customer service nei multimedia contact center

Customer Service nei multimedia contact center

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IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Associazione Italiana Contact Center in Outsourcing (ASSOCONTACT).

Le guide di questa collana sono supervisionate da un gruppo di esperti di imprese e associazioni del sistema Confindustria, partner del Progetto IxI: Between SpA, Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici,Eds Italia, Gruppo Spee, Hewlett Packard Italiana,Ibm Italia, Microsoft, Telecom Italia SpA.

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:[email protected]

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Scopo di questo breve viaggio nel customerservice è quello di sottolinearne l’importan-za come strumento di marketing e di riflet-tere sul fatto che l’organizzazione di unbuon servizio clienti è alla portata dellagran parte delle nostre aziende. Desideria-mo poi fornire alcuni strumenti pratici eoperativi per valutare la costituzione di uncustomer service, organizzato internamenteo gestito in outsourcing, con l’intento dicontribuire ad evitare errori: il customer ser-vice, se funziona bene, è una grossa risorsaper l’azienda; in caso contrario, può causa-re un peggioramento delle relazioni con iclienti.

CHE COSA SI INTENDE PER CUSTOMER SERVICE

Il servizio clienti nell’industria e nei serviziLa ricerca della soddisfazione del cliente,evidente in un’azienda industriale, diventaun’esigenza strategica per una società diservizi.Le aziende industriali si sono rese conto datempo che, creando fedeltà al marchio esoddisfazione nell’uso dei propri prodotti, siconsolida la propria posizione sul mercato.Per le società di servizi la questione è an-cora più strategica: con la vendita di un ser-vizio si instaura infatti un rapporto di cui lavendita è solo l’atto iniziale. Il cliente cheacquista un servizio di customer inizia la

Il servizio clienti ha avuto negli ultimi anniun notevole sviluppo nelle società postin-dustriali. Fino a pochi anni fa era infatti im-pensabile poter prenotare al telefono unavisita specialistica, attivare un nuovo con-tratto per la fornitura di elettricità o com-prare azioni.A tutti noi è capitato di fruire delle comodi-tà dei servizi clienti, che nel tempo hannomodificato le nostre abitudini: se ci soffer-miamo un momento a riflettere, ci rendia-mo facilmente conto di come tali cambia-menti siano stati estremamente significativi.Il customer service non è solo uno strumen-to che crea valore all’utente, ma è ormaifondamentale anche per l’azienda, che gra-zie a esso instaura una relazione one to on econ i propri clienti, entrando direttamentein contatto con ciascuno di essi, in modo daconoscerne abitudini, bisogni, esigenze eattivando politiche di marketing estrema-mente mirate.

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funzione di un elemento essenziale: la nu-merosità del parco clienti. È evidente, in-fatti, che maggiore è il numero dei clienti,più forte è l’esigenza di rinsaldare il rap-porto e preoccuparsi della loro fidelizza-zione.Quanto più ci si sposta dal mondo dei benia quello dei servizi, tanto più il ventaglio dipossibilità si amplia; si potrebbe anzi direche nel mondo dei servizi il servizio clientiè quasi implicito (scadente, adeguato o ec-cellente che sia).Anche le aziende produttrici di beni si so-no rese conto che un buon servizio clientipuò essere uno strumento decisivo percreare una differenziale e farsi apprezzaredalla clientela, inducendola a ripetere l’ac-quisto o a fare da referente attivo nel pro-prio giro di conoscenze.

Il fatto che il contact center sia il luogo na-turale in cui si svolgono normalmente leattività di customer service fa sì che ci siaspesso confusione fra le due nozioni; inrealtà, il call center rappresenta il luogo,la struttura organizzativa in cui si svolgo-no le attività (e non solo di customer ser-vice); con il termine customer service siidentifica, invece, l’insieme delle attivitàvere e proprie, rivolte alla gestione dellarelazione con il cliente.La definizione di cui sopra consente di ca-talogare come attività di customer serviceuna gamma davvero notevole di azioni: nel-l’ambito della relazione azienda-cliente l’a-zienda ha infatti a disposizione molteplicipossibilità per stringere questo rapporto.In primo luogo, l’opportunità (o spesso ne-cessità) di organizzare un servizio clienti è


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sua relazione e, tanto più sarà soddisfatto,tanto più a lungo continuerà ad esserecliente di quel determinato servizio. Il co-sto di acquisizione del cliente in un’azien-da di servizi è normalmente molto superio-re al valore del pagamento iniziale del ser-vizio stesso; sono necessari diversi mesi dipermanenza, se non anni, per ammortizza-re il costo iniziale e iniziare a guadagnare.Ecco, quindi, che tutti gli strumenti a dispo-sizione per mantenere il cliente il più a lun-go possibile diventano fondamentali; nonbasta erogare un servizio adeguato a unprezzo ragionevole e renderlo facilmenteaccessibile, ma è necessario essere al fian-co del cliente costantemente per risolveretutte le problematiche che possono insor-gere nel corso del rapporto.La locuzione “Servizio Clienti” identificatutte le attività che in un’azienda vengonomesse in atto per soddisfare le esigenze deiclienti nell’utilizzo dei beni e dei servizi ac-quistati. In funzione dei beni e servizi of-ferti, la nozione di servizio clienti avrà de-clinazioni assai diverse.Tradizionalmente, nelle aziende produttricidi beni strumentali (automobili, computer,elettrodomestici…) il servizio clienti identi-fica di norma la rete di assistenza che sup-porta l’installazione e provvede alla ripara-zione dei guasti ed eventualmente alla so-stituzione dei beni.Nelle aziende produttrici di beni di largoconsumo si sono nel tempo affermati deicontact center a disposizione dei clienti perdenunciare anomalie sui prodotti o chieder-

ne la reperibilità sul territorio; ma non sonorari i casi di servizi clienti che forniscono ri-cette di cucina o che vengono contattati perpartecipare a giochi a premi e concorsi.È nel mondo dei servizi che la nozione di“Customer Service” è diventata comune edidentifica una delle più importanti funzio-ni aziendali, alla stregua della direzionecommerciale o di produzione. Il “Custo-mer Service” comprende tutte le attività difront line e di back office che l’aziendasvolge per soddisfare le molteplici esigen-ze del cliente. Pur esistendo, quindi, diver-se modalità di erogazione di servizi ai clien-ti, in funzione del tipo di prodotto/servizioofferto (oltre che dell’attenzione dell’azien-da verso la relazione col cliente), ai fini diquesta breve guida si identifica il “Custo-mer service” con

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FIGURA 1 - MERCATO CONTACT CENTER PER SETTORE MERCEOLOGICO

l’insieme delle attivita’ che l’azienda svolgedirettamente o attraverso i suoi outsourcer(normalmente concentrate in uno o piu’ centrichiamati contact center) per soddisfare leesigenze del cliente nel corso della suarelazione con l’azienda stessa.

