlinjer till konkreta hand-lingsregler menar Argyris att arbetsutvidgning är den metod som bäst svarar mot organisationens och individens gemensamma behov. Arbetsutvidgning har för Argyris en bred innebörd. Som exempel nämns förstoring av arbets-processen, deltagande i beslutsfattande grupper, förstärkt representativt in-flytande, inflytande över kvalitetsutformning, inflytande över tids- och rörel-sestudier osv. (a.a., s. 184-187). Deltagande i organisationsprocessen är för Argyris den integrationsprincip som överensstämmer med individens utveck-lingskrav och organisationens egenskaper.

Argyris lyfter också fram ett antal områden där deltagande på grund av si-tuationens krav förmodligen inte kan äga rum. Exempel på sådana faktorer är tid, grad av rutinisering av verksamheten, beslutsvikt, krav på besluts-snabbhet, psykologisk mognad hos medlemmarna m.m. (a.a., s. 160-163). Beroende på tillståndet hos dessa faktorer kan vi, enligt Argyris, framgent förvänta oss olika organisationsstrukturer, således även auktoritära. Som exempel nämner Argyris att pyramidstrukturen är effektivast när medlem-marna är apatiska och icke-involverade, antalet människor som ska påverkas är stort i förhållande till de tids- och rumsmässiga möjligheterna att samla dem, eller när besluten redan tidigare diskuterats och tagits av organisatio-nens medlemmar (a.a. s. 160-162).

Argyris organiska organisationssyn för honom stundom in i tillstånd av begränsat handlingsutrymme av det slag som Gouldner kallar för ”determi-nismens metafysiska patos”. Argyris löser detta hot mot ”fusionen” genom att hänvisa deltagandet till olika nivåer i organisationen. Om situationen omöjliggör inflytande på en nivå kan deltagandet flyttas upp en beslutsnivå. ”Även om organisationen använder åtminstone en strategi som nedbringar det individuella självförverkligandet till ett minium (struktur 1), kommer medlemmarna alltså att ha makt att bestämma när denna strategi skall an-vändas i deras organisation” (a.a., s. 171). Bortsett från vissa situationer av begränsat deltagande tror ändå Argyris att deltagande svarar mot både indi-

69

videns och organisationens behov. Deltagande är den integrerande principen. Men vad i deltagandet är det som ”fusionerar” systemet och varför?

En ytlig läsning av Argyris bok kan ge ett intryck av att det är inflytandet, exempelvis vid arbetsutvidgning, som är den enande kraften. Ett närmare studium antyder dock att det inte är inflytandet, utan engagemanget, som styr fusionen. Denna slutsats utgår från att när situationen begränsar individens inflytande så fortsätter ändå integrationsprocessen så länge som engage-manget kvarstår. Bibehållet engagemang innebär, enligt Argyris, fortsatt lojalitet och organisationsansvar från organisationsmedlemmarnas sida (a.a., s. 162-163). Fusionsprocessen består trots begränsningar i deltagandet.

En fråga kvarstår. Att engagemang är viktigt för organisationens effektivi-tet är begripligt, men räcker det för att tillgodose kraven på personlighetsut-veckling? Eller leder inskränkningar i inflytande till mental ohälsa? Argyris ger inget direkt svar på denna fråga. Individens krav på inflytande tenderar att falla tillbaka när organisationen är i kris, när överlevnaden hotas, när besluten är rutinbetonade eller givna osv. I dessa situationer kan man, enligt Argyris, förvänta sig att ”...människan i viss grad är rationellt konsekvent, beroende av och villig att underkasta sig andras auktoritet” (a.a.) och att detta är förenligt med ”...ett starkt engagemang och en hög grad av ansvar” (a.a.). Av detta kan man dra slutsatsen att engagemanget inte bara driver integrationsprocessen utan också är en mätare på individens mentala hälsa.

Argyris väljer ett sammansatt ultimärmål. Kombinationen av human- och systemmål blir möjlig genom att individ och organisation tilldelas samma behov. När kollisioner ändå inträffar, löser Argyris detta genom ingrepp i individens behovssystem. Engagemanget och delaktigheten består trots för-lust av inflytande. Det förefaller som om Argyris vid valet av integrations-principer tillskriver engagemanget störst betydelse.

I sin avhandling Från MAX till PIA från 1981 diskuterar Björk-man/Lundqvist hur organisationsstrukturer bör se ut för att passa organisa-tionens medlemmar. Liksom Argyris har Björkman/Lundqvist en uttalad utvecklingsteoretisk utgångspunkt för sin analys, delvis med samma referen-ser. Ultimärmålet i denna avhandling är individen (humanmålet). Några or-ganisationsteoretiska motiv för sitt val ger inte författarna annat än ett påstå-ende om att en organisation som passar medlemmarna antagligen också blir lönsam (a.a., s. 360). Av sitt allmänna resonemang kan man dock sluta sig till att författarna misstror organiska organisationsteorier som kräver att in-dividen ”...skall underordna sig samhällets och organisationernas ”behov” ”(a.a., s. 337). Björkman/Lundqvist rubricerar inte sitt arbete som en integra-tionsmodell utan som en ”...organisationslära för brukarintresset” (a.a., s. 361), dvs. som en modell som sammanför (integrerar) individ och organisa-tion med utgångspunkt från organisationsmedlemmarna. Från utvecklingste-orin hämtar Björkman/Lundqvist följande tre kriterier på en utvecklande arbetsmiljö.

70

1. Kvalifikation, vilket av författarna beskrivs som ”...den viktigaste aspek-

ten av mänsklig verksamhet och själva förutsättningen för intellektuell utveckling” (a.a., s. 208). Enligt författarna är kvalifikation oupplösligt förenat med självbestämmande.

2. Social interaktion, vilket enligt författarna är av grundläggande betydelse för människans utveckling och för hennes möjligheter att upprätthålla identiteten i sekundärsocialisationen. Jämfört med kvalifikation tillskrivs interaktionskriteriet lägre prioritet av författarna (a.a. s. 211).

3. Grundtrygghet i fysiskt, materiellt och emotionellt avseende. Enligt för-fattarna måste all denna trygghet finnas innan människan ställer andra krav på sin tillvaro (a.a., s. 210).

Teorigenomgången visar på en relativt hög enighet om vilka principer som integrerar individ och organisation. För Argyris är engagemanget det ”kitt” som håller samman organisationen. Engagemangets ursprung är inflytande. I den mån som individen känner förtroende för organisationen fungerar enga-gemanget även när individen tvingas underordna sig organisationen, menar Argyris. Björkman/Lundqvist nämner tre principer; kvalifikation, interaktion och grundtrygghet. Av dessa är grundtrygghet och interaktion främst kopp-lade till den tidiga utvecklingen i livet. Enligt författarna har dessa faktorer betydelse även för individens möjligheter att upprätthålla sin identitet och mentala jämvikt senare i livet. Den tredje principen, kvalifikation eller kom-petens, beskrivs som den viktigaste aspekten av mänsklig verksamhet. I av-handlingen talas inte explicit om inflytande men om självbestämmande, de-centralisering och utplaning av organisationshierarkin (a.a. s. 361). Detta bör tolkas som krav på inflytande. Principerna, att kunna, få och vilja delta i verksamheten, upprepas i båda böckerna. Deltagande ses som ett krav för utveckling och ges, mer eller mindre uttalat, en överordnad integrationsfunk-tion i de två analyserna. Björkman/Lundqvist säger att kvalifikation är en viktig förutsättning för deltagande (a.a., s. 364) och Argyris betonar det an-gelägna i att behålla ett beslutssystem som bygger på delaktighet även om situationen anbefaller en autokratisk styrning (a.a., s. 171). I nästa kapitel kommer jag att knyta an dessa föreställningar om vad som förenar individ och organisation till den forskning som bedrivs om deltagandets förutsätt-ningar, innebörd och konsekvenser.

4.5. Sammanfattning Kapitel fyra är ett konklusionskapitel som beskriver förutsättningarna och

anger utgångspunkterna för den fortsatta diskussionen om integrationen mel-lan individ och organisation. Två slutsatser slås fast. Den första säger att

71

organisationer bör ses som icke-organiska system vars syften är att uppnå bestämda, av människor fastställda, mål eller värden. Detta innebär ett för-kastande av de teorier som beskriver organisationers verksamhet med hjälp av ett opersonligt och naturvetenskapligt lagspråk. Organisationer saknar liv i biologisk bemärkelse och ställer inga egna krav för sin verksamhet och överlevnad.

Nästa slutsats rör människans natur. Här hävdas att levande system, i motsats till organiserade, i viss utsträckning följer genetiskt givna, för män-niskan oåtkomliga krafter. Slutsatsen innebär ett ställningstagande i frågan om relationen mellan individ och organisation. Det är från människan som den integrerande kraften kommer och inte från organisationen. Individens strävan efter utveckling är ”motorn” i integrationsprocessen. Organisationen kan på sin höjd ge förutsättningar för att utveckla och stimulera denna kraft-källa hos individen. Utgångspunkten förläggs till människans biologiska förutsättningar och livsvillkor (humanmålet)36

Bland personlighetsteorier som talar om en beständig (biologisk) männi-ska kan man urskilja två typer, en statisk (behov egenskaper m.m.) och en mer dynamisk (processer, utveckling osv.). I detta arbete kritiseras den första för att bortse från den mänskliga organismens variationer i tid och rum, en oförmåga som befrämjat tabula rasa-synen på människan. Som en utväg ur denna återvändsgränd hänvisas till de utvecklingsteorier som ur ett dyna-miskt perspektiv beskriver människans tillväxt på olika plan. Hos dessa teo-rier är utvecklingsprocesserna det givna, medan egenskaper och behov är variabler som bestäms av utvecklingen.

Enligt klassisk utvecklingsteori bestäms individens utveckling och an-passning till omvärlden av hennes möjligheter att delta i processen (männi-skan som ´den deltagande varelsen`). För detta krävs vissa yttre och inre förutsättningar, nämligen att hon kan, får och vill gå vidare mot nya utveck-lingsnivåer. Därmed har vi valt utgångspunkt, integrerande faktor och integ-rationsprincip, allt i enlighet med den analysmodell som avslutade föregåen-de kapitel. Som ultimärmål framhålls humanmålet, som integrerande faktor, individens utveckling och som integrationsprincip, deltagande (participa-tionsmodellen).

36 Denna utgångspunkt förkastas av Stefan Björklund i Den uppenbara lösningen där han hävdar att kraven från den biologiska organismen inte ger någon vägledning när det gäller att fördela nyttigheter som t.ex. makt (1977, s. 89-90). Jag menar dock att man kan komma be-tydligt längre med en "biologisk" utgångspunkt än vad Björklund tror. Ett välkommet stöd för denna ”reduktionistiska” utgångspunkt finner jag hos Jon Elster.

”For a long time, many vehemently claimed that the reduction of biology to chemistry could not possibly work - but it did. Many argue that sociology cannot possibly, or at least not today, be reduced to psychology. Since I insist that the individual human ac-tion is the basic unit of explanation in the social sciences, I am committed to this reduc-tion” (Elster 1994 a.a., s.74).

72

I de återstående kapitlen kommer jag att visa hur den valda principen inte bara svarar mot humanmålet utan också mot de processer som förenar indi-vid och organisation. Men först följer en genomgång av participationsbe-greppet och av participationens förväntade organisationseffekter.

73

5. Anknytning till participationsbegreppet

The emphasis in this book is on explanation by mechanisms. It offers a tool-box of mechanisms - nuts and bolts, cogs and wheels - that can be used to explain quite complex social phenomena (Elster, 1994, s. 3).

5.1. Inledning Att förklara teoretiska sammanhang genom att identifiera och analysera dess mekanismer ges hög prioritet i dagens sociologiska idédebatt. Hedström och Swedberg sammanfattar innebörden i mekanismbaserade förklaringar i tre punkter. Man koncentrerar sig på att förstå och tolka samband. Man ägnar sig mer åt ett begränsat omfång sociala fenomen än åt universella lagar. Man hävdar principen om den metodologiska individualismen, dvs. att det är in-divider och inte situationer och variabler som är aktörer (a.a., s. 298-299).

Sociala mekanismer förutsätter att man kan specifiera de ”kuggar och hjul” (Elster a.a.) som orsakar och driver den sociala processen. De redskap som används för att föra analysen i denna bok vidare består av; specifierade antaganden (om individ och organisation), en vald utgångspunkt (humanmå-let), en integrerande faktor (individens utvecklingssträvan) och en integre-rande princip (deltagande). Min analys har, så här långt, lett fram till slutsat-sen att individen är integrationens viktigaste byggsten och att deltagande är viktigt för att tillgodose humanmålet och individens välbefinnande i organi-sationen. Deltagande, eller participation, framträder alltmer som en nyckel-faktor också när det gäller att förstå relationen individ-organisation. I detta kapitel ska jag därför försöka att precisera participationsbegreppet för att med detta som redskap, i sjunde kapitel, fullfölja min uppgift; att beskriva integrationsprocessen.

5.2. Participation, försök till en precisering Det begrepp som bäst sammanfattar innebörden av att kunna, få, vilja och handla, är deltagande (participation). Språkligt förefaller det rimligt att säga att en aktiv individ vars handlingar bygger på makt, kompetens och villighet, också deltar i verksamheten. De tre komponenterna är en förutsättning, inte för handlingen som sådan, men för deltagande. Aktivitet kan bedrivas under

74

restriktiva och mindre engagerande former, som exempelvis löpande bandarbete, medan participation kräver mer av kontroll över situationen och av egen villighet. Detta är emellertid ett ytligt påstående som bör utvecklas för att vinna trovärdighet.

Begreppet participation har givits många och skiftande innebörder. Be-greppshanteringen har stundom varit så vidlyftig att innebörden varit svår att urskilja. I en avhandling om participation och organisationsutveckling säger exempelvis författaren, ”...använder jag participation synonymt med delta-gande, engagemang och medverkan” (Winter 1989, s. 43). Att participation är liktydigt med deltagande är en truism som knappast kan vara värt att näm-nas. Att jämställa participation med engagemang förefaller mer poängfullt men säger inget om det inflytande som krävs för att få och kunna delta. Man kan vara engagerad utan att delta, exempelvis som publiken på en fotbolls-match. Medverkan, slutligen, för tankarna till en politisk process som är fullt möjlig utan vare sig deltagande eller engagemang. Man kan t.ex. medverka genom att inte delta eller engagera sig (som när medborgarna röstar med fötterna vid politiska val).

Ofta relateras participationsbegreppet till maktfördelningen och till det in-flytande som krävs för att delta. Det som skiljer definitionerna berör främst slaget och mängden av denna fördelning. För Douglas McGregor (a.a., s.96) har exempelvis participation en allmän, anti-auktoritär innebörd medan French, Israel och Aas tydligare markerar att participation handlar om infly-tande (French m.fl., 1960,s. 3). Paul Blumberg går i sin definition vidare med en mer specifierad beskrivning av participationens krav på inflytande. I denna beskrivning ingår den tveksamma form av inflytande som sammanfat-tas under benämningen samråd vilket skiljer sig från medbestämmande där arbetarna kontrollerar besluten och är ansvariga för dem (Blumberg a.a., s. 86).

I olika sammanhang har participationsbegreppets kvalitativa innebörd diskuterats. I en artikel i Sociologisk Forskning, (nr. 4, 1975) hävdar Bengt Abrahamsson att beslutsinflytande på olika nivåer inom organisationer inne-bär olika saker för de anställda. Beslutsinflytande i organisationers styrelser (hög nivå) påverkar förhållandet mellan intressegrupperna och får andra samhälleliga konsekvenser än det beslutsinflytande som enbart utvidgar de anställdas roll i produktionen (låg nivå). Om detta senare, socio-tekniska inflytande, säger Abrahamsson bl.a.

Slutligen: eftersom förändringarna i huvudsak är interna, inte leder till några förändringar av intressefördelningen i huvudmannagruppen, inte påverkar de långsiktiga målen, och därför lämnar organisationens koalitioner med andra grupper och organisationer i huvudsak oförändrat, blir omgivningskonse-kvenserna av ökad socio-teknisk participation mycket få, om ens några (a.a., s. 9).

75

Påståendet att deltagande i beslutsfattande på den högsta nivån inom organi-sationer (politisk-participation) skulle innebära en kvalitativt annorlunda roll för de anställda än deltagande på de lägre nivåerna (socio-teknisk participa-tion) anknyter till en debatt om värdet av olika slags deltagande som förts mellan participationsforskare. Som exempel på politisk-participation kan nämnas inflytande i ledningsgrupper och styrelser, exempel på socio-teknisk participation är förstoring av arbetsprocessen, arbetsrotation och professio-nalisering. Till detta ska jag återkomma längre fram. En sammanfattande beskrivning av participationsbegreppet presenteras av Carole Pateman. Pa-temans analys leder till slutsatsen att. 1. Participation innehåller ett faktskt inflytande för alla parter. De situatio-

ner där personalen låter sig entusiasmeras och engageras utan motsva-rande inflytande kallar Pateman för pseudo-participation.

2. Inflytandet kan rangordnas från lite till mycket. Med partiell participa-tion (partial participation) avser Pateman de situationer då beslutsmak-ten är ojämt fördelad. Fullständig participation (full participation) inne-bär total jämlikhet.

3. Participation kan förekomma på olika nivåer inom samma organisation. På lägre beslutsnivå (lower level) gäller frågorna i huvudsak utform-ningen och genomförandet av de egna arbetsuppgifterna. Högre nivåer (higher levels) handlägger frågor av centralare betydelse för organisatio-nen (Pateman a.a., s. 68-71).

Macy, Peterson och Norton kompletterar Patemans beskrivning när de häv-dar att participation förutsätter ett ledningssystem där alla medlemmar i nå-gon form påverkar organisationsbesluten. Detta kan ske direkt eller indirekt, i begränsad eller mer obegränsad omfattning, formellt eller informellt (1989, s. 1104).

Men participation handlar inte bara om inflytande. Inflytande är en av de förutsättningar som krävs för att deltaga. Men enbart denna förutsättning ger ingen participation. Därtill krävs att individen också agerar. Ytterst är parti-cipation ett beteende, till skillnad från exempelvis demokrati som är ett er-bjudande. Deltagande innebär ett faktiskt handlande medan demokrati också inkluderar fall av icke-handlande (som när medborgarna avstår från sina demokratiska rättigheter).

Utöver inflytande inkluderar participation således också en aktivitets-komponent. Men räcker dessa förutsättningar för att vi ska kunna tala om participation. Gordon Allport belyser skillnaden mellan handlande och del-tagande i en klassisk artikel från 1945, The Psychology Of Participation. Artikeln författades ursprungligen i polemik mot behaviorismen, men kan i dag läsas som ett inlägg i participationsdebatten. Enligt Allport kan delta-gande beskrivas som ett samspel mellan två variabler; aktivitet och ego-

76

involvering. Att aktivitet inte är en tillräcklig förutsättning för participation visar Allport i följande, träffande exempel.

Take, for example, Citizen Sam, who moves and has his being in the great activity wheel of New York City. Let us say that he spends his hours of un-consciousness somewhere in the badlands of Bronx. He wakens to grab the morning´s milk left at the door by an agent of a vast Dairy and Distributing system whose corporate manaeuvers, sovital to his health, never consciously concern him. After paying hasty respects to his landlady, he dashes into the transportation system whose mechanical and civic mysteries he does not comprehend. At the factory he becomes a cog for the day in a set of systems far beyond his ken. To him (as to everybody else) the company he works for is an abstraction; he plays an unwitting part in the ´creation of surpluses` (whatever they are), and though he doesn`t know it his furious activity at his machine is regulated by the ´law of supply and demand,` and by ´the availa-bility of raw materials` and by ´prevailing interest rates`. Unknown to himself he is headed next week for the ´surplus labor market.`A union official col-lects his dues; just why he doesn`t know. At noontime that corporate mon-strosity, Horn and Hardart, swallows him up, much as he swallows one of its automatic pies. After more activity in the afternoon, he seeks out a standar-dized day-dream produced in Hollywood, to rest his tense, but not efficient mind. At the end of his day he sinks into a tavern, and unknowingly victi-mized by the advertising cycle, orders in rapid succession Four Roses, Three Feathers, Golden Wedding and Seagram`s which ´´men who plan beyond tomorrow`` like to drink. Sam has been active all day, immensely active, playing a part in dozens of impersonal cycles of behavior. He has brushed scores of ´corporate personalities,` but has entered into intimate relations with no single human being. The people he has met are idler-gears like himself meshed into systems of transmission, far too distracted to examine any one of the cycles in which they are engaged. Throughout the day Sam is on the go, implicated in this task and that, - but does he, in a psychological sense, par-ticipate in what he is doing? Although constantly task-involved, is he ever really ego-involved (Allport 1945, s. 146-147)?

Allports resonemang förefaller logiskt. Participation innehåller något mer än enbart aktivitet. Aktivitet är en nödvändighet för att man överhuvudtaget ska kunna tala om participation, men till skillnad från ren aktivitet förutsätter participation att aktiviteten också upplevs som meningsfull och angelägen för individen, att individen är ego-involverad i aktiviteten.

Nedanstående tabell belyser olika utfall av samspelet mellan aktivitet och ego-involvering. Tabellen (liksom tabell 4 och 5) ger dock en onyanserad bild av verkligheten eftersom de kvantitativa variablerna aktivitet och ego-involvering i tabellen presenteras som kvalitativa. Detta innebär att utfallen, engagemang, likgiltighet, entusiasm och apati, tillskrivs absoluta värden, en konsekvens av tabellen som presentationsform. I verkligheten kan ego-involvering liksom aktivitet graderas, vilket nyanserar och förfinar verklig-hetsbeskrivningen och är en förutsättning vid empiriska studier. Jag kommer

77

senare att övergå till detta mer kvantitativa resonemang. För tillfället nöjer jag mig med den förenklade tabellformen.

Tabell 3. Samspelet mellan aktivitet och ego-involvering

Aktivitet Ego-involvering

Ego-involverad Ej ego-involverad

Aktiv engagemang likgiltighet

Ej aktiv entusiasm apati

En person som är aktiv och ego-involverad beskrivs i tabellen som engage-rad. Icke-aktiva, men i övrigt ego-involverade personer som exempelvis publik från idrotts-eller underhållningsvärlden, brukar med gängse språkbruk kallas för entusiaster. Citizen Sam från exemplet ovan är likgiltig, dvs. han är ständigt aktiv, men ändå frånvarande. Apati brukar ses som ett sjukligt tillstånd. Fenomenet kan framkallas av inre faktorer, som vid autism, eller av yttre krafter, som vid hospitalisering och institutionalisering (Goffman 1968). Enbart i de fall då individen är både aktiv och ego-involverad upp-fylls kraven på det beteende som ingår i participationsbegreppet.

Bilden av participation växer fram. Fenomenet är mer komplext än vad ti-digare definitioner slagit fast. För att delta måste möjligheterna (inflytande) ges. Men för att deltagandet ska bli verkligt måste dessa möjligheter också omvandlas till ett aktivt och ego-involverat (engagerat) beteende. Av följan-de tabell framgår att participation kräver bestämda värden på de ingående variablerna och att fenomenet inte låter sig beskrivas med enbart inflytande eller engagemang.

Tabell 4. Samspelet mellan inflytande och engagemang

Inflytande Engagemang

Engagemang Ej engagemang

Inflytande participation ointresse

Ej inflytande pseudo-participation alienation

78

Av tabellen framgår att participation i denna framställning definieras som inflytelsefullt engagemang. Inte i något av de övriga fallen kan man tala om participation.

I fallet där engagemanget uteblir trots ett faktiskt inflytande (ointresse) finner vi tre förklaringar. En som söker orsaken i den enskildes personlig-het37 och en som hänvisar till yttre förhållanden som storlek och form. Som exempel på den senare förklaringen antar man att medlemmarna kanske inte alltid upplever inflytandet lika starkt när de företräds av representanter som när inflytandet utövas under mer direkta former. Ytterligare en förklaring till uteblivet engagemang kan vara att målet inte accepteras eller upplevs som mindre meningsfullt av organisationsmedlemmen. Participation är ett kon-sensusbegrepp. Gentemot organisationen förutsätts att deltagandet harmonie-rar med organisationens mål. Strategierna för hur organisationer ska nå sina mål kan växla. Men om själva målet ifrågasätts saknas den grundläggande förutsättningen för deltagande. Trots inflytande förblir individen likgiltig eller reaktiv i förhållande till organisationen.

I fallet med den engagerade men maktlöse organisationsmedlemmen är kommentarerna skoningslösa. Blumberg (a.a.,s 148) dömmer ut detta som manipulation, Pateman (a.a.) som pseudo-participation. I sin kartläggning av den amerikanske industriarbetarens situation, slutligen, beskriver Robert Blauner bilarbetaren som prototypen för den alienerade arbetaren. Av fyra undersökta industrigrenar var bilarbetarna de som hade minst inflytande över sin arbetssituation. Arbetet styrdes av ett löpande band som kontrollerades uppifrån och tvingade arbetarna till en mekanistisk arbetsanpassning (Blau-ner 1964, s. 95-108). Som en följd av dessa förhållanden pekar Blauner på den utbredda verklighetsflykten bland bilarbetarna. Under arbetet planerar man och drömmer om en annan tillvaro för sig och sin familj. Därför före-drar bilarbetarna ofta arbetsuppgifter som inte kräver ständig uppmärksam-het utan som medger att man tänker på annat. Blauners beskrivning vittnar om en aktiv men knappast ego-involverad individ (a.a., s.115-120).

5.3. Inflytande och engagemang Så här långt i framställningen har inflytande presenterats som en enhetlig variabel. Inflytande ger individen förutsättningar för att delta, engagemanget ger den inre kraften och själva genomförandet.

Inflytande har emellertid två sidor. Den ena är den makt som strukturen måste tillhandahålla för att göra participationen möjlig. Makt är en resurs till inflytande (Scott a.a., s. 303). Via makt får individen möjlighet att delta.

37 Enligt C. Wright Mills kan en arbetare som äger inflytande över besluten men som ändå inte känner arbetsglädje och arbetsvilja inte förstås på annat sätt än i termer av ”...den enskil-de arbetarens abnormitet” (Blumberg a.a., s. 58).

79

Kompetens gör makten möjlig att utöva. Individen måste ha nödvändig kun-skaper och skickligheter för att kunna delta. Betydelsen av dessa faktorer har tidigare framhållits i denna avhandling. Kompetens (att kunna), makt (att få) och engagemang (att vilja, och att handla) svarar mot de utvecklingskrav som från ett humanmål upphöjts till integrationsprincip (se kap. 4). Fakto-rernas prioritet och inbördes relationer har dock visats sig vara långt ifrån okontroversiella och vållat oenighet bland organisationsvetare och arbets-livsforskare.

Ett återkommande inslag i participationsdebatten gäller frågan om hur man ska värdera inflytande på olika nivåer i organisationer. Vanligtvis skil-jer man mellan de nivåer där inflytandet påverkar organisationens långsikti-ga politik (hög nivå, politisk participation) och de nivåer där inflytandet rela-terar till den dagliga produktionsprocessen (låg nivå, socio-teknisk participa-tion). Denna distinktion anknyter direkt till ovanstående resonemang om makt och kompetens, där makt står för mer långsiktigt beslutsinflytande och kompetens för den kvalifikationsförbättring i yrkesutövandet som ger större frihet i det dagliga arbetet.

