crown cork and seal co

8/18/2019 Crown Cork and Seal Co

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CROWN CORK AND SEAL Co. INC.

POSICIÓN ESTRATÉGICA EN 1977

En 1977 Crown Cork and Seal Co. era la cuarta compañía en importancia entre los

productores de envases metálicos y tapas, en los EE. UU. Bajo el liderazgo deJohn Conelly, Crow había surgido de casi una bancarrota en 1957, hasta ser unade las fuerzas más importante en el mercado nacional e internacional de envasesmetálicos. El año 1977 marcó el vigésimo año consecutivo de crecimiento enventas y beneficios (ver anexo 1).

El éxito de Crown Cork and Seal Co. se debía a que se concentró en producirenvases de hojalata para contener cerveza, bebidas son alcohol y productos enaerosol. Durante los últimos veinte años esta estrategia había ayudado a Crown asuperar fuertes retos de grandes competidores, y desfavorables tendencias en laindustria. Sin embargo, hacia 1977 surgió la controversia sobre el ozono, y laspresiones de la regulación legislativa de los envases no recuperables, habíaafectado los negocios domésticos de Crown. ¿Había llegado el momento paracambiar la fórmula del éxito de Crown, o era justo la oportunidad para reafirmarlas opciones estratégicas de Conelly?. Para explorar estas cuestiones, este casose refiere a la industria de envases metálicos, a la posición estratégica de Crowndentro de esa industria, y a la naturaleza de los problemas que enfrentó lacompañía a mediados del año 1977.

La industria de los envases metálicos

Aunque la industria de los envases metálicos incluía cien firmas y un enormenúmero de líneas de productos, es posible enfocar la cuestión sobre unos pocosfactores básicos, componían el entorno competitivo de Crown. Esta seccióndescribirá los segmentos de productos en los que Crown competía, examinando laestructura competitiva de la industria, y apuntando hacia tres tendenciasgenerales: 1) El incremento de la propia manufactura; 2) La introducción denuevos materiales; 3) El efecto de la revolución del empaque en la atmósferacompetitiva.

Los Productos

Los envases metálicos constituían casi un tercio de todos los productos deempaque usados en los EE. UU. En 1976. Los envases metálicos incluíanproductos que iban desde el uso tradicional del acero y el aluminio, hasta losenvases laminados, los tambores metálicos, y las vasijas de todo tipo y tamaño.

El segmento más grande, sin embargo, era el de los envases metálicos, que en1976 había alcanzado un valor de 7,1 billones, o sea más del 75% del total deembarques de envases metálicos.


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Los envases metálicos estaban formados de dos materias primas básicas, elaluminio y la hojalata. El proceso tradicional había consistido en enrollar unalámina de metal, cortarla de un tamaño adecuado, y unirle dos tapas formando unenvase de tres piezas soldadas. Al final de los años 60, sin embargo, la industriadel aluminio había aportado un proceso nuevo. Este consistía en un envase de

dos piezas, formando al empujar una lámina de metal dentro de una copiaprofunda, eliminando así el fondo separado y produciendo un envase sin costuras.El producto adoptó el nombre de “estirado y planchado” (draw and ironed), debidoa su procedimiento de moldeo.

Las compañías de aluminio que desarrollaron este proceso, Alcoa y Reynolds, lohabían hecho con la intención de modificar el proceso de los fabricantes deenvases, para incrementar sus propias ventas de materias primas. Sin embargo,como los fabricantes no parecían querer incurrir en los grandes costos que exigíael cambio de línea, las dos compañías de aluminio comenzaron a construir suspropias líneas de dos piezas, para competir directamente en el mercado final.

El nuevo envase tenía ventajas en el peso y en los costos laborales y demateriales, y fue recomendado por la Administración de Alimentos y Drogas(F.D.A.) que estaba preocupada por la contaminación del plomo en los envases detres piezas. Los fabricantes de envases pronto reconocieron que el nuevo procesoera una gran idea para el futuro. Rápidamente comenzaron a explorar lasposibilidades del “Dracn and ironed”, hasta que en 1972 la técnica fueperfeccionada y se invirtieron muchos dólares para afrontar las compras denuevos equipos. El anexo 2 ilustra el rápido cambio hacia el envase de dos piezasen la industria de bebidas. Tan solo en el segmento de la cerveza, así la mitad delos envases totales usados en 1974 estaban hechos con el nuevo procedimiento.

Crecimiento

Entre 1967 y 1976 el número de envases metálicos embarcados creció a unpromedio del 4,3% anual. Como se muestra en el cuadro No.1, los mayoresincrementos se obtuvieron en el segmento de las bebidas, mientras que los delaceite para automóviles, las pinturas y otros envases en general habían declinado.La reducción del 6% en el total de embarques de 1975 cambió en cuanto laeconomía mejoró en todas las áreas, excepto la de envases para alimentos. En elfuturo, se esperaba que los envases para bebidas y cervezas continuaran siendolíderes en el crecimiento.


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CUADRO No.1

Embarques de envases metálicos 1967 – 1976

(en 000 de cajas)*

1967 1972 1973 1974 1975 1976Totalenvases

133.980 168.868 180.482 188.383 177.063 179.449

Porproductos

Alimentosen latas

67.283 64.773 68.770 73.104 68.127 64.984

Bebidasen latas

42.117 75.916 84.617 89.435 85.877 90.084

Bebidas

sonalcohol 14.580 31.660 35.631 36.499 33.284 39.488

Cerveza 27.537 44.256 48.986 52.936 52.593 50.596

Alimentosparamascotas

5.797 6.694 7.121 7.083 6.057 6.121

Envasesde lata engeneral

18.783 21.485 19.974 18.761 17.002 18.391

Aceitepara

autos

NA 3.095 2.756 2.533 NA NA

Pinturas NA 6.086 5.562 5.202 NA NA

Aerosoles NA 5.877 6.103 5.765 4.808 5.097

Otrosproductos

NA 6.427 5.553 5.261 NA NA

(*) una caja representa un área de 31.360 pulgadas cuadradas.Fuente: encuesta industrial de Standard y Poor, 1974 y 1977.

La estructura de la industria

En 1977 la industria de envases metálicos en los EE. UU. Estaba dominada porcuatro fabricantes importantes. Dos gigantes, la American Can, y la ContinentalCan, en conjunto completaron el 35% de total la producción nacional. La NacionalCan y la Crown Cork and Seal Co. También tenían fuerza en el mercado, conparticipaciones de 8,7% y 8,3% respectivamente.

La gran cantidad de ventas en manos de pocas firmas era el resultado directo dela enorme inversión requerida para competir efectivamente. El costo de una típica


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línea de fabricación de latas de 3 piezas era de US 750.000 a 1 millón. Además serequería un costoso equipo de soldadura y de terminado. Como cada línea determinación podía atender a 3 o 4 líneas de producción de latas, el costo mínimopara una planta eficiente era de US 3,5 millones en equipo básico. Muchas plantastenían entre 12 y 15 líneas, para poder manejar más de un tipo de envase a la

vez. Sin embargo no era práctico tener más de 15 líneas, debido a la duplicaciónde cuadrillas, mantenimiento y supervisión.