1% Altro 4% Assicurazioni

7% Finance

15% PA

15% Industria

16% Utilities Editoria

42% TLC Internet

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confrontano nell’analisi competitiva, conqualche ovvia eccezione rappresentatadalle grandi società fornitrici di servizi,imprese di telecomunicazioni in testa.Eppure gli investimenti fatti dalle impre-se nel customer service sono aumentatiin questi ultimi dieci anni in manieraesponenziale. Basti pensare che il setto-re dei call e contact center è passato dai45.000 addetti circa del 1995 agli oltre250.000 stimati per il 2007 e, se è veroche le società di servizi (telecomunica-zioni, utilities, banche e assicurazioni)rappresentano la parte più rilevante delmercato, anche le imprese produttrici odistributrici di beni hanno moltiplicatoper diverse volte gli investimenti in ser-vizi alla clientela.

• la capacità di organizzare un servizio di-verso, innovativo o positivamente recepi-to dalla clientela, fa guadagnare vantaggicompetitivi all’azienda.

ACQUISIRE VANTAGGI COMPETITIVI CON IL CUSTOMER SERVICE

Il CS come strumento di differenziazioneLe imprese di uno stesso mercato sono or-mai abituate a confrontarsi, misurando ipropri concorrenti in termini di prodotto,prezzi, notorietà, capillarità della rete, in-vestimenti pubblicitari. Il servizio clienti invece non rientra anco-ra tra i parametri che gli uffici marketing


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È un errore, quindi, ritenere che i customer ser-vice siano strutture necessarie solo alle azien-de fornitrici di servizi ed è errato anche pensa-re che siano in ogni caso prerogativa di grandi

aziende. In realtà, quasi ogni azienda ha un ser-vizio clienti; ciò mette in evidenza due cose:• non è necessario essere una grande azien-

da per organizzare un servizio clienti;

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FIGURA 2 - PARCO POSTAZIONI OPERATORE CONTACT CENTER ITALIA

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parco postazioni di cui in-house di cui outsourcing

QUALCHE ESEMPIOL’uso di centri servizi (in gergo centrali operative) evolutiha modificato enormemente il soccorso e l’assistenzastradale; inoltre, la diffusione del cellulare e deglistrumenti ICT hanno contribuito ad aumentarenotevolmente la fruibilità di questi servizi; su questofilone, alcune case automobilistiche hanno impiantato deicentri servizi ancora più sofisticati del pur efficientesoccorso offerto da ACI o da Europe Assistance, allo scopodi offrire ai propri clienti servizi più esclusivi nonacquisibili diversamente. L’industria automobilistica è trale più attive nello studio di servizi ai propri clienti, allo

scopo di aumentare la fedeltà al marchio, evidenziaretratti distintivi e trarre benefici dalla relazione one to oneper approfondire la conoscenza e la relazione con i clientiattuali e potenziali.Un altro esempio è costituito da un’azienda produttrice dicibo per animali, che ha allestito una linea di assistenzaai propri clienti, per fornire informazioni sulla reperibilitàdei propri prodotti, ma anche consigli nutrizionali,supporto veterinario in caso di problemi, possibilità disegnalare eventuali difformità nelle confezioni deiprodotti o nel contenuto, informazioni su avvenimenti(mostre, concorsi, ecc.).

Fonte: Customer Management Multimedia Callcenter (CMMC)

re e tempestive: queste sono le ragioni diesistenza del servizio clienti, tutte mirate acostruire un rapporto positivo e, in una pa-rola, a fidelizzare il cliente.Oggi però, avvalendosi anche di strumentidi CRM (customer relationship manage-ment), è possibile andare oltre, sfruttando ilcontatto instaurato con il cliente per fini an-cora più sofisticati. Se ci pensiamo bene, uncliente soddisfatto ha fiducia nell’aziendaed è, quindi, più propenso ad effettuare unnuovo acquisto dei nostri prodotti. Sta diventando prassi comune sfruttare ilcontatto da parte di un cliente, magari an-che per esprimere una critica o segnalareun problema, per tentare di vendere unnuovo prodotto o un aggiornamento o an-che solo per segnalare una nuova opportu-nità. Le società di servizi sono solite parla-

con l’obiettivo di migliorarlo e di acquisireun vantaggio competitivo rispetto ai con-correnti.

Il Customer Service come strumento di MarketingSe è vero che il customer service si è svi-luppato con l’obiettivo delle imprese diguadagnarsi un vantaggio competitivo ri-spetto ai concorrenti, appare evidente co-me possa essere utilizzato in maniera anco-ra più consapevole come strumento di mar-keting con molteplici finalità.La fidelizzazione del cliente è il primo evi-dente obiettivo; è ormai nozione comune cheil costo di acquisizione di un nuovo cliente èsempre più elevato, a causa della sofistica-zione delle strategie di marketing; questo da-to di fatto, sommato all’accorciamento dei ci-cli di vita dei prodotti e alla maggior velocitàcon cui vengono messe in atto nuove cam-pagne, obbliga le imprese a considerare la di-fesa del cliente un obiettivo almeno altrettan-to importante quanto la crescita.Nella valutazione del valore di una PayTvil dato del numero dei clienti raggiunti ècertamente fondamentale, ma il “churn ra-te”, cioè il tasso di disaffezione, la percen-tuale di clienti persi nel periodo, è il secon-do indicatore considerato.Organizzare un filo diretto con la propriaclientela, misurarne la soddisfazione, elimi-nare o ridurre al minimo gli inconvenientiinsiti nell’utilizzo dei prodotti o, quanto me-no, l’impatto che questi problemi possonoavere sui clienti, fornire informazioni chia-