I debatten kan fyra åsiktsriktningar särskiljas. Den första med företrädare som Herzberg, McGregor och Argyris står för en individorienterad utgångs-punkt vilket innebär att organisationens mål formuleras i anslutning till före-ställningar om människans fysiska och mentala hälsa. Som medel förordas socio-teknisk participation och det inflytande som rekommenderas relaterar till en utvidgad produktionsroll med inslag av arbetsutvidgning, arbetsrota-tion, arbetsberikning, osv. Inflytandet berör i första hand utformningen och genomförandet av egna arbetsuppgifter (låg beslutsnivå) och anknyter mind-re till organisationens övergripande maktstruktur. Robert Blauner ställer sig direkt avvisande till inflytande på högre beslutsnivåer eftersom de anställda, enligt honom, accepterat ”ägandets maktlöshet” och därför inte förväntar sig något inflytande inom detta område (Blauner a.a., s. 17).

Ytterligare ett försvar för kompetensvariabeln utvecklas av Mintzberg som hävdar att maktinflytande skapar en gisslansituation för de anställda, vilket, i förlängningen, leder till en återgång och legitimering av den ur-sprungliga, centraliserade maktfördelningen; ”Attempts to make centralized organizations democratic - whether by having the workers elect the directors, encouraging them to participate in decision making, instituting rules to deli-mit the power of their managers, or establishing unrestricted communication channels - all seem to lead, one way or another, back to centralization” (Mintzberg a.a., s. 113). Som en lösning ut ur detta dilemma framhåller Mintzberg kunskaps- och kompetensutveckling för att via arbetsorganisatio-nen skapa en verklig och bestående, om än inte enhetlig, maktfördelning i organisationen. ”Power follows knowledge in these organizations,...”(a.a.). Detta påstående överensstämmer med Follets tes att makt i organisationer är knutet till funktion och inte en politisk förhandlingsfråga.

80

Den andra uppfattningen förordar politisk participation och ser i socio-tekniska lösningar ett hot mot de anställdas krav på politiskt inflytande38. Denna grupp eftersträvar samhälleliga förändringar (se t.ex. Abrahamsson a.a., s. 8-10). Utgångspunkten är klart ideologisk och participationsreformer på låg nivå betraktas ur detta perspektiv stundtals som medvetna försök att avleda människors krav på verkliga maktförändringar (se t.ex. Sandberg 1980, s. 55). Jan Kronlund företräder detta synsätt när han hävdar att den socio-tekniska teorin i grunden är en teori för systembevarande. ”Teknikerna är desamma: arbetsrotation, arbetsutvidgning, delvis självstyrande grupper, målstyrning i samverkan, produktionsgrupper och samråd” (Kronlund 1975, s. 49)39.

I en tredje grupp försvaras det socio-tekniska perspektivet utifrån såväl individorienterade som ideologiska utgångspunkter. Här är siktet inställt på både mänskligt välbefinnande och politiska förändringar och som medel rekommenderas socio-teknisk participation. En utvidgad produktionsroll antas förbättra den enskildes kompetens, vilket i sin tur förväntas stärka självförtroendet och skapa underlag för starkare maktanspråk. Edmund Dahlström talar i Fördjupad företagsdemokrati (1969) om ”goda cirklar” och Harry Braverman är uppenbarligen inne på samma tankar när han i Ar-bete och monopolkapital (a.a., kap.5) beskriver ”onda cirklar” dvs. hur arbe-tarnas självständighet och mentala vitalitet avtagit i takt med arbetslivets utarmning under industrialismen.

Ett fjärde perspektiv på frågan om värdet av olika slags inflytande presen-teras av Bengt Abrahamsson. Abrahamsson angriper den ”gradualistiska tesen” om att arbetarnas inflytande måste ökas successivt med början på verkstadsgolvet och framhåller att participation på hög nivå kan tänkas ha positiva effekter på de anställdas engagemang i arbetet även om ingenting görs för att förändra den teknologiska arbetsmiljön i organisationen (Abra-hamsson a.a., s. 14). Abrahamsson menar att det är troligt att teknologin har effekter på alienationen när teknologin är den enda variabel i fråga om vil-ken arbetarna kan hoppas på förändringar. Enligt Abrahansson är det dock lika troligt att teknologin minskar i vikt när arbetarna själva får besluta om hur organisationen ska organiseras. Politisk participation kan motiveras obe-roende av socio-teknisk.

Antagandet att ett större inflytande över det egna arbetet ökar arbetarnas intresse för deltagande på högre beslutsnivåer får stöd i empiriska studier. Siffrorna från Gardells undersökningar (1971) visar att anspråken på infly-tande över företagets skötsel ökar med stigande kvalifikations- och frihetsni-vå i den egna befattningen för de anställda som grupp. I processindustrierna omfattar detta krav även ökat egeninflytande, dvs. ökad direktdemokrati

38 Om socio-teknik och participation som ideologi och som redskap för teknologisk rationali-tet, se Alvesson (a.a., s. 180-185). 39 Se också Blumberg (a.a., s. 148).

81

(a.a., s. 339-343). Ett problem i sammanhanget är det faktum att Gardells mått integrerar såväl kvalifikation som frihet i arbetet, varför det är svårt att säga hur mycket kompetensen som sådan påverkar siffrorna. Men eftersom kompetens och frihet i det egna arbetet ofta följs åt så räcker Gardells data för den allmänna slutsatsen att ökad kompetens, exempelvis förmedlad ge-nom mer kvalificerade arbetsuppgifter, har en positiv inverkan på individens självförtroende och benägenhet att orientera sig utåt med krav på inflytan-de40. Liknande slutsatser drar, som nämnts, också Dahlström, och indirekt även Braverman. Ytterligare belägg för denna slutsats ger Gardell som i samma undersökning visar att personer med låg frihets- och kvalifikations-nivå, respektive låga inkomster, uppvisar en genomgående lägre livstillfreds-ställelse och lägre självkänsla och i högre grad också rapporterar olika psy-kiska besvär (a.a., s. 221-230). Datan visar vidare att ett ensidigt och okvali-ficerat arbete som upplevs som intressant inte är förenat med mer utvecklade anspråk på ökat beslutsinflytande (a.a., s. 333). Gardell drar av detta den logiska slutsatsen att kompetensnivån och friheten i det egna arbetet är avgö-rande för individens engagemang och krav på mer inflytande. ”Det är först när upplevelsen av arbetsengagemanget har sin motsvarighet i objektiva egenskaper avseende frihetsförhållanden och kvalifikationskrav som de pro-cesser kan tänkas komma igång som leder till en mer aktiv orientering gent-emot övergripande beslutsprocesser i företaget” (a.a.)41.

Gardells tankar stöds av senare forskning. I en studie av Hodson m.fl. (1994) konstateras att participation och självständighet i arbetet snarare ökar än minskar sammanhållningen och solidariteten bland arbetarna. Abrahams-sons tes att politisk participation kan ha positiva effekter på arbetarnas moti-vation och intresse för den egna arbetsplatsen förefaller rimlig men utgör inget skäl för att avvisa socio-tekniska lösningar rent generellt. Inflytande på hög nivå har förmodligen positiva effekter på arbetsupplevelsen hos de en-gagerade. Men för de andra, de oengagerade för vilka inflytande på hög nivå bara är en formell rättighet, kan socio-tekniken kanske erbjuda en väg som också leder till ett verkligt deltagande. Antagandet att socio-tekniken skulle dämpa individen i hennes strävan efter initiativ och politiskt inflytande före-faller, bl.a. mot bakgrund av Gardells data och senare forskning, mindre sannolikt.

40 Se också Westlander (1976). 41 Se också Gardell (1976 a.a., s. 137). Resonemanget återkommer också hos Pateman som menar att ”...the possibility of lower level participation is crucial for the answer to the ques-tion of the number of workers who, in the long run, could be expected to take up the oppor-tunities offered in a democratised system. In the absence of this vital training ground, even if higher level participation were introduced on a large scale, this would be unlikely by itself to elicit a large response from among rank and file workers...” (Pateman a.a., s. 107).

82

5.3.1. Kompetens Kompetens är en avgörande faktor för individens förmåga att delta i en verk-samhet (Björkman/Lundqvist, a.a., s. 364). Oavsett vilja och makt är indivi-den oförmögen att styra sin tillvaro om kunskap saknas. I detta avseende utgör kompetens ett existensiellt livsvillkor.

Uppfattningen om kompetensbegreppet varierar kraftigt mellan olika för-fattare och över tid. Den svenska kompetensutredningen (1991) finner att kompetensbegreppet förr ofta användes i betydelsen formell behörighet me-dan det i dag oftare beskriver förmågan att klara de olika krav som ställs i en viss situation. Enligt kommitén är kompetensbegreppet så omfattande att man inte ens finner det meningsfullt att formulera en egen definition.

En gemensam nämnare hos flertalet definitioner är begreppet förmåga som dock kan ges många innebörder, t.ex. att klara en viktig uppgift (Keen 1987), att enskilt och med andra lösa givna uppgifter med givna resurser (Skogsberg och Skiöldborg 1991) eller att reagera engagerat och kreativt på krav från omgivningen (Hall 1990).

Kompetens är en av förutsättningarna för participation. Många pekar ock-så på kompetens som ett psykologiskt mål för individen. Enligt Robert White (1959) har människan behov av kompetens, inte bara för att överleva utan också för att utvecklas och mogna. Denna inneboende motivation visar sig enligt White i såväl spädbarnets ansträngningar för att bemästra enkla uppgifter som i den vuxna människans sökande efter utmaningar. Erik Erik-son har visat vilken betydelse det har för ungdomars självuppfattning att framgångsrikt kunna lösa problem och hävdar att ”strävan efter duglighet” varar livet ut (Evans a.a., s. 23). ”Kompetensdriften” (Hall a.a., s. 39), eller behovet av att vara kompetent, är direkt förbundet med den psykiska hälsan. Men lika viktig som kompetens är för individens strävan efter självkänsla och självrespekt, lika viktig är den för vår överlevnad. Denna insikt har del-vis gått förlorad i industrisamhället där många via repetitivt arbete i stället belönas för sin inkompetens. Historiskt sett är detta senare fenomen troligen ändå bara en parantes som sammanhänger med en primitiv exploatering av grundläggande teknologiska landvinningar. I enkla och i mer komplicerade samhällen är kompetens fortfarande en förutsättning för överlevnad och ut-veckling.

Ur ett participationsperspektiv är kompetens en av tre, var för sig, avgö-rande faktorer. För att överleva och anpassas psykologiskt och socialt måste kunskapen och förmågan finnas. Detta räcker emellertid inte för att den kompetenta handlingen också ska bli utförd. För detta krävs dessutom makt och vilja att handla. Makt är den faktor som ger kompetensen en social möj-lighet att förverkligas.

83

5.3.2. Makt Makt är ett av samhällsvetenskapens mest centrala men också mest omstrid-da begrepp. Maktfaktorn finns, mer eller mindre uttalad, med i de flesta teo-rier om organisation och samhälle. Hos vissa är makt viktig för att förstå sociala fenomen som skiktning, fördelning, konflikt och struktur. För andra är makt mer en anonym faktor som bidrar till balans i strukturen eller som utgör en del av strukturens funktionella krav för överlevnad. Trots maktfak-torns varierande synlighet i teoretiska sammanhang är makt på intet sätt ett avklarat kapitel och maktdebatten är långt ifrån avslutad. De flesta frågor och åsiktsskillnader har på ett förbluffande sätt överlevt tidens tand.

Försöken att fånga maktbegreppet har i hög grad koncentrerats till ett sö-kande efter innebörder och källor. Här märks frågor som; är makt ett medel för att uppnå någonting eller ett mål i sig; är makt ett nollsummefenomen; är makt en egenskap hos positioner i en struktur eller en egenskap hos perso-ner; utövas makt över aktörer eller över strukturer; är makt en förmåga eller utövandet av en förmåga (Israel a.a., s. 91, Korpi 1985, s. 59-60)?

En av de vanligaste tolkningarna av maktens innebörd återfinns i Robert Dahls klassiska definition: ”A has power over B to the extent that he can get B to do something B would not otherwise do” (1957, s 202-203). I Dahls definition betonas själva maktutövandet: ”power is meaningless unless it is exercised” (Hall 2002, s. 107). I polemik mot detta synsätt hävdar Walter Korpi att makten också har ett osynligt ansikte. Enligt Korpi är makt inte liktydigt med själva makthandlingen utan mer en återspegling av fördelning-en av maktresurserna som i sin tur styr aktörernas förväntningar på varandras handlande. Också utebliven handling kan ses som ett maktövertag eftersom detta visar att en part underkastar sig den andre på grund av förväntningar om den andres överlägsna maktresurser. Enligt detta synsätt blir maktresur-serna och fördelningen av dessa, nyckelvariabler för maktanalysen (a.a., s. 64)42. Även Scott betonar att makt bör ses som en resurs ”...a potential for influence” (a.a., s. 303). Men att inneha makt är inte liktydigt med att utöva makt. Liksom engagemang förutsätter maktutövning en aktivitetskomponent som förmedlar övergången från förutsättning till genomförande.

När det gäller maktens ursprung nämns ofta och med en viss enighet föl-jande källor: politisk, ekonomisk, kulturell (ideologisk) och militär makt. Politisk makt utgår från inflytande över politiska beslutsprocesser; ekono-misk makt från inflytande över produktionsapparaten; kulturell makt från inflytande över socialisation och opinionsbildning och militär makt från inflytande över försvarsmakten (Israel a.a., Dahlström 1971, s. 70). Etzioni

42 Henry Mintzberg menar att Dahl genom att utgå från beteendepåverkan missar poängen i maktbegreppet, nämligen att makt är ett medel för att nå resultat. ”Defining power exclusively in terms of one´s ability to change behavior seems to deflect attention from outcome toward manipulation. Power would appear to become synonymous with politics. What matters is not what gets done, but who is convinced” (1983 b, s. 5).

84

(a.a.) urskiljer följande slag av maktresurser vilka kan återföras till ovanstå-ende källor. Tvångsresurser i form av våld, bestraffningar, m.m., belönings-resurser, (ersättningar, förmåner, utmärkelser m.m.), samt normativa resurser som personlig övertygelse och inflytande över normer och värden. Maktre-surserna kan vara medfödda eller förvärvade genom skickligheter. Vidare kan maktresurser beskrivas efter hur många aktörer som påverkas genom denna resurs, i hur många avseenden som aktörer påverkas, hur stor påver-kan är, samt kostnaden för att använda en viss maktresurs (Korpi a.a., s. 65)

Ofta ses makt som en strukturell variabel. Men makt är en variabel som inte bara knyts till yttre mål utan också till människans relationella och inre värld (Jahoda 1979, s. 210-214). Michel Foucault beskriver makten som en grundkomponent i varje social relation. Den har inget eget väsen (Brenner 1994, s. 679) utan är en neutralt kraft med kapacitet att påverka. Några fe-nomen som på individnivå brukar förknippas med makt är psykologisk till-växt (Eriksson 1971 a.a. s. 97-98), alienation (Seeman 1961, Blauner a.a.), motivation och engagemang (McClelland och Burnham 1980, Lewin 1980) samt legitimitet och lojalitet (Weber 1947, Lewin a.a.). För individen är makt ett redskap som gynnar utveckling och mental hälsa (Jahoda a.a., s. 22-64). Strävan efter dessa mål beskrivs av Argyris (a.a.) och McClelland (1961) som en ”maktdrift”. Man antar också att maktvariabeln, via person-lighetssystemet, påverkar organisationen i positiv riktning. Stöd för dessa antaganden ges i en sekundäranalys av Mayos Hawthorneundersökningar där Paul Blumberg hävdar att produktivitetsökningarna mindre berodde på den sociala nyordningen och mer på den maktförskjutning som obemärkt ägt rum till arbetarnas fördel (Blumberg a.a., s. 56). Liksom kompetens är makt en nyckelvariabel för såväl individens som organisationens framgångar. I den inbördes relationen utgör kompetens en maktresurs om än med vissa begränsningar43.

Maktfenomenet är centralt inom den post-moderna teoritraditionen. Men det post-moderna maktbegreppet ger maktanalysen en diamentralt annan infallsvinkel än det strukturella som förankrar makten i strukturer och posi-tioner. För Michel Foucault (1980) har makten ingen specifik form eller hemvist i någon speciell position. Den utgår inte heller från en mänsklig drift eller behov utan är snarare en elementär kraft som ingår i varje social rela-tion. Makten har inget särskilt uttryck eller väsen utan är operationell med 43 Enligt Korpi omfattar humankapitalet (arbetskraft, yrkesskicklighet, utbildning, osv.) vikti-ga maktresurser, men till skillnad från pengar och fysiskt kapital har mänskligt kapital en mindre domän samt ett snävare omfång. ”Mänskligt kapital kan inte heller koncentreras i någon högre utsträckning, det är ofta svårt att bevara över tid och är i allmänhet inte en resurs som det råder stor brist på. Denna resurs har vidare en ganska låg förvandlingsbarhet och dess mobilisering kräver relativt höga kostnader. Av intresse i det här sammanhanget är också att mänskligt kapital inte kan frigöras från sin ägare. Det kan därför inte säljas utan bara hyras ut” (Korpi a.a., s. 67).

Se också Mintzberg (1983a., s 110-114, och 1983b) för ett resonemang om makt i organisa-tioner och om kompetens som maktresurs.

85

kapacitet att påverka. Den kan därför inte tilldelas en person eller positions-innehavare av exempelvis ett ämbete. För Foucault är makt något som före-går individer och som skapar positioner och roller. Makten är inte personlig, dvs. skapad och bibehållen av individen, utan diskursiv, dvs. sprungen ur en fortlöpande utveckling av ett teoretiskt fält. Inte bara makten utan också subjektet är en produkt av diskursen, aldrig dess mästare. Det vetande som alstras av diskursen är därför en oskiljaktlig del av makten (Styhre a.a., s.113).

Makt är tveklöst den faktor som oftast förknippas med participation (Blumberg a.a., Abrahamsson a.a., Pateman a.a., Winter a.a., Macy a.a., m.fl). För flertalet participationsforskare är makt också den faktor som avgör participationens form och innehåll. Utan makt är deltagande en omöjlighet även om kompetens och vilja finns. Ur ett beteendeperspektiv är makt dock bara en av tre förutsättningar för participation. För att en maktresurs ska övergå i en maktutövning krävs dessutom kompetens och engagemang. Un-der senare år har mycket uppmärksamhet riktats mot denna senare faktor och mot de krafter som påverkar det mänskliga engagemanget i organisationer.

5.3.3. Engagemang Engagemang är ett sammansatt begrepp som rymmer en upplevelsedimen-sion och en beteendedimension. Att vara engagerad innebär både en känslo-mässig och fysisk reaktion. Man upplever något och handlar gentemot ett attribut. Enbart hängivenhet uttrycker inget engagemang, möjligtvis entusi-asm. Inte heller kan man utgå från att ett beteende visar på ett engagemang. Ofta arbetar man för att tjäna pengar, mer sällan av hängivenhet mot organi-sationens mål. Enligt teorin om kognitiv dissonans föreligger dock ett sam-band mellan begreppen då man antar att en handling förstärker attityderna i positiv riktning (Festinger 1957).

Ett engagemang kan enklast beskrivas som en ”ego-involverad aktivitet”, dvs. man arbetar aktivt för en verksamhet vars mål och värden man omfattar. Begreppet överensstämmer i hög grad med det engelska begreppet ”com-mitment”, definierat som ”...the extent to which an individual accepts and internalizes the goals and values of an organization and views his or her organizational role in terms of its contribution to those goals and values, apart from any personal instrumentalities that may attend his or her contribu-tion” (De Cotiis & Summers, 1987, s. 448). En mer operationellt vinklad definition av samma begrepp presenteras av Randall (1987). ”Organizational commitment can be portrayed as having three major components: (a) a per-son´s strong belief in and an acceptance of the organization´s goals, (b) a person´s willingness to exert considerable effort on behalf of the organiza-tion, and (c) a person´s definite desire to maintain membership” (a.a., s. 461).

86

En återblick på litteraturen om ”organizational commitment” visar att mycket av forskningen inom ämnet har ägnats åt att identifiera och bestäm-ma de faktorer som styr ”commitment”. Sammanfattningsvis har två grupper av faktorer kunnat urskiljas; individuella och organisatoriska. Individuella faktorer består av demografiska eller statusvariabler som ålder, utbildning, kön, samt av personlighetsfaktorer som värderingar, förväntningar, m.m. Organisatoriska faktorer anknyter till arbetsupplevelser som arbetsutförande, lön, möjligheter till befordran, m.m. Utöver denna beskrivning är enigheten om vad som styr engagemanget i organisationer, låg. Ingen entydig bild av hur engagemang uppstår och utvecklas i organisationer kan i dag urskiljas. Såväl yttre faktorer (lön, administration, osv.) som inre (arbetsinnehåll) har fått varierande stöd i olika studier (Mottaz 1988, s. 468-469). Engagemang är mer komplicerat än inflytande då det ej kan överföras utan bara stimule-ras. Det kan heller inte förhindras eller förbjudas. Engagemang kan jämföras med förälskelse. Det kan beredas förutsättningar men aldrig helt styras. Där-för är engagemang inte helt rationellt i organisatorisk bemärkelse.

Även om kunskapen om engagemang och engagemangsprocesser ännu är relativt låg. drivs forskningen vidare av övertygelsen att engagemang är en nyckelvariabel för mänsklig välfärd och kreativitet (Hall 1990 a.a., s. 77-78). Det är naturligt att man engagerar sig i verksamheter som käns legitima och meningsfulla. Och med hänvisning till Festinger (a.a.) kan man anta att verk-samheter blir legitima och meningsfulla om man engagerar sig. Engagemang är, liksom strävan efter kompetens och makt, en del av naturens ordning, en förutsättning för att bemästra tillvaron och föra livet vidare. Engagemanget kan beskrivas som kryddan i livet, ”...det som besjälar arbetet” ((Hall a.a., s. 78) och ger livet dess mening. Engagemang utgör därför av begripliga skäl en nyckelvariabel inom den forskning som i dag bedrivs under benämningen Human Resource Management (se kap. 6).

Engagemang är den tredje och sista komponenten i participationsbegrep-pet. En oangagerad aktivitet förtjänar inte namnet participation oavsett gra-den av inflytande. Men ett engagemang utan makt och kompetens rymmer en oförmåga som också är oförenlig med participation. Participation förut-sätter alla tre faktorerna. Makt och kompetens är en förutsättning för att en handling överhuvudtaget ska komma till stånd. Med det personliga engage-manget övergår handlingen till participation.

5.4. Participation och institutionalisering 5.4.1. Participation I detta kapitel har jag försökt att knyta an mina slutsatser om ultimärmål och integrationsprinciper till begreppet participation. Utgångspunkten har varit att faktorerna kompetens, makt och engagemang svarar mot centrala hu-

87

manmål men att de också kan användas för att beskriva och definiera parti-cipation. Faktorerna har i andra sammanhang använts för att beskriva indivi-dens motivation och trivsel men ges här en fastare anknytning till männi-skans biologiska liv. Kompetens, makt och engagemang är centrala för över-levnad och för att föra livet vidare (humanmålet). I detta avseende kan parti-cipation beskrivas som en drift. Om sexualdriften svarar för livets uppkomst, svarar participationsdriften mot livsbevarande och livskontinuitet. Begreppet sammanfattas i nedanstående typologi som redovisar olika utfall av samspe-let mellan kompetens, makt och engagemang:

Tabell 5. Specificering av samspelet mellan inflytande och engagemang

Engagemang

+ + - -

Makt + - + -

Kompetens + 1 2 5 6

- 3 4 7 8

Participation eller deltagande (ruta 1), definieras som inflytelsefullt enga-gemang. Både strukturvariablerna makt och kompetens (att få och kunna) och engagemanget (att vilja) är avgörande för participation. Carole Pateman talar om fullständig participation när inflytandet är jämt fördelat i organisa-tionen. När deltagandet bygger mer på kompetens än på makt talar vi om socio-teknisk participation (ruta 2), exempelvis arbetsberikning och självsty-rande grupper. Med politisk participation (ruta 3) avser vi det motsatta, dvs. makten prioriteras före kompetensen. Som exempel kan nämnas fackligt inflytande, direkt eller indirekt, över organisationen. Pseudo-participation eller manipulation (ruta 4) är samlingsbeteckningen för alla de tekniker som syftar till att uppnå participationens effekter på organisationen utan några eftergifter av inflytande. Dessa tekniker utnyttjar ofta en normativ maktkälla för att påverka organisationsmedlemmarna och för att internalisera organisa-tionens mål och arbetmetoder.

Makt och kompetens (ruta 5) ger inflytande. Inom participationsforsk-ningen jämställs ofta inflytande med participation, en tanke som förkastas i denna avhandling. Participation förutsätter också engagemang för organisa-tionens mål. Om engagemanget, trots inflytande, uteblir, har detta beskrivits som ett ointresse från individens sida. Betydelse (ruta 6) och påverkan (ruta

88

7) ger svagare influenser än inflytande. Oberoende av makt och engagemang kan man ha betydelse genom sin kompetens och yrkesskicklighet och man kan påverka genom ett fackligt mandat. Saknas också dessa resurser talar vi om underkastelse, likgiltighet och alienation (ruta 8).

I participationslitteraturen finner man olika föreställningar om vad parti-cipation kan leda fram till. Greenberg (1975) identifierar fyra sådana före-ställningsområden, nämligen humanistiska, demokratiska, socialistiska samt produktivitets- och effektivitetsförväntningar. Denna beskrivning har fått bred acceptans och återkommer hos senare participationsforskare som Dick-son (1983), Cohen (1985) och Macy m.fl. (1989). Greenbergs beskrivning redovisar ett antal målformuleringar för participation och säger i sig inget om vilka vägar som kan tänkas leda fram till de olika målen. I nästa avsnitt kommer jag att presentera några tankar om hur participation som organisa-tionsprincip påverkar organisationens möjligheter att nå centrala organisa-tionsmål. Mot bakgrund av mina tidigare resonemang om ultimärmål, integ-rerande faktorer och integrationsprinciper menar jag att participation är den princip som styr integrationen mellan individ och organisation i riktning från alienation (se tabell 4) mot delaktighet och som i hög grad avgör hur organi-sationen fungerar.