Las nuevas líneas de dos piezas eran aún más costosas. La línea costabaaproximadamente US 8,5 millones, y la inversión en equipo periférico subía elcosto a entre 10 y 15 millones. Al contrario de las líneas de 3 piezas, no había unmínimo de tamaño eficiente, y la plantas variaban entre 1 y 5 líneas.

La conversión a estas líneas de 2 piezas virtualmente eliminaba del mercado a lasnuevas de 3 piezas. Durante algún tiempo no se instalaron líneas de 3 piezas y losmás importantes fabricantes las estaban vendiendo completas y totalmenteoperativas por el precio de US 175.000 a 200.000. Muchas empresas estabanembarcando sus viejas líneas a otros países, para sus operaciones extranjeras.

Precio

Debido a la escasa diferenciación en el producto, la industria del envase era muycompetitiva en precios. La necesidad de un aprovechamiento máximo de lacapacidad y el deseo de evitar cambios de líneas, hacia que fuera convenientefabricar productos standard en series largas. Las compañías ofrecían descuentospor volumen, para fomentar las órdenes grandes. Para no perder negocios, lascompañías generalmente recortaban sus márgenes y presentaban cotizacionesmás bajas. Desde 1968 a 1975 los márgenes en la industria habían bajado un44% reflejando un descenso en las ventas y una creciente competencia en losprecios. Esta tendencia era grave para los productores pequeños, que no podíanrepartir sus costos fijos. Alzar los precios por sobre las normas de la industria, sinembargo, era muy peligroso. Continental trató de hacerlo en el otoño de 1963 conel anuncio de un aumento del 2%. Otros fabricantes no siguieron su ejemplo y,hacia mediados de 1964, Continental dio marcha atrás hasta los niveles de laindustria, perdiendo mucha participación en el mercado.

Distribución

Debido al tamaño y peso de los productos, el transporte era un factor importanteen la estructura de costos de los fabricantes de envases. Se podía estimar que eltransporte representaba el 7,6% del precio de un envase metálico. Las materiasprimas constituían la mayor parte, con un 64%, y el trabajo le seguía con un14,4%. La disponibilidad de una materia prima más liviana, y las localizaciones deplantas más dispersas configuraban un gran impacto sobre los costos totales. Lamayor parte de las estimaciones consideraba que un radio lógico para ladistribución económica de una planta tendría entre 150 y 300 millas.


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Clientes y Proveedores

Los fabricantes de envases metálicos estaban atrapados entre dos industriaspoderosas. De un lado, las compañías del acero formaban un oligopolio que fijabael precio de su materia prima. Aunque el conjunto de las compañías de envases

era un importante comprador de acero, ocupando el cuarto lugar entre los grandesconsumidores de esos productos, las compañías individuales tenían apenas unamínima importancia. También era notable la posición competitiva del acero conrespecto al aluminio o los envases de vidrio. Las amenazas de substitución dematerias primas hicieron bajar los precios del acero, y promovieron la cooperacióntecnológica entre la industria del acero y los productores de envases.

En cuanto a los clientes, más del 80% de las latas era comprado por las grandescompañías de alimentos y cerveza. Como el envase representaba cerca del 45%de los costos totales de las compañías de bebidas, la mayoría tenía al menos dosfuentes de suministros, para disminuir riesgos e incrementar su capacidad denegociación.

Por lo mismo, si los fabricantes de envases no daban buen servicio con precioscompetitivos eran castigados con reducciones en el tamaño de las órdenes. Comolas plantas estaban a menudo emplazadas para atender mejor a un cliente, lapérdida de una gran orden en un área podía afectar profundamente la eficienciaen la manufactura y los beneficios. Un ejecutivo atrapado entre márgenes muyestrechos comentó: “A veces pienso que la única vía para salir es vender todo a laU.S. Steel, o comprar a la General Foods”.

Las tendencias de la industria

Las tres tendencias más importantes de la industria desde 1960 fueron: 1) elcontinuo reto de la auto-manufactura; 2) la aceptación cada vez mayor demateriales substitutos tales como el aluminio y el plástico en lugar de la hojalata, y3) la revolución del empaque, que al expandir toda la industria hacía necesarioplantearse si se podría sobrevivir permaneciendo sólo en el negocio de hacerenvases.

La auto-manufactura

En los últimos 6 años se había notado una tendencia creciente hacia laautomanufactura por parte de los grandes clientes de envases, particularmente enlos ítems de baja tecnología. Como se muestra en el Cuadro No.2, la proporciónde producción cautiva se incrementó desde el 18,2% al 25,8%, entre 1970 y 1976.


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CUADRO No.2

Producción de Envases Metálicos

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976Total deenvasesmetálicos

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Sub-mercado

Paravender

81.8 80.9 80.8 78.2 76.7 73.7 74.2

Para usopropio

18.2 19.1 19.2 21.8 23.3 26.3 25.8

Estos incrementos parecían provenir más bien de compañías que gradualmenteañadían sus propias líneas a determinadas plantas, más que a cambios en granescala. Sin embargo, la tentación para los grandes consumidores de envases,tales como los de alimentos y bebidas, a integrar su producción, era muy fuerte.Campbell Soup Company, por ejemplo, era uno de los productores más grandesde envases en los EE. UU. Se esperaba que la introducción de los envases de 2piezas contribuyera a reducir esta tendencia, ya que los consumidores finales notenían la capacidad técnica para desarrollar sus propias líneas de tales envases, ytendrían que comprarlos a otras empresas.

Materiales substitutos

Aluminio: La principal amenaza a la tradicional hojalata era la creciente era lacreciente popularidad de los nuevos envases livianos de aluminio. Los productoresmás importantes eran las grandes compañías de aluminio, Reynolds Metals y

Aluminium Compañy of America (ALCOA). Algunos productores tradicionales dehojalata tales como Continental y American también producían una pequeñacantidad de envases de aluminio.

Desde 1970 a 1976 el aluminio se desplazó desde un 11,6% a un 27,5% del totaldel mercado de envases metálicos. Se esperaba que alcanzara un 29% departicipación en 1977 (Ver Cuadro No.3).


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CUADRO No.3

Producción de envases metálicos por materiales

Materiales 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 Acero 88.4% 86.9% 82.6% 81.4% 79.0% 74.7% 72.5%

Aluminio 11.6 13.1 17.4 18.6 21.0 25.3 27.5

En números absolutos, el acero permaneció en un nivel fijo mientras que el usodel aluminio se triplicó desde 1970 (Ver Anexo No.4).