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Non va trascurato il fatto che l’evoluzionetecnologica ha reso estremamente più per-formanti i customer service; due innovazio-ni, in particolare, hanno rivoluzionato que-sto settore, a partire dalla seconda metà de-gli anni Novanta: la digitalizzazione dellatelefonia e internet. La prima ha consentitola gestione delle chiamate in maniera assaipiù efficace, grazie all’introduzione dellepiattaforme CTI e ACD e IVR (acronimi chesignificano rispettivamente “integrazionefra computer e telefono”, “distribuzione au-tomatica delle chiamate” e “risponditorivocali integrati”; si rimanda al glossario incalce una breve spiegazione delle diversetecnologie). Tutto lo sforzo cui stiamo assistendo èstato, almeno fino ad ora, indirizzato al-la acquisizione di vantaggi competitivi eappare doveroso che, qualunque sia ladimensione dell’azienda, si includa que-sta voce fra i parametri dell’analisi com-petitiva.Per esempio, i primi corrieri, che hanno or-ganizzato un servizio di “tracking” del col-lo spedito attraverso un efficiente call cen-ter in grado di monitorare l’andamento del-la spedizione, hanno acquisito un vantag-gio competitivo fondamentale. Il mercatodelle spedizioni ha subito enormi trasfor-mazioni negli ultimi anni e il servizio ditracking è stato sicuramente uno degli ele-menti più dirompenti nel mutamento delquadro competitivo.Un’importante catena di negozi di libri haistituito un servizio di vendita del proprio

catalogo attraverso il sito web e un piccolocall center, che raccoglie gli ordini telefoni-ci ed organizza la spedizione. Rapidamen-te è diventato un servizio estremamente ri-chiesto dalla clientela, spesso residente inaree lontane dai negozi; il giro d’affari è au-mentato considerevolmente e, fra l’altro, èmigliorata la gestione delle rimanenze.Complicato? Costoso? In realtà, un serviziodi questo tipo è alla portata di molti e hacosti contenuti: è infatti probabile che sia-no stati più rilevanti gli investimenti in co-municazione rispetto all’organizzazione delservizio. In definitiva, molti settori dovrebbero ripen-sare al rapporto con la propria clientela,

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mezzo utilizzato dal cliente, a valle dellaquale stabilire per ciascun abbinamento qua-le sia il canale più idoneo per rispondere.

Le regole base per organizzare un buon ser-vizio clientiL’organizzazione di un servizio clienti è unmomento assai delicato per il managementdell’azienda. Essa comporta infatti un inve-stimento significativo, richiede l’assunzionedi personale non presente in azienda e inogni caso impatta notevolmente su tutte lealtre funzioni aziendali. È anche possibilenon organizzarsi all’interno e affidarsi ad unoutsourcer, per non impegnarsi con investi-menti rilevanti e non dover procedere adassunzioni spesso in numero assai signifi-cativo; ciò nondimeno il costo, in relazio-ne alle dimensioni aziendali e al volume deicontatti attesi, sarà rilevante e l’impatto sul-l’organizzazione sarà comunque notevole.Se non riusciamo a fornire un servizio ade-guato, rischiamo di non raggiungere gliobiettivi di soddisfazione del cliente, fide-lizzazione, aumento delle vendite o quan-t’altro.Il primo passo consiste nel definire con cu-ra la mission del centro servizi, cioè qualitipologie di attività deve svolgere:• servizio informazioni per potenziali

clienti;• assistenza post vendita sull’uso dei

prodotti;• vendita, raccolta ordini (in ingresso o in

uscita);• servizio gestione reclami;

• la posta elettronica (e-mail);• le chat su internet;• la posta tradizionale;• il fax;• gli sms;• forme ibride internet e telefono (per esem-

pio, il call me back, cioè l’invio, durantela navigazione sul sito dell’azienda, dellarichiesta di essere richiamati in un mo-mento successivo).

Il centro servizi che è in grado di utilizzarediversi mezzi di comunicazione è chiama-to Multimedia contact center.Come detto, è bene che un contact centersia in grado di gestire più canali. Una buonaregola dice che si dovrebbe rispondere allerichieste dei clienti utilizzando lo stesso mez-zo da loro prescelto; riteniamo però neces-saria un’analisi per tipologia di risposta e per

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re di azioni di “up selling” (quando si cercadi vendere una versione più completa delprodotto/servizio originalmente acquistato)o di “cross selling” (quando si prova a ven-dere un ulteriore prodotto dalle caratteristi-che anche completamente diverse), basan-dosi comunque sulla profilazione del clien-te. Le tecniche descritte richiedono ovvia-mente una attenta preparazione; l’utilizzo,come detto, di strumenti di CRM è spessoopportuno e a volte indispensabile per ot-tenere risultati significativi.L’utilizzo di adeguati strumenti di CRM, in-sieme a un buon contact center, rende pos-sibile arrivare a personalizzare a livello in-dividuale il rapporto e la proposizione com-merciale verso ciascun cliente.È importante tuttavia evidenziare come il ri-spetto della legge sulla privacy ponga limita-zioni all’utilizzo dei dati personali dei clienti. Merita anche un accenno il fatto che è im-portante dotarsi di norme di comportamen-to e correttezza adeguate nel trattare la re-lazione a distanza con la clientela attuale epotenziale. Assocontact, l’Associazione dei ContactCenter in outsourcing, si è dotata di uncodice di autodisciplina, riferimento ob-bligatorio per tutti gli associati, nellosforzo di contribuire a migliorare la qua-lità, la trasparenza e la correttezza dicomportamento.