5.4.2. Institutionalisering Delaktighet

Att framhålla människan som organisationens viktigaste resurs är i dag närmast en självklarhet. Det finns skäl att anta att participation är en av människans viktigaste kraftkällor. Motivet för detta påstående är att delta-gande bidrar till individens existentiella effektivitet, dvs. till hennes möjlig-heter att med rationella medel förverkliga inre och yttre mål. Det finns också skäl att anta att individen föredrar den verksamhet som maximerar hennes möjligheter att nå dessa mål (Barnard a.a., Simon a.a., m.fl.). Dock skiljer sig organisationer och arbetsplatser åt när det gäller att ge utrymme för parti-cipation. I vissa, främst nyare organisationer som adhocratier och professio-nella organisationer (Mintzberg a.a.), är utrymmet stort. I äldre, traditionellt utformade system med stordrift och löpande band, är utrymmet mindre. Un-der senare decennier har deltagande i arbetslivet varit föremål för omfattande forskning, debatt och förändringsverksamhet. Dessa aktiviteter har dock ganska ensidigt fokuserat på de olika komponenterna i participationsbegrep-pet efter en viss turordning och kronologi. Under 1970-talet var maktens former och innehåll det centrala. Valet stod, menade man, mellan företags-demokrati och socio-teknik (Abrahamsson 1975b). Under 1980-talet kom människans engagemang i blickpunkten, ofta förmedlat via fenomen som företagskulturer, intern marknadsföring, kvalitetscirklar, m.m. (Deal och Kennedy 1982, Arndt och Friman 1983, Sandberg 1987). Under 1990-talet

89

märktes en påtaglig tendens att betona kompetens och kompetensutveckling i arbetslivet.

När det gäller participationens effekter på organisationen har forskarna främst pekat på två typer av konsekvensfaktorer; sådana som har med med-lemmarnas acceptans av organisationen att göra (acceptansfaktorer) och sådana som relaterar till produktiviteten (produktivitetsfaktorer)44.

Bland den första typen av faktorer märks individens benägenhet att ta ett större ansvar (ansvarighet) för organisationen när hon deltar (Blauner a.a., Katz 1954, Tannenbaum & Cook 1982). I en analys av en experimentell undersökning omfattande 500 kontorsanställda vid stora företag i Amerika (Morse & Reimer 1956) konstaterar Rensis Likert (a.a., s. 69) att ”...ett ut-ökat medverkande ökar personalens ansvarskänsla för arbetets utförande. Observationer gav vid handen, att personalen fortsatte att arbeta när chefen var frånvarande, i motsats till det ”rangmässigt kontrollerade programmet”, där arbetet tenderade att avstanna när chefen var borta, och detta enär an-svarskänslan hade minskat.” Douglas McGregor som diskuterar orsakerna till participationens inverkan på ansvarstagandet drar slutsatsen att ansvars-tagande står i samband med målsättningarnas angelägenhetsgrad. En verklig känsla av angelägenhet uppnås sällan när målsättningarna bestäms utifrån, menar McGregor (a.a., s. 56). Detta kräver i ställe någon grad av ömsesidigt deltagande.

En annan, i participationslitteraturen välkänd acceptansfaktor är lojalitet. (Pateman a.a., Likert a.a., Jahoda a.a., Randall a.a., Cohen a.a.). Att partici-pation ökar organisationslojaliteten antas bero på inflytandet över beslutsfat-tandet. Man är lojal och ansvarsfull gentemot beslut som man själv varit med om att fatta45. Eller tvärtom, beslut fattade av ett fåtal i organisationen saknar ofta moralisk förankring och kan komma på kollisionskurs med organisatio-nens informella system. Det anses särskilt viktigt att undvika denna typ av problem vid organisationsförändringar som ställer stora krav på samling och enighet.

Till acceptansfaktorerna räknas också individens benägenhet att acceptera och vara solidarisk med organisationens mål och arbetsmetoder (legitimitet) när hon deltar (Williams 1976, s. 169). Enligt Patchen (Williams a.a., s.37) beror identifieringen med organisationen på att individen känner sig mer betydelsefull i den organisation där hon deltar. Ronald Cohen diskuterar legitimitetsprocessen från en annan utgångspunkt. Han menar att det är käns-lan av rättvisa som ger legitimitet åt de beslut som individen deltar i. ”The operation of this ”fair process effect” in legal settings contributes to the legi-timacy of those settings and to the stability of their structure over time” (a.a., s. 643).

44 En översikt av forskningen om participationseffekter presenteras av Macy, Peterson och Norton (a.a., s. 1105-1111). 45 För en djupare analys av lojalitetsproblemet, se Cohen (a.a.).

90

Att deltagande är acceptansskapande är egentligen en självklarhet. Har man deltagit i viktiga organisationsaktiviteter och om man upplever delta-gandet som verkligt och meningsfullt är det naturligt att man också blir del-aktig, dvs. tar ansvar för resultatet av sitt deltagande (Festinger a.a.). Av samma skäl är deltagande lojalitets- och legitimitetsbärande.

Participationsforskningen har i hög grad också handlat om deltagandets förmåga att skapa produktivitet och effektivitet (Winter 1989, s. 77, McMa-hon 1976, Goodman 1979, Blumberg a.a., Likert a.a., s. 147). Sett ur detta perspektiv är participation en metod för att öka kapitalavkastning och kon-kurrenskraft, utnyttja de anställdas kreativitet och arbetsvillighet, osv. Jag har valt att beskriva denna typ av participationskonsekvenser som en följd av två produktivitetsfaktorer: energiutveckling och skicklighet. Detta är en medveten förenkling som jag tvingas till för att kunna knyta organisations-processen till relevanta beteenden och aktiviteter hos deltagarna.

Med energiutveckling avses individens benägenhet att arbeta mer och in-tensivare när hon deltar. Hit kan också räknas högre närvaro, punktlighet, initiativkraft, m.m. Patchen (a.a., s. 37) diskuterar frågan om varför identifi-kation med organisationen förmår deltagarna att arbeta hårdare. Hans slut-sats blir att identifikationen gör deltagaren mer mottaglig för det sociala trycket i organisationen och att detta höjer arbetsbenägenheten. En annan tanke presenteras av Chris Argyris som hävdar att individernas psykologiska energi tilltar vid upplevelser av psykologisk framgång och avtar vid psyko-logiska misslyckanden. De förutsättningar för psykologisk framgång som Argyris nämner påminner i hög grad om den definition av participation som presenterades i föregående kapitel, nämligen kompetenssträvan, engagemang och makt (a.a., s.33-34).

En annan produktivitetsfaktor som brukar nämnas i samband med partici-pation är skicklighet (Argyris a.a., s. 34). Henry Mintzberg lägger participa-tionens förutsättningar till grund för ett kvalificerat och självständigt arbets-utförande (professionell byråkrati) och Carole Pateman, som diskuterar par-ticipation ur ett statsvetenskapligt perspektiv, ser fostran och utveckling av politiska skickligheter som participationens viktigaste funktion (a.a., s. 42).

Att kompetensutveckling, ökade maktbefogenheter och engagemang ger ett skickligare och mer energiskt arbetsutförande är en självklarhet som torde vara svårt att motbevisa. Faktorerna Ansvarighet, Lojalitet, Legitimitet, Energiutveckling och Skicklighet (ALLES) är härledda ur den forskning om participationens organisatoriska konsekvenser som ofta redovisas i svepande och generaliserande former. Med detta vill jag mer exakt försöka peka på vad som händer med organisationen vid participation. Med uppdelningen i acceptans- och produktivitetsfaktorer vill jag också fästa uppmärksamheten på att organisationens effektivitet inte bara styrs av arbetsvillighet och skick-lighet (produktivitetsfaktorerna) utan också av medlemmarnas inställning till organisationen (acceptansfaktorerna). Participation kan också antas styra

91

individens attityder i positiv riktning. Individen blir delaktig på ett psykolo-giskt plan och det finns skäl att anta att deltagandet och delaktigheten påver-kar organisationens effektivitet i positiv riktning46. Den allmänna slutsatsen blir därför att ju fullständigare participation, desto större delaktighet i orga-nisationen. Denna integrativa substans ger ytterligare näring åt individens deltagande och utveckling, samtidigt som den knyter henne fastare till orga-nisationen. Därmed övergår vi till att diskutera hur delaktighet kan tänkas påverka organisationens inre utveckling och sammanhållning.

Institutionalisering Föreställningen att organisationen med tiden utvecklar sin egen specifika karaktär, institutionaliseras, brukar tillskrivas Philip Selznick. Med utgångs-punkt i interaktionistisk teori och strukturfunktionalism hävdar Selznick att organisationen utvecklas från ett tillstånd till ett annat.

Institutionalisering är en process. Det är någonting som händer en organisa-tion med tiden och det speglar organisationens egen särskilda historia, de människor som har ingått i den, de grupper som den ger uttryck för och de rättigheter dessa har skapat samt det sätt på vilket den har anpassat sig till sin omgivning.

Uttrycket ”att institutionalisera” innebär i det som kanske är dess mest ut-präglade betydelse att man inför värderingar bakom de tekniska krav som den föreliggande uppgiften ställer. Värderingen av den sociala mekanismen bakom den tekniska roll denna har är till stor del en spegling av det säregna sätt på vilket denna uppfyller personers eller gruppers behov. Närhelst indi-vider blir bundna till en organisation eller till ett sätt att utföra saker som per-soner snarare än som tekniker, blir resultatet en hög värdering av anordning-en som sådan (Selznick a.a., s. 24).

Selznick har tidigare i denna avhandling beskrivits som utvecklingsteoreti-ker. Utvecklingen av organisationen från att vara ett tekniskt instrument (organisation) till att bli en social organism som genomsyras av värderingar (institution) beskrivs som en organisk process som kräver ”genetiska och utvecklingsinriktade utgångspunkter” (a.a., s. 128). Drivkrafterna bakom denna utveckling är, menar Selznick, den anpassning som sker både gent-emot organisationens egna medlemmar och en yttre omgivning (a.a., s. 43).

För Selznick är institutionalisering en inomorganisatorisk process som mot bakgrund av dess samhällsuppgift efterhand ger organisationen en iden-titet (a.a., s. 97). Att organisationen söker en samhällsidentitet, överens-stämmer med Parsons funktionsanalytiska betraktelsesätt enligt vilket identi-teterna knyts till fyra samhällsfunktioner; anpassning, målförverkligande, integration och mönsterbevarande. Insikten om och ansvaret för denna upp-

46 Med effektivitet menas organisationens förmåga att från ett givet ingångsvärde maximera sin måluppfyllelse (Mabon 1992, s. 80). För en mer ingående analys, se exempelvis Scott (a.a., s. 342-362).

92

gift som funktionsbärare är för Selznick så viktig att han jämställer det insti-tutionella ledarskapet med statsmannaskap (a.a., s. 129).

Den institutionella mognadsprocessen drivs av en oupphörlig strävan efter samhällelig identitet och ledarskapets främsta uppgift är, enligt Selznick, att underlätta denna process (a.a., s. 126-127). Som integrationsprocess innebär institutionalisering att organisationsmedlemmarna införlivar organisationens identitet med sin egen. ”Närhelst individer blir bundna till en organisation eller till ett sätt att utföra saker som personer snarare än som tekniker, blir resultatet en hög värdering av anordningen som sådan. Från den engagerade personens synpunkt förändras organisationen från att ha varit ett utbytbart redskap till att bli en högt värderad källa för personlig tillfredsställelse” (a.a., s. 24). Även här sammanfaller Selznicks och Parsons teorier. Denna gång om hur individen som en rollspelande varelse motiveras av sin position i organisationssystemet och av organisationens i samhällssystemet. Institutio-naliseringen drivs av förhållanden i organisationen och harmonierar med individens motivationella strävan efter en identitet som rollaktör.

Selznicks författarskap rymmer också en mer praktisk sida. Organisa-tionsutformning blir, enligt Selznick, en fråga om hur långt institutionalise-ringen har framskridit i den speciella organisationen. Behovet av centralise-ring avtar när personalen blir mer homogen, dvs. när dess beteende styrs av den officiella policyn. ”Vi kan därför vänta oss att det krävs en relativt hög grad av centralisering under det första stadiet av institutionell utveckling. När homogeniseringen senare har uppnåtts kan en decentralisering genomfö-ras utan alltför stor förlust av kontroll ”(a.a., s. 104-105). Selznick preciserar inte vad han menar med centralisering och decentralisering. Däremot använ-der han i de citerade texterna begrepp som ”delegering av ansvar” (a.a., s. 106) och ”deltagande” (a.a., s. 107). Om man med en viss rundhänthet antar att Selznick med decentralisering menar i stort sett samma sak som participa-tion, kan man dra slutsatsen att participation är en inomorganisatorisk fråga som bestäms av den organiska utvecklingen mot institutionalisering. Partici-pationen får vänta tills organisationsmedlemmarna införlivat den officiella policyn i sina värderingar (a.a., s. 43). Institutionalisering är den organiska utvecklingsfas som medger decentralisering (läs participation). Tiden och samspelet i organisationen internaliserar normer och värderingar med den deterministiska ordningsföljd som naturen programmerat in i systemets ge-ner. Först institutionalisering, sedan participation.

Selznick har kritiserats hårt från olika håll. Bengt Abrahamsson (1989 a.a., s. 104) förkastar Selznicks teori som en politisk partsinlaga, ett öde som ofta drabbar strukturfunktionalister. Att Selznicks forskningsområde skulle vara ointressant är det sällan någon som påstår. Selznick framhålls också som inspiratör till den s.k. nyinstitutionella skolan. Hos nyinstitutionalisterna ges dock institutionaliseringen en annan innebörd än hos Selznick. De äldre institutionalisterna ser institutionalisering som något som utvecklas och äger

93

rum i den enskilda organisationen. Nyinstitutionalisterna ser institutionalise-ring som ett interorganisatoriskt fenomen, något som äger rum inom en sek-tor eller ett samhälle. Organisatoriska former, strukturella komponenter och regler är institutionaliserade, inte enskilda organisationer (DiMaggio and Powell 1991, s. 14). Ytterligare en skillnad mellan äldre och yngre institu-tionalister ligger i de senares reaktion mot de äldres syn på institutionalism som en tilltagande norm och värdegemenskap i organisationer. I ställe menar man att det är kognitiva proccesser som styr institutionaliseringsprocessen. ”Not norms and values but taken-for-granted scripts, rules and classifications are the stuff of which institutions are made (a.a., s. 15)47. Senare forskning antyder dock att nyinstitutionalismen tenderar att vidga sina referensramar till att också innefatta maktförhållanden och kamp mellan intressen i analy-sen (Johansson 1994, s. 39).

Med det analysförfarande som användts i denna avhandling kan Selznick beskrivas som systemteoretiker. Hans ultimärmål är systemets, hans integre-rande faktor, systemfunktionen och hans integrationsprincip, situationen. Men om man byter ut Selznicks teoretiska utgångspunkter. Skulle det då vara möjligt att, rent rationellt, kunna kommendera fram institutionalisering?

Jag tror det. Om man ersätter det organiska systemsynsättet med ett hu-manperspektiv och vänder på Selznicks resonemang. Participation samvarie-rar, enligt många forskare, med acceptansfaktorer som ansvarighet, lojalitet och legitimitet. Deltagande antas bidra till att individen tar större ansvar för verksamheten, visar lojalitet mot organisationens mål och arbetsmetoder samt stödjer dess policy48. Genom att införa participation i ställe för att vänta tills organisationen mognat skulle man, rent rationellt, kunna styra utveck-lingen mot institutionalisering. Detta är logiskt. I den mån som man engage-rat och inflytelsefullt deltar i en organisations verksamhet är det naturligt att man också accepterar denna på ett sådant sätt som Selznick beskriver i insti-tutionaliseringsfasen. Poängen med denna slutsats är att kausalitetsordningen blir den motsatta mot Selznicks. Först participation, därefter institutionalise-ring. Eller ju fullständigare participation, desto större delaktighet och insti-tutionalisering.

5.5. Sammanfattning I detta kapitel har vi kommit en bit närmare svaret på frågan om hur organi-sationsmedlemmar integreras med sina organisationer. I föregående kapitel 47 En teoretisk och empirisk sammanfattning över forskningsfältet ges i Scotts Institutions and Organizations (1995). 48 I The Human Group skriver Homans att ”...norms and orders emerge from interaction between the members of a group...” (1965, s. 417). Homans påstående överensstämmer såle-des med min hypotes eftersom Homans menar att interaktion bygger på participation. ”Our word for ”participating together” is interaction” (a.a., s. 84).

94

lyftes individens deltagande i organisationsprocessen fram som en förkla-rande variabel och i detta kapitel har participationsbegreppet givits ett inne-håll med hjälp av tre komponenter; kompetens, makt och engagemang. Par-ticipation definieras som inflytelsefullt engagemang, dvs. man kan (har kompetens), får (har makt) och vill (är engagerad) i organisationens verk-samhet. Socio-teknisk participation innebär att deltagandet bygger mer på kompetens än på makt som exempelvis i den professionella organisationen. Vid politisk participation ställs makten i förgrunden som vid uppdragsverk-samhet i styrelser och nämnder. Pseudo-participation är en samlingsbeteck-ning för de tekniker som syftar till att skapa en känsla av deltagande utan att kraven på makt och kompetens tillgodoses. Till detta ska vi återkomma i nästa kapitel.

Enligt det hittills förda resonemanget är participation den faktor som star-kast bidrar till att integrera individ och organisation. Avgörande steg i den processen är framväxten av delaktighet och institutionalisering. Participation antas påverka individens attityder mot organisationen i positiv riktning. In-dividen blir, genom deltagandet, delaktig i verksamheten på ett psykologiskt plan och forskning visar att deltagandet och delaktigheten sammantaget på-verkar organisationens effektivitet i positiv riktning. Den allmänna slutsatsen säger därför att ju fullständigare participation, desto större delaktighet och därmed starkare band till organisationen.

Institutionalisering innebär här att organisationen fylls med värderingar och därvid utvecklar en egen karaktär. Enligt Selznick (a.a., s. 24) är detta någonting som händer en organisation med tiden och som innebär att organi-sationsmedlemmarna införlivar organisationens identitet med sin egen. För Selznick är institutionalisering en naturlig organisationsprocess som sker oberoende av organisationsmedlemmarnas aktiviteter och som när homoge-niseringen har uppnåtts, medger decentralisering och delegering av ansvar (a.a., s. 104-106). Då medlemmarnas egna aktiviteter tillskrivs avgörande betydelse för institutionaliseringen i denna avhandling avvisas Selznicks resonemang om en naturgiven organisationsprocess. Slutsatsen blir den mot-satta, först participation därefter institutionalisering. Eller, ju fullständigare participation, desto större delaktighet och institutionalisering.

95

6. Konsten att skapa delaktighet utan deltagande

6. 1. Inledning I detta kapitel ska jag undersöka hur några välkända författare, vilkas arbeten ger såväl teoretiska som praktiska svar på organisatoriska integrationspro-blem, förhåller sig till de utgångspunkter, antaganden och slutsatser som presenterats i denna avhandling. De utvalda författarna är; Wendell French och Cecil Bell, centralgestalter inom organisationsutvecklingsskolan (OU-skolan) som framför allt berör förändringsarbete i organisationer; Michael Armstrong, human resourceskolan (HRM-skolan) mest aktuell vid personal-hantering i organisationer samt Terrence Deal och Allana Kennedy, kultur-skolan med fokus på normer och institutionella förhållanden i organisationer. Dessa författare ger således svar på frågan om hur integration upprättas och bibehålls i organisationer. Utöver en presentation och kritisk analys av ovan-stående arbeten innehåller kapitlet också en jämförelse med slutsatserna i denna avhandling vars teoretiska hemvist ges beteckningen participations-skolan med hänvisning till framstående participationsforskare som Rensis Likert, Chris Argyris, Paul Blumberg och Carole Pateman.

Fokus i analysen kommer att ligga på de utvalda författarna och analys-materialet hämtas från deras välbekanta och inflytelserika arbeten Organiza-tion Development (French och Bell), Human Resource Management Practice (Armstrong) och Företagskulturer (Deal och Kennedy). Valet av författare och deras mest centrala arbeten innebär inte att deras slutsatser okritiskt kan överföras till ovan nämnda skolor. Generaliseringar av ett sådant omfång kräver mycket djupare och mer omfattande analyser än vad som åstadkoms i detta kapitel. Dock menar jag att min analys kan bidra till att uppmärksamma vissa drag hos och till att formulera vissa kritiska frågor till dessa välkända etableringar inom organisationsläran.

6. 2. Tre försök att integrera individ och organisation 6. 2. 1. French och Bell Det finns många definitioner på begreppet organisationsutveckling. En av de oftast citerade finner vi hos French och Bell som menar att organisationsut-

96

veckling ska ses som ”...a top-management-supported, long-range effort to improve an organization´s problem -solving and renewal processes, particu-larly through a more effective and collaborative diagnosis and management of organization culture - with special emphasis on formal work team, tempo-rary team, and intergroup culture - with the assistance of a consultant-facilitator and the use of the theory and technology of applied behavioral science, including action research” (1990, s. 17). Enligt samma författare har organisationsutveckling sina rötter i tillämpad beteendevetenskap som laboratorieträning, återföringsteknologi och aktionsforskning (a.a., s. 39). Som dess främste förgrundsgestalt nämns ofta Kurt Lewin.

French och Bell (a.a., s. 117-119) presenterar en diger sammanställning av OU-aktiviteter, här i ett förkortat sammandrag. 1) Diagnostiska aktivite-ter. 2) Grupputveckling. 3) Utveckling av relationer och effektivitet mellan grupper. 4) Datainsamling och återföring av information. 5) Utbildning och träning. 6) Aktiviteter för bättre teknik och organisationsutnyttjande. 7) Pro-cesskonsultationsaktiviteter. 8) Aktiviteter utgående från Blake och Moutons modell för ledarskap (Grid-metoden). 9) Aktiviteter, ledda av en tredje part, för att hantera konflikter. 10) Aktiviteter för träning och rådgivning. 11) Livs- och karriärplaneringsaktiviteter. 12) Planerings- och målformulerings-aktiviteter. 13) Aktiviteter för strategiskt ledarskap.

Hos French och Bell utgör det specifika verksamhetsmålet organisatio-nens yttersta uppgift (ultimärmål). OU-konsulten är anlitad för att bistå en uppdragsgivare och lösa dennes problem och inte för att implementera någon allmän organisationsprincip (a.a., s. 292). ”OU is a contingency approach”, säger French och Bell (a.a., s. 242). ”....the question is not ”Which is better, an organic system or a mechanistic system?” but that the question needs to be posed in terms of a number of contingencies” (a.a., s. 241). Som exempel på situationer (contingencies) som styr valet av organiska eller mekanistiska principer nämns; hierarkisk nivå, beroendet i arbetsprocessen, skickligheter, grupprocesser och mellangruppsaktiviteter, snabbhet och yttre turbulens, tidspress eller yttre hot, teknologi och synen på människan som organisa-tionsvarelse (a.a.). Teknologifaktorns betydelse för valet mellan organiska och mekanistiska principer belyser French och Bell med en studie av Morse och Lorsh (1974) som visade att organisationer med enkel teknologi var effektivast under mekanistisk arbetsledning, medan motsatsen känneteckna-de organisationer med komplex teknologi (French och Bell a.a., s. 239).

En faktor som French och Bell, i motsats till exempelvis Mintzberg, väljer att inte sortera in under kategorin situationsfaktorer är makt. Trots detta hä-var författarparet att valet av organisationsprincip styrs av denna faktor, ”The OD program belongs to the manager, not the OD consultant” (a.a., s. 292). Detta påstående antyder att OU-konsulten skulle vara makthavarens redskap och man frågar sig varför en makthavare väljer just OU som förändringsstra-tegi vid de situationer som kräver sammanhållning i organisationer. Svaret

97

på denna fråga ger French och Bell själva. ”We also agree that OU methods are superior to political bargaining” (a.a., s. 291). ”. ” Change occurs by changing the matrix of norms and beliefs, usually through education and reeducation.” (a.a., s. 287). French och Bell framhåller konsensusprocesser som norm och kulturstyrning framför konfliktmodeller som maktutövning och förhandling. Författarnas påstående att OU-programmet tillhör makt-havaren och inte OU-konsulten, leder till slutsatsen att OU-processen genom indoktrinering (Mintzberg a.a., s. 41) syftar till att förstärka makthavarens inflytande vid förändrings- och utvecklingsarbete.

Två faktorer som French och Bell inte uttryckligen kallar för situations-faktorer är individ och organisation. French och Bell beskriver individen med en bestämdhet som för tankarna till Abraham Maslow (a.a., s. 44). För-fattarna ansluter sig till den humanistiska traditionen och beskriver individen som en behovsstyrd varelse som strävar efter utveckling och utmaningar (a.a.). Till detta lägger French och Bell en bild av organisationen som på-minner om Harold Leavitts välkända ”diamantmodell”, dvs. organisationen består av ett antal delsystem (mål, teknologi, uppgift, struktur, socialt och yttre system) (a.a., s. 55), vilka enskilt eller sammantagna utgör OU-konsultens arbetsfält (a.a., s. 58).

French och Bell redovisar således en människosyn som vanligtvis leder mot humanmålet. Ändå prioriterar författarna stundtals andra än humanfak-torerna vid organisationsutformningen. Under givna situationsförhållanden (hög organisationsnivå, lågt beroendeskap i organisationen, turbulent om-värld, krissituationer, enkel teknologi, m.m.) ses mekanistiska organisations-principer som mest relevanta. Detta strider mot French och Bells humanis-tiska vision. ”Thus, one can view people as fixed entities, or one can view them as potentially ”in process” or in ”the process of becoming.” The latter assumption underlies many OD interventions - many of which are aimed at unleashing drives toward personal growth and contribution or are aimed at modifying organizational constraints that are having a dampening or throt-tling effect” (a.a., s. 45). Man frågar sig därför hur French och Bell, ur ett individperspektiv kan försvara organisationsprinciper som påtagligt hindrar dessa utvecklings- och frigörelseprocesser hos individen. Vilka egenskaper eller krafter hos människan motiverar åtgärder som leder till underkastelse och stillastående. Eller gäller ovanstående beskrivning av individen bara de som genom sin ställning i organisationen arbetar under organiska principer medan andra finner det naturligt att arbeta under mekanistiska former? Finns det olika slags människor eller har individen också andra karaktärsdrag än de som redovisas hos French och Bell?

För French och Bell är själva verksamheten (form och aktivitet) den fak-tor som integrerar organisationen (integrerande faktor). Situationen driver organisationen mot en bestämd form (organisk eller mekanistisk). Under mekanistiska förhållanden är form och struktur den sammanhållande kraften.

98

Under situationer som gynnar organiska principer kan organisationen tillgo-dogöra sig den resurs som alstras av organisationsmedlemmarnas deltagande i organisationsprocessen (a.a., s. 94). French och Bell ser participation som ett kraftfullt elixir (a.a.) och förordar principiella problemlösningar som att involvera alla berörda i OU-processen och att delegera beslutsfattandet till de närmast berörda (a.a.). Ändå väljer man en organisationsordning som bygger på andra faktorer (t.ex teknologi) än individen. Denna prioritetsord-ning lägger hinder i vägen för att fastställa hur en ordning där organiska principer föregår valet av teknologi skulle påverka organisationen (för detta resonemang se t.ex. Scott a.a., s. 245). I likhet med andra professionella yr-kesutövare, exempelvis läkare, kan också OU-konsulten hävda sin profes-sionalism gentemot en arbetsgivare. Att en huvudman äger organisationen innebär inte att samma huvudman också äger den professionelles yrkesetik och val av arbetsmetoder ( Mintzberg a.a., s. 205). Bara att huvudmannen, genom sitt huvudmannaskap, äger rätten att formulera verksamhetsmålet.