Los mayores éxitos se lograron en la industria de la cerveza y de las bebidas sinalcohol, donde en 1976 el aluminio mantenía un 65% y 31% de participación,respectivamente.

Se esperaban aumentos, debido a que el aluminio era en general “más am igo dela cerveza”, y reducía algunos problemas del sabor, una preocupación importantetanto en la industria de las bebidas fermentadas como en la de bebidas sinalcohol.

El aluminio tenía algunas otras importantes ventajas sobre la hojalata. Primero, supeso más liviano podía ayudar a reducir los costos de transporte. Además, elaluminio era más fácil litografiar, con un costo más bajo. Por último, era fácil surecolección, y se consideraba que continuaría su liderazgo como aluminioreciclado, que era mucho más valioso que el acero recuperado.

La mayor desventaja del aluminio estaba en el área de los costos. Una mayorutilización del aluminio sobre el acero dependía del precio que tuvieran los dosmetales. En 1976 la materia prima para hacer mil latas de 12 onzas costabaalrededor de US 17,13 en acero, y US 20,81 en aluminio. Sin embargo, lascompañías de acero estaban intentando ampliar esa diferencia. Un informe decíaque “a principios de 1977 los productores de acero elevaron el precio de lahojalata en solamente 4,8%, en contraste con un incremento para el aluminio dealrededor de 9,7%. Hicieron esto para que la competitividad del acero alcanzara ala del aluminio, y para persuadir a las compañías que pensaban añadir líneas deenvases a encaminarse hacia el acero”. Algunos observadores de la industriatambién esperaban que la diferencia se fuera ampliando a medida que lascompañías de automóviles incrementaran el uso del aluminio, e impulsaran así elprecio del aluminio hacia arriba. Los envases de 2 piezas de hojalata eran tambiénconsiderablemente más fuertes que los de aluminio.

Otros materiales. Otras dos clases de materias primas amenazaban a la hojalatacomo el producto primario para fabricar envases: un nuevo material compuesto depapel y de metal llamado lámina de fibra (“fibre-foil”), y las crecientes variedadesdel plástico.


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Láminas de fibra. Fueron desarrolladas como materiales para envases por R.C.Can Co. Y Anaconda Aluminium en 1962, para el mercado de aceites paraautomóviles. Sus esfuerzos progresaron y para 1977 este material compuesto erael material primario en el mercado de jugos enfriados y concentrados.

Plásticos. Representaban el sector de más rápido crecimiento en la industria delenvasado, y la principal fuerza en la revolución del empaque. La botella de plásticoofrecía una gran variedad de ventajas, incluyendo ahorros por peso, resistencia alos golpes, versatilidad de diseño y menos espacio que ocupar en las estanterías.

Aunque la mayor parte de su impacto competitivo era sobre la botella de vidrio, losfabricantes de latas verían afectados también si el plástico entraba con éxito en elmercado de las bebidas no alcohólicos.

La revolución del empaque

Desde finales de la década de los años 50, el empaque llegó a serprogresivamente más importante en la comercialización del producto quecontenía. El envase representaba un medio de publicidad, cuyas propiascaracterísticas eran utilizadas para contribuir a las ventas. Tal situación producíaserias consecuencias para la industria de los envases metálicos. Aunque elenvase de lata era funcional, no era agradable. El aluminio era más fácil paralitografiar; y el plástico más versátil. La presión para alcanzar una innovacióncontinua significaba un mayor gasto en investigación y desarrollo para explorarnuevos materiales, formas diferentes, alturas más convenientes y otras ideasimaginativas que fueran atractivas para el consumidor.

Tal vez el aspecto más importante, a largo plazo, de la revolución del empaque fueque los envases metálicos estaban convirtiéndose en un segmento del total de laindustria del empaque. La implicancia de esta tendencia era que las compañías deenvases metálicos tendrían que enfrentar la investigación y la comercialización delas compañías gigantes integradas, tales como DuPont, Dow Chemical,Weyerhaeuser Timber, Reynolds, y ALCOA. En respuesta a la integraciónprogresiva de estos importantes proveedores de materiales de empaque, algunosfabricantes de envases de hojalata empezaron a invertir en su propia investigaciónbásica. En 1963, American anunció la construcción de un centro de investigaciónen Princeton, New Jersey, dedicado a la investigación en áreas tales como lafísica y los fenómenos electroquímicos, como una fuente potencial de nuevosproductos.

La competencia

Hacia de a década de los años 60, los tres competidores principales de Crow Corkand Seal se habían diversificado en áreas ajenas a la industria de contenedoresmetálicos. Sin embargo, en 1977 todavía continuaban siendo factores importantesen la producción de envases metálicos. (Ver Anexo No.3).


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Grupo continental

Debido a su extensa diversificación, Continental cambió su nombre en 1976haciendo de Continental Can una división dentro de un gran conglomerado.

Aunque solamente el 37,3% de las ventas totales de la compañía consistían en

envases, todavía conservaban una participación dominante del 18,4% en elmercado de los EE. UU. El remanente de las ventas domésticas de Continentalconsistía en productos forestales (20%) y en otros materiales de empaque deplástico y papel (9%).

En 1977, Continental ya no estaba considerando al mercado doméstico deenvases para lograr su crecimiento potencial. En 1969 Continental aplicó unnuevo enfoque a su inversión, invirtiendo en el exterior y diversificando susoperaciones. En 1972 la compañía registró una pérdida extraordinaria de US 120millones después de impuestos, debido al cierre, reorganización y modernizaciónde sus plantas de envases durante un periodo de 3 años. De los US 120 millones,casi un 70% correspondía a la eliminación de activos fijos, obligaciones por fondosde pensiones y despidos. Hacia 1976, casi un tercio de los ingresos de lacompañía provenían de sus operaciones del exterior, que cubrían unos 133países. Las inversiones domésticas principales fueron para los productos de papely las líneas de botellas de plástico. Se destinó una muy pequeña inversión paracambiar hacia la producción de las nuevas latas de dos piezas.

American Can

American también redujo su dependencia en el mercado doméstico, aún más queContinental, mediante una diversificación en productos no relacionados. Americancompetía en toda la gama de empaques, desde envases metálicos y compuestoshasta los de papel, plásticos y productos laminados. En 1972, American decidiócerrar, consolidar o vender las operaciones que habían llegado a ser obsoletas ymarginales, incurriendo en una pérdida extraordinaria por impuestos de US 106millones.

Hacia 1976, el 20% de las ventas de la compañía provenía de productos deconsumo, tales como pañuelos desechables de papel, vasos de papel y moldespara vestidos. American también tenía una gran subsidiaria química que aportabael 15% de las ventas, y otro 15% provenían de las ventas internacionales. Elbeneficio sobre las ventas en el segmento de envases domésticos de los negociosnacionales de American había quedado estable en alrededor de un 5% durante losúltimos 5 años, pero la situación en sus áreas diversificadas la llevaron al menorpromedio de beneficios sobre el capital (7,9%) de todos los fabricantes deenvases. (Ver Anexo No.3).