I canali del Customer ServiceUna moderna centrale operativa è in gra-do di fornire i servizi richiesti, utilizzando

diversi mezzi di comunicazione. È impor-tante che i clienti che desiderano entrarein contatto con la nostra azienda lo possa-no fare utilizzando una molteplicità distrumenti. Non è raro tuttora che molticlienti preferiscano armarsi di carta e pen-na e ritengano opportuno manifestare il lo-ro disagio o comunque le loro necessitàutilizzando un mezzo assai meno imme-diato di altri oggi a disposizione, ma chemantiene il crisma dell’ufficialità, il pesodella lettera scritta. Pur proiettati verso lagestione di tecnologie moderne ed effi-cienti, non dovremo trascurare la necessi-tà di gestire con puntualità anche formepiù convenzionali.I canali più diffusi oggi in uso sono:• il telefono (che mantiene ovviamente la

quota preponderante);

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che faccia da catalizzatore di tutte le infor-mazioni che servono per il buon funziona-mento. Il lancio di un nuovo prodotto o diuna nuova campagna promozionale, un di-fetto riscontrato in un nostro prodotto incommercio sono informazioni che il servi-zio clienti deve essere tempestivamente ingrado di gestire; ciò non potrà accadere senon c’è un responsabile in grado di cataliz-zare tutte le informazioni e renderle dispo-nibili, nella forma corretta, al servizio clien-ti stesso.

RISCHI E OPPORTUNITÀ NEL PROGETTARE IL SERVIZIO

Il dimensionamento giusto, mantenere lepromesseCome attraverso un servizio clienti di buonlivello si possono acquisire rilevanti vantaggicompetitivi e fidelizzare i clienti, così un ser-vizio mal organizzato, mal progettato e nonin grado di soddisfare le esigenze del clienterappresenta un grave rischio, poiché generacosti aggiuntivi e peggiora la posizione el’immagine dell’azienda sul mercato.Ribadiamo quanto sia necessario progettareaccuratamente i servizi che si intendonoerogare e accertarsi che il sistema funzionicorrettamente, fornendo al mercato di rife-rimento quanto promesso.Le aree di attenzione sono legate a due ele-menti: il servizio, che deve rispondere ef-fettivamente alle esigenze, e i tempi di rea-zione, che devono essere adeguati. Il clien-

vo utilizzato non garantisce l’uniformità del-le risposte, perché scadente, perché noncontiene le informazioni necessarie, ecc.Le informazioni corrette (o le procedure ele attività da svolgere per soddisfare una de-terminata richiesta) non le può reperire l’o-peratore e sarebbe grave pensare – o dareper scontato - che possa costruirle l’out-sourcer. Sta a noi definire e sistematizzarele procedure, costruire l’albero delle do-mande-risposte e tenerlo aggiornato. Unoutsourcer molto professionale può aiutarcia impostare correttamente questa attività,ma non può certo sostituirsi a noi. Il suocompito prioritario sarà quello di erogarecorrettamente i servizi, non di progettarli.È necessario inoltre avere un responsabiledel servizio, sia per la corretta progettazio-ne che per il mantenimento dei livelli di ser-vizio nel tempo. È importante che ci sia unafigura di riferimento all’interno dell’azien-da, ovunque sia dislocato il centro servizi,

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• servizi amministrativi (informazioni sullefatture emesse, sui pagamenti ecc.);

• attività di telemarketing;• customer satisfaction.I servizi forniti possono evolvere nel tempoe arricchirsi di nuove attività, ma definire conattenzione la “mission” è fondamentale.Il secondo passo consiste nel decidere serealizzare il servizio in casa (inhouse) o inoutsourcing. Questa decisione può anchecambiare nel tempo al variare delle condi-zioni (e spesso in effetti succede), ma deveessere affrontata subito, perché da essa deri-vano tutta una serie di passaggi successivi.Nel caso dell’inhouse sarà necessario sce-gliere i locali e le tecnologie e predisporre icriteri di recruiting, mentre in caso di out-sourcing si dovrà individuare il partner cuiaffidare il servizio.Va evidenziato come in questo ambito ilsettore stia rapidamente evolvendo; alla di-stinzione classica fra le due modalità cita-

te, sempre più frequentemente si sta affian-cando un meccanismo di condivisione, di“cosourcing”, che permette di coinvolgerel’outsourcer in un progetto più condiviso,sfruttandone le capacità e l’esperienza, purmantenendo una partecipazione attiva e ungrado di presidio elevato.In ogni caso, sarà necessario individuare ilmanagement di questa nuova iniziativa, siase avremo deciso di svolgerlo inhouse chedi darlo in outsourcing. Sarebbe un graveerrore (che purtroppo viene fatto con moltafrequenza) pensare che, individuato il for-nitore, sia poi lui a organizzare tutto.Questo è semplicemente il modo per garan-tirsi un risultato disastroso.Il management dovrà analizzare con cura iservizi da offrire, esplodendoli in tutte lepossibili interazioni. Gli errori più frequentiin cui ci imbattiamo quando entriamo incontatto con un centro servizi sono:• l’operatore non è in grado di rispondere

e di risolvere il problema e deve chiede-re supporto a un secondo livello (a voltechiamando subito il supervisore o l’ope-ratore in grado di proseguire la conversa-zione, altre volte fornendo un diverso nu-mero telefonico);

• l’operatore A fornisce risposte diverse dal-l’operatore B e, a volte, addirittura oppo-ste a quelle di C.

Istintivamente tendiamo a pensare subitoche l’operatore non è bravo; nella quasi to-talità dei casi, invece, il problema sta nel fat-to che l’operatore non ha ricevuto le infor-mazioni corrette o che il sistema informati-

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volte, moltiplicando a dismisura i nume-ri). Risultato: invece di fornire un servizio,abbiamo generato un disservizio; invecedi fidelizzare i clienti, ne abbiamo fattiscappare molti.E se invece le chiamate che arrivano nonsono le 5.000 per le quali ci siamo prepa-rati, ma, per esempio 3.500? I clienti saran-no contenti perché ci sarà una risposta im-mediata alle loro chiamate, ma i costi perchiamata saranno molto più alti, passandoda 2 a ben 2,85 euro per chiamata.Il difficile compito del customer service ma-nager sarà pertanto quello di immaginare ivolumi di traffico, prendendo spunto daiconcorrenti, da servizi similari in altri paesi,dal numero di telefonate, lettere, messaggidi altra natura che arrivavano in azienda an-che prima del varo del nuovo servizio, pe-sando opportunamente la pressione pubbli-citaria o comunque l’informazione che ver-rà data al mercato della nuova iniziativa.