Verksamhetens form är en kraft som integrerar, men detta gäller också dess aktivitet. Under mekanistiska villkor ligger den integrativa styrkan i planerad och styrd samverkan. Under organiska former i den delaktighet som växer fram ur deltagande. ”Participation is a powerful elixir - it not only makes people feel better, it dramatically improves individual and organiza-tional performance. Active involvements is more effective than passive in-volvement. Participation is superior to nonparticipation” (French och Bell a.a., s. 93-94). När situationen försvagar förutsättningarna för ”active invol-vement” kan man, enligt French och Bell, ändå försöka påverka känslan av delaktighet genom att skapa ”win - win”-lösningar. ”Many OD interventions are specifically designed to promote win - win solutions in conflict situa-tions” (a.a., s. 291). Delaktighet eller känsla av delaktighet utgör en viktig integrationskomponent i OU-processen, enligt French och Bell.

6. 2. 2. Armstrong Human Resource Management (HRM) är en samlingsbeteckning för ett

ledningskoncept som utvecklades i början av 1980-talet och som i dag också ses som utgångspunkt för och som genomsyrar allt personalarbete. Många personalavdelningar har t.ex. bytt namn till Human Resource Departments och dagens personalutbildningar är starkt präglade av konceptet (Syrén 1998, s.4).

Allmänt kan man säga att HRM markerar en strategisk och aktiv orienter-ing bort från en tidigare Industrial Relations-modell (IR), där staten, de fack-liga huvudorganisationerna och arbetsgivarnas huvudorganisationer utgjorde aktörer i något som har beskrivits som en konfliktmodell (a.a., s. 40). HRM markerar övergången till ett konsensustänkande där kontakten med de an-

99

ställda sker lokalt och där samverkan och samsyn ersätter ett tidigare partstänkande.

Enligt Armstrong (a.a., s. 8) kan HRM beskrivas som en filosofisk ut-gångspunkt med syfte att ge en personalhantering som gynnar organisatio-nens verksamhet. I litteraturen urskiljs oftast två dominerande HRM-modeller. 1) Harvardmodellen där man vinnlägger sig om att balansera olika intressenters krav mot den rådande situationen vid val av inflytandeproces-ser, arbetsorganisation, belöningssystem och karriärvägar. Syftet med detta är att nå höga värden på delaktighet, kompetens, överensstämmelse och kostnadseffektivitet. 2) Michiganmodellen uppvisar stora likheter med Har-vardmodellen men betonar starkare än denna fyra styrande komponenter som antas vara betydelsefulla för de anställdas prestationer (performance). Dessa styrande komponenter är urval, bedömning, belöningar och utveckling (Sy-rén, a.a. s. 4-5). Skillnaden består således främst i att Harvardmodellen beto-nar delaktighet och engagemang (commitment) medan Michiganmodellen lyfter fram belöningsinstrumenten som de främsta styrfaktorerna.

Liksom French och Bell framhåller också Armstrong verksamhetsmålet som organisationens ledstjärna (ultimärmål) och verksamheten i sig som den integrerande faktorn. ”The overarching objective of HRM is to contribute to the achievement of high levels of organizational performance” (a.a., s. 4). Men verksamheten utgör inte bara den yttersta meningen med organisationen utan ses också som det fenomen som enar och integrerar (integrerande fak-tor). Begreppen ”konsensus” och ”commitment” ”......winning the ´harts and minds´of employees to get them to identify with the organization ....getting the message across that ´we are all in this together´ and that the interests of management and employees coincide” (a.a., s. 755), framhålls som integrati-va redskap för att stödja verksamhetsprocessen. Avsikten bakom denna inte-grativa strategi för att öka sammanhållningen och produktiviteten och för att minska personalomsättningen i organisationen (a.a., s. 237), fokuserar ute-slutande på verksamhetsmålet. Deltagandets och delaktighetens betydelse för humanmålet ingår inte i denna HRM-strategi. Individen reduceras till ett medel för organisationens framgång (a.a., s. 4).

Armstrong förefaller besatt av ambitionen att skapa en gemensam upp-slutning och strävan kring verksamheten och verksamhetsmålet. Partstänkande avvisas med bestämdhet: ”An HRM approach is still possible if trade unions are recognized by the organization. In this case, the strategy might be to marginalize or at least side-step them by dealing direct with em-ployees through involvement and communications processes” (a.a., s. 756). Den organisatoriska principen för att uppnå detta tillstånd (integrationsprin-cipen) är hos Armstrong, liksom hos French och Bell, situationsanpassning. Argumenten är likartade. Det som passar i en organisation behöver nödvän-digtvis inte passa i en annan med annorlunda strategi, kultur, ledarskap, tek-nologi och arbetsorganisation (a.a., s. 110). Mekanistiska och organiska

100

principer är lika rimliga. Valet styrs av situationen. Inom HRM framhålls visserligen organiska principer oftare än mekanistiska eftersom organiska principer antas bidra till att frigöra mänskliga resurser och till att knyta indi-viden fastare till organisationen. Men individen är enligt HRM ytterst ett medel för verksamheten och inte ett mål i sig. Situationen är den utgångs-punkt som avgör vad som är bäst för verksamheten även om dess lösningar ibland kan tyckas motverka individens deltagande och engagemang. Arm-strong ser inte heller någon djupare konflikt mellan situationens krav och den mänskliga naturen eftersom människor antas vara olika och styras av olika preferenser. ”Personalities should not be judged simplistically in terms of stereotyped traits. People are complex and they change, and account has to be taken of this. The problem for HR specialists and managers in general is that, while they have to accept and understand these differences and take full account of them, they have ultimately to proceed on the basis of fitting them to the requirements of the situation, which are essentially what the organization needs to achieve”(a.a., s., 212). Hur skall detta tolkas? Som en uppmaning till ledningen att besätta positioner av organisk eller mekanistisk karaktär med relevanta personlighetstyper eller som en rationalisering av situationens krav. Med denna senare tolkning skulle man exempelvis kunna försvara en mekanistisk arbetsorganisation genom att hävda att denna passar de som arbetar där. ”......all people are different. What fulfils one person may not fulfil another” (a.a.).

Armstrong beskriver HRM som en verksamhetsstödjande konstruktion bestående av psykologi, sociologi, pedagogik, organisationsteori, arbetsrätt, arbetsmarknadskunskap m.m. Ur dessa discipliner sorteras konfliktmodeller bort till förmån för konsensusmodeller med motsvarande tekniker. Delaktig-het och engagemang (commitment) ger målet den legitimitet som antas vara en förutsättning för att göra verksamheten meningsfull och integrativ. Den dagliga aktiviteten bekräftar och skänker mening åt verksamhetsmålet och Armstrong beskriver i ett tiopunktersprogram hur konsensusprocessen kan konstrueras (a.a., s. 238-239).

Med denna utgångspunkt är det begripligt att Armstrong liksom French och Bell ofta framhåller organiska integrationsprinciper. En institutionalise-rad organisation tillvaratar och utvecklar mänskliga resurser och ansvar kan delegeras utan större risk för avvikelser. Men då Armstrong, liksom French och Bell ser individen mer som ett medel än som ett mål i sig, gäller orga-niska principer bara under speciella betingelser. När situationen förändras kan mekanistiska integrationsprinciper ses som ett naturligt val. Individen är en situationsfaktor bland många för Armstrong liksom för French och Bell.

101

6. 2. 3. Deal och Kennedy Organisationskultur brukar beskrivas som ett svårfångat och mångdimensio-nellt begrepp. I detta sammanhang skulle en omfattande begreppsgenomgång föra läsaren bort från härvarande sakfråga och intresserade läsare hänvisas i ställe till exempelvis Otto Granbergs bok PAOU (2003, s. 132). I sin bok Organisationskulturer (1994, s. 21) nämner Henning Bang mångfalden av definitioner men menar att de flesta handlar om två dimensioner. En kognitiv med fokus på gemensamma idéer, värderingar, uppfattningar och betydelser samt en annan som överförda handlingsmönster. ”Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfatt-ningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden” (a.a., s. 23).

Terrence Deal och Aliana Kennedys kulturdefinition, ”....ett system med informella regler, som klargör hur vi till större del skall handla” (Deal och Kennedy a.a., s. 29) sammanfaller med den kategori som Bang kallar för överförda handlingsmönster. Överföringen förmedlas enligt Deal och Ken-nedy av följande faktorer; affärskultur, värderingar, hjältar, riter och ritualer samt det kulturella nätverket. Affärskulturen beskriver hur man blir fram-gångsrik i en speciell organisationsmiljö. Värderingarna talar om hur man ska göra för att lyckas. Hjältarna är förebilder som personifierar organisatio-nens värderingar. Riter och ritualer är företagets ”systematiska och pro-grammerade rutiner” som visar hur de anställda förväntas uppträda. Det kul-turella nätverket, slutligen, utgörs av de budbärare som förmedlar företagets värderingar och hjältemytelogi (a.a., s. 27-28). Enligt Alvesson och Berg knyts denna typ av kulturperspektiv till företags överlevnad och framgångar. ”Likaväl som överlevnad och framgång kräver en riktig strategi och en orga-nisationsstruktur som möjliggör inre effektivitet och stöttar strategin krävs en företagskultur som är lämplig, dvs. som gör att personalen i erfoderlig utsträckning omfattas av normer som prioriterar beteenden som är i linje med företagens organisationsuppbyggnad, mål och strategi” (1988, s. 62).

Också hos Deal och Kennedy framstår verksamheten som det mest själv-klara ultimärmålet. Antydningar som skulle kunna leda tankarna åt annat håll (t.ex. mot human- eller systemmålet) saknas. Kulturens främsta uppgift är att bistå verksamheten. ”En stark kultur är ett mäktigt verktyg för att styra bete-enden. Den hjälper de anställda att göra ett bättre jobb, framför allt på två sätt:..........En stark kultur är ett system med informella regler, som klargör hur vi till större del skall handla. .........En stark kultur ökar människors tillfredsställelse med vad de gör, vilket i sin tur sannolikt leder till en ökad arbetsinsats.” (Deal och Kennedy a.a., s. 29).

Verksamheten utgör således också hos Deal och Kennedy organisationens ultimärmål och dess integrerande faktor. Verksamhetens integrerande kraft ligger hos Deal och Kennedy främst i kulturens förmåga att skapa identitet till och uppslutning kring den dagliga aktiviteten i arbetet. Man känner stolt-

102

het över sin organisation vilket bidrar till ytterligare institutionalisering. Kul-turen med dess system av värderingar, normer och lyskraft blir det kitt och den faktor som integrerar organisationen.

Vid val av integrationsprincip dominerar mekanistiska sådana som per-sondyrkan, förebilder, normstyrning, verksamhetsstödjande rutiner, ritualer och belöningar. Här avviker Deal och Kennedy från French och Bell och från Armstrong, vilka samtliga förordar den integrationsprincip, mekanistisk eller organisk, som passar situationen bäst. Hos Deal och Kennedy domine-rar auktoritära och enkelriktade principer för påverkan vilka antas ge störst följdsamhet i verksamhetsprocessen.

Trots att Deal och Kennedys recept för framgångsrika organisationer fo-kuserar på den socialpsykologiska och psykologiska nivån förs inga teoretis-ka diskussioner på dessa nivåer. Deal och Kennedy redovisar inga utgångs-punkter eller föreställningar om människans sociala och psykologiska natur när de hävdar att människor blir mest tillfredsställda, arbetssamma, läraktiga och anpassade till organisationen när de exponeras för en stark företagskul-tur. Hur går dessa processer till? Vilka är de sociala och psykologiska meka-nismerna för påverkan? Och på den strukturella nivån, hur förhåller sig före-tagskulturen till andra eventuella kulturer i organisationen, till arbetarkultu-ren, tjänstemannakulturen, manskulturen, kvinnokulturen, chefskulturen, ungdomskulturen, etniska kulturer, m.m. (Alvesson a.a., Bang a.a., Morgan a.a.)? Vad talar för att organisationsmedlemmarna låter sig påverkas av före-tagsledningens kulturkoncept och om så är fallet, hur förhåller sig företags-hjältarna till andra symbolgestalter (t.ex. fackliga och informella ledare), konsensuskulturen till konflikttraditionen, osv.? Hur förhåller sig företags-kulturen till yttre kulturer som politiska och religiösa? Kan en stark företags-kultur fusionera divergerande värdestrukturer och skapa enighet i en organi-sation? Hur förmedlas de homogeniserande värdeprocesser som Deal och Kennedy förebådar i sin bok? Vilka sociala och psykologiska mekanismer är i arbete? Frågor som dessa återstår att besvaras innan påståendet att före-tagskultur är en kraft som förenar kan vinna tilltro.

6. 3. Sammanfattning En jämförelse visar på många likheter mellan de utvalda författarna. Hos samtliga framträder verksamhetsmålet som det dominerande ultimärmålet. Valet av detta mål bygger på mer eller mindre uttalade föreställningar om individ och organisation. Gängse teorier om individ och organisation presen-teras stundtals ingående men analyseras och integreras i ett operativt sam-manhang och ur nyttosynpunkt, dvs. som medel för verksamheten och inte som mål i sig. I enlighet med tabell 1 kan författarnas antaganden om individ

103

och organisation sammmanfattas som föränderliga respektive icke-organiska. Resultatet av analysen sammanfattas nedan.

Tabell 6. Sammanfattande analysresultat

Källa Ultimärmål Integrerande faktor

Integrationsprincip

French och Bell verksamhetsmålet verksamheten situationen

Armstrong verksamhetsmålet verksamheten situationen

Deal och Kennedy verksamhetsmålet verksamheten mekanistisk

Participationsskolan humanmålet individens utveckling

organisk (part.)

Jämförelsen visar att de utvalda författarna överensstämmer i sin syn på ul-timärmål och integrerande faktor, men att Deal och Kennedy har en mer mekanistisk syn på hur integrationen ska uppnås. För dessa senare författare dominerar auktoritära metoder som förebilder, normstyrning, rutinisering och verksamhetsstödjande belöningar som medel för att förena individ och organisation. För French och Bell samt för Armstrong avgör situationen vilka principer, organiska eller mekanistiska, som ska tillämpas. Jämförelsen visar också på avståndet mellan de presenterade författarna och participa-tionsskolan vid val av mål och medel för att integrera individ och organisa-tion.

French och Bell ansluter sig till en humanistisk tradition och beskriver in-dividen som en behovstyrd varelse (a.a., s. 44), vilket borde leda mot hu-manmålet. Trots detta menar man att det ytterst styrande inte utgår från indi-viden som är en situationsfaktor bland många och som sådan påverkbar, utan från den situation som verksamheten befinner sig i. (a.a., s. 241-242).

Här inställer sig en fråga. Om individen inte ses som ett mål i sig utan som ett medel, varför strävar man då efter, att när situationen så medger, följa råden från just humantraditionens klassiker? Svaret ger French och Bell när de säger att: ”Participation is a powerful elixir - it not only makes people feel better, it dramatically improves individual and organizational perfor-mance” (a.a., s. 94). Participation är en resurs i första hand ämnad för verk-samhetsmålet men som, när situationen så medger, också spiller över på humanmålet. Liknande tankegångar finner vi hos Armstrong. Vikten av de-laktighet (commitment), ” to increase identification with the organization,

104

develop feelings of loyalty among its employees, provide a context within which motivation and therefore performance will increase, and reduce em-ployee turnover” (Armstrong a.a., s. 237), betonas dock utan några princi-piella ställningstaganden för participation. Tvärtom framhålls att alla männi-skor är olika och att dessa olikheter bör utgöra grunden för arbetets utform-ning och organisation (a.a., s. 212).

Participationsbegreppet är en nyckelvariabel i denna avhandling. Flertalet definitioner av detta begrepp har främst koncentrerat sig på deltagandets maktdimension, medan jag menar att också kompetens och engagemang styr participationen. Genom att beskriva begreppet tredimensionellt ges ökad möjlighet att precisera participationens karaktär vid ett speciellt tillfälle. I detta sammanhang frågar man sig vilken innebörd French och Bell samt Armstrong tillskriver participationsbegreppet. Svaret ger French och Bell när de säger att; ”Activities such as quality circles, collaborative MBO, team building, intergroup team building, collateral organizations, and the like all specifically extend participation and empowerment throughout the organiza-tion” (a.a.). French och Bells participationsmodell kan därmed inordnas i den socio-tekniska formen. Lösningen av en problematisk situation antas bli bättre om alla involverade deltar i besluten på befattningsnivå (a.a.). Denna socio-tekniska modell förordas också av Armstrong som menar att participa-tion innebär att organisationen ger ”en röst” åt anställda i frågor som berör dem. Kommunikationen bör därvid ske direkt med de anställda och inte via representanter (Armstrong a.a., s. 771).

Deal och Kennedy´s modell går ut på att skapa delaktighet (commitment) direkt via socialisationssystemet utan att ta omvägen över personlighetssy-stemet. Författarna (a.a., s. 27-28) redovisar de element som kulturbegreppet tillhandahåller för att institutionalisera organisationsmedlemmarna, en redo-görelse som i stora drag delas av flertalet kulturskribenter. Dessa är affärs-idéns speciella förutsättningar, organisationens dominerande värderingar, förebilder, riter och ritualer samt det kulturella nätverket. Via denna typ av påverkanskanaler tror sig Deal och Kennedy kunna överföra organisationens normer till organisationsmedlemmarna och därigenom uppnå delaktighet (commitment) utan deltagande. Men kan man förvänta sig en framgångsrik institutionalisering som utgår från och bygger på andra påverkanskrafter än individens inre strävan efter deltagande? Svaret på denna fråga är; -knappast. Chris Argyris nämner visserligen några undantag från denna regel. Han me-nar att delaktighet utan deltagande kan hållas vid liv när verksamheten är hotad, när deltagandet redan ägt rum, när besluten är betydelselösa, vid snabba och personalkrävande beslutsprocesser osv. (a.a., s. 160-162). Men detta är undantag som förutsätter en redan stark delaktighet för att institutio-naliseringen ska bibehållas. ”Analysen förutsätter att individerna känner ett starkt engagemang och en hög grad av ansvar. Om detta antagande är riktigt kommer tonvikten vid rationalitet på de emotionella faktorernas bekostnad

105

och nödvändigheten av beroende inte att tendera att få de negativa effekter som vi tidigare behandlat” (a.a., s. 163). För Argyris är deltagande integra-tionens källa och situationen en begränsande faktor. Verksamheten och dess krav förmår i sig inte driva integrationen framåt.

Slutsatsen blir därför att French och Bell, Armstrong och Deal och Ken-nedy avviker starkt från participations-skolan i synen på vad som integrerar individ och organisation och hur denna process utvecklas. För samtliga ovan är verksamheten den centrala drivkraften i integrationsprocessen medan par-ticipations-skolan placerar drivkraften hos individen. Denna senare slutsats innebär inget ideologiskt ställningstagande utan säger bara att försök att in-tegrera sociala system med hjälp av andra krafter än den mänskliga naturens inte kommer att lyckas. Kortsiktigt kan individen kanske förmås att uppleva delaktighet utan deltagande. På längre sikt kräver delaktighet ett faktiskt deltagande i organisationsprocessen.

106

7. Integrationsprocessen

Social mechanisms outline processes through which initial conditions operate through human behavior to produce a final result (Cowen 1998, s. 127).

7.1. Inledning I inledningen till första kapitlet preciserades syftet med detta arbete, nämli-gen att klargöra hur integrationen mellan individ och organisation uppstår och vilken process som driver denna relation framåt. Formerna för förening-en; tvång, intresse och den normativa formen hämtades från Etzionis välkän-da teori om hur organisationsmedlemmarnas förhållningssätt gentemot orga-nisationen påverkas av organisationens sanktionsmetoder och introducerades redan i första kapitlet. I detta kapitel ska jag slutligen med hjälp av de analy-tiska redskap, ”cogs and wheels”, som utarbetats, fullfölja beskrivningen av integrationsprocessens uppkomst, förlopp och form, samt fördjupa dessa former med välkända exempel hämtade från sociologisk teori och organisa-tionsteori.

7.2. Integrationsprocessen Utgångspunkten för mitt fortsatta resonemang är att integrationsprocessen mellan individ och organisation i hög grad konstitueras och styrs av indivi-dens beteende49. Utgångspunkten är dock kontroversiell och kräver en för-klaring.

Sociologer söker ofta förklaringarna till mänskligt beteende i individens omvärld. Som exempel på denna typ av orsaksvariabler nämner Hechter normer, systemkrav och strukturförhållanden (a.a., s. 20-29). Man föreställer sig att individens beteende styrs av normer, av en ”osynlig hand” som på sikt bara gynnar sådana beteenden som bidrar till organisationens överlevnad eller av den gemensamma upplevelsen av en viss situation (t.ex. förtryck) i 49 Enligt Elster (a.a.) är handling och interaktion mellan individer den grundläggande teoretis-ka utgångspunkten för att förklara social ordning och förändring (s.13).

107

strukturen. Teoretiskt kan resonemanget sammanfattas i följande modell: Strukturella betingelser - medvetande - beteende (Crompton 1995, s. 60).

Etzionis teori om hur strukturförhållanden styr organisationsbeteende kan användas för att exemplifiera modellen. Tvång antas leda till underkastelse, lydnad och likgiltighet. Belöningsmakt förutsätts leda till kalkylering och egoism, medan normativ makt gör individen engagerad och övertygad. Men vad säger modellen när beteendet går i en annan riktning. Exempel kan häm-tas från politiken där tvång inte alltid leder till underkastelse, lydnad och likgiltighet utan till opposition och engagerat motstånd. Ett välkänt exempel är Nelson Mandela i Sydafrika. Ett annat exempel, där engagemanget stödde förtryckarna och gick en annan väg än motståndets, är det så kallade Norr-malmstorgsdramat. Under ett spektakulärt bankrån vid Norrmalmstorg 1973 togs några personer som gisslan. Till allas förvåning försvarade dessa perso-ner, aktivt och med personlig inlevelse, sina kidnappare efter att de fritagits. Det så kallade ”Stockholmssyndromet” var fött.

Det råder fortfarande osäkerhet om sambandet mellan struktur och bete-ende. I den fortsatta framställningen väljer jag därför att utifrån individens faktiska beteende och mindre från hennes strukturella förutsättningar, dra slutsatser om den förening som utvecklas mellan individ och organisation. Föreningen styrs ytterst av krafter och reaktioner från båda sidor. Strukturva-riabeln redovisar organisationens situation och resurser (som makt av olika slag), men säger lite om hur individen upplever detta samt hur detta styr hennes attityder och handlingar. Beteendevariabeln återger på ett fullständi-gare sätt vad som faktiskt händer vilket ger en stabilare grund för att förutsä-ga föreningens former.

De beteenden som medlemmarna i en organisation utvecklar gentemot organisationen kan, med min participationsdefinition som utgångspunkt, förenklat indelas i tre analytiska kategorier; underkastelse (ingen participa-tion, se ruta 8 och 4, tabell 5), förhandling (förstadium till participation, se ruta 5, 6 och 7, tabell 5) och participation. (ruta 1, 2 och 3, tabell 5). Varje beteende bestäms av, dels medlemmens makt gentemot organisationen och av hennes förmåga och villighet (kompetens och engagemang) att delta i organisationens arbete, dels av organisationens sanktionsmedel gentemot organisationsmedlemmarna. Människor utan inflytande kan tvingas till un-derkastelse. När man underkastar sig deltar man inte. Med underkastelse menas här påtvingad underkastelse, inte den frivilliga (den som exempelvis Barnard kallar för auktoritetsacceptans). Exempel kan hämtas från fängelser, fångläger, tvångsvård osv., men också från vissa slag av okvalificerat arbete (Braverman a.a.). På grund av sin utsatthet kan man inte välja mellan att lyda eller att avstå. Man tvingas till underkastelse därför att man saknar makt, för att den makt som man har inte är användbar (som direktörer i fängelse) eller saknar intresse för organisationen (exempelvis arbetslösa akademiker som tvingas att arbeta som städare). Underkastelsen kan vara medveten, dvs. man

108

inser att underkastelsen beror på att man inte kan undkomma. Men underkas-telsen kan också vara omedveten. Ledare för auktoritära rörelser av olika slag utövar ibland sin makt genom psykologisk, social eller ideologisk på-verkan. Medlemmarna manipuleras (tabell 5, ruta 4). I ställe för yttre murar bygger man inre.

Underkastelse är ingen dominerande organisationsprincip i dagens indu-strisamhälle. Demokrati i förening med en hög kompetensnivå och starka fackliga traditioner har stärkt individens inflytande och ökat organisationer-nas beroende av sina medlemmar. Detta har givit organisationsmedlemmarna möjlighet att starkare driva sina egna och sin grupps intressen. Konsekven-serna av denna process, förhandling (tabell 5, ruta 5, 6 och 7), har resulterat i en integrationsform som ofta upplevs som meningsfull av både individ och organisation (Barnard a.a., Simon a.a., m.fl.). Ur organisationens perspektiv försvagas inflytandet till fördel för medlemmarna. Ändå föredras oftast den-na organisationsprincip också av arbetsgivarna eftersom medlemmarna ge-nom sin intressebindning antas bli mer motiverade av organisationens fram-gångar. Förhandlingar kan ses som en koalition (Cyert och March a.a.). Medlemmarna har i detta läge makt att formulera och driva sina mål, organi-sationen sina. Medlemmarnas aktiviteter är inte i första hand avsedda att gynna organisationens, utan de egna målen. Genom koalitionen gynnar man indirekt sina egna mål. Går företaget bra tjänar också de anställds på detta genom högre löner och tryggare anställning. Förhandling kan ses som en bred övergångsform mellan underkastelse och participation.

Kännetecknande för participation (tabell 5, ruta 1, 2 och 3) är att med-lemmarnas engagemang inte i första hand kanaliseras mot de egna eller den egna gruppens mål, utan mot organisationens. Förenklat kan man säga att förhandlingar ger ett egenansvar medan participation ger ett organisationsan-svar. Genom participationen tonas motsättningarna mellan medlemmarna och organisationen ned och organisationens mål upplevs som angelägnare. ”…organisationsmedlemmarna kan nå sina egna mål bäst genom att inrikta sina krafter på framgång för företaget.” (McGregor a.a., s. 44)). Participation som organisationsprincip är naturlig för vissa typer av organisationer såsom frivilliga, ideella, ideologiska, kooperativa, m.m. Den är mindre naturlig i stora organisationer med en strikt uppdelning av makten, långtgående arbets-fördelning, byråkratisk beslutsordning, osv. Som organisationsprincip är participation ovanlig i dag men är den form som många organisationsvetare tror på inför en framtid som förväntas kräva högre grad av institutionalise-ring än i dag.

De beteenden som organisationsmedlemmarna utvecklar i organisationen får således konsekvenser för valet av den förening eller integration som ut-vecklas mellan individ och organisation och vars former tidigare diskuterats (tvång, intresse och normativ form). Ju mer individen involveras i organisa-

109

tionens verksamhet, dvs. ju högre grad av participation, desto mer ökar hen-nes normativa bindning till organisationen.