National Can

Los intentos de National por diversificar lograron resultaron inciertos. Hasta 1967National Can era casi solamente un productor de envases.


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Desde entonces, las adquisiciones llevaron a la compañía a los negocios de hacerenvases de vidrio, empaques de alimentos para animales domésticos, tapas debotellas y recipientes plásticos. Sin embargo, en lugar de generar un brillantefuturo, la expansión en productos de almacén resultó ser un drenaje para las

ganancias de la compañía. Los alimentos para animales y los vegetalesenvasados se vendieron menos durante la recesión de los años 1974/75, y ladivisión de almacenes sufrió una pérdida en 1976. Como resultado, National Canreforzó su programa en el exterior, para mejorar sus ganancias y su imagen.

Crown Cork and Seal

Mientras sus tres mayores competidores se volcaban a la diversificación, CrownCork and Seal había concentrado sus esfuerzos en los envases metálicos y lastapas de botellas. En 1976 la compañía obtenía casi un 65% de sus ventas de losenvases de hojalata; de las tapas un 29%, que a su vez aportaba un 35% debeneficios. El resto de las ventas eran de maquinarias para embotellar y envasar.En efecto, Crown era una de los mayores fabricantes de estos equipos en elmundo. Las ventas en el exterior, que eran principalmente de tapas, contribuían enun porcentaje creciente al total de las ventas.

En 1976 el beneficio de Crown sobre ventas era casi el doble que el de sus trescompetidores más importantes. En los últimos 10 años su aumento en ventas fuesobrepasado solamente por National Can, y Crown ocupó el primer lugar encrecimiento de utilidades. Las siguientes secciones describen la historia yestrategia de Crown.

Crown Crok and Seal Co.

En abril de 1957, Crown Cork and Seal Co. estaba al borde de la bancarrota. En1956 las pérdidas eran de US 241.000 luego de repartir dividendos preferentes, yen 1957 el panorama era aún más oscuro. Bankers Trust Co. Les había anunciadoel retiro de US 2,5 millones de crédito. Parecía que era inminente la sentencia demuerte de la compañía. Pero a fines de 1957 Crown dio un gran salto. Entre 1956y 1961 las ventas se incrementaron de US 115 a 176 millones, y los beneficioscrecieron mucho. Desde 1961 la compañía había aumentado un 15,4% en ventas,y un 14% en utilidades, en promedios anuales.

Historia de la Compañía

En agosto de 1891 un capataz de Baltimore Machine Shop ideó una mejor tapapara botella, una pieza redonda recubierta de hojalata con un centro, en donde seinsertaba corcho natural. Esta “corona de corcho” llegó a ser el principal productode una pequeña empresa, Crown Crok and Seal Co.. Sin embargo, a medida quelas patentes vencieron, la competencia fue más severa.


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La vacilante Crown Cork and Seal fue comprada en 1927 por un competidor,Charles McManus, quien entonces condujo a la compañía a nuevas alturas. Larevista Fortune, en 1962, describió así la situación: “Bajo la mano paternal deMcManus Crown había prosperado en la década de los años 30, vendiendo másque la mitad de la oferta mundial y de los EE. UU., de tapas de botellas. Aún en

1935, la compañía ganaba más del 13% sobre ventas de US 14 millones”.

“Pero entonces la excesiva confianza llevó a McManus a cometer su primer granerror. Extendió las actividades de Crown a la confección de envases de hojalata.Pensando en que la cerveza se vendería en latas, compró una pequeña compañíaenvasadora de Filadelfia, pero razonando mal, se metió a construir una de las másgrandes plantas de envases de todo el mundo, sobre la Avenida Erie en Filadelfia.Creció a 1 millón de pies cuadrados, y trabajaba con 52 líneas simultáneamente.Como había una gran ineficiencia, la planta sufrió enormes pérdidas por la maníade McManus por el gran volumen. Atraía clientes absorbiendo sus deudas con losproveedores, y a veces rebajaba los precios por debajo de los costos. El error deFiladelfia persiguió a Crown por mucho tiempo”.

Con todos sus proyectos, y su pasión por el liderazgo, McManus no tuvo tiempode construir una organización, que hubiera podido continuar trabajando cuandofaltó su muy estricta dirección.

Ninguno de sus dos hijos, Charles Jr. y Walter, estaban preparados para gobernaresa “compañía de un solo hombre”, aunque ambos se habían instalado en lasoficinas como vicepresidente. El directorio de Crown estaba compuesto porfuncionarios de la compañía, y algunos eran parientes de los dueños. Estacombinación de despotismo benévolo con nepotismo había impedido el desarrollode un hombre prometedor, en los rangos medios. Cuando McManus murió en1946, la dirección y presidencia pasó a su secretario privado, un abogado llamadoJohn J.Nagle.

En una forma muy típica de las empresas familiares de Baltimore, la compañíaadquirió el ambiente sereno de un banco, y parecía dispuesta a querer olvidar quevivía de la fabricación de tapas de botellas.

En las tranquilas y elegantes oficinas de la Avenida Este, parientes y amigoscreían que las lejanas máquinas seguirán perpetuamente ofreciendo beneficios ydividendos. En el auge de postguerra esta presunción parecía válida. La familiaquedó de lado, excepto para mejorar la generosidad paternalista de los últimostiempos. Como un buen comienzo, el sueldo de Nagle fue incrementado de US35.000 a 100.000.

Los funcionarios llegaban y salían en una flota de autos con chofer. Algunosencontraron formas novedosas para llenar sus días. Un cuñado del desaparecidoMcManus tenía el hábito de visitar diariamente todas las oficinas de los ejecutivos,silbando y caminando sin decir palabra.


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Se distribuyeron acciones de más de 44 Country clubs entre los funcionariossuperiores. Un visitante de St. Louis recuerda haber sido recogido en elaeropuerto, llevando a un club para tomar copas, almorzar, tomar cocktails ycenar, para luego ser llevado al aeropuerto con disculpas y promesas de una visitaa la planta “para la próxima vez”.

A partir de 1950, Crown cayó en una inercia debida al éxito histórico de McManusy a los últimos vestigios del orgullo de algunos directivos medios cada vez másdesmoralizados, sin poder para decidir, e incapaces para forzar decisiones desdearriba.

Se pagaron dividendos, pero a expensas de invertir en una nueva planta; lasescasas inversiones carecieron de importancia. Desde un imperial 50% en 1940,la participación de Crown en el mercado de tapas en EE. UU. Bajó a un 33%. En1952 la situación de la división de latas era caótica, y tenía tales pérdidas que lacompañía se vio obligada a actuar. El Directorio omitió repartir un dividendotrimestral. Tal cosa llevó a la viuda de McManus a la oficina del presidente. Elpresidente Nagle le aconsejó que fuera paciente, y dejara todo en sus manos.