IL “CONTRATTO” FRA COMMITTENTE (INTERNO O ESTERNO) E EROGATORE DEL SERVIZIO

Individuare i referenti, patti chiari, indivi-duare i key factor Qualità dei contenuti e capacità di rispostain tempi adeguati non sono parametri stati-ci; il traffico varia continuamente in funzio-ne degli orari, dei giorni, della stagionalitàpiù o meno accentuata, delle nostre azioni

Nell’esempio considerato, 6 operatori fulltime e uno part time possono gestire circa5.000 chiamate. Ma cosa succede se inrealtà le chiamate che stanno arrivandosono 7.000? È evidente che non potremogestirle tutte; le 2.000 persone che trove-ranno la linea occupata non saranno cer-to soddisfatte. Di più, alcune lascerannoperdere ritenendo il servizio non adegua-to; le altre riproveranno, generando nuo-vo traffico e trovando facilmente di nuo-vo occupato. In questo modo, il livello diservizio peggiora ulteriormente (e, fra l’al-tro, non sapremo più con precisione quan-te persone ci stanno realmente chiaman-do, perché molte avranno provato 2, 3, 4

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te non deve avere la sensazione di perderetempo nel tentativo di entrare in contattocon l’azienda e di non ricevere risposta aipropri messaggi in tempi considerati con-grui. Occorre, quindi, prestare molta atten-zione ai cosiddetti tempi di risposta.Il primo problema da affrontare è quello re-lativo ai volumi attesi (per ogni canale uti-lizzato). Per poter offrire tempi di rispostaadeguati è necessario avere un numero suf-ficiente di operatori: se arrivano, per esem-pio, 300 chiamate all’ora, un solo operato-re verrà immediatamente subissato di chia-mate e le code di attesa si satureranno inbrevissimo tempo. Al contrario, avere 100persone in attesa per ricevere poche chia-mate consentirà senz’altro di fornire un ser-vizio eccellente, dal punto di vista almenodei tempi di risposta, ma comporterà costiproibitivi. Un buon servizio clienti è quelloche fornisce risposte in tempi adeguati econ la completezza necessaria, tenendo sot-to controllo i costi con estrema attenzione. Occorre mettere in evidenza che il perso-nale ha un’incidenza molto rilevante sul co-sto complessivo di un servizio di customerservice, arrivando facilmente al 70% del co-sto totale.Facciamo un piccolo esercizio per poter da-re qualche elemento di valutazione. In me-dia, il costo di un operatore telefonico puòavvicinarsi ai 16/17 euro per ora di lavoro;a questo bisogna aggiungere ulteriori 1,5euro per il costo del supervisore, dando perscontata la presenza di almeno un supervi-sore ogni 12/15 operatori (a un costo orario

ovviamente più alto). Questo porta a un co-sto orario del lavoro pari a circa 18 euro.Se il lavoro è effettivamente il 70% del co-sto del servizio, ciò significa che questo haun costo orario totale di circa 23-24 euro.Quante chiamate potrà gestire in un’ora unoperatore? Questo dipende molto dallacomplessità del servizio. Poniamo peresempio che, per semplicità, ne riesca agestire 10. Questo significa che il costo diogni chiamata sarà pari a circa 2 euro. Seil nostro servizio gestirà, per esempio,5.000 chiamate al mese, il costo da affron-tare sarà quindi di 10.000 euro al mese; inlinea teorica 6 operatori full time e 1 parttime saranno sufficienti a gestire il traffico.

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via si possono identificare quelli solitamen-te più utilizzati.Dal punto di vista dei volumi e della pron-tezza della risposta si parlerà di:• tempo medio di risposta, che si estrinse-

ca in n° di ore/giorni medi per rispondereai messaggi off line (posta, e-mail) o inpercentuale di chiamate accolte entro uncerto n° di secondi, per quel che riguar-da le chiamate telefoniche;

• percentuale di chiamate perse (o di mes-saggi inevasi);

• tempi medi di conversazione;• numero di chiamate entrate, accolte, per-

se, per ora, per giorno, per settimana, permese.

Per quel che riguarda la qualità si potrà farriferimento a:• percentuale di chiamate evase al primo

contatto (di messaggi risposti senza ulte-riori elaborazioni);

• completezza delle risposte;• cortesia e correttezza nel presentarsi;• capacità di ascolto e comprensione del

problema;• soddisfazione dei clienti rilevata con in-

dagini ad hoc.Tutto il blocco delle rilevazioni relative alnumero dei contatti e alla prontezza dellarisposta telefonica sono rilevabili dal siste-ma ACD (Automatic call distribution), di cuiun call center deve obbligatoriamente esse-re dotato; per i messaggi postali o e-mail vainvece costruito ad hoc.Le performances qualitative sono invecenormalmente rilevate attraverso indagini ad

IL SERVICE LEVEL AGREEMENT

Gli strumenti di misura, monitoraggio econtrolloNell’accordo fra azienda e centro servizi sa-rà necessario esplicitare quali risultati ci siattende sia in termini di qualità del servizioofferto che in termini di prontezza di rispo-sta. Il pacchetto di elementi posti concor-demente sotto osservazione si indica con ilnome di Service Level Agreement (SLA).Merita rilevare che lo SLA deve sempre es-sere definito; è prassi normale quando ci siavvale di un contact center in outsourcing,ma a volte questo elemento viene omessoquando ci si organizza all’interno, con ine-vitabili ripercussioni, spesso pesantissime,sui costi e sulla qualità dei servizi offerti.Non è raro che alcune aziende ritenganoinutile o dannoso il servizio clienti in gene-re, a causa dei gravi errori commessi nel-l’organizzazione interna del servizio.Le voci dello SLA dipendono dalle caratte-ristiche del servizio stesso, così come i li-velli di performance da raggiungere; tutta-