I organisationer där underkastelse dominerar hålls organisationen samman

av tvång. Tvånget kan vara fysiskt, psykiskt, socialt eller strukturellt. I den mån som individen underkastar sig, är det själva bundenheten som håller henne kvar inom organisationen. En annan form möter man där förhand-lingsbeteendet dominerar. Här är individen utrustad med resurser (makt och/eller kompetens) som ger inflytande och hon strävar därför aktivt efter att ansluta sig till den organisation som bäst tillgodoser hennes intresse. Motivationen ökar och engagemanget förstärks av tillgången till organisatio-nens resurser (Hechter a.a., s. 42-43, Ahrne 1994, s. 12, Johansson 1994, s. 39). Integrationsprincipen har övergått från bundenhet till ett frivilligt val. Participation, slutligen, tenderar att utveckla inte bara intressegemenskap utan också värdegemenskap mellan organisationen och dess medlemmar. Via makt och kompetens leds engagemanget över till organisationen i form av psykisk och fysisk delaktighet, dvs. ansvarighet, lojalitet, legitimitet, energiutveckling och skicklighet. Och, som Selznick uttrycker det; ”Närhelst individer blir bundna till en organisation eller till ett sätt att utföra saker som personer snarare än som tekniker, blir resultatet en hög värdering av anord-ningen som sådan” (a.a., s. 24). Organisationen institutionaliseras vilket ger processen följande utseende; ju fullständigare participation, desto större delaktighet och starkare institutionell integration . Deltagande är den integ-rationsprincip som via delaktighet upprättar och styr integrationsprocessen. Resonemanget sammanfattas i nedanstående typologi.

Tabell 7. Integrationen mellan individ och organisation som form och process

Samordningsformer

Medlemsbeteende Tvång Intresse Institutionell

Underkastelse X

Förhandling X

Participation X

I inledningen till detta arbete formulerades uppgiften att beskriva integratio-nen mellan individ och organisation. Det svar som presenterats i detta kapitel

110

säger att relationen styrs av samspelet mellan organisationsmedlemmarnas beteende och organisationens möjligheter och vilja att sanktionera detta be-teende.

De två första samordningsformerna har givits något mindre utrymme be-roende på deras självklara och väletablerade plats i organisationslitteraturen. Att underkastelse leder till tvångsanpassning är en självklarhet som gäller under förutsättning att organisationen vill och kan sanktionera detta beteende (utan murar rymmer fångarna). Genom tvång sker en ofrivillig anpassning som knappast kan karaktäriseras som integration. Detta är dock ytterst en definitionsfråga. Förhandlingsbeteende leder till intresseintegration, förutsatt att organisationen vill och har något att erbjuda. Detta påstående har sin grund i Barnard och Simons välkända teori om organisationen som ett intres-sesystem. Participation, slutligen, leder till institutionell integration om del-tagandets förutsättningar uppfylls. Relationen beror således på samspelet mellan medlemsbeteende och relevanta organisationsaktiviteter. Existerar inte detta samspel uteblir föreningen.

Den integrationsform som uppmärksammats mest i detta arbete är den in-stitutionella. Institutionell integration utvecklas vid deltagande i organisatio-ners verksamhet. Participation skänker acceptans åt organisationen. Banden mellan individ och organisation blir därigenom stabilare och effektivare än vid tvångs- och intresseintegration. Kompetens, makt, aktivitet och ego-involvering bidrar i kombination till att institutionellt integrera organisatio-nen. Ytterst beror detta på att dessa faktorer är knutna till individens existen-siella strävan. Att utelämna någon av faktorerna innebär en hämmsko på individens utveckling och benägenhet att förena sig med organisationen samt i förlängningen en ofullgången integrationsnivå.

Carole Pateman hävdade 1970 att participation kan antas ha en integrativ funktion på organisationer (a.a., s. 63). Liksom Pateman menar också Selz-nick att det som förenar individ och organisation är institutionaliseringsgra-den. ”Där institutionaliseringen har framskridit långt är tydliga åskådningar, vanor och andra förbindelser förenade och färgar alla aspekter av organisa-tionens liv samt skänker den en social integration som går långt utanför det formella samordnandet och befälsområdet” (a.a., s. 43).

Institutionalisering kan vara (och är oftast) integrativ. Men institutionali-sering är inte alltid integrerande. Den institutionalisering som begränsas till segment av organisationen, exempelvis arbetar-, tjänstemanna-, kvinno-, ungdoms- och invandrarkulturer, kan utgöra ett hinder för integrationspro-cessen i stort. Detta fenomen är välkänt i storstäder som New York med öar av etniskt sammanhållna grupper

111

7.3. Teorianknytning 7.3.1. Tvångsanpassning Tvångsanpassning förknippas ofta med begreppet ”totala institutioner”. I boken Asylums från 1961 diskuterar Erving Goffman detta fenomen och skiljer mellan fem typer av totala institutioner. För det första, institutioner för svaga och oförmögna, t.ex. blinda, åldringar, föräldralösa och fattiga. För det andra, institutioner för sådana som inte kan ta hand om sig själva och som oavsiktligt utgör ett hot mot samhället, exempelvis mentalt sjuka och spetälska. En tredje typ av totala institutioner är de som skyddar samhället mot vad som uppfattas som avsiktliga hot, t.ex. fängelser och koncentra-tionsläger. För det fjärde finns det totala institutioner som motiverar sin exi-stens med att de verkar under speciella arbetsförhållanden, t.ex. militära organisationer, fartyg och skolinternat. Slutligen finns det institutioner för avsiktlig isolering och avskildhet från världen, exempelvis kloster (a.a., s. 16). I Goffmans typologi skiljer sig tvångsinslaget mellan de olika institu-tionstyperna. Underkastelsen är påtagligare i de tre första kategorierna. Man kan mönstra av ett fartyg men knappast ett fängelse om inte strafftiden är ute. Med reservation för den varierande graden av frivillighet innehåller dock samtliga typer liknande former av inomorganisatorisk underkastelse.

Det som karaktäriserar totala institutioner är enligt Goffman att gränserna mellan organisationsmedlemmarnas privata liv och organisationsliv upphävs. Livets olika sidor utspelas på samma plats och under samma auktoritet. Alla aktiviteter utförs tillsammans med andra vilka behandlas på samma sätt och förväntas göra samma saker. De dagliga aktiviteterna är noga planerade, övervakade och infasade i varandra för att rationellt och planmässigt uppfyl-la organisationens officiella mål (a.a., s. 17). Totala institutioner känneteck-nas av underkastelse från organisationsmedlemmarnas sida. Förutsättningar för participation saknas i hög grad. Arbetsinsatser stimuleras inte som utan-för den totala institutionen, utan bemöts med likgiltighet eller framtvingas med hot om straff (a.a., s. 21). I den totala institutionen fråntas den enskilde sin makt och sådana handlingar som vittnar om inflytande över omvärlden (a.a., s. 47). Vistelsen i organisationen upplevs därför ofta som meningslös och som bortkastad tid (a.a., s. 66). ”..the individual who was work-oriented on the outside tends to become demoralized by the work system of the total institution” (a.a., s. 21). Att i ett sådant organisationssammanhang söka efter engagemang torde vara meningslöst såvida inte själva underkastelsen upp-levs som stimulerande och meningsfullt.

Goffmans beskrivning av de totala organisationsformerna och av livet i dessa pekar entydigt mot vad som i tabell 7 kallas för tvångsanpassning. Anpassningen till totala institutioner sker via formella och informella in-struktioner som Goffman kallar för privilegiesystem (privilege system). Tre drag i detta system framhålls. För det första lokala regler (house rules) som

112

via föreskrifter och och förbud anger kraven på uppförande. Detta regelsy-stem kringgärdas för det andra av löften om privilegier och belöningar i ut-byte mot följdsamhet och lydnad. Det tredje elementet i privilegiesystemet är bestraffningar som tillämpas vid regelbrott (a.a., s. 51-53). Goffmans beskri-ver tvång som en fysisk process. Till detta kommer det tvång som skapas genom psykologisk maktutövning, liksom tvånget som utgår från bundenhet till en viss struktur.

För Michel Foucault är straff och tvånganpassning inte bara kopplat till ett juridiskt frihetsberövande utan syftar också till att omvandla de intagna med hjälp av moraliska normer. Denna maktutövning pågår inte bara i for-mella tvångsinstitutioner utan i samhället i stort, på kaserngårdar, inom fa-briksbyggnader, i skolsalar och på sjukhus. Här finner Foucault exempel på hur individer särskiljs och utsätts för disciplinära åtgärder som syftar till att återföra en avvikelse till normaliteten. Dessa åtgärder kännetecknas enligt Foucault av hierarkisk översyn, normaliserande sanktioner och olika under-söknings- och prövningsprocesser. Dessa nya samhällsdisciplineringar liknar Foucault vid ett generaliserat fängelse som föregår och är en väsentlig förut-sättning för kapitalismens framgång (Andersen & Kaspersen 1999, s. 353).

Ovanstående analyser är begränsade till tvång som förening mellan indi-vid och organisation. För att belysa modellens övriga former, intresse och institutionalisering, måste vi gå till andra teorier.

7.3.2. Intresseintegration Denna integrationsform utgår från andra relationer mellan individ och orga-nisation och från ett annat medlemsbeteende än vid tvångsanpassning. Här besitter individen resurser som är av intresse för organisationen. I motsats till tidigare ges individen möjlighet att formulera och driva sina intressen på mer eller mindre jämställd fot gentemot organisationen. Just denna betoning av individens aktiva roll i organisationsprocessen gör att exempelvis Barnard, outsagt men definitionsmässigt, förkastar tvång som organisationsform. ”An organization comes into being when (1) there are persons able to communi-cate with each other (2) who are willing to contribute action (3) to accom-plish a common purpose” (Barnard a.a., s. 82).

Medlemmarna i en organisation lämnar bidrag till organisationen och denna erbjuder i gengäld belöningar, säger Simon, som i sin bok Administra-tivt beteende (a.a., s. 163) diskuterar integrationens innebörd. För Barnard och Simon utgår den integrerande kraften från både bidrag och belöningar. Bidragen är direkta när organisationsmålen har ett personligt värde för indi-viden, exempelvis medlemskap i en kyrka. De är indirekta när organisatio-nen erbjuder personliga belöningar till individen som ersättning för organisa-tionsaktiviteter som arbetsinsats eller aktieägande (a.a., s. 162-163).

113

För Simon påverkar både medlemsbeteendet (t.ex. förhandlingar om vär-det på individens resurser och bidrag) och belöningarna, integrationens ut-formning. I den utsträckning som organisationens värden inkorporeras med den enskilde organisationsmedlemmens, utvecklas en lojalitet som gör att hans egna beslut överensstämmer med organisationens målsättningar. Denna lojalitet kan ha två sidor, menar Simon. Den kan innebära en anslutning till organisationens verksamhetsmål och den kan innebära ett personligt enga-gemang för organisationens bevarande och tillväxt (a.a., s. 257). Simon nämner tre faktorer som bidrar till att organisationsmedlemmen identifierar sig med organisationens målsättning.

1. Personligt intresse för organisationens framgång. Exempel på sådana

intressen är lön, prestige, vänskapsförbindelser osv. 2. Överföring av privat företagsledningspsykologi. Man tänker i termer av

”mitt företag”, ”mitt land”, ”mitt departement”. 3. Uppmärksamhetsfokus. Man identifierar sig med det organisatoriska

syftet (a.a., s. 269-271).

Det som Simon beskriver är en växelverkan mellan medlemssbeteende och integrationsform. Belöningar tenderar att skapa ytterligare bidrag (t.ex. iden-tifikation och engagemang) och dessa beteenden tenderar att utveckla nya integrationsformer. Föreställningen att intresseintegration med tiden övergår i institutionell integration är den dominerande slutsatsen också i Selznicks utvecklingsteori. Tankar liknande dessa återfinns även i texter av betydligt senare datum.

...kan det emellertid vara fruktbart att använda makten över materiella behov som utgångspunkt för en institutionell analys; först då är det ju möjligt att se normativ makt som härledd ur betalningsmakten eller, annorlunda uttryckt, ur kontrollen över åtråvärda resurser. Med ett sådant synsätt blir det möjligt att analysera inomorganisatorisk spridning av normativa och ideologiska före-ställningar som ett resultat av maktförhållanden och strategiskt handlande (Johansson 1994, a.a., s. 39).

Så kan tex normativa maktresurser i allmänhet antas ytterst vara härledda från tvångsresurser eller betalningsresurser. (Korpi, 1987, s. 94).

Också i Michel Hechters bok Principles Of Group Solidarity (1987) fram-träder intresset som den kraft som förenar individ och organisation. För Hechter är individens inneboende rationalitet den egenskap som driver henne att maximera sin nytta. Egennytta och rationellt beteende utgör bärande delar i Hechters mikroantaganden (a.a., s. 30). Hechter beskriver integrationen med hjälp av de två faktorerna beroende och kontroll. Ju mer beroende med-lemmen är av gruppen, desto större offer är hon beredd att göra för att få tillgång till gruppens gemensamma resurser. Beroendet knyter an till två slag av belöningsfaktorer, kompensatoriska (lön, m.m..) och immanenta som t.ex.

114

välbefinnande och lycka (a.a., s. 42). Kontrollen är organisationens styrme-del för att samordna och upprätthålla den organisatoriska ordningen. Integra-tionen är positivt relaterad till individens beroende av organisationens belö-ningar och av organisationens förmåga att utöva kontroll (a.a., s. 52).

Intresseintegration låter sig förstås med hjälp av begreppen bidrag-belöning. Föreningen mellan individ och organisation är en följd av växel-verkan mellan dessa begrepp. Det som är ett bidrag från den ena parten är en belöning för den andra och vice versa. Båda begreppen krävs för att proces-sen skall bli begriplig. Hos Hechter saknas detta samspel. Ingenstans fram-går det t.ex. vad individen ger organisationen. Göran Ahrne nämner i sin bok Social Organizations (a.a.) fyra integrationsfaktorer; medlemskap, resurser, kontroll och utbytbarhet (a.a., s. 2). Genom rekryteringen ges båda parterna tillfälle att kritiskt granska varandra. Resurser är en ömsesidig tillgång. Indi-viden attraheras av organisationens tillgångar och organisationen behöver individens arbetskraft och kompetens. Kontrollen ger båda parterna möjlig-het att bevaka sina mål och ömsesidiga utfästelser. Utbytbarhet ger individen en chans att lämna organisationen och organisationen en möjlighet att över-leva åderlåtningen. Parterna förhandlar om belöningarna med sina respektive bidrag som insatser. Intresse, inte tvång eller delaktighet, utgör samord-ningsprocessens centrala drivkraft.

Som form betraktad faller Hechters modell inom kategorin intresseinteg-ration. I motsats till Simons är Hechters teori icke-transitiv, dvs. den förmed-lar ingen övergång till någon annan form. Simon nämner tre faktorer som bidrar till integrationen. Dessa är intresse, företagsledningspsykologi och uppmärksamhetsformer (a.a.). Av dessa syftar de två sista till att utveckla medlemsbeteenden (t.ex. engagemang) som leder integrationen in i nya for-mer. Därmed antyder Simon att integration också kan bygga på värdegemen-skap (institutionell integration) och att inte bara kontroll utan också lojalitet med organisationens mål och medel är en adekvat metod för att integrera och styra organisationer.

7.3.3. Institutionell integration Det förefaller som om tvångsintegration dominerade före och under den tidiga industrialismen, intresseintegration under mellanperioden och att den institutionella formen breder ut sig under den senare, postindustriella eran. Intresset för institutionell integration har intensifierats under de senaste de-cennierna. Institutionella föreställningar har alltid legat till grund för den konsensusteoretiska teoritraditionen (Mayo, Parsons, Argyris, Selznick m.fl.)50. Men under senare år har dess praktiska möjligheter som integra-

50 Enligt Parsons (1951) är institutionell integration, dvs. integrationen mellan ett gemensamt värdesystem och personlighetens internaliserade behovssystem, utgångspunkten för social ordning.

115

tionsinstrument uppmärksammats i större skala, främst då inom den typ av litteratur som handlar om organisationskultur51.

Idéinnehållet i fenomenet organisationskultur kan spåras till den funktio-nalistiska organisationsteorin. Centrala begrepp inom denna tradition är funktioner, roller, normer och värderingar. Katz och Kahn beskriver detta redan 1966 i boken The Social Psychology of Organizations och vidarut-vecklar det begreppsliga sammanhanget i en senare upplaga av samma bok.

Roles, norms, and values furnish three interrelated bases for the integration of social systems. (1) People are tied together because of the functional interde-pendence of the roles they play; for example, the newspaper reporter, the li-notype or photo-offset operators, the press operators, and the drivers of deli-very trucks must perform in accordance with a particular and time schedule. Because the requirements of different roles are interrelated, people who per-form them are bound together and, as a result, the organization achieves a de-gree of integration. (2) The normative requirements for these roles add an ad-ditional cohesive element; for example, the worker not only plays a part in the interdependent chain of activities but accepts the norms about doing a sa-tisfactory job. (3) Finally, the values centering about the objectives of the system furnish another source for integration; for example, the political activ-ist may be dedicated to the liberal or conservative values of the party (a.a., 1978, s. 44).

Till grund för integrationen ligger enligt ovanstående resonemang, 1) speci-fika, funktionellt bestämda roller, 2) anpassning i form av acceptans och motivation för att följa de normer som styr rollerna från medlemmarnas sida och 3) uppslutning kring organisationens värderingar. Enligt Katz och Kahn har ledarna en viktig uppgift i att sprida och förankra organisationens bud-skap till medlemmarna. Dessa utgångspunkter återfinns också hos Deal och Kennedy. Det funktionalistiska sammanhanget kallas här för företagskultur och ges en mer aktiv och operativ uppgift än hos Katz och Kahn. I övrigt är likheterna påtagliga. Enligt Deal och Kennedy är värderingar grunden för all kultur. Värderingarna uttrycker organisationens filosofi och fungerar som normkälla i det dagliga arbetet (a.a., s. 34). Värderingarna definierar fram-gång och beskriver rollutförandet för de anställda (a.a., s. 27). Liksom Katz och Kahn menar Deal och Kennedy att personliga förebilder eller hjältar, som man föredrar att kalla dem, är de som personifierar och förmedlar vär-deringarna (a.a., s. 51). En förebild kan vara född till hjälte eller formad för sin uppgift av organisationen. Inga organiserade aktiviteter kan påverka be-teenden lika effektivt som förebilder, menar Deal och Kennedy (a.a., s. 72). I alla kulturer förekommer riter och ritualer. I organisationer fyller dessa en beteendestyrande funktion. Man visar upp för personalen och omvärlden ”hur vi gör på vårt företag” (a.a., s. 74). Denna kulturyttring ger identitets-

51 För en presentation av begreppet organisationskultur, se t.ex. Alvesson/Berg, Företagskul-tur och organisationssymbolism (a.a.) och Bang, Organisationskultur (a.a.).

116

känsla och avgränsar organisationen från omvärlden. Det sista kulturelemen-tet hos Deal och Kennedy är det kulturella nätverket. Genom nätverket och dess budbärare av aktörer (historieberättare, spioner, präster, m.fl.) sprids organisationens värderingar och mytologi i informella former. Nätverket är viktigt därför att det förmedlar information men också för att det tolkar vär-det av denna information för de anställda (a.a., s. 100).

Som integrationsteori är Deal och Kennedys beskrivning av företagskul-tur begränsad till den institutionella formen. Man kan knappast tänka sig en enhetlig organisationskultur i ett fångläger. I ett intresseintegrerat system förefaller det rimligare att föreställa sig multipla kulturer. En arbetarkultur, en tjänstemannakultur, en kultur som utgår från företagsledningens perspek-tiv, osv. (Alvesson 1988, s. 107, Bang 1994, s. 32, Morgan 1997, s. 137-138)). Orsaken till kulturmodellens begränsade generalitet som integrations-teori är att kultur som ett allomfattande och övergripande organisationsfe-nomen förutsätter konsensus. Om inte denna existerar uteblir den enhetliga kulturen. Deal och Kennedy förnekar inte konflikter. Men i deras resone-mang finns en föreställning om att konflikter ofta beror på missförstånd och att det finns ”en” sanning och ”en” verklighet vars uppdagande alltid gynnar både organisationen och organisationsmedlemmarna.

I förhållande till föreliggande integrationsmodell (tabell 7) har Deal och Kennedy en annan uppfattning om vad som framkallar delaktighet. En cen-tral tes i min framställning är att deltagande institutionaliserar organisationen (och utvecklar förhoppningsvis en gemensam organisationskultur). Delta-gandet ger delaktighet och styr därigenom integrationsformen. I den mån som man deltar i organisationens verksamhet tar man också ansvar och för-svarar det som man bidragit till. I Deal och Kennedy´s föreställningsvärld är det strukturen som styr medlemmarnas värderingar, attityder och beteenden. ”En stark kultur är ett system med informella regler, som klargör hur vi till större del skall handla”, säger Deal och Kennedy (a.a., s. 29). Kulturen an-tas skapa motivation och engagemang. ”En stark kultur ökar människors tillfredsställelse med vad de gör, vilket i sin tur sannolikt leder till ökad ar-betsinsats” (a.a.). Därmed ansluter sig Deal och Kennedy till den idétradi-tion som vi kritiserat och ifrågasatt.

Detta innebär inte att man helt kan avfärda Deal och Kennedys resone-mang. Det är förmodligen så att våra attityder påverkas av strukturen, förut-satt att vi accepterar denna. Men vad är det som ger strukturen mening och får oss att acceptera organisationskulturen och dess värderingar? Är det på-verkan från hjältar och andra kulturelement, som Deal och Kennedy menar, är det deltagande i organisationsprocessen som jag hävdar eller är integratio-nen någonting som bara ”händer en organisation med tiden” (Selznick).

Ett möjligt svar på denna fråga ger oss Kurt Lewins klassiska experiment-serie från 40-talet där Lewin demonstrerade participationsmetodens effekti-vitet när det gällde att förändra vanor och attityder i riktning mot ett gemen-

117

samt beteende. Det mest kända av dessa experiment gällde ett försök att förmå frivilliga hemsjukvårdare från Röda Korset att använda inpopulär inälvsmat som hjärta, kalvbräss och njure vid matlagning. Experimentet genomfördes med hjälp av två slags grupper, föredrags- och diskussions-grupper, där likvärdig information gavs till försökspersonerna. I föredrags-grupperna talade ledarna nästan enbart till försökspersonerna men i diskus-sionsgrupperna lät man dessutom deltagarna själva ta upp och ventilera vik-tiga frågor som lukten vid tillagningen, männens motvilja, osv. Avslutnings-vis fick deltagarna genom handuppräckning meddela sin avsikt att prova maträtterna under kommande vecka. En uppföljning visade att bara tre pro-cent av deltagarna i föredragsgrupperna provade någon av rätterna inom en vecka, medan motsvarande siffra för de som deltagit i gruppbeslutet var tret-tiotvå procent (Newcomb, Turner och Converse 1969, s. 104).

Frågan om vad som starkast styr våra värderingar och attityder; participa-tion, påverkan eller tiden, kan bara lösas empiriskt. Mycket talar dock, enligt min mening, för att participation är den effektivaste metoden när det gäller att påverka och utveckla värderingar och att detta i sin tur styr integrationen.

7.4. Sammanfattning I inledningen till detta arbete ställdes frågan om vad som förenar individ och organisation. Svaret är följande.

Föreningen mellan individ och organisation kan beskrivas med hjälp av tre analytiska kategorier, tvångsanpassning, intresseintegration och normativ eller institutionell integration. Mellan dessa kategorier passerar en kvalitativ skiljelinje som beror på att tvång, i allmänhet, är en icke frivillig form, me-dan de två övriga bygger på frivillighet och har en annorlunda karaktär. In-tegrationen styrs genom organisationsmedlemmarnas deltagande (participa-tion) i organisationens verksamhet. Frivillighet är en nödvändig men icke tillräcklig förutsättning för denna process. Frivillighetskriteriet innebär att man tillåts att förhandla om sina villkor i organisationen. I detta avseende är frivillighet något som klargör organisationens hållning gentemot individen men som inte säger något om individens medlemsbeteende mer än att hon accepterar verksamhetsvillkoren.

Participation är den variabel som mer i detalj beskriver individens med-verkan i organisationen. Begreppet definieras som ett engagemang (en ego-involverad aktivitet), byggt på inflytanderesurser (makt och kompetens). Detta innebär att participationen varierar med tillståndet hos de ingående variablerna. Ju högre grad av engagemang och inflytande, desto mer partici-pation. Stort engagemang förenat med lågt inflytande innebär låg participa-tion liksom stort inflytande i kombination med lågt engagemang. Engage-mang utan inflytande kan knappast etiketteras som participation.

118

Integrationsprocessen styrs av deltagandet. Tvångsanpassning bygger på ofrivillighet och underkastelse. Participationen är låg eller obefintlig. Intres-seintegration innebär att man förhandlar om villkoren för organisationsan-slutningen vilket förutsätter frivillighet och ett visst deltagande. Forsknings-resultat (se 5.4.2) visar att participation är lojalitets- och legitimitetsbärande. Ökad participation förhöjer medlemmarnas acceptans av organisationen och bidrar till att organisationen institutionaliseras.

En teoretisk modell bör kunna ge en nyanserad bild av en verklighet med inslag av heterogenitet, övergångar och hybridbildningar. Långtifrån alla organisationer är homogena i den bemärkelsen att de genomsyras av en do-minerande integrationsform. Snarare är det så att organisationer ofta rymmer alla tre formerna samtidigt, vilket kan förklaras med att tillgången till delta-gande är ojämt fördelad i organisationen, något som också kan hämma över-gångar och framkalla hybridformer.

Ofta (men inte alltid) dominerar den institutionella integrationen högt upp i organisationen. Hos ledarskapet kan man förvänta sig ett maximalt delta-gande i verksamheten och en utbredd värdegemenskap och uppslutning kring organisationens mål. På denna nivå utgör avvikelse en direkt fara för organi-sationen (som spioner inom försvaret och giriga chefer som prioriterar sina egna mål före organisationens). Enligt Mintzberg (1983a, s. 43) är indoktri-nering en viktig socialisationsvariabel på denna nivå eftersom cheferna är de som vakar över organisationens ideolog. Ju längre ner i organisationen som man förflyttar sig desto mer utbreder sig i allmänhet intresseintegrationen. På dessa nivåer blir deltagandet mer begränsat och banden till organisationen får en mer kalkylerande karaktär. Man tar anställning i en organisation efter att ha övervägt de personliga fördelar som en anställning ger. Organisatio-nens mål och policy ligger ofta utanför denna kalkyl. För flertalet utgör des-sa inga viktiga belöningsfaktorer. I den mån tvångsintegration ännu före-kommer ligger dess tyngdpunkt i organisationens lägre nivåer. Tidigare var tvångsprincipen mer uttalad än i dag. Statarsystemet, liksom bundenheten till en bruksort byggde på arbetarnas oförmåga att hävda sig och på ett omfat-tande kontrollsystem från arbetsgivarna för att hindra utbrytningar och kon-kurrerande maktstrukturer. I dag är merparten av detta tvång avskaffat i vår del av världen. Tvång kan existera men av annat slag än det tidigare och ofta mer som en känslouppfattning. Man känner sig fjättrad till ett arbete på grund av att alternativa arbetsmöjligheter eller kompetens saknas, huset inte går att sälja eller för att familjen vägrar att flytta från orten.