Pero los asuntos empeoraron. A un intento desastroso de expansión en plásticos,siguió una desastrosa diversificación en jaulas metálicas para pájaros. En 1954 seintentó una reorganización para resolver todos los problemas, siguiendo el modelode descentralización de Continental. El personal adicional y los gastos siguieroncorroyendo los márgenes de Cor wn. Un observador notaba, “el nuevo traje,cortado para un gigante colgaba sobre Crown como una mortaja”. El fin parecíacercano.

La llegada de John Connelly

John Connelly era el hijo de un herrero de Filadelfia, y luego de trabajar comovendedor de envases formó su propia compañía para producir cajas de papel. Suinterés en Crown comenzó cuando fue rechazado por McManus, quien rehusaba“correr el riesgo” de tener proveedores pequeños tales como Connelly. Fortunedescribía a Connelly de esta manera:

“En 1955 cuando el desastre de Crown había llegado a ser evidente paraConnelly, le pidió a un amigo de Wall Street Robert Drummond, que le diera unaopinión sobre la compañía. “yo le escribí una carta de tres páginas”, recuerdaDrummond, “y John me dijo que la había tirado al cesto, lo cual dudé” “EntoncesJohn me pidió que escribiera un resumen de una sola frase”. Drummond escribióesta fórmula: “Si puedes conseguir ventas por US 150 millones y ganar un 4%neto después de pagar impuestos y otras cargas; reduciendo las accionesordinarias a un millón, puedes ganar 6 dólares por acción, y entonces las accionesvaldrán 90 dólares”.


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Esto convenció a Connelly, y empezó a comprar acciones, hasta que enNoviembre de 1956 lo nombraron Director externo, en un intento desesperadopara salvar la compañía.

Connelly encontró un ambiente cargado: “Aquellas pocas reuniones fueron como

algo tomado de una novela” “yo preguntaba algo, y había un silencio profundo.Hacía una moción para discutir algo. Nadie me secundaba y la moción sedescartaba” Connelly se percató de que los directores de la compañía sabían aúnmenos que él mismo de lo que estaba pasando.

Visitó las plantas, algo que ningún ejecutivo importante había hecho en años. Enuna planta un capataz fue su guía, y mientras lo hacía cantaba para alertar a suscompañeros. Silenciando el sistema de alarma, Connelly siguió solo y encontróalgunos trabajadores jugando a las cartas o durmiendo. Otros estabanconstruyendo un bar para un ejecutivo.

En otra planta, asistió a una reunión de una docena de gerentes y ejecutivos,convocados para discutir las protestas de los clientas acerca de la calidad y laentrega. Se afirmó que esos clientes estaban equivocados. Eran poco razonablesal discutir la tradicional tolerancia de Crown para admitir cierto número de tapasdefectuosas en cada embarque. Ni era justo que protestaran por las demoras quesurgirán de una producción escasa, con problemas sindicales, gomas pinchadas, yotros actos de fuerza mayor, Connelly siguió en silencio hasta que, cuando todosparecían estar de acuerdo, confesó estar muy sorprendido. No había sabidoentender a Crown, dijo, pero ahora advertía que era algo verdaderamente nuevoen su experiencia empresarial: una compañía en la que el cliente nunca teníarazón. “Esta actitud, les dijo a los ejecutivos, “es la peor cosa que he visto. Nadieaquí parece darse cuenta que esta compañía está en el negocio para hacerdinero”.

La crisis

La crisis se produjo en abril de 1957. Bankers Trust reclamaba sus préstamos y laquiebra era inminente cuando John Connelly tomó la presidencia. Su plan derecuperación era simple; como el lo llamó, “sólo sentido común”.

Su primer paso fue desarmar la organización, o dicho más simplemente despedirgente. El paternalismo había terminado. Los directivos del staff fueron reducidosde 160 a 80, incluyendo a once vicepresidentes. La compañía volvió a ser unasimple organización funcional, y en 20 meses Crown había eliminado 1.647puestos de trabajo, o sea el 24% de la planilla. Como una parte de la organización,Connellyn eliminó las prácticas contables divisionales, al mismo tiempo que losconceptos divisionales de línea staff. Excepto por un contador que dejó en cadaplanta, todo el sistema de contabilidad y costos se trasladó al nivel corporativo.Este personal contable corporativo ocupaba la mitad del espacio usado antes porlos directivos del grupo. Además, se eliminó la oficina central de investigaciones ydesarrollo.


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El segundo caso fue hacer que cada gerente de planta fuera totalmenteresponsable de las utilidades de la misma, y de cualquier tipo de costoscorporativos que les fueran asignados; antes los gerentes eran solamenteresponsables por los gastos controlables a nivel de planta. Bajo el nuevo sistema,

el gerente era responsable por los beneficios de cada producto manufacturado enla planta. Aunque la retribución del gerente de planta no estaba ligadadirectamente a los beneficios, un ejecutivo señaló: “Su recompensa estaráfundada sobre la base de esos números”.

El siguiente paso fue disminuir la producción hasta liquidar US 7 millones deinventarios. A mediados de julio los bancos habían sido pagados. Planeando parael futuro, Connelly desarrolló sistemas de control, e introdujo pronósticos deventas, coordinados con nuevos controles de producción y de inventarios. Estoeliminó el poder de los capataces de planta, que ya no podrían continuar con losexcesos de producción en que habían incurrido para evitar despidos, y que seacumulaban en enormes inventarios.

Sin embargo, Connelly no estaba satisfecho con su reorganización a corto plazode la compañía. Por el año 1960, Crown Cork and Seal ya había forjado unaestrategia que aplicaría al menos durante los próximos 15 años.

Estrategia de Crown

Políticas de productos

Un aspecto de la estrategia de Crown era la noción de una línea especializada deproductos. Como productor pequeño en una industria dominada por gigantes,Crown enfrentó muchas dificultades. En 1956las ventas de Crown fueron de US115 millones en comparación con US 772 millones de American y US 1 billón deContinental. Crown no podía encarar los grandes gastos en investigación ydesarrollo necesarios para respaldar una línea diferente de productos deempaque, y su pequeña dimensión era un argumento contra la estrategia depretender un gran volumen con bajos márgenes. La fuerza tradicional de Crownresidía en la fabricación y moldeo de metales. Así, Connelly necesitaba una líneabásica de productos en que el metal (más que el plástico ó el vidrio) fuera a seguirsiendo el material básico, pero que a la vez tuviera la ventaja de mayoresmárgenes potenciales. Su respuesta fue simple: volver al área que conocía mejor,los envases de hojalata, y las tapas, con énfasis en los usos especializados y enlos mercados internacionales.