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pubblicitarie e promozionali e dell’ampiez-za dei servizi offerti.I contenuti si modificano di continuo: nuo-vi prodotti, nuove campagne vendita, nuo-vi servizi, eventuali problemi di prodottosono tutti avvenimenti che incidono forte-mente sul nostro servizio clienti. Questocomporta che non solo dovremo progettareed organizzare bene il nostro customer ser-vice, ma dovremo anche fare in modo cherimanga performante nel tempo, con uncontrollo continuo dei costi e della qualitàdi erogazione. Formazione permanente eattenzione all’aggiornamento delle tecnolo-gie in uso sono elementi fondamentali permantenere nel tempo livelli qualitativi dieccellenza, senza mai perdere d’occhio icosti. La formazione e l’aggiornamento delpersonale rappresentano sicuramente unelemento chiave, non solo per la costanzadella qualità della risposta, ma anche per ilpresidio della produttività dell’attività. Spes-so la formazione è vista come un costo, ne-cessario, ma comunque un puro costo; inrealtà, attraverso di essa si riesce non soloa migliorare la qualità della risposta, ma an-che, per esempio, a ridurre il tempo mediodi conversazione, grazie alla maggior pre-parazione dell’operatore, che riesce ad au-mentare la percentuale di richieste esauditecon un solo contatto.Per fare questo è necessario che l’aziendasi doti di un referente e che questi sia il na-turale interlocutore del call center manager.Nelle strutture più piccole le due figure pos-sono anche coincidere, ma nelle organiz-

zazioni più complesse, e sempre quando siopta per un call center in outsourcing, que-ste saranno inevitabilmente diverse. Il callcenter manager sarà impegnato a far fun-zionare al meglio la macchina organizzati-va: turni di lavoro accurati, personale benaddestrato, strumenti aggiornati ed affidabi-li ecc.; il referente aziendale deve trasmet-tere al centro servizi le istruzioni e gli obiet-tivi, garantire che il flusso di informazionidall’interno dell’azienda sia costante epronto, controllare che gli standard di ser-vizio concordati siano rispettati.Alla base di tutto il servizio ci dovrebbeessere una pianificazione, quanto piùesplicita possibile, in cui si individuanocon precisione i contenuti, i fattori chiavee i livelli di servizio da raggiungere.Quanto più l’azienda avrà esplicitatochiaramente i propri requisiti, tanto piùsarà condiviso e noto il da farsi e facilecontrollare i risultati.

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hoc. In linea di massima, si indicano le ti-pologie di attività più utilizzate:• ascolto della conversazione da parte di

un valutatore interno (da concordare congli operatori e le rappresentanze sindaca-li; lo statuto dei lavoratori vieta controllia distanza);

• mistery calling (in parole povere simularechiamate reali e valutare la risposta del-l’operatore in base a una griglia di valu-tazione predefinita);

• intervista successiva ai clienti che hannoeffettuato chiamate al nostro customerservice, per valutarne la soddisfazione.

Preme sottolineare che il costante moni-toraggio dei dati cruciali non è un eser-cizio di forma, ma è essenziale per ri-uscire a mantenere livelli qualitativi ade-guati, tenendo costantemente sotto con-

trollo i costi e impostando un percorso dimiglioramento permanente di tutti gli in-dicatori. Solo così ci assicureremo buonilivelli qualitativi, evitando sorprese intermini di costi.

CONCLUSIONI

Il customer service, pur essendo uno stru-mento formidabile per l’azienda, indubbia-mente, rappresenta un costo, spesso an-che significativo. Per alcune aziende è or-mai la voce più consistente. Se la sua dif-fusione sta aumentando, è evidente chechi si è avventurato su questa strada nevede i benefici al di là dei costi (per esem-pio, valorizzando correttamente la dimi-nuzione dell’erosione della base clienti);molte aziende stanno cercando di impo-stare il proprio customer service come uncentro di profitto e non più come un nor-male centro di costo e questo normal-mente avviene attraverso due strade:• usare il customer service come canale

commerciale (ricordiamoci la valenza delone to one marketing);

• erogare a pagamento i servizi stessi o unaparte di essi.

La macchina organizzativa che deve esseremontata, anche nei customer service piùsemplici, è complessa e delicata. La possi-bilità di rivolgersi a un outsourcer non de-ve essere trascurata, fosse anche solo per iprimi anni, accumulando esperienza e di-minuendo così il rischio di errori.

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DIZIONARIO CALL CENTERa cura del CMMC

ACD. I sistemi ACD (Automatic Call Distribution)instradano le chiamate entranti verso gli operatori o irisponditori virtuali secondo le regole di instradamentoprestabilite. In molti sistemi ACD sono oggi disponibilisoftware SKILL BASED ROUTING, che associano cioè allachiamata entrante determinate caratteristiche diprofessionalità ed in base a queste la instradanoall’operatore più idoneo a gestirla.AHT. Average Handling Time, vedere TEMPO DI GESTIONEDELLA CHIAMATA. ALL-IN-ONE. Sistema modulare per call center che puòcomprendere, in un unico server PC, funzionalità di ACD,IVR, CTI, VOICE MAIL oltre che specifici applicativi softwareper la gestione del contatto col cliente/utente del call center. ASR. Automatic Speech Recognition, ovveroriconoscimento automatico vocale.BACK END. Tutte le operazioni necessarie per ilcompletamento di un ordine ricevuto per corrispondenzae/o valutazione della performance di un prospect, dopo ilprimo acquisto di una serie di offerte.BACK OFFICE. Espletamento di attività conseguenti allechiamate o ai contatti che pervengono al front-office di uncall center. BANCA DATI. Raccolta omogenea di dati memorizzati suun supporto magnetico e accessibili mediante unelaboratore. Sono di informazione primaria, quando leinformazioni sono utilizzabili dall’utente della banca dati,e di informazione secondaria, quando supportano l’utentead individuare la fonte informativa più adatta. BILANCIAMENTO. I sistemi di bilanciamento del