De flesta organisationer i vårt samhälle integreras troligen av intresse och institutionella krafter. För att enkelt illustrera alla tre principerna samlade i en organisation, väljer jag ett traditionellt tvångssystem som ett fängelse av det gamla auktoritära slaget, som fortfarande förekommer i en stor del av världen. I detta fängelse domineras ledningsnivån av institutionella organisa-tionskrafter som lagar, policy och värderingar. Hos fångvakterna heter mot-

119

svarande krafter förmodligen anställningsvillkor och förmåner. Fångarna tvingas till underkastelse av höga murar, hot om indragna permissioner, m.m. Motsvarande medlemsbeteende är på högsta nivån participation, på mellannivån förhandling och på den lägsta nivån, underkastelse.

Mellan dessa integrationsformer finner vi ständigt pågående övergångs-processer52. Övergångarna sker förmodligen inte språngvis utan utvecklas kontinuerligt som en funktion av förändringar i samspelet mellan medlems-beteendet och organisationens sanktionsmönster. Totalitära organisationer är naturligtvis inte totalitära i den bemärkelsen att de betvingade i alla situatio-ner saknar inflytande. De intagna i ett fängelse eller de värnpliktiga i ett fredsförband kan bilda politiska påtryckningsgrupper och samrådsorgan. Man kan uppvakta myndigheter och utnyttja massmedia. I vissa samhällen ges fångar möjlighet att studera eller att på annat sätt förbereda sin frigiv-ning. Organisationer använder sig också av medlemmarnas civila kompe-tens. Från min värnpliktstid minns jag hur en kamrat med utbildning som dekoratör kunde ”cleara” många övningar mot att rita skyltar och plakat åt översten. När organisationen blir beroende av dessa krafter, ändras sank-tionsmönstret och en gradvis övergång till nästa integrationsprincip sker. Strategiska förändringar i makt och kompetens kan stundom förändra tvångsbilden (och i bland upplevelsen av tvång)53. Men med tiden kan orga-nisationsmedlemmarna uppleva friheten också i en traditionell intresseinteg-ration som otillräcklig. I enlighet med Maslows, Herzberrgs och Argyris förutsägelser eftersträvar man engagemang och delaktighet. I ett konkur-rensutsatt och dynamiskt samhälle, ser också många organisationer delaktig-het som en tillgång och uppmuntrar medlemmarnas strävan. Organisationen institutionaliseras. Andra exempel på denna ambition är organiserade försök att institutionalisera viktiga intressegrupper, som t.ex. kunder, genom med-lemskap i märkesanknutna klubbar, tidskrifter, rabattsystem och andra legi-timitetsbärande aktiviteter.

I de fall där förändringar i organisationsmedlemmarnas deltagande inte leder fram till motsvarande förändring i organisationens integrationsform talar vi om dessa som hybrider. Orsaker till detta fenomen kan vara struktur-hinder i form av lagar eller ägarintressen. Fängelser kan förmodligen aldrig övergå till en ren intressentintegration, men en övergång från ett värnplikts-

52 Detta antagande stöds av Penley och Gould (1988) som i studier visar att människor oftast upplever kombinationer av förhållningssätt till sin arbetsplats. 53 Kanske kan man tolka det konspiratoriska begreppet manipulation som en avsiktlig påver-kan på makt och kompetensvariablerna hos organisationsmedlemmarna med avsikten att framkalla ett positivt engagemang hos dessa. Det tidigare nämnda Stockholmsssyndromet skulle kunna ses som ett exempel på denna process. Under vistelsen i bankvalvet och under inflytande av kidnapparna påverkades gisslans kognitiva bild av händelsen till rånarnas fördel. Den informella samvaron bidrog till förståelsen och reducerade känslan av tvång och över-grepp. Förändringarna i kompetens och maktvariablerna skulle kunna förklara gisslans enga-gemang för rånarna efter fritagandet. På motsvarande sätt skulle man kunna förklara det stundom så oförklarliga medlemsengagemanget i auktoritära sekter o.dy.

120

försvar till en yrkesarme´ skulle troligen eliminera en del tvångsinslag i re-kryterings- och arbetsprocessen och föra integrationen vidare. Men upp-komsten av en hybrid kan också bero på att organisationsmedlemmarnas deltagande är ofullständigt. Participationen är ofullgången och räcker inte till för att ge en stabil grund för integration. Som exempel kan nämnas den del-aktighet som bygger på ett konstruerat engagemang, exempelvis organisa-tionskultur54. Utan det engagemang som utvecklas ur inflytande blir institu-tionaliseringen ett flyktigt fenomen, något som många organisationer med höga konsulträkningar säkert kan intyga i dag. En organisationsprincip framkallar en viss integrationsform bara om den utvecklar ett relevant med-lemsbeteende. Medlemsbeteendet styr integrationsformen. En organisk or-ganisationsprincip leder inte till institutionell integration om den inte fram-kallar participation. Med exempel hämtade från Simon, Argyris och Abra-hamsson är det å andra sidan möjligt att hävda att organisationer kan institu-tionaliseras trots mekanistiska principer, förutsatt att deltagande sker i någon annan och viktigare del av organisationen än där de mekanistiska principerna utövas. Simon talar om ”auktoritetsacceptans” och antyder att intresseinteg-ration kan övergå i institutionell integration trots mekanistiska organisa-tionsprinciper (a.a., s. 257). Enligt Argyris (a.a., s. 171) kan deltagandet flyt-tas upp en nivå om situationen kräver mer mekanistiska arbetsprinciper och Abrahamsson menar att politisk participation kan ha positiva effekter på de anställdas engagemang i arbetet även om ingenting görs för att förändra den teknologiska arbetsmiljön i socio-teknisk riktning (a.a., s. 14). Participation styr integrationsprocessen men vilka omständigheter som framkallar partici-pation är fortfattande en i hög grad obesvarad fråga.

Bör man eftersträva institutionell integration? Är institutionalisering en högre form av integration eller ett tillstånd som organisationen oundvikligen utvecklas mot (Selznicks tes)?

Mitt svar på dessa frågor utgår från den rationalistiska syn på organisatio-ner som genomsyrar detta arbete, och från ambitionen att undvika ”den dar-winistiska fällan”. Institutionalisering är annorlunda, men inte nödvändigtvis en bättre form än tvång och instrumentalitet. Individen karaktäriseras av en naturlig strävan efter deltagande. Institutionalisering kan i detta sammman-hang innebära en befrielse men också en katastrof. För befrielse talar den psykologiska tillväxt som Maslow m.fl. talar om. För katastrof, den bunden-het till organisationen som blir en oundviklig konsekvens av institutionalise-ringen. Institutionalisering innebär en investering i en organisation med per-sonligheten som riskkapital. En skilsmässa från ett sådant förhållande drab-bar hårdare än när integrationen varit av tvångs- eller instrumentellt slag. För organisationen gäller motsvarande. Institutionell integration ger fördelar i form av acceptans, följdsamhet och effektivitet. Nackdelarna visar sig i form av bundenhet till en viss personal med speciella och värdefulla egenskaper. 54 Kritiska synpunkter på symbolstyrning framförs i t.ex. Sandberg (1987, a.a.).

121

Ett företagsekonomiskt dilemma i dag sägs vara att organisationens substans går hem kl 17 och att man inte vet om den återvänder nästa morgon. Integra-tionsformen är inte en deterministisk konsekvens av en evolutionistisk pro-cess, utan ett strategiskt val med både individ och organisation som besluts-fattare.

Slutligen, hur förhåller sig dessa tankar till andra teorier och teoritraditio-ner? I modellen spelar participationsbegreppet en avgörande roll. Integra-tionsprocessen styrs av individens deltagande. Participation är teorins obero-ende variabel. I min framställning uttrycker participation en starkare beteen-deorientering än enbart handling55. Participation innehåller en personlighets-aktivitet (ego-involvering) som ger handlingsbeteendet en djupare innebörd för individen och som binder personligheten fastare till verksamheten. En person som aktivt och ego-involverat arbetar för organisationens mål antas utveckla en annan och djupare relation till verksamheten än den som bara arbetar för sin försörjning.

Därmed ansluter jag mig till den tradition inom sociologin där beteende ses som den centrala förklaringsvariabeln. Kända namn inom denna skol-bildning är Mead, Homans och Giddens. Elster formulerar självsäkert denna teoretiska utgångspunkt med följande ord: ”The elementary unit of social life is the individual human action. To explain social institutions and social change is to show how they arise as the result of the action and interaction of individuals. This view, often referred to as methodological individualism, is in my view trivially true” (a.a., s. 13). Ansatsen markerar ett avstånd till den tradition som förklarar sociala fenomen med strukturvariabler och där indi-viderna ofta utesluts eller reduceras till betydelselösa statister. Detta synsätt förekommer ofta inom organisationsteorin. En överväldigande andel organi-sationsteorier är strukturella i den bemärkelsen att de söker sina teoretiska utgångspunkter i det organisatoriska systemet. För dessa teorier är det natur-ligt att utgå från strukturella former som makt (Etzioni), kontroll och sam-ordningsformer (Burns och Stalker), inre strukturella egenskaper som funk-tion, utveckling och specialisering (Parsons Selznick, Greiner och Bates) eller från villkoren i en yttre omvärld (Lawrence och Lorsch). Men som många påpekat är sambandet mellan strukturella former och individens med-vetande, upplevelser, värderingar och beteenden fortfarande mycket oklart56.

Min slutsats blir därför att relationen till andra teorier mer är en fråga om ontologiska utgångspunkter än om teoretiskt innehåll. Med min utgångs-punkt blir exempelvis avståndet till Bates strukturfunktionalistiska integra-tionsteori (se 2.3.) svåröverbryggligt. På samma sätt förhåller sig min modell gentemot Parsons svar på frågan om hur social ordning är möjlig och hur det kommer sig att individen underkastar sig social disciplin. Mitt svar utgår från humanmålet och Parsons från systemmålet. Min lösning betonar indivi-

55 För en diskussion om skillnaden mellan beteende och handling, se Silverman (a.a). 56 Se t.ex. Cuff och Payne (1992, kap. 4).

122

dens naturliga strävan efter att styra sin tillvaro medan Parsons tillskriver organistionssystemet liknande drivkrafter. Det ontologiska avståndet gent-emot de pragmatiska modeller som presenterades i föregående kapitel (French och Bell, Armstrong samt Deal och Kennedy), känns lika svåröver-bryggligt. Mina föreställningar om hur organisationsmedlemmarna integre-ras med sina organisationer utgår ytterst från de resonemang och slutsatser som presenterades i kapitel fyra och som innebär att individens organisa-tionsbeteende och inte verksamheten och verksamhetens krav avgör integra-tionen.

123

8. Summering och diskussion

I första kapitlet ställdes frågan hur organisationsmedlemmar integreras med sina organisationer. Till denna fråga knöts följdfrågor om integrationens former, integrerande faktorer och integrationsprocesser. De svar som givits i denna avhandling säger att integrationen styrs av organisationsmedlemmar-nas beteende i organisationens verksamhet. Den förening som bygger på underkastelse kännetecknas av tvång, förhandling av intressegemenskap och deltagande (participation) av värdegemenskap och institutionell integration. Individens strävan mot utveckling och mognad i organisationen, här utpekad som föreningens integrerande faktor, är den kraft som driver integrations-processen mot institutionalisering

Denna senare form, den institutionella, ges stort utrymme i organisations-läran. Så även i denna avhandling. Att integrera med hjälp av värderingar och normer har alltid varit en grundprincip inom vissa organisationer som politiska, religiösa och ideella sammanslutningar. I dag finns ett stort intres-se för dessa principer även hos andra, mer traditionellt inriktade förhand-lingsorganisationer som tillverknings- och tjänsteföretag, förvaltningsorgani-sationer, m.fl. Att kartlägga den institutionella integrationsprocessen fram-står som alltmer angelägen.

Ett teoretiskt svar på frågan om den institutionella integrationens orsaker och riktning formulerades i kap.7: ”ju fullständigare participation, desto större delaktighet och starkare institutionell integration”. För att pröva detta påståendes empiriska giltighet krävs en precisering av: 1) vad som avses med fullständigare participation och 2) hur den institutionella integrationen skall mätas och kvantifieras.

För att utreda dessa frågor återvänder vi till kap. 5 där vi i tabell 5 kan föl-ja gränserna mellan de tre beteendekategorierna underkastelse, förhandling och participation. Vid underkastelse (ruta 8) saknas inflytande (makt och kompetens) och engagemang. I förhandlingssammanhang (ruta 5, 6 och 7) prioriterar organisationsmedlemmen det egna målet före organisationens. Kravet på organisationsengagemang uppfylls inte. När kravet på sådant en-gagemang och ett visst mått av inflytande tillgodoses talar vi om participa-tion (ruta 1, 2 och 3). Ju större inflytande desto fullständigare participation. När engagemanget framkallas utan inflytande talar vi om manipulation (ruta 4).

124

Institutionalisering innebär enligt Selznick att man inför värderingar bak-om de tekniska krav som uppgiften kräver. Och denna internalisering av värderingar är enligt Selznick hårt knuten till den personliga delaktigheten i organisationsprocessen. ”Närhelst individer blir bundna till en organisation eller till ett sätt att utföra saker som personer snarare än som tekniker, blir resultatet en hög värdering av anordningen som sådan” (a.a.).

Innebörden av ”fullständigare participation” och ”starkare institutionell integration” kan därmed sammanfattas. Ju mer ett organisationsengagemang kompletteras med inflytande (makt och kompetens), eller tvärtom, desto fullständigare participation och delaktighet. Samt, ju större delaktighet (AL-LES), desto starkare värdeacceptans och institutionell integration. Graden av participation mäts således genom mängden av makt, kompetens och organi-sationsengagemang. Graden av institutionell integration mäts genom mäng-den av delaktighet.

Flertalet organisationsteorier har sökt integrationens källa inom det orga-nisatoriska systemet. Parsons gör exempelvis organisationens tänkta behov av anpassning, målförverkligande, integration och mönsterbevarande till sin utgångspunkt. Hos Selznick fyller organisationens inre utvecklingssträvan mot institutionalisering samma uppgift, medan Frederick Bates menar att systemets förhållande till inre specialisering och målgemenskap avgör valet av integrationsprincip.

Min främsta invändning mot dessa systemteoretiska slutsatser är att man tillskriver organisationen naturliga egenskaper som behov och utveckling, egenskaper som de saknar. Organisationer är rationella, i bemärkelsen icke-organiska system, och som sådana oförmögna att påverka integrationen. Att hävda att organisationer vill, behöver eller utövar en självständighetssträvan är naivt och innebär, enligt min mening, att man döljer andra mål genom att hänvisa till ”naturens ordning”. Denna kritik har framförts av klassiska orga-nisationsvetare som Alvin Gouldner och är en hörnpelare också inom den senare post-moderna teoribildningen (Styhre a.a., s.188). Vissa forskare me-nar t.o.m. att organisationsstrukturer kan beskrivas som optiska synvillor och framhåller i ställe den ”organiseringsprocess” som framkallar sådana tempo-rära stillbilder (Czarniawska a.a.).

Integrationens källa bör enligt min mening sökas, inte hos organisationen, utan hos människan i organisationen. Hos människan finns en beständighet i den organiska substans som organisationer saknar. Detta faktum gör männi-skan till en naturlig utgångspunkt i sökandet efter integrationens ursprung. Föreställningen om ”naturmänniskan” har kritiserats av äldre sociologer som Joakim Israel och utgör en central utgångspunkt även inom post-modern teori där man förnekar tanken om en given mänsklig natur. Människan är …”snarare en biprodukt från alla de processer som konstituerar samhället” (Styhre a.a., s.63) och som sådan, liksom organisationen, föränderlig och påverkbar, menar man. Denna slutsats om människans obegränsade förän-

125

derlighet, benämnd post-humanism eller antihumanism (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre a.a., s. 359), strider mot slutsatsen i denna avhandling. I motsats till föränderlighetstesen menar jag att individen känne-tecknas av såväl föränderliga som beständiga karaktärsdrag. Till det förän-derliga hör människans förmåga att skapa sig en identitet eller en inre och yttre självbild. Foucault använde sig av uttrycket ”technologies of the self” för att visa på de olika tekniker som finns för att utveckla en identitet eller ”ett själv”. Exempel på detta kan vara modeindustrin som möjliggör för in-dividen att hävda sin gruppidentitet genom att bära ”rätt” kläder. Modeindu-strin skapar konsumenten snarare än att konsumenten skapar modeindustrin (Styhre a.a., s. 137). Men människan är inte bara en psykologisk och social varelse med egenskaper som gör en sådan självskapelse möjlig. Ett utmär-kande drag, som under normala förhållanden omfattar alla människor, är utveckling. Alla människor genomgår en genetiskt förutbestämd utveck-lingsprocess och denna bio-sociala process utgör grunden för integrationen mellan individ och organisation. För att integreras måste organisationen till-mötesgå humankravet och de administrativa åtgärder som utveckling förut-sätter. En sådan förutsättning för utveckling och därmed för integration är att individen ges möjlighet att delta i den verksamhet som berör och påverkar hennes tillvaro.

Begreppet deltagande eller participation finns beskrivet och definierat inom såväl äldre som yngre organisationsteori. I denna avhandling avgränsas begreppet av de tre komponenterna engagemang, makt och kompetens. Sak-nas någon av dessa beståndsdelar försvagas eller omöjliggörs deltagandet. Engagemang och makt ger politisk participation, engagemang och kompe-tens beskrivs som socio-teknisk participation, engagemang utan inflytande (makt och kompetens) som manipulation eller pseudo-participation. Innehål-let i detta sammansatta participationsbegrepp är hämtat från tidigare defini-tioner av främst Bengt Abrahamsson och Carole Pateman (se kap. 5). Delta-gande, som här klassificeras som ett beteende, förväxlas ofta i den allmänna språkutövningen med begreppet delaktighet, här klassificerat som en attityd. Slutsatsen i denna avhandling säger att deltagande (participation) ger delak-tighet vilket överfört till organisationen innebär institutionell integration. Ju fullständigare participation, desto större delaktighet och starkare institutio-nell integration.

Deltagande är en förutsättning för delaktighet. Selznicks påstående, att delaktigheten är en konsekvens av den värdegemenskap som naturligt följer med tiden i organisationen, förkastas i avhandlingen. Likaså att den organi-satoriska verksamheten i sig eller verksamhetsstödjande åtgärder som norm-styrning (se kap. 6) kan framkalla delaktighet utan deltagande. Delaktighet och institutionalisering förutsätter deltagande i organisationens verksamhet eftersom deltagande, enligt Chris Argyris, är en förutsättning för individens mentala välbefinnande i organisationen. Institutionalisering innebär en över-

126

gång från hård till mjuk integration eftersom man från ledningens sida släp-per efter på ledningskopplet (Scott & Davis a.a., s. 143). Deltagande kan variera från lågt till högt, partiellt till fullständigt (Pateman) och/eller vila på socio-tekniskt eller politiskt inflytande (Abrahamsson). Deltagande kan, enligt Argyris, under vissa omständigheter som när organisationen är i kris, när överlevnaden hotas eller när besluten är rutinbetonade eller givna, stå tillbaka utan att delaktigheten hotas. Men detta är undantag. Att fullt ut in-tegrera en organisation utan deltagande är enligt min mening inte möjligt.

Ett problem i denna avhandling och som påtalades redan i andra kapitlet, är att tabellerna klassificerar efter kvalitativa och inte kvantitativa principer. Mot bakgrund av bl.a. Penleys och Goulds undersökning av hur en bestämd maktfaktor påverkar människors förpliktelser (alienerande, kalkylerande och moraliska) till organisationen (a.a.), menar jag att integrationen bör beskri-vas kvantitativt och inte kvalitativt. Individen är mer eller mindre delaktig, organisationen mer eller mindre institutionaliserad, inte antingen eller.

Svaret på frågan om vad som integrerar individ och organisation placerar detta arbete i en humanistisk forskningstradition. Integrationens källa lokali-seras till den utveckling som kännetecknar den mänskliga naturen och som oftast äger rum i organiserade sammanhang. Integrationen blir därvid en ständigt pågående möjlighet. Den humanistiska forskningstraditionen för-knippas ofta med human relations-skolan och med den forskning som foku-serat på individen som integrationens motor. Härvid har bl.a Chris Argyris (a.a.) med sina utvecklingsteoretiska utgångspunkter givit betydelsefulla bidrag och tjänat som en av denna avhandlings främsta inspirationskällor. Hans kritik av några utvalda systemteoretiker i The Applicability of Organi-zational Sociology (1972) har också lämnat avtryck i avhandlingen.

Participation är ett återkommande begrepp i integrationssammanhang och beskrivs i organisationslitteraturen som en form av lös koppling ”loose coup-ling” (Scott & Davis a.a., s. 141). Trots detta är begreppets innebörd ofta vag och intetsägande. Att klargöra begreppet har framstått som allt viktigare efterhand som detta arbete fortskridit. Det har känts angeläget av såväl teore-tiska som av praktiska skäl. Begreppslig exakthet är en förutsättning för att förstå hur integration uppstår och utvecklas. Här menar jag att avhandlingen givit ett konkret bidrag till tidigare teoribildning exempelvis genom att be-skriva mekanismen bakom participations- och integrationsprocesser som andra (Argyris, Pateman, m.fl.) redovisar i mer allmänna ordalag.

Dagens intresse för participation är fortsatt högt, kanske mer för dess praktiska möjligheter än för dess former och mekanismer. Participation ses ofta som ett verksamt redskap för produktivitet och effektivitet (se kap. 6), ett redskap bland många andra och där alla underordnas verksamhetens krav. Många av dagens mer pragmatiska integrationsteorier som framhåller parti-cipation kännetecknas av en anpassning till den aktuella verksamhetssitua-tionen, i motsats till den humanistiska teoritraditionen där deltagande, oav-

127

sett situationens krav, beskrivs som ett centralt och bestående karaktärsdrag hos människan. Att klargöra denna skillnad mellan forskningsansatserna är viktigt inte bara teoretiskt utan också för att skapa en stabil grund för integ-ration i organisationer. Inom den humanistiska teoritraditionen ersätts det situationsanpassade synsättet av ett ´participationsanpassat`. Situationen ses då som en begränsande faktor som kan lägga hinder i vägen för deltagande och som oftast begränsar integrationen. Ju högre värde på participationsvari-abeln, desto fullständigare institutionaliseras organisationen.

Teoretiska analyser och modeller värderas ofta från dess bidrag till grund-forskningen men också ur mer pragmatiska nyttoaspekter. Den teoretiska frågan från avhandlingens andra kapitel om hur social ordning är möjlig, ”ordningens problem”, kan översättas till konkreta problem inom organisa-tioners personalhantering. Frågan blir då vilken praktisk användbarhet ovan-stående integrationsmodell för med sig. Ett svar på denna fråga har redan givits i föregående kapitel. Modellen kan användas för att analysera och förhålla sig till andra modeller med liknande inriktning. I kapitel sex analy-serades och jämfördes tre inflytelserika arbeten mot bakgrund av avhand-lingens integrationsmodell. Jämförelsen påvisade inre likheter men också skillnader mellan dessa utvalda arbeten samt en kollektiv avvikelse från refe-rensmodellen. En referensmodell kan på detta sätt användas för att beskriva och förstå men också för att utvärdera och kritisera motsvarande modeller. Andra användningsområden är av mer praktiskt slag. En teoretisk modell kan användas som underlag för empiriska studier, varvid hög teoretisk preci-sion underlättar operationalisering och mätning. Vidare kan en teoretisk mo-dell användas för att analysera och tolka verkligheten men också för att på-skynda eller förhindra ett händelseförlopp. Här skulle exempelvis avhand-lingens integrationsmodell kunna användas för samma syfte som ovanståen-de tre arbeten, nämligen för att understödja integrationen vid föränd-ringsarbete, personalhantering och institutionalisering i organisationer. Att desintegrera kan vara viktigt vid personalminskningar, uppsägningar och åldersavgångar. Också här kan modellen tjäna som vägledning genom att bidra till att upplösa engagerade och inflytelserika band till organisationen. Detta skulle kunna underlätta en skilsmässa mellan individ och organisation. Allmänt gäller att ju högre precision i modellen desto mer användbar är den i dess praktiska tillämpningar.

En viktig insikt som denna studie givit är betydelsen i att söka antaganden och utgångspunkter i teoretiska resonemang och i teorier. Resonemang och slutsatser är ofta logiskt hållbara men vilar alltid på utgångspunkter som kan diskuteras och värderas. Att finna, sortera och välja bland dessa eller att kon-struera egna, är en förutsättning för teoretiskt nyskapande.

Av mina två teoretiska konstruktioner, participation och integration, känns den första mest ofärdig. Participation beskrivs tredimensionellt där två dimensioner, makt och kompetens är relativt begripliga och påverkansbara.

128

Men engagemang? Varifrån kommer detta och hur uppstår det? Är inflytan-de (makt och kompetens) den källa som tänder engagemanget eller kommer engagemanget först och driver kravet på inflytande? Eller är båda förloppen möjliga? Svaret på dessa frågor avgör våra möjligheter att mer medvetet styra participationen och att utveckla tekniker för integration men också för att inringa de områden (integrationssegment) där integrationen har störst möjligheter att bli framgångsrik.

Liknande frågor reser sig runt kravet på konsensus. Individen utsätts för många lojalitetskrav i och utanför organisationen. Från sig själv, sin familj, andra organisationer, från fackliga, kollegiala, politiska och etniska tillhörig-heter, m.m. Kompletteras lojaliteten mot organisationen och dess mål med andra och starkare lojaliteter, försvagas förutsättningarna för participation och institutionell integration. Kanske är detta vad som händer när förvaltare av organisationens resurser använder dessa i eget eller sin grupps syften och när spioner går andra intressens ärenden. Målet blir ett medel för andra mål. Exempelvis kan bonussystem inte förväntas integrera organisationen längre än till intressenivå, vilket innebär en stark koppling till det egna målet. Hur stark lojalitet och konsensus som krävs för participation och hur man åstad-kommer detta, återstår ännu att besvara.

I inledningen klargjorde jag min ambition att förklara integrationen mel-lan individ och organisation. Vad mig anbelangar är denna uppgift nu avslu-tad. Integrationen följer av individens deltagande i organisationens verksam-het. Lågt deltagande leder till låg integration, högt deltagande till hög integ-ration.

Därmed har jag också fått en förklaring till en gåta som förföljt mig ge-nom en stor del av livet. Under ett sommarlov i gymnasiet fick jag vid nitton års ålder tillfälle att tillbringa en tid som styckbiträde på Broströmskoncer-nens passagerarfartyg Gripsholm. Arbetet bestod i att biträda mer kvalifice-rad personal som kockar och styckmästare samt att svara för städning och renhållning. I dessa senare uppgifter ingick den mycket obehagliga uppgiften att dumpa grovavfall som djur och fiskrester överbord samt att rengöra kär-len vilka oftast var stora, tunga och kladdiga. Detta problem löste vi genom att lämna kärlen otömda och odiskade utanför grovdisken för att sedan has-tigt avvika.

Till vår förvåning återfann vi varje morgon kärlen tömda, rengjorda och klara för avhämtning. Så förflöt tiden tills jag en dag fattade mod och knack-ade på dörren till grovdisken för att få en förklaring till att någon, utan in-vändning, gjorde det som ingick i våra arbetsuppgifter.