A partir de 1960 se planteó una ilustración dramática del desempeño de Connellyy de esa estrategia. En ese año Crown tenía más del 50% del mercado deenvases para aceite de autos.

En 1962 R.C. Can y Anaconda Aluminium conjuntamente desarrollaron losenvases de lámina de fibra para esos aceites, que eran aproximadamente 20%


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más livianos y un 15% más baratos que los envases metálicos en uso. La gerenciade Crown decidió no continuar compitiendo en ese mercado, y pronto abandonó eltotal de su participación.

Los productos. Desde 1960 Connelly hizo dos estudios específicos en el mercado

local, sobre los envases para bebidas, y el creciente mercado del aerosol. Amediados de los años 60, el crecimiento de la demanda de latas para bebidas sinalcohol y cervezas fue tres veces más alto que la de los envases tradicionalespara alimentos. La gran demanda, y los requisitos especiales planteados por lasbebidas carbonatadas, habían permitido a Crown tener más que un margenpromedio en estas líneas.

Crown tenía una gran ventaja con respecto a los aerosoles. En 1938 McManushabía trabajado en un envase de cerveza muy duro, que fue rechazado por loscerveceros por demasiado caro, pero que en 1946 fue actualizado y equipado conuna válvula para convertirse en el primer aerosol de la industria. Sin embargo, sepuso poco énfasis en esta línea, hasta que Connelly vio el gran potencial decrecimiento que tenía, hacia mediados de 1960. Como un tipo especializado deenvases, los aerosoles también parecían estar incluidos entre aquellos productoscon alto margen que Connelly estaba buscando.

Los mercados. Además de la línea de productos especializados, la estrategia deConnelly estaba basada en dos enfoques geográficos: expandirse hacia unadistribución nacional en los EE. UU., e invertir fuertemente en el exterior. Laexpansión nacional estaba ligada a la organización de la producción de Crown,con plantas esparcidas a los largo del país, para reducir los costos de transporte yestar más cerca de los consumidores. La característica especial de Crown era queno había construido ninguna planta para servir a un solo cliente, algo que eracomún en la industria, sino que Crown se había concentrado en el producto, yproducía para servir a aquellos clientes que estuvieran cerca de sus plantas; Asímismo Crown había diseñado sus plantas para la producción de envases dehojalata, no habiendo ninguna de aluminio. En los mercados internacionalesCrown había invertido fuertemente en naciones subdesarrolladas, primero contapas y luego con envases, a medida que se extendía el uso de los alimentosenvasados.

Fabricación

Cuando Connelly se hizo cargo de Crown en 1957, quizá la compañía tenía elequipo productivo más pasado de moda e ineficiente de toda la industria. En elrégimen posterior a McManus, los dividendos habían tenido precedencia sobrenuevas inversiones, y la vieja maquinaria, combinada con la enorme planta deFiladelfia, hicieron que Crown tuviera costos altos de producción y transporte.Cuando Connelly adquirió el control, decidió cerrar las instalaciones de Filadelfia einvertir en plantas nuevas y dispersadas geográficamente. Desde 1958 a 1963 lacompañía gastó casi US 82 millones en traslados de plantas y nuevasinstalaciones. Hacia 1976, Crown tenía 26 plantas en EE. UU. Contra las 9 de


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1955. Las plantas eran pequeñas (casi siempre de menos de 10 líneas, contra 50en la vieja planta), y estaban ubicadas más cerca del consumidor, que de la fuentede materia prima.

Como parte de la estrategia de producción, Crown enfatizó la flexibilidad y una

reacción rápida antes las necesidades del cliente: un funcionario argumentaba quela clave de la industria del envase era el hecho de que “nadie hace inventarios delatas, y cuando los clientes las necesitan las quieren enseguida… las reaccionesrápidas consiguen clientes”. Para cumplir con pedidos urgentes o conrequerimientos especiales, Crown hizo una inversión importante en líneasadicionales, que mantenían en condición de alerta. Esto minimizaba las demoras ylos cambios costosos, y coincidía con el énfasis de Connelly en el servicio alcliente.

Comercialización y servicio

En el mercado de envases había muy poco campo para diferenciar al producto.Por lo mismo, a menudo era el servicio lo que lograba ventas. La fuerza de ventasde Crown, aunque más pequeña que la de American o Continental, parecía tenermejores relaciones con sus clientes. En particular, enfatizaba la asistencia técnicay la solución de los problemas específicos que surgían en las fábricas de losclientes. Esto fue respaldado por las rápidas reacciones de producción, y lapolítica de Connelly de que “el cliente siempre tiene la razón”. Fortune lo describióde esta forma:

“En Crown todas las presiones de los clientes se canalizan hacia John Connelly,quien seguía siendo el mejor vendedor de la compañía. Un visitante recuerdahaber estado en su oficina cuando se recibió un reclamo del gerente de una plantaenvasadora de jugos en Florida. Connelly le aseguró que iba a ocuparseinmediatamente del problema, y casualmente le hizo saber que planeaba estar enFlorida al día siguiente. ¿Podría el gerente acompañarle a comer? Sí que podía.Una vez que el presidente de Crown colgó el teléfono, su visitante le dijo que nosabía que pensaba viajar a Florida. “yo tampoco lo sabía confesó Connelly, hastaque comencé a hablar con él”.

Investigación y Desarrollo

La estrategia de investigación y desarrollo de Crown se concentraba en destacarla línea de productos existentes, y en apoyar las necesidades del cliente. SegúnConnelly: “Nosotros no somos realmente pioneros. Nuestra filosofía no es gastaruna gran cantidad de dinero en investigación básica. Sin embargo, tenemos unagran capacidad para la fabricación y el moldeo de metales, y nos podemosadaptar perfectamente a las necesidades del cliente, con más rapidez que ningúnotro en la industria”.

Los equipos de investigación trabajaban muy unidos con la fuerza de ventas, aveces sobre pedidos específicos de lo clientes. Por ejemplo, se podía hacer un


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estudio acerca de la planta más eficiente para un empaquetador de alimentos, o elrediseño de un pulverizador para un fabricante de aerosoles.

“Hace largo tiempo hicimos la predicción de que algún día nuestras ventaspasarían del billón de dólares, y que los beneficios serían de US 60 por acción.

Desde entonces las acciones se valorizaron 20 veces más, lo que significa US 3por acción. Estas dos metas son todavía nuestra ambición, y se mantendrán hastaque hayan sido cumplidas. Estoy seguro de que una, aunque deseo lo mimos paraambas, será obtenida este año (1977)”.

Aspecto internacional

Otro aspecto de los esfuerzos de Crown fue su continuo énfasis en el crecimientointernacional, sobre todo en las naciones subdesarrolladas (Ver anexo No.6). Conventas de US 343 millones y con 60 plantas en el exterior, Crown era hacia 1977el más grande productor americano de envases metálicos y tapas en el extranjero.