carico delle chiamate assicurano che le chiamateinbound siano instradate in modo uniforme verso glioperatori del call center. CALL ACCOUNTING. I sistemi di Call Accountingforniscono un Reporting dettagliato degli scostamenti diperformance relativi agli agenti, all’andamento dellechiamate e alla gestione dei flussi. CALL-BACK (o Call Me Back). Opzione che può esserescelta da un navigatore di internet per essere chiamato daun operatore di call center ad un numero che lui digita suun modulo predisposto su web.CALL CENTER (o Contact Center). Struttura,organizzata con risorse umane specializzate e risorsetecnologiche integrate, che gestisce in modo efficace edefficiente volumi elevati di contatti multimediali inbound(in entrata) e outbound (in uscita) tra un’azienda o unente ed i suoi clienti o utenti.CHAT. Sistema di comunicazione a due vie ed insimultanea (real-time) dedicato a brevi messaggi cui sirisponde velocemente. Si usa particolarmente persupportare i visitatori di siti e portali.CHIAMATE IN ATTESA. Numero di chiamate che sonoin coda per essere passate agli operatori. CLEANING. Il processo di correzione e/o rimozione dinominativi e indirizzi errati o duplicati da una mailing list.CLI. Calling Line Identification, identificazione delchiamante in base al suo numero di telefono. COBROWSING. Vedi WEB CALL CENTER. CO-SOURCING. Modello di erogazione dei servizi cheprevede la coesistenza integrata di servizi svolti all’internodi un’azienda (in-house) e servizi svolti da società esterne(in outsourcing). Ad esempio, quest’ultima può gestire iltraffico di picco mediante over-flow.

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CONTACT CENTER. Si dice del call center caratterizzatodalla capacità tecnica ed organizzativa di gestire l’attivitàper mezzo di una molteplicità di canali, oltre al telefono:fax, mail, sms, chat, ecc. CONTATTI EFFETTUATI. Totale delle chiamate utili enon, depurati gli errori di composizione, i numeri ditelefono errati, le cadute di linea e di sistema.CONTATTI UTILI. Totale delle chiamate nelle qualil’operatore è riuscito a parlare con l’interlocutore,indipendentemente dall’esito, e a svolgere l’attivitàprevista dallo script.CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT.Una soluzione che mira a comprendere ed intervenire sulcomportamento dei clienti, attraverso un processo dicomunicazione continuo, migliorando i livelli di customerretention. Il CRM è quindi prima di tutto una filosofia diapproccio al cliente e non solo un package di applicativisoftware. Con e-CRM s’intende una soluzione integrata conInternet, a livello di architettura e di funzionalità.CTI - COMPUTER TELEPHONY INTEGRATION.Consente di collegare le prestazioni del computer a quelledel telefono: una delle più immediate applicazioni è lo“screen pop”, grazie al quale l’operatore dispone in temporeale sullo schermo del suo computer delle informazioni“storiche” del cliente che in quel momento sta chiamando.Ciò è possibile perché il sistema identifica la chiamata(mediante il riconoscimento della linea telefonica o uncodice cliente o altri strumenti) e ad essa associa leinformazioni contenute nel database aziendale, prima didirottarla all’operatore.CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT. Vedi CRM.DATAWAREHOUSE. Soluzione software in base al qualei dati sono estratti da ampi data base relazionali e altre

sorgenti e memorizzati in data base minori tra lorocollegati per rendere più agevoli le analisi. I responsabilidei nuovi business possono accedervi per estrarre leinformazioni di “conoscenza” e consentire le analisi suiprocessi e le opportunità.ERLANG. Unità di misura del carico di lavoro telefonico.FAX SERVER. Unità elaborativa dedicata alla gestionedelle comunicazioni in modalità fax.FILE MAINTENANCE. L’attività di aggiornamento di unfile aggiungendo, modificando o cancellando dati (in tuttoo in parte); sinonimo di “list maintenance”.FTE - FULL TIME EQUIVALENT. Identifica il numero dioperatori di call center a tempo pieno equivalenti. Termineutilizzato nel calcolo delle risorse necessarie per svolgereun dato servizio.INBOUND. Chiamate (telefoniche e non) ricevute inentrata da un call center.IVR. I sistemi di Interactive Voice Response (detti ancheVRU Voice Response Unit) riducono il carico delle chiamategestite dagli operatori del Call Center, poiché permettonoal chiamante di inserire o ricevere informazionidirettamente da un host computer o da un database localeregistrato nel sistema stesso.IWR - INTERACTIVE WEB RESPONSE. Risponditoriad e-mail o a FORM di Internet con modalità automatica. LCR - LEAST COST ROUTING. Soluzioni chepermettono ad aziende o a privati di scegliere tra i carrierdi telecomunicazioni concorrenti quello che offre un profilodi traffico più conveniente a parità di livello di servizio.LIVELLO DI SERVIZIO. Il livello di servizio in uncall center può basarsi su differenti parametri,utilizzabili anche contemporaneamente. Se ne citanosolo alcuni: tasso di chiamate abbandonate, TEMPO

MEDIO DI ATTESA, percentuale di chiamateabbandonate dopo x secondi, percentuale di chiamaterisposte entro x secondi…MAIL PREFERENCE SERVICE - MPS. Un servizio checonsente ai clienti di richiedere che il proprio nome siarimosso o aggiunto alle mailing list.MONITORAGGIO. Il monitoraggio delle chiamatepermette ai Supervisori di tenere sotto controllo le risorsedel Call Center, mantenendo ad elevati livelli di qualitàl’assistenza al cliente fornita al telefono dagli operatori.NUMERO VERDE. E’ il servizio col quale è possibile,componendo normalmente i prefissi 800, effettuaretelefonate a carico dei destinatari.OCCUPANCY - GRADO DI OCCUPAZIONEDELL’OPERATORE. Misura la percentuale del tempo diconversazione on-line in un ora di lavoro. Ad esempio, se,in un ora, l’operatore svolge attività telefonica (rispondealle chiamate e svolge attività di after-call) per 20 minuti,il suo grado di occupazione è 20/60 = 33%.OUTBOUND. Chiamate telefoniche in uscita effettuateda un centro di telemarketing.OUTSOURCING. Identifica attività che vengono svolte inmodo specialistico da Società per conto di altre(Committenti), in base ad accordi specifici ed avvalendosidi regole contenute in SERVICE LEVEL AGREEMENT.PREDICTIVE DIALERS. Sistemi che effettuano chiamate(che verranno passate al primo operatore disponibile) sullabase di criteri di predizione che fanno riferimento allasituazione della rete ed alla stima del tempo residuo di ciascunoperatore per portare a compimento il contatto. Con modalitàdiverse di effettuazione della chiamata si parla anche diPreview Dialling, Progressive Dialling e Power Dialling.REDEMPTION. Risultato in termini assoluti o percentuali