Innanför dörren stod en äldre, trevlig man i prydlig kostym och diskför-kläde. Av honom fick jag lära mig vikten av renhållning och hygien ombord och vad som skulle kunna hända om passagerarna, som på kryssningarna oftast var rika amerikaner, blev magsjuka. Denna diskare i det värsta av allt, grovdisken, förklarade inte bara sin viktiga funktion ombord, enligt honom

129

lika viktig som kaptenens, utan visade sig också vara en veritabel kunskaps-källa för allt som gällde båten, rederiet och sjönäringen. Hur var detta möj-ligt? Hur kunde en person, som med sina arbetsuppgifter kunde tjäna som exempel i marxistisk utarmningsteori, vara så uppfylld av och positiv till sina uppgifter ombord och till verksamheten. Denna attityd såg vi inte ens hos höga befattningshavare ombord som förstakockar och enhetschefer.

Efterforskningar gav vid handen att mannen inte var en vanlig diskare längst ner i hierarkin. Det sades att denna person hade levt större delen av sitt liv på båtar inom koncernen och placerat sina löner och besparingar i rederiets aktier. Han var en stor aktieägare och en viktig person för bolags-ledningen. Hans kompetens inom näringen var hög liksom hans inflytande över rederiets verksamhet och den dagliga driften till sjöss. Hans engage-mang förklarade varför han övertog våra arbetsuppgifter, arbetsuppgifter som ur hans perspektiv var för viktiga för att överlåtas på några okunniga sommarvikarier. Inflytande i kombination med engagemang förklarar den delaktighet som frodades i grovdisken på Gripsholm.

130

Epilog: Vad hände med fru Marianne

Slutligen ska vi återvända till fru Marianne och livet på Tomtö. Med hjälp av våra analysredskap ska vi följa hennes förvandling från passiv och ointresse-rad observatör till engagerad medarbetare på gården.

Formen för Mariannes ursprungliga samhörighet med lantlivet, det som manifesterades genom giftemålet, kan med vår terminologi beskrivas som intresseintegration. Marianne erbjuds och accepterar en försörjning. Hennes motprestation består i att föra livet vidare på gården, att vara sällskap åt sin man samt att, vid hans sida, representera gården utåt. I övrigt krävs inget av henne. Börje sköter gården och husfrun (”jungfrun”) ansvarar för kök och husgeråd. Marianne förskansar sig i sin privata del av boningshuset och äg-nar sig åt egna nöjen som att läsa romaner. Detta är situationen när föränd-ringsprocessen inleds.

För att rädda äktenskapet tvingas Marianne att engagera sig i Börjes värld som är livet på landet. Hon lär sig kökssysslorna, rutinerna kring djurhåll-ningen, att anlägga ett trädgårdsland, m.m. Hennes förvandling väcker be-undran hos gårdsfolket och i bygden vilket ytterligare stimulerar Mariannes engagemang. Hon fortsätter att vidga sin kompetens och kräver av Börje att han delar med sig av makten över gården.

Med den tilltagande participationsprocessen märks också en påtaglig mental förändring hos Marianne. Parallellt med en mer energisk och skicklig framtoning framträder även acceptansfaktorerna i en allt tydligare dager. Marianne vidgar sitt ansvarsområde till att omfatta hela gården och hon för-svarar ihärdigt Börje och hans värderingar gentemot sina föräldrar. Det fy-siska deltagandet finner sin motsvarighet i delaktighet på det mentala planet. Intresseintegrationen övergår i institutionell integration i såväl den lantliga som i den äktenskapliga organisationen.

131

Sammanfattning

I området mellan människa och organisation bedrivs ett intensivt arbete för att länka samman dessa två enheter. Uppfinningsrikedomen är stor och integ-rationsteknikerna växer oavbrutet, bl.a. som en följd av utvecklingen inom det personaladministrativa kunskapsområdet. Ändå menar jag att samtliga principer ryms inom de tre enkla formerna; tvång, belöning och övertygelse. Man tvingas in i organisationen, direkt som i fängelser eller för att alternati-va möjligheter saknas. Man belönas, med pengar eller andra förmåner, för sin medverkan. Med övertygelse avses de band som upprättas mellan individ och organisation med norm- och värdegemenskap som grund.

Syftet med detta arbete är att försöka ge ett svar på frågan om hur vi in-tegreras med våra organisationer. Ständigt genomgår vi dessa processer, ofta på ett rutiniserat och inlärt sätt, men ibland också som nya och förfärande eller upphetsande erfarenheter. Så frågan är hur detta går till och varför vi upplever banden till organisationerna på så olika sätt. Som tvång, som trista nödvändigheter eller som kryddan i tillvaron. Mina verktyg i denna arbets-process har varit fyra analytiska redskap; föreningens former, val av teore-tiska utgångspunkter, val av integrerande faktorer och val av integrations-principer. Med hjälp av dessa redskap försöker jag beskriva och förklara integrationsprocessen mellan individ och organisation.

I andra kapitlet introduceras undersökningsproblemet. Här presenteras också de former som kommer att användas för att beskriva integrationens karaktär; tvång, intresse eller normativ bundenhet. Utgångspunkten är Ami-tai Etzionis modell för hur organisationsmedlemmarnas upplevelser av orga-nisationen påverkas av organisationens sanktionsmetoder. Stöd för denna kategorisering hämtas från tre klassiska skolbildningar inom organisations-teorin; den konfliktteoretiska skolan, intressentskolan och den konsensusteo-retiska skolan. Hos konfliktteoretiker betonas tvånget som redskap för att upprätta och bibehålla organisationssystemet, medan intressentteoretiker hävdar att relationen är frivillig och att den medvetet skapas och upprätthålls av det gemensamma intresset hos organisationens parter. Konsensusteoreti-ker menar att individen drivs av en inre strävan efter att anpassa sig till orga-nisationens normer och värderingar.

I tredje kapitlet introduceras de analytiska redskap med vars hjälp relatio-nen mellan integrationens tre former, dvs. integrationsprocessen, kommer att förstås och tolkas. Som beskrivning av karaktären hos de band som länkar

132

samman individ och organisation föreslås Burns och Stalkers välkända be-grepp, den mekanistiska (auktoritära), den organiska (anti-auktoritära) och den situationsanpassade principen. Denna indelning säger ändå inget om varför man väljer den ena eller andra principen för att länka samman individ och organisation. Samma, men också motsatt princip, kan motiveras på såväl mänskliga som organisatoriska grunder men också av skäl som inte har med varken individ eller organisation att göra. Mekanistiska principer kan exem-pelvis framhållas därför att de svarar mot människans behov av auktoriteter, organisationens ”naturliga” funktionsordning eller bara därför att uppgiften kräver det. Motiven för att välja den mekanistiska, den organiska eller den situationsanpassade integrationsprincipen beror för det första på hur man uppfattar och prioriterar integrationens två komponenter, individen och or-ganisationen och för det andra på hur man tolkar vad som avgör och styr integrationen. Valet av integrationsprincip föregås därför av ett val av teore-tisk utgångspunkt (integrerande enhet), där jag urskiljer följande fyra; indi-viden, organisationssystemet, ideologin och verksamheten och därefter av en precisering av det som hos den tänkta integrerande enheten avgör och styr integrationen (integrerande faktor). Som exempel kan nämnas att ett val av en organisk samordningsprincip kan motiveras av att den integrerande kraf-ten finns hos individen och att den faktor eller egenskap som hos individen driver integrationen är hennes behov av personlighetsutveckling vilket krä-ver frihet och anti-auktoritära (organiska) arbetsformer. Väljer man att utgå från organisationssystemet kan samma organiska arbetsform motiveras med att organisationens omvärldssituation eller dess utvecklingsfas kräver detta.

Kapitlet innehåller en analytisk presentation, med exempel hämtade från organisationsteorin, av motiven för att framhålla en bestämd integrerande enhet (här kallad ”ultimärmål”). Vidare exemplifieras hur integrationsprinci-pen ytterst bestäms av en utvald egenskap (integrerande faktor) hos det valda ultimärmålet. Utöver de tre samordningsformerna, tvång, intresse och nor-mer, har således tre redskap valts ut för att ledsaga den fortsatta analysen av integrationsprocessen; integrerande enhet (ultimärmål), integrerande faktor och integrationsprincip.

Så här långt har framställningen strävat efter att vara analytisk och be-skrivande. Avsikten har varit att tolka och förstå olika föreställningar om hur individ och organisation förenas och hålls samman. Inga egna ställningsta-ganden eller slutsatser har formulerats.

I kapitel fyra diskuterar och prioriterar jag de antaganden och utgångs-punkter som presenterats i föregående kapitel med syftet att konstruera en modell för vad som kännetecknar integrationen och integrationsprocessen. I enlighet med den föreslagna analysordningen menar jag att integrationspro-cessens integrerande enheten (ultimärmåletet) är individen (humanmålet). Detta försvarar jag med att organisationer är mekaniskt sammansatta, orga-niserade, enheter, medan människor är levande varelser som ställer bestämda

133

krav för sin medverkan i integrationen. Organisationer är döda massor och bör inte ses som drivande i integrationsprocessen.

Som integrerande faktor föreslås individens utveckling. Detta val motive-ras med att utvecklingsbegreppet beskriver en verklighetet som berör alla människor och som ställer konkreta krav på omvärlden. Krav för individens utveckling har förhållandevis entydigt formulerats av utvecklingsteoretiker som George Herbert Mead, Erik Eriksson och Jean Piaget. Hos dessa kan man utläsa att en harmonisk personlighetsutveckling förutsätter att individen kan, får och vill gå vidare mot nya utvecklingsnivåer. Den som har makt, kompetens och vilja kan sägas delta i organisationsprocessen. Därmed har grunden lagts för den integrationsprincip (deltagande eller ´participation`) som kommer att tjäna som orsaksvariabel i den fortsatta analysen av integra-tionsprocessen.

I femte kapitlet preciseras participationsbegreppet som i föregående kapi-tel utnämnts till orsaksvariabel i integrationsanalysen. Deltagande (participa-tion) förutsätter makt (att man får), kompetens (att man kan) och att man vill. Av dessa förutsättningar är begreppen makt och kompetens etablerade och väldefinierade i den samhällsvetenskapliga analysen medan det fjärde kravet, att vilja, är oprecist och ges en, för sammanhanget, bestämdare innebörd. Att vilja innebär i detta sammanhang att man är aktiv och ego-involverad, dvs. att man är engagerad i verksamhet. Begreppen aktivitet och ego-involvering kan kombineras på olika sätt och ges olika utfall. Den som är aktiv och ego-involverad är engagerad. Är man aktiv men inte ego-involverad, som ofta är fallet vid rutinarbeten, är man likgiltig. Den ego-involverade men i övrigt passive observatören brukar benämnas entusiast. Den som varken är aktiv eller ego-involverad kan beskrivas som apatisk. Participationsbegreppet ges därmed en innebörd. Med participation menas inflytelsefullt engagemang, dvs. att man har makt och kompetens (här sammanfattade som inflytande) och är engagerad (ego-involverat aktiv) i verksamheten.

I den senare delen av kapitel fem analyseras sambandet mellan participa-tion och normativ integration (en beteckning som i den återstående texten ersätts med begreppet institutionalisering). När det gäller participationens effekter på organisationen har forskningen pekat på två slags konsekvensfak-torer. Dels sådana som har att göra med medlemmarnas acceptans av organi-sationen (acceptansfaktorer) och dels sådana som relaterar till produktivite-ten (produktivitetsfaktorer). Den första typen av faktorer innehåller delfakto-rer som ansvarighet, lojalitet och legitimitet. Den som deltar i viktiga organi-sationsaktiviteter förväntas ta ett större ansvar för utfallen, vara mer lojal mot och uppfatta verksamheten som mer legitim än den som inte deltar. I detta avseende ger deltagandet en delaktighet som i sin tur innebär en starka-re normativ bundenhet till organisationen. På motsvarande sätt förhåller det sig med produktivitetsfaktorerna. Den som deltar kan förväntas utveckla mer energi och uppöva större skicklighet än den som inte deltar. Uppdelningen i

134

acceptans- och produktivitetsfaktorer tydliggör vad som händer i organisa-tionen under participationsbetingelser. Genom participation görs organisa-tionsmedlemmen delaktig på ett psykologiskt och ett praktiskt plan. Slutsat-sen av detta resonemang blir därför att ju fullständigare participation, desto större delaktighet och högre grad av institutionalisering i organisationen.

I kapitel sex jämförs tre utvalda integrationstillämpningar inom organisa-tionsläran, French och Bell (OU-skolan), Armstrong (HRM-skolan) och Deal och Kennedy (kultur-skolan) med slutsatserna i detta arbete (här be-nämnt participations-skolan). Resultatet visar på stora skillnader i uppfatt-ningen om vad som integrerar individ och organisation och hur denna pro-cess utvecklas. Representanterna för de förstnämnda skolbildningarna place-rar integrationens drivkraft i organisationens verksamhet, medan participa-tions-skolan förlägger samma drivkraft hos individen. Resultaten av dessa utgångspunkter blir hos utvalda författarna en stark tilltro till situationella och mekanistiska integrationsmekanismer medan participations-skolan enty-digt förordar participation som princip för att integrera individ och organisa-tion.

I det sjunde kapitlet avslutas min analys av integrationens form, process och drivkrafter. Utgångspunkten är att integrationsprocessen konstitueras och styrs av individens beteende, varvid tre kategorier sammanfattar indivi-dens handlingsutrymme och faktiska beteende. Underkastelse, när individen saknar praktiska förutsättningar för att delta, exempelvis makt och kompe-tens. Förhandling, när individen besitter mer eller mindre av dessa resurser vilket stärker hennes ställning gentemot organisationen men där organisa-tionsengagemanget uteblir. Participation, delvis eller fullständig, beror på inflytandets innehåll under bibehållet organisationsengagemang. När delta-gandet bygger mer på kompetens än på makt talar vi exempelvis om socio-teknisk participation och när makten styr deltagandet talar vi om politisk participation. Fullständig participation innebär ett maximerande av såväl makt- och kompetensvariabeln som av organisationsengagemanget.

De beteenden (underkastelse, förhandling eller participation) som med-lemmarna utvecklar i organisationen styr utvecklingen mot de tre utvalda samordnings- och integrationsformerna; tvång, intresse och normativ eller institutionell integration. Där underkastelse dominerar hålls organisationen samman genom tvång. Underkastelsen liksom tvånget kan vara av fysiskt, psykiskt, socialt eller strukturellt slag. Avsaknandet av resurser ger en bun-denhet som håller individen kvar inom organisationen. En annan form möter man där förhandlingsbeteendet dominerar. Individen besitter resurser (makt och/eller kompetens) som ger inflytande och hon strävar därför aktivt efter det som befrämjar hennes intressen. Bundenheten har övergått i frivillighet. Participation tenderar att utveckla inte bara intressegemenskap utan också värdegemenskap mellan organisationen och dess medlemmar. Kombinatio-nen engagemang och inflytande bäddar för delaktighet och uppslutning kring

135

organisationens mål och medel. Ju fullständigere participation, desto större delaktighet och starkare institutionell integration.

Avslutningsvis betonas att integrationsmodellen inte får ges en alltför ab-solut och deterministisk innebörd. Få organisationer är exempelvis så homo-gena att de genomsyras av en dominerande integrationsform. Snarare är det så att organisationer ofta rymmer alla tre formerna samtidigt, liksom över-gångar mellan dessa och ibland också hybridformer. Att samordningsmeka-nismerna varierar inom en organisation, med exempelvis institutionell integ-ration på ledningsnivån och intresseintegration eller t.o.m. tvång längre ner i organisationen, beror troligen på att möjligheten till deltande ofta är ojämt fördelat i organisationer. Övergångsformer kan ses som en konsekvens av kontinuerliga förändringar av deltagandets förutsättningar, t.ex. makt eller kompetens. Hybridbildningar, dvs. när förändrade participationsförutsätt-ningar inte leder vidare i integrationsprocessen kan bero på hinder i struktu-ren och/eller på att organisationsmedlemmarnas mottaglighet och upplevel-ser av förutsättningarna är svaga. Det är exempelvis mindre sannolikt att fängelser trots inslag av enklare förhandlings- och belöningssystem kan för-väntas övergå till rena intresseintegrationer eller att försök att påverka orga-nisationsmedlemmars engagemang bidrar till en stabil institutionalisering om inte kravet på inflytande tillgodoses.

I kapitel åtta, slutligen, upprepas tidigare slutsatser om integrationens or-saker och förlopp. I kapitlet påpekas också att samspelet mellan inflytande och engagemang kräver fortsatt forskning liksom att frågan om hur stark konsensus som krävs för deltagande ännu återstår att besvara.

137

Summary

An intense effort takes place in the space between people and organizations to link these two elements together. Great inventiveness is evident in this regard, and there are a continuously increasing number of integration tech-niques, such as in consequence of developments in the area of personnel administration. I nevertheless maintain that the principles shared by all these various techniques can be grouped into three simple forms – coercion, re-ward, and conviction. People may be forced into an organization either di-rectly, as in the case of prisons, or when there are no alternative possibilities. People may also be rewarded with money or other advantages for their co-operation. Conviction, however, refers to the bonds between individual and organization that are formed on the basis of common norms and values.

The aim of the present discussion is to provide an answer to the question of how we are integrated with our organizations. We constantly undergo processes of integration, often in a routine and habitual manner, but also sometimes as new and even frightening or exciting experiences. The ques-tion is how this takes place and why we experience these bonds with organi-zations in such different ways as coercion, dreary necessity, or the spice of life. I utilize four analytical tools in my examination of these issues – the forms of association, the choice of a theoretical starting point, the choice of integrating factors, and the choice of principles of integration. With the help of these tools, I attempt to describe and explain the process of integration between the individual and the organization.

The issue to be examined is introduced in the Chapter Two. Also pre-sented are the forms that come to be used in describing the character of inte-gration, namely, coercion, interest, and normative constraint. The point of departure is Amitai Etzioni's model for how the experiences of members of an organization are affected by the organization's methods of sanction. Sup-port for this categorization is provided by three classic schools within orga-nizational theory – the conflict theory school, the interest school, and school of consensus theory. Conflict theoreticians emphasize coercion as the means for establishing and maintaining the system of organizations, while interest theoreticians claim that relation is voluntary, and that it is deliberately created and maintained by interests shared by the parts of the organization. Consensus theoreticians argue that the individual is motivated by an inner

138

striving to accommodate her/himself to the norms and values of the organi-zation.

Chapter Three introduces the analytical tools that will be used to under-stand and explain the relation between the three forms of integration typical of the process of integration. Burns and Stalker put forward the well-known concepts of mechanistic (authoritarian), organic (anti-authoritarian), and situational principles in their description of the character of the bonds that link the individual and organization together. However, these distinctions tell us nothing about why one chooses a given principle to link the individual and organization together. Opposing principles can be justified not only in respect to both the individual and the organization, but also by reasons that are connected with neither. For example, mechanistic principles can be em-phasized because they respond to people's need for authority, the "natural" manner in which organizations function, or simply because the task at hand requires it. The justification for choosing mechanistic, organic, or situational principles of integration depends, first of all, on how one understands and prioritizes the two components of integration, that is, the individual and the organization, and, secondly, on how one explains what determines and con-trols integration. The choice of a principle of integration is thus preceded by the choice of a theoretical starting point (integrating unit), of which I identify the following four: the individual, the organization as system, ideology, and the activity in question. In addition, I then clarify what in respect to the inte-grating unit determines and controls integration (the integrating factor). For instance, the choice of an organic principle of coordination can be justified by the fact that the integrating force is located in the individual, and that the factor or property in the individual that drives integration is her/his need of personal development, which requires freedom and anti-authoritarian (organ-ic) forms of work. In contrast, if one instead chooses to set off from the or-ganization as system, the same organic form of work can be justified by the fact that the phase of development or situation surrounding the organization requires it.

Chapter Three also contains an analytical presentation, with examples taken from organizational theory, for why a particular integrating unit is emphasized. Examples are also given for how the principle of integration is ultimately determined by a particular property (integrating factor) in the integrating unit chosen. In addition to the three forms of coordination – coer-cion, interests, and norms – three corresponding tools have been chosen to assist the subsequent analysis of the process of integration, namely, the inte-grating unit, the integrating factor, and the principle of integration.

To this point the discussion has sought to be analytical and descriptive. The aim has been to explain and understand various conceptions of how the individual and the organization are united and held together. None of my own standpoints or conclusions has been formulated.

139

Chapter Four discusses and prioritizes the premises and starting points that have been presented in the previous chapter with the aim of constructing a model of what characterizes integration and the process of integration. In accordance with the order of analysis that has been proposed, I argue that the individual is the integrating unit in the process of integration. I defend this position by reference to the fact that organizations are mechanical, com-posed, organized units, while people are living creatures who have specific requirements for their participation in integration. Organizations, as such, are inanimate, and they should not be regarded as driving the process of integra-tion.

I propose that individual development is the integrating factor. This choice is justified by the fact that the concept of development describes a reality which both touches everyone and places concrete demands upon the surrounding world. For example, such theorists of development as George Herbert Mead, Erik Erikson, and Jean Piaget have rather unambiguously formulated the requirements for individual development. One can find in their works a picture of harmonious personal development such that the in-dividual can, may, and wishes to proceed further to new levels of develop-ment. Those who have power, competence, and will may be said to partici-pate in the process of organization. This lays the foundation for the principle of integration (participation), which comes to serve as a causal variable in the subsequent analysis of the process of integration.

Chapter Five more clearly defines the concept of participation, which was designated in the previous chapter as a causal variable in the analysis of in-tegration. Participation presupposes power (that one may), competence (that one can), as well as will. While the concepts of power and competence are established and well-defined in social science analysis, the concept of will remains imprecisely defined and is given, for the sake of coherence, a more determinate content. In this respect, to want means that one is ego-involved, or engaged in the activity in question. Furthermore, the concepts of activity and ego- involvement can be combined in various ways with differing re-sults. For example, one who is active and ego-involved is engaged. If one is active but not ego-involved, which is often the case in routine activities, s/he is indifferent. One who is ego-involved but passive in other respects is usual-ly referred to as an enthusiast by the observer, while one who is neither ac-tive nor ego-involved may be described as apathetic. The concept of partici-pation is thereby given a content, namely, influential engagement. Participa-tion thus means that one has power and competence (here taken together as having influence) and is engaged (ego-involved and active) in respect to the activity.

Later in Chapter Five the connection between participation and normative integration – a term which is replaced in the remainder of the text by the concept of institutionalization – is analyzed. Research has indicated two

140

types of factors that result from the effects of participation upon the organi-zation, namely, those which concern the members' acceptance of the organi-zation (acceptance factors), and those which relate to productivity (produc-tivity factors). The first of these include responsibility, loyalty, and legitima-cy. That is to say that those who participate in activities important to the organization are expected to assume a greater responsibility for the results, to be more loyal, and to regard the activity in question as more legitimate than those who do not. In this regard, participation gives rise to commitment, which, in its turn, entails a stronger normative constraint on the part of the organization. The same holds true in an analogous way for productivity fac-tors. Those who participate can be expected to develop greater drive and skillfulness than those who do not. This division into acceptance and produc-tivity factors clarifies what takes place in the organization under the condi-tions of participation. Through participation, members of the organization become involved on both psychological and practical levels. This implies that the more complete the participation, the greater is the commitment and degree of institutionalization in the organization.

Chapter Six compares three selected applications of integration in organi-zational studies that are pertinent to the present discussion, namely, those of French and Bell (the organizational development school), Armstrong (the human resources management school), and Deal and Kennedy (the culture school). The results indicate that there are great differences in the corres-ponding conceptions concerning what integrates the individual and the or-ganization and how this process unfolds. The representatives of these three schools locate the force driving integration in the activity of the organiza-tion, while the participation school, in contrast, locates the same driving force in the individual. Utilizing one of the three starting points indicated above motivates certain writers to give great credence to the mechanisms of situational and mechanistic integration, while the participation school unam-biguously recommends participation as the principle upon which to integrate the individual and the organization.

Chapter Seven concludes my analysis of the form, process, and driving forces of integration. The starting point is that the process of integration is constituted and controlled by individual behavior, the three categories of which summarize the individual's room for action and actual behavior – submission, when the individual enjoys no practical conditions for participa-tion, such as power and competence; negotiation, when the individual pos-sesses, more or less, the resources that strengthen her/his position in respect to the organization but without there yet being any organizational engage-ment; and participation, partial or complete, which depends on the contents of influence during the maintenance of organizational engagement. When participation is built more upon competence than power, we speak about socio-technical participation; when power controls participation, we speak

141

more of political participation. Complete participation involves a maximiz-ing of power and competence variables as well as organizational engage-ment.

The behavior that members develop within the organization – submission, negotiation, or participation – controls development in respect to the three selected forms of coordination and integration, namely, coercion, interest, and institutional integration. When submission dominates, the organization is held together by coercion, and both submission and coercion can be physi-cal, psychological, social, or structural in nature. A lack of resources, for example, gives rise to a constraint that holds the individual within the organ-ization. Another form is encountered when negotiation dominates. The indi-vidual then possesses resources (power and/or competence) which provide influence, and s/he thus actively strives for that which furthers his/her inter-ests. Constraint has grown into free choice. Participation tends to develop into not only a community of interests, but also a community of values be-tween the organization and its members. The combination of engagement and influence leads towards commitment and support in respect to the aims and means of the organization. The more complete the participation, the greater is the commitment and the stronger is the institutional integration.

Finally, I emphasize that the model of integration should not be given an overly absolute and deterministic content. For example, few organizations are so homogenous that they are permeated by an all-powerful form of inte-gration. It is rather the case that organizations often contain all three forms simultaneously, transitional forms between them, and at times hybrid forms as well. The fact that mechanisms of coordination vary within an organiza-tion, such as with institutional integration at the leadership level and interest integration and even coercion at lower levels, likely depends on the often unequal distribution within organizations of the possibility to participate. In addition, the existence of transitional forms may be regarded as a conse-quence of continual changes in such conditions for participation as power or competence. Hybrid forms, which may arise when changed conditions for participation do not lead further in the process of integration, can be condi-tioned by impediments within the structure and/or by the fact that members of the organization have a weak predisposition to and experience of the con-ditions in question. For instance, there is a lesser likelihood that prisons can be expected to switch to pure interest integration in spite of the presence of a simplified system of negotiation and reward, or that the attempt to influence the engagement of the members of an organization contributes to a stable institutionalization if the demand for influence is not satisfied.

Chapter Eight restates earlier conclusions concerning the causes and course of integration. This chapter also points out that the interplay between influence and engagement demands further research, and that the question

142

concerning the level of consensus required for participation still remains unanswered.

143

Referenser

Abrahamsson, B., 1975, "Om politisk och socio-teknisk participation", Sociologisk Forskning, nr.4, s. 3-20.

Abrahamsson, B., & Broström, A., 1980, Om arbetets rätt. Vägar till ekonomisk demokrati. Stockholm, AWE/Gebers.

Abrahamsson, B., 1986, Varför finns organisationer? Kollektiv handling, yttre kraf-ter och inre logik. Stockholm, Norstedts.