A principios de 1960 cuando Crown comenzó su programa de expansióninternacional, esa estrategia era poco frecuente. En ese momento Connellycomentó: “Hemos comenzado antes de tiempo, pero esto ha sido necesario con elfin de conseguir que Crown se establezca en esas áreas… Si nosotros podemosconseguir entre un 20% y un 40% del mercado en todas las nuevas áreasgeográficas en que entramos, tendremos un gran potencial de crecimiento encontraste con American y Continental… En 20 años más espero que cualquieraque esté dirigiendo esta compañía mirará hacia atrás y apreciará la visión dehaber introducido la fabricación de latas en los países no desarrollados”.

En efecto, diez años más tarde, la posición de Crown en el extranjero eraampliamente reconocida como su mayor triunfo.

En 1976 las divisiones internacionales de Crown contribuían el 36% del total de lasventas de la compañía, y el 44% de los beneficios. La razón del gran auge en elextranjero tenía características singulares.

El potencial de crecimiento era mucho más grande en los países que solorecientemente conocían las ventajas de los alimentos envasados. En términos decompetencia, no había firmas preparadas, y la tecnología del envase no eraconocida ni entendida. Esto hizo que la auto-manufactura no llegara a ser unaamenaza. Finalmente los márgenes tendían a estar bajo menos presión, en parteporque tanto los proveedores como los clientes eran más pequeños y no tanpoderosos.

Los márgenes eran particularmente buenos para Crown, y en muchos casos lacompañía recibió exenciones impositivas por diez años, como un incentivo a lainversión. Además, los costos de fabricación eran bajos, ya que Crown usabaequipos totalmente depreciados y pasados de moda, de sus plantas de los EE.UU. Así, cuando la compañía cambió al proceso “draw and ironed”, muchos de los


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viejos equipos para envases de 3 piezas fueron utilizados en las operaciones delexterior.

John Connelly – Su persona

Muchos decían que la persona de John Connelly era la fuerza conductora detrásde la dramática recuperación de Crown, y que su ambición y determinación habíamantenido a la compañía en el camino del éxito. Connelly fue descripto como unhombre de una gran fuerza de voluntad, cuyo enérgico liderazgo había movido a laorganización a lograr sus objetivos. Aunque Connelly no era un hombre fácil decomplacer, pedía de sus empleados la misma dedicación y energía que élempleaba en su trabajo. Un observador escribió de él en 1962:

“A los 57 años, Connelly es un infatigable y pulcro trabajador. Los 7 días y las 80horas semanales de trabajo de los frenéticos primeros días, se han reducido sóloun poco últimamente. Las reuniones del sábado por la mañana son unprocedimiento típico. Los ejecutivos de Crown viajan, y pueden reunirse solamentepor la noche y en los fines de semana. William D.Wallace, el Vicepresidente deoperaciones, viaja 100.000 millas al año, a menudo en el avión de la compañía.Pero Connelly señala el paso. Un ejecutivo recuerda haber ido a la casa deConnelly antes del amanecer, para ir al avión y visitar una planta distante. La casaestaba totalmente a oscuras, pero en la calle se distinguía una figura sentada en lavereda, bajo un farol, leyendo absorto un libro de hojas sueltas. El saludo deConnelly ni bien entró al auto fue: “Quiero conversar contigo acerca de lasvariaciones del mes pasado”.

“Ahora, a los 72 años, Connelly todavía conserva firmemente el gobierno de lacompañía. Nunca se jubilará, y morirá con las botas puestas”, dijo un ejecutivo.

Aunque John Luviano de 54 años, fue promovido a la presidencia (después detrabajar 25 años en Crown), la estrecha vigilancia de Connelly sobre los negociospreocupaba a algunos observadores quienes reflexionaban: “Cuando Connelly yano esté, nos preguntaremos quién tomará esas decisiones estratégicas tanperfectas”.

Vistazo hacia el futuro

En 1977, los observadores de Crown tenían una pregunta favorita: “¿Cuántodurará este rendimiento espectacular?”.

Hasta entonces las ventas y utilidades de Crown habían continuado subiendo, apesar de la recesión, devaluación, y feroz competencia de los gigantes de laindustria. Sin embargo, en 1977 surgieron dos hechos que podrían afectardirectamente a los mercados claves de la compañía. La cuestión del ozono y unaeventual legislación sobre los envases descartables amenazaban al negocio delas bebidas y los aerosoles. Muchos se preguntaban si la acción del gobiernopodría afectar a Crown, en una forma que jamás pudieran lograr suscompetidores.


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La controversia del ozono

En 1973 dos químicos de la Universidad de California presentaron la teoría de quelos fluorocarbonos, un gas usado en refrigeradores y acondicionadores de aire, y

como propelente en los aerosoles, estaba dañando la capa de ozono que cubre latierra.

El ozono forma una capa atmosférica que no deja pasar los rayos ultravioletas delsol hasta la superficie de la tierra. La teoría era que los fluorocarbonos subíanhasta la estratósfera donde se rompían, dejando escapar átomos de clorito. Estosátomos entonces reaccionaban con las moléculas del ozono, causando sudestrucción. El problema era complejo, porque después de la reacción el átomo declorito quedaba libre para atacar a otras moléculas de ozono, causando unaruptura acelerada de la capa de ozono. Los proponentes de la teoría asegurabanque los fluorocarbonos habían ya destruido el ozono en un 1%, y que podríaneventualmente destruirlo desde un 7 a un 13%, quizá dentro de un periodo de 50 a80 años, si el uso de los fluorocarbonos continuaba en los niveles actuales.

Los peligros

La teoría argumentaba que había un peligro real en permitir la destrucción de lacapa de ozono. El ozono filtra una gran parte de la dañina radiación ultravioleta, ysi esta capa es destruida, el número de casos de cáncer de piel podría elevarse demanera alarmante. El Dr. Sherwood Rowland, uno de los expositores de estateoría, predijo que si el uso de los aerosoles crecía en un 10% anual (la mitad delcrecimiento de los años 60) el contenido de ozono en la estratósfera se habríareducido en un 10% en 1994. Los científicos calcularon que esto produciría unaumento del 20% de la radiación ultra violeta, y causaría no menos de 60.000casos nuevos de cáncer de piel anualmente en los EE. UU., o sea en un aumentodel 20%.

Otros posibles peligros eran el daño a las cosechas, la mutación genética y loscambios en el clima.

Aunque se habían hecho muchos estudios, hacia fines del 1976 la teoría delozono todavía no había podido ser comprobada.

Había algunas cuestiones importantes que resolver, respecto a las reaccionesque tendrían lugar en la estratósfera. Sin embargo, la mayoría de los experimentossubsiguiente corroboraron la tesis básica de que los fluorocarbonos estaban enalguna medida dañando la capa de ozono.