di un’operazione promozionale o di vendita. In un’azionedi direct marketing è il rapporto fra il numero di risposteottenute e il numero dei messaggi inviati.REGISTRAZIONE VOCALE. I Sistemi di RegistrazioneVocale sono apparecchiature impiegate nei call centerquando è essenziale mantenere traccia dellecomunicazioni.SCALABILITÀ. Possibilità di aumentare la dimensione (es.passare da 100 porte telefoniche a 130), in modo agevole.SCREEN POP UP. Funzionalità dell’ACD o del CT SERVERche consente l’instradamento di una chiamata conassociati i dati del chiamante provenienti dai database, dimodo che l’operatore possa vedere a video la scheda delchiamante prima di rispondere alla chiamata.SERVICE LEVEL AGREEMENT - SLA. Accordo tra unutente e un fornitore di un servizio che definisce la naturadel servizio fornito e stabilisce un insieme di parametri dautilizzare per misurare il livello del servizio erogato. Nelsettore dei call center una Guida SLA è utilizzabile comeriferimento per la formulazione di accordi - interni oesterni (outsourcing) - per l’erogazione di un serviziorelativamente a servizi inbound e outbound.SKILL BASED ROUTING. Tecnica di instradamentointelligente delle chiamate in ingresso, per cui, riconosciutoil tipo di chiamata (tramite CLI o interrogazioneautomatica con Ivr), questa viene inoltrata dall’Acd in basealle capacità degli operatori, secondo regole predefinite.SLA. Vedi SERVICE LEVEL AGREEMENT.SMS. Short Message Service, sistema per inviare brevi(160 caratteri al massimo) messaggi di testo attraversotelefoni cellulari GSM.SPEECH RECOGNITION. Funzione, che può ad esempioessere presente in un IVR, che consente il riconoscimento

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vocale, non solo della singola parola pronunciata, maanche di più parole consecutive.STAFFING. Definizione del numero di operatorinecessari per rispondere ad un dato volume dichiamate in arrivo, rispettando gli obiettivi di serviziodi riferimento.TASSO DI ABBANDONO. Percentuale di chiamate cherisultano abbandonate dopo un’attesa pari ad un tempostabilito come soglia massima.TELEMARKETING. Applicazione delle tecniche del directmarketing al mezzo telefonico.TEMPO DI CONVERSAZIONE. Totale del tempodedicato al contatto telefonico con i clienti.TEMPO DI GESTIONE DELLA CHIAMATA. Equivale alTEMPO DI CHIAMATA più il tempo di AFTER CALL, cioè iltempo che l’operatore deve impiegare per svolgereattività strettamente collegate alla chiamata appenaconclusa, come, ad esempio, la compilazione di un moduloo la spedizione di un fax. Per indicare il TEMPO MEDIO DIGESTIONE DELLA CHIAMATA spesso si usa la siglaanglosassone AHT (Average Handling Time).TEMPO MEDIO DI ATTESA. Tempo medio che i clientidebbono attendere per entrare in contatto con glioperatori del Call Center.TEMPO MEDIO DI CHIAMATA. Ricavato dal tempo diconversazione diviso per il totale delle chiamatecorrispondenti ai contatti telefonici.TROUBLE TICKETING. Sistema per mantenere tracciadella storia con un cliente, di modo che l’operatore possaconoscere tutti i passaggi precedenti ed inoltrare questeinformazioni, insieme alla chiamata, ad un altrooperatore.UNIFIED MESSAGING. Sistema che consente di gestire

in modo unificato, in una sola schermata su PC, i messaggie-mail, vocali e fax. Oltre a leggere, ascoltare e inviaremessaggi, da questa interfaccia è spesso possibile ancheconvertire i messaggi da un formato all’altro (ad esempio,ricevere un fax e inoltrarlo come e-mail e viceversa, oinoltrare il messaggio vocale come e-mail).VOIP. Voice Over IP. Tecnologia che permette di trattare lecomunicazioni vocali con la tecnica di commutazione dipacchetto impiegata da Internet (IP), al fine di integrare lecomunicazioni con relativi risparmi, a partire dal traffico.VRU. Vedi IVR.WEB CALL CENTER. È un call center integrato col sitointernet. In questo modo un visitatore del sito puòcompilare dei moduli su Web (FORM) o spedire e-mail chevengono inoltrati direttamente agli operatori. Inoltre, unvisitatore Internet può richiedere di collegarsi con unoperatore, cliccando su un bottone (Talk to me): in questocaso il contatto può essere di tipo voce su IP (VOIP),oppure testuale (Instant messaging, CHAT), in base allecaratteristiche di velocità della rete Internet e del PCMultimediale del visitatore. Nel corso della conversazione,l’operatore del call center è in grado di vedere la stessaschermata del chiamante (CO-BROWSING) per aiutarlonella navigazione ed inoltre può inviargli dei documenti odelle pagine Web (Page Pushing).WFM - WORK FORCE MANAGEMENT. Softwareper la gestione del call center, che integra le varie fasi dipianificazione: previsione delle chiamate(FORECASTING), dimensionamento del personale perfasce orarie, in relazione ai livelli di servizio obiettivo(STAFFING) ed elaborazione automatica dei turni,tenendo conto di vincoli contrattuali, preferenze erichieste degli operatori (SCHEDULING).

customer service nei multimedia contact center

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