Abrahamsson, B., 1989, Organisationsteori. Om byråkrati, administration och självstyre. (1975). Lund, Studentlitteratur.

Abrahamsson, B., & Andersen, J., 2005, Organisation - att beskriva och förstå organisationer. (1996). Malmö, Liber-Hermods.

Abrahamsson, B., 2007, Hierarki: Om ordning, makt och kristallisering. Malmö, Liber.

Adizes, I., 1983, Ledarskapets fallgropar. (1979). Malmö, Liber. Adizes, I., 1988, Organisationers livscykler. (1987). Malmö, Liber. Ahrne, G., 1994, Social Organizations. Interaction inside, outside and between

organizations. London, Sage. Allardt, E., 1973, ”Om svensk sociologi”, Sociologisk Forskning, nr 2, s. 5-20. Allport, G., 1945, ”The Psychology Of Participation”, Psychological Review, 53, nr.

3, May, s. 117-132. Alvesson, M., 1983, Organisationsteori och teknokratiskt medvetande. Stockholm,

Natur och Kultur. Alvesson, M., & Berg, P., 1988, Företagskultur och organisationssymbolism.

Utveckling, teoretiska perspektiv och aktuell debatt. Lund, Studentlitteratur. Alvesson, M., & Deetz, S., 1996, Critical Theory and Postmodernism Approaches to

Organizational Studies, i Cleeg, S., Hardy, C. och Nord, W., Handbook of Or-ganizational Studies. London, Sage.

Andersen, H., & Kaspersen, L., (red.), 1999, Klassisk och modern samhällsteori. Lund, Studentlitteratur.

Argyris, C., 1957, Personality and Organization. New York, Harper. Argyris, C. 1971, Individen och organisationen. (1964). Stockholm,

Aldus/Bonniers. Argyris, C., 1972, The Applicability of Organizational Sociology. New York, Cam-

bridge University Press. Armstrong, M., 2003, Human Resource Management Practice. (1977). London,

Kogan Page. Arndt, J., & Friman, A., (red.), 1983, Intern marknadsföring. Malmö, Liber. Aronsson, G., (red.), 1983, Arbetets krav och mänsklig utveckling. Stockholm,

Prisma. Bakke, E.W., 1967, "Concept of the Social Organization", i M. Haire (red), Modern

Organization Theory. New York, Wiley. Baldwin, A.L., 1961, "The Parsonian Theory of Personality", i M. Black (red), The

Social Theories of Talcott Parsons. Englewood Cliffs, Prentice-Hall.

144

Bang, H., 1994, Organisationskultur. (1988). Lund, Studentlitteratur. Barnard, C.I., 1938, The Functions of the Executive. Cambridge, Mass., Harvard

University Press. Bates, F.L., 1960, ”Institutions, Organizations, And Communities: A General

Theory Of Complex Structures”. Pacific Sociol. R., 3, nr.2, s. 59-70. Benedictsson, V., 2000, Fru Marianne. (1887). Stockholm, Lind & Co Förlag. Bennis, W., 1966, Changing Organizations, Essays on the Development and Evolu-

tion of Human Organization. New York, McGraw Hill. Berger, P.L., & Luckman, T., 1967, The Social Construction Of Reality. A Treatise

in the Sociology of Knowledge. (1966). New York, Doubleday. Björklund, S., 1977, Den uppenbara lösningen. Om möjligheten till en objektiv

ståndpunkt i politiska värdefrågor. Stockholm, Aldus. Björkman, T., & Lundqvist, K., 1981, Från MAX till PIA. Reformstrategier inom

arbetsmiljöområdet. Arkiv avhandlingsserie, Lund. Blake, R., Avis, W.E., & Mouton, J.S., 1966, Corporate Darwinism. Houston, Gulf

Publishing. Black, M., (red.), 1961, The Social Theories of Talcott Parsons. Englewood Cliffs,

Prentice-Hall. Blauner, R., 1964, Alienation and freedom. Chicago, University of Chicago Press. Blumberg, P., 1971, Företagsdemokrati i sociologisk belysning. (1968). Stockholm,

Rabén & Sjögren (Tema) Boudon, R., 1986, Theories of social change: a critical appraisal. Berkeley, Univer-

sity of California Press. Braverman, H., 1977, Arbete och monopolkapital. (1974). Stockholm, Raben &

Sjögren. Brenner, N., 1994, “Foucault`s New Functionalism”. Theory and Society, nr. 23,

s. 679-709. Bronfenbrenner, U., 1961, "Parsons' Theory of Identification", i Black (red.), The

Social Theories of Talcott Parsons. Englewood Cliffs, Prentice-Hall. Brown, R.K., 1967, "Research and Consultancy in Industrial Enterprises". Sociolo-

gy, nr.1, s. 33-60. Buckley, W., 1967, Sociology and modern systems theory. Englewood Cliffs, Pren-

tice-Hall. Burns, T., & Stalker, G.M., 1961, The Management of Innovation. London, Tavis-

tock. Carroll, G.R., & Hannan, M.T., 2000, The Demography of Corporations and Indus-

tries. Princeton, NJ: Princeton University Press. Child, J., 1972, ”Organizational Structure. Environment and Performance; The Role

of Strategic Choice”, Sociology, nr. 6, s. 1-22. Cleeg, S., Hardy, C., & Nord, W., 1996, Handbook of Organizational Studies. Lon-

don, Sage. Cohen, R., 1985, ”Procedural Justice and Participation”, Human Relations, vol. 38,

nr. 7, s. 643-663. Cowen, T., 1998, ”Use of social mechanisms by economists.” i P. Hedström, &

R. Swedberg, Social Mechanisms. An Analytical Approach to Social Theory. New York, Cambridge University Press.

Cromption, R., 1995, Class and Stratification. An Introducation to Current Debates. (1993). Cambridge, Polity Press.

Cuff, E.C., & Payne, G.C.F., 1992, Samhällsvetenskapliga perspektiv. (1979). Göte-borg, Korpen.

145

Cyert, R.M., & March, J.G., 1963, A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall.

Czarniawska, B., 2005, En teori om organisering. Lund, Studentlitteratur. Dahl,.R., 1957, ”The Concept of Power”, Behavioral Science, 2, nr.3 (Jul.), s. 201-

215. Dahlström, E., m.fl., 1970, Teknisk förändring och arbetsanpassning. (1966).

Stockholm, Prisma. Dahlström, E., 1969, Fördjupad företagsdemokrati. Stockholm, Prisma. Dahlström, E., 1971, Klasser och samhällen. Stockholm, Prisma. Dahrendorf, R., 1971, Homo sociologicus. (1969). Uppsala, Argos. Deal, T., & Kennedy, A., 1983, Företagskulturer. (1982). Stockholm, Timo. DeCotiis, T., & Summers, T., 1987, ”A Path Analysis of a Model of the Antecedents

and Consequences of Organizational Commitment”, Human Relations, vol. 40, nr. 7, s. 445-470.

Dickson, J,. 1983, ”Beliefs About Work and Rationales for Participation”. Human Relations, vol. 36, nr. 10, s. 911-931.

DiMaggio, P., & Powell, W., 1991, ”Introduction” i W. Powell och P. DiMaggio (red.), The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago, The Uni-versity of Chicago Press.

Drucker, P.C., 1959, The Practice of Management. (1955). London, Heinemann. Drucker, P.C., 1958, "Business objectives and survival needs; Notes on a discipline

of business enterprise", Journal of Business, XXXI, s.81-90. Dumaine, B., 1990, ”Creating a new company cultur”, Fortune, January 15, 1990. Elster, J., 1988, Vetenskapliga förklaringar. (1986). Göteborg, Korpen. Elster, J., 1994, Nuts and Bolts for the Social Sciences. (1989). Cambridge, Cam-

bridge University Press. Emery, F.E., & Trist, E.L., 1965, "The Causal Texture of Organizational Environ-

ments", Human Relations, 18, s.21-32. Eriksson, E.H., 1973, Barnet och samhället. (1963). Stockholm, Natur och Kultur. Eriksson, E.H., 1971, Ungdomens identitetskriser. (1968). Stockholm, Natur och

Kultur. Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T., Styhre, A., 2008, Organisation och organise-

ring. (2006). Malmö, Liber. Etzioni, A., 1970, Moderna organisationer. (1964). 4:e uppl. Stockholm,

Aldus/Bonniers. Evans, R.I., 1971, Samtal om den nya jagpsykologin. En presentation av Erik Hom-

burger Eriksons människosyn. (1967). Stockholm, Natur och Kultur. Fayol, H., 1965, Industriell och allmän administration. (1919). Stockholm, Norstedt

& Söner. Festinger, L., 1957, A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, Calif.: Stanford

University Press. Follet, M.P., 1941, Dynamic Administration. New York, Harper & Brothers. Foucault, M., 1980. Power/Knowledge. New York, Harvester Wheatsheaf. French, J., Israel, J., & Aas, D., 1960, ”An Experiment in Participation in a Norwe-

gian Factory”. Human Relations, 13, s. 3-10. French, W.L., & Bell, C.H., 1990, Organization Development, (1984). Englewood

Cliffs, Prentice-Hall. Gardell, B., 1971, Produktionsteknik och arbetsglädje. Stockholm, PA-rådet. Gardell, B., 1976, Arbetsinnehåll och livskvalitet. Stockholm, Prisma/LO. Geertz, C., 1978, ”Stir Crazy: Review of Discipline and Punish: The Birth of the

Prison,” New York Review of Books, (January 26), 3-6.

146

Giddens, A., 1979, Central Problems in Social Theory. Berkeley, University of California Press.

Giddens, A., 1984, The Constitution of Society. Berkeley, University of California Press.

Goffman, E., 1968, Asylums. Esseys on the Social Situation of Mental Patients and Other Inmates. (1961). Harmondsworth, Penguin Books.

Goodman, P., 1979, Assessing organizational change: The Rushton quality of work experiment. New York, Wiley-Interscience.

Gouldner, A., 1955, ”Metaphysical Pathos and the Theory of Bureaucracy”. Ameri-can Political Science Review, Vol 49, s. 496-507.

Gouldner, A., 1959, "Organizational Analysis", i R.K. Merton (red.) Sociology To-day. New York, Basic Books.

Granberg, O., 2003, PAOU, (1977). Stockholm, Natur och Kultur. Granovetter, M., 1985, ”Economic Action and Social Structure: The Problem of

Embeddedness”. American Journal of Sociology, vol. 91, nr. 3, s. 481-510. Greenberg, E., 1975, ”The consequences of worker participation: A classification of

the theoretical literature”. Social Science Quarterly, 56(2), 191-209. Greiner, L.E., 1974, "Organisationers utvecklingsfaser". (1972), i L. Rohlin (red.)

Organisationsutveckling. Organisationsteori för förändring. Lund, Gleerups. Goldthorpe, J., m.fl., 1971, Arbetaren i överflödssamhället. (1969). Stockholm,

Aldus/Bonniers. Haire, M., 1967, "Biological Models and Empirical Histories of the Growth of Or-

ganizations", i M. Haire (red.) Modern Organzation Theory. (1959). New York, Wiley.

Hall, J., 1990, Kompetens i organisationen. (1988). Lund, Studentlitteratur. Hall, R.H., 2002, Organizations. Structures, Processes and Outcomes. (1972). New

Jersey, Prentice-Hall. Hannan, M., & Freeman, J., 1977, ”The Population Ecology of Organizations”,

American Journal of Sociology, s. 929-964. Hannan, M., & Freeman, J., 1989, Organizational Ecology. Cambridge, Harvard

University Press. Harrison, R., 1972, "Understanding your organization's character", Harvard Busi-

ness Review. May-June, s. 119-128. Haworth, L., 1959, "Do Organizations Act?", Ethics, 70, s. 59- 63. Hechter, M., 1987, Principles of Group Solidarity. Berkely, University of California

Press. Hedström, P., & Swedberg, R., 1996, ”Social Mechanisms”, Acta Sociologica, vol.

39, nr. 3, s. 281-308. Hedström, P., & Swedberg, R., 1998, Social Mechanisms. An Analytical Approach

to Social Theory. New York, Cambridge University Press. Herzberg, F., & Mausner, B., & Snyderman, B.B., 1959, The Motivation to Work.

New York, Wiley. Herzberg, F., 1967, Work and the Nature of Man. (1966). New York, The World

Publishing Company. Hickson, D., Hinings, C., Lee, C., Schneck, R., Pennings, J., 1971, ”A Strategic

Contingencies Theory of Intraorganizational Power”, Administrative Science Ouarterly, 16, s. 216-229.

Hobbes, T., 1968, Leviathan. (1651). Harmondsworth, Penguin. Hodson,m R., Creighton, S., Jamison, C., Rieble, S., & Welsh, S., 1994, ”Loyalty to

Whom? Workplace Participation and the Development of Consent”, Human Re-lations, vol. 47, nr. 8, s. 895-909.

147

Homans, G.C., 1965, The Human Group. (1951). London, Routledge and Kegan Paul.

Homans, G.C., 1962, Sentiments and Activities. New York, Free Press. Håstad, D.,1976, "Trofin Lysenko avliden", Dagens Nyheter, 24/11. Ingvar, D., & Sandberg, C., 1985, Det medvetna företaget. Stockholm, Timbro. Israel, J., 1972, Om konsten att lyfta sig själv i håret och behålla barnet i badvattnet.

Stockholm, Rabén och Sjögren (Tema). Israel, J., 1975, Sociologi 1. (1973). 2:a uppl. Stockholm, Aldus/Bonniers. Jahoda, M., 1958, Current Concepts of Positive Mental Health. New York, Basic

Books. Jahoda, M., 1979, ”Toward a participatory society”, New University Ouarterly, vol.

33, nr. 2, s. 204-219. Johansson R., 1994, Nyinstitutionalismen inom organisationsanalysen. Stockholm,

Sociologiska institutionen. Johansson, S., 1970, Om levnadsnivåundersökningen. Stockholm, Allmänna förla-

get. Johansson, A., & Johansson, M. (red), 1971, Psykologi och praxis. Stockholm, Ca-

vefors. Katz, D., 1954, ”Satisfactions and Deprivations in Industrial Life.” i A. Kornhauser,

R. Rubin, & A. Ross, (red.), Industrial conflict. New York, McGraw-Hill, s. 86-106

Katz, D., & Kahn, R.L., 1978, The Social Psychology of Organizations. New York, Wiley.

Keen, K., 1987, ”Att rekrytera och utveckla kompetens.”, Personal, arbete och människor, nr. 5.

Kluckhohn, C., & Murray, H.A., 1953, Personality in nature, society, and culture. (1948). New York, Knopf.

Kornhauser, A., Dubin, R., & Ross, A., (red.), 1954, Industrial, conflict. New York, McGraw-Hill.

Korpi, W., 1985, ”Handling, resurser och makt - om kausala och finala förklarings-modeller i maktanalys”, Sociologisk Forskning, nr. 1, s. 59-88.

Korpi, W., 1987, ”Maktens isberg under ytan” i O.Petersson (red.) Maktbegreppet. Stockholm, Carlssons Bokförlag.

Kronlund, J., 1975, ”Duger sociotekniken?”, Sociologisk Forskning, nr. 4, s. 43-51. Landsberger, H.A., 1958, Hawthorne Revisited. New York, Cornell University

Press. Langefors, B., 1975, System för företagsstyrning. (1970). Lund, Studentlitteratur. Lawrence, P.R., & Lorch, J.W., 1969, Developing Organizations: Diagnosis and

action. Massachusetts, Addison-Wesley. Leavitt, H.J., 1962, "Management According to Task: Organizational Differentia-

tion", Management International, Vol.1, Jan.-febr., s. 13-22. Leavitt, H.J., (red.), 1963, The social science of organizations. Englewood Cliffs,

N.J., Prentice-Hall. Lewin, K., 1935, A dynamic theory of personality: Selected papers. New York,

McGraw-Hill. Lewin, K., 1980, ”Group Decision and Social Change”, (1947) i J. Shtogren (red.),

Models for Management; The Structure of Competence. Lund, Studentlitteratur. Lewin, L., 1977, Hur styrs facket? Stockholm, Rabén & Sjögren. Likert, R., 1972, Nya metoder för företagsledning. (1961). Stockholm, Beckmans. Lindborg, R., 1980, "Människans öde formas i strid mot naturen", Dagens Nyheter

16/8.

148

Lorsh, J., och Morse. J., 1974, Organizations and Their Members: A Contingency Approach. New York, Harper & Row.

Mabon, H., 1992, Organisationsläran. Struktur & Beteende. (1988). Stockholm, Decathlon Publishing. .

Macy, B., & Peterson, M., & Norton, L., 1989, ”A Test of Participation Theory in a Work Re-design Field Setting: Degree of Participation and Comparison Site Contrasts”, Human Relations , vol. 42, nr. 12, s. 1095-1165.

March, J.G., & Simon, H.A., 1967, Organizations. (1958). New York, Wiley. Marx, K., 1974. Kapitalet. Första boken. (1867). Röderdruck, Leipzig, Cavefors. Maslow, A.H., 1954, Motivation and Personality. New York, Harper & Row. Maslow, A.H., 1968, Toward a Psychology of Being. (1961). Princeton, N.Y., Van

Nostrand. Massie, J., 1965, "Management Theory", i J.G. March (red.) Handbook of Organiza-

tions. Chigaco, McNally. Mayntz R., 1964, "The Study of Organisations", Current Sociology, vol.13 s. 95. Mayo, E., 1946, The Human Problems of an Industrial Civilization. (1933). Boston,

Harvard. Mayo, E., 1949, The Social Problems of an Industrial Civilization. (1945). London,

Routledge & Kegan Paul. Mayo, E., 1947, The Political Problems of an Industrial Civilization. Cambridge,

Harvard. McClelland, D., 1961, The Achieving Siciety. New York, Van Nostrand. McClelland, D., & Burnham, D., 1980, ”Power is the Great Motivator”. (1976), i J.

Shtogren (red.), Models for Management; The Structure of Competence. Lund, Studentlitteratur

McGregor, D., 1966, Företaget och människan. (1960). Stockholm, Beckmans. McMahon, J., 1976, ”Participative and Power-Equalizes Organizational Systems”,

Human Relations, vol. 29, nr. 3, s. 203-214. McMurry, R.N., 1958, "The Case for Benevolent Autocracy", Harvard Business

Review, 36 nr. 1, s. 82-90. Mead, G.H., 1972, Mind, Self, and Society. (1934). Chicago, The University of Chi-

cago Press. Meyer, J., & Rowan, B., 1991, ”Institutionalized Organizations: Formal Structure as

Myth and Cermony” (1977) i Powell & DiMaggio (red.), The New Institutional-ism in Organizational Analysis. Chicago, The University of Chicago Press.

Miller, E.J., & Rice, A.K., 1967, Systems of Organisation: The Control of Task and Sentient Boundaries. London, Tavistock.

Mintzberg, H., 1983a, Structure in fives: Designing effective organizations. Engel-wood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.

Mintzberg, H., 1983b, Power In and Around Organizations. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, Inc.

Morgan, G., 1997, Images of organization. Thousand Oaks, Sage Publications. Morse, N., & Reimer, E., 1956, ”The experimental change of a major organizational

variable”, J. abnorm. soc. Psychol., 52, s. 120-129. Mottaz, C., 1988, ”Determinants of Organizational Commitment”, Human Rela-

tions, vol. 41, nr. 6, s. 467-482. Newcomb, T., & Turner, R., & Converse, P., 1969, Social Psychology. A Study Of

Human Interaction. (1952). London, Routledge & Kegan Paul. Normann, R., 1983, Service management. Malmö, Liber. Parsons, T., 1951, The Social System. Glencoe Ill, Free Press.

149

Parsons, T., 1962, "Individual Autonomy And Social Pressure: An Answer to Den-nis H. Wrong", Psychoanalysis And Psychoanalytic Review, Summer, s. 70-79.

Parsons, T., 1964, Social Structure and Personality. London, Free Press. Parsons, T., 1965, Structure and Process in Modern Societies. (1960). New York,

Free Press. Patchen, M., 1976, ”Participation in Decision - Making and Motivation: What Is the

Relation?”, i E. Williams (red.), Participative Management: Concepts, Theory and Implementation. Atlanta, Publishing Services Division School of Business Administration Georgia State University.

Pateman, C., 1972, Participation and Democratic Theory. (1970). London, Cam-bridge University Press.

Penley, L., & Gould, S., 1988, ”Etzioni´s model of organizational involvement: A perspective for understanding commitment to organizations”, Journal of organi-zational Behavior., Vol. 9, pp. 43-59.

Perrow, C., 1967, "A Framework for the Comparative Analysis of Organizations", American Sociological Review,, 32 (2), s. 194-208.

Pettersson, O., 1987, Maktbegreppet. Stockholm, Carlssons bokförlag. Pfeffer, J., 1981, Power in Organizations. Marshfield, Mass., Pitman. Piaget, J., 1971, Intelligensens psykologi. (1951). Stockholm, Natur och Kultur. Piaget, J., 1970, Barnets själsliga utveckling. (1964). Lund, Gleerups. (Tema). Powell, W., & DiMaggio, P., (red.) 1991, The New Institutionalism in Organiza-

tional Analysis. Chicago, The University of Chicago Press. Randall, D., 1987, ”Commitment and the organization; The Organization Man Revi-

sited”, Academy of Management Review, vol. 12, nr. 3, s. 460-471. Rhenman, E., 1964, Företagsdemokrati och företagsorganisation. Stockholm, Nord-

stedt & Söner. Rehnman, E., 1974, Organisationsproblem och långsiktsplanering. Stockholm,

Bonniers. Roethlisberger, F.J., & Dickson, W.J., 1950, Management and the Worker. (1939).

Cambridge, Mass., Harvard University Press. Rohlin, L., 1974, "Organisationsutveckling - en programförklaring" i L. Rohlin

(red.), Organisationsutveckling. Organisationsteori för förändring. Lund, Glee-rups.

Sandberg, Å., 1980, Varken offer eller herre. Om arbete, planering och självstyre. Stockholm, Liber.

Sandberg, Å., (red.), 1987, Ledning för alla? Om perspektivbrytningar i företags-ledning. Stockholm, Arbetslivscentrum.

Schein, E.H., 1969, Organisationspsykologi (1965). Stockholm, Wahlstrand & Widstrand.

Schein, E.H., 1988, Organizational Psychology. (1965). Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall Inc.

Schumpeter, J.A., 1994, Capitalism, Socialism and Democracy. (1942). London, Routledge.

Scott, R., 1992, Organizations. Rational, Natural and Open Systems. 3:e uppl. En-glewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, Inc.

Scott, R., 1995, Institutions and Organizations. London, New Dehli, Sage Scott, R., & Davis, G., 2007, Organizations and Organizing. Rational, Natural and

Open Systems. New Jersey, Pearson Education International. Scott, W.G., 1962, Human Relations in Management. Homewood, III., Irwin. Seeman, M., 1961, ”On the Meaning of Alienation”, American Sociological Review,

26, s. 753-758.

150

Selznick, P., 1968, Modern organisationsteori. (1957). Stockholm, Prisma. Shtogren, J., 1980, Models for Management; The Structure of Competence. Lund,

Studentlitteratur. Sillén, G., 1979, "I stan är det inte fint att bry sig om grannarna", Dagens Nyheter

25/4. Silverman, D., 1974, The Theory of Organisations. (1970). London, Heinemann. Simon, H.A., 1971, Administrativt beteende. (1947). Stockholm, Prisma. Simon, H.A., 1969, The science of the artificial. Cambridge, Mass., M.I.T. Press Skogsberg & Sköldborg, 1991, Nya former för kompetensutveckling. Stockholm,

SIPU Förlag. Smith, A., 1776, "An Inquiry Into the Nature and Causes of Nations", i Encyclopae-

dia Britannica. Chicago, Encyclopaedia Britannica Inc. 1952 Sorokin, P., 1928, Contemporary Sociological Theories. New York, Harper &

Brothers. SOU 1991:56, 1991, Kompetensutveckling - en utmaning. Delbetänkande ur kompe-

tensutredningen. Stockholm, Allmänna Förlaget. Stewart, V., 1985, Change. Organisation i förändring. (1983). Malmö, Liber. Strauss, G., 1963, "Some notes on power-equalization", i H.J. Leavitt (red.), The

social science of organizations. Engelwood Cliffs, N.J., Prentice-Hall. Stryjan, Y., 1987, Impossible organizations. On Self-management and Organiza-

tional Reproduction. Uppsala, Department of Sociology, Uppsala University. Styhre, A., 2002, Postmodern organisationsteori. Lund, Studentlitteratur. Syrén, S., 1998, Human Resource Management. Uppsala, Sociologiska institutionen

Uppsala universitet. Sztompka, P., 1993, The sociology of social change. Oxford, U.K.: Cambridge,

Mass., Blackwell. Tannenbaum, A., & Cook, R., 1982, ”Organizational control: A review of studies

employing the control graph method” i P. Hickson & C. Lammers (red.), Or-ganization alike and unlike. London, Row, Hedge and Kegan, s. 183-210.

Taylor, F.W., 1911, The Principles of Scientific Management. New York, Harper & Brothers.

Therborn, G., m.fl., 1966, En ny vänster. Stockholm, Raben & Sjögren. Thompson, J., 1973, Hur organisationer fungerar. (1967). Stockholm, Prisma. Trist, E.L., m.fl., 1963, Organisational Choice. London, Tavistock. Warren, R.L., 1967, ”The interorganizational Field as a Focus for Investigation”,

Administrative Science Quarterly, 12, 396-419. Weber, M., 1947, The Theory of Social and Economic Organisation. New York,

Oxford University Press. Weber, M., 1968, Economy and Society. (1924). Vol. I-III. New York, Bedminster

Press. Westlander, G., 1976, Arbete och fritidens innehåll. Stockholm, PA-rådet. White, R.W., 1959, ”Motivation Reconsidered; The Concept of Competence”, Psy-

chological Review,, 66, s. 297-334. Whitehead, T.N., 1938, The Industrial Worker. Cambridge, Harvard University

Press. Williams, E., (red.), 1976, Participative Management: Concepts, Theory and Im-

plementation. Atlanta, Publishing Services Division School of Business Admin-istration Georgia State Unversity.

Winter, H., 1989, Anställdas deltagande i organisationsutveckling. Lindköping, Department of Edukation and Psychology.

151

Volpert, W., 1983, ”Sambandet mellan arbete och personlighet ur handlingspsyko-logisk synvinkel”, i Aronsson (red.), Arbetets krav och mänsklig utveckling. Stockholm, Prisma.

von Otter, C., 1978, "Några kritiska reflektioner kring frågan om behovstillfredsstäl-lelse och arbetsorganisation", Sociologisk Forskning, nr 1, s. 3-11.

Vroom, V.H., 1960, Some Personality Determinants of The Effects of Participation. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall.

Wrong, D.H., 1962, "The Over-Socialized Conception of Man in Modern Sociolo-gy", (1961), Psychoanalysis And Psychoanalytic Review, Summer, s. 53-69.

Vygotskij, L.S., 2007, Tänkande och Språk. (1934). Uddevalla, Daidalos. Zetterberg, H.L., 1967, Om teori och belägg i sociologien. (1965). Uppsala, Argos.