Las consecuencias

Después de que se publicó la teoría del ozono, la reacción en contra de losaerosoles fue seria. Los aerosoles proveían cerca del 60% de los fluorocarbonos


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que se liberaban en le aire anualmente. En 1974 la producción de aerosoles bajócasi un 7%, por reacción a la recesión y al problema del fluorocarbono. Se usaron2.6 billones de envases de aerosol, en lugar de los ámbitos legislativos ycientíficos, para probar la teoría del ozono, y para restringir el uso de losfluorocarbonos.

Se entabló una dura batalla entre los portavoces de la industria y aquellos quebuscaban una prohibición inmediata. Un industrial quien omitió dar su nombre,dijo: “Todas las teorías científicas en contra de los fluorocarbonos son solamenteeso, teorías y no hechos. Lo que necesitamos es más investigación, en lugar deotra prohibición o más habladurías. No queremos otra falsa acusación”.

Un miembro del Consejo de Defensa de los Recursos Naturales criticabaásperamente las tácticas de la industria del aerosol: “Esto es como Watergate”,dijo: “Ellos quieren ver pruebas evidentes. Pero para tenerlas tendremos queesperar 25 años, y para ese entonces ya se habrá producido un daño irreparable”.

A pesar de las propuestas de la industria, y con el apoyo de algunos estudiosadicionales, miembros de la legislatura comenzaron a presentar proyectosestatales en contra de los fluorocarbonos. Georgia abrió el camino en junio de1975, mediante un decreto que prohibía los aerosoles con fluorocarbono a partirdel 1 de marzo de 1977.

Los grupos de presión industriales siguieron luchando hasta que en mayo de 1977las agencias federales definieron una prohibición nacional, describiendo a losfluorocarbonos como “un r iesgo inaceptable para la salud individual y para laatmósfera de la tierra”. El comisionado de Alimentos y Drogas (F.D.A.) delineó unplan de tres fases para la eliminación del uso de los fluorocarbonos. El primerpaso consistía en prohibir toda la producción de fluorocarbonos para usos noesenciales, a partir del 15/10/78. El segundo sería dado desde el 15/12/78, cuandotodas las compañías tendrían que dejar de usar sus existencias de esosproductos. El tercer paso sería prohibir todos los embarques entre los estados, deproductos no esenciales que tuvieran esos gases propelentes. Esta parte de laprohibición se haría efectiva a partir del 15/4/79.

El futuro de los aerosoles

Las opiniones diferían mucho, en cuanto a la magnitud de los problemas que eltema del ozono podría causar a la industria. En 1977 las últimas estimacionesfueron que la prohibición de los fluorocarbonos podría costar a los fabricantes deenvases de aerosoles más de US 132 millones por disminución en las ventasentre 1977 y 1980. Estas estimaciones eran más reducidas, debido al éxito de losesfuerzos realizados para encontrar substitutos del fluorocarbono. Muchas deestas soluciones buscaban detectar substitutos de los propelentes, o en cambiar laválvula a los aerosoles.


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Nuevos propelentes

El propelente es el gas presurizado son que sostiene a las moléculas suspendidasdel aerosol, cuando son expulsadas del recipiente. Hasta principios de 1970 elpropelente más común era el fluorocarbono, utilizado en cerca de la mitad de los

aerosoles vendidos.

En 1977 se analizaba la posibilidad de utilizar hidrocarburos. Sin embargo, aunqueeran menos caros, eran más inflamables, y peligrosos si se mezclaban conmuchos productos de tocador que contenían alcohol. Otras alternativaspropuestas incluían el dióxido de carbono, y los envases presurizados especialesque no utilizaban propelentes.

Cambio de válvulas. En mayo de 1977 uno de los más prometedores caminospara eliminar los fluorocarbonos era la nueva válvula Aguasol, desarrollada porRobert Abplanalp, el inventor de la válvula original para aerosoles, Aguasol usabaun sistema de doble conducto, en lugar del tradicional conducto único, paraconservar al producto separado del propelente. Abplanalp aseguraba que losenvasadores podrían introducir el doble de producto en el envase con la nuevaválvula, puesto que no debía ser mezclado con el propelente. Esto significaba quelos hidrocarbonos podrían ser usados con mayor seguridad, y en muchasaplicaciones.

La recuperación Industrial

Por 1977 casi había comenzado una recuperación en el mercado del aerosol, conembarques que superaban los de 1976 en más de un 6%. Parecía probable queesta tendencia continuara, por el fuerte atractivo que tenían los aerosoles para elconsumidor. En un estudio hecho en 1974, un 59% de la población había oídohablar del problema del ozono, pero un 25% manifestaba que no deseaba dejar deutilizar productos en aerosol.

El optimismo de la industria era moderado, sin embargo, por la crecientepopularidad de nuevos sistemas de válvulas con bombas y otros productos, y porla tendencia del consumidor a no saber diferenciar entre los fluorocarbonos, y losaerosoles que usaban otros propelentes.

La regulación de los envases desechables

La segunda gran amenaza para el futuro de Crow eran las restriccioneslegislativas que se preparaban respecto al empleo de envases descartables. En1977 algunos estados ya regulaban el uso de estos envases. Las leyes querequerían depósitos en garantía para los envases de bebidas fueron aprobadas en1976, por medio de referéndums en Maine y en Michigan. Otros tres estados,Oregon, Vermont y South Dakota ya tenían esas leyes, mientras que habían sidorechazadas por estrechos márgenes en Massachusetts y Colorado. Las leyesexistentes requerían un depósito de 5 centavos por cada botella o lata


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recuperables cuando los envases vacíos fueran llevados de vuelta para el reciclajeo para su nueva utilización. La Agencia Federal para la Protección Ambientalprohibió arrojar envases en propiedad federal, parques, edificios y puestosmilitares a partir de octubre de 1977.

El problema principal era la basura. Aunque se estimaba que solamente un 1% dela población americana tiraba basura, el grado del daño era terrible. Los envasesdesechables eran buena parte del problema.

Los envases componían solamente un 8% de la basura sólida de los EE. UU.,pero constituían desde un 54% hasta un 70% del volumen de basura en lascarreteras. Un segundo tema era el ahorro potencial de materia prima y energía,que se podría obtener al volver a usar los envases.

Impacto Económico

Parte de la controversia se centró en el potencial impacto económico de lasprohibiciones legislativas sobre los envases descartables. Fuentes industrialescoincidían en que las leyes producirían un incremento en el precio de la cerveza ylas bebidas sin alcohol, eliminando miles de trabajos. Los ecólogos alegaban quelos consumidores pagaban desde un 30% a un 40% más por las bebidas enenvases descartables. “Cualquier aumento del costo debido al reciclaje seríacompensado por ahorros en el uso de botellas retornables o en envases vueltos ausar”, alegaba Mr. Washington, del Club de Conservación Unido, de Michigan, yañadía que cualquier trabajo perdido en el envasamiento o en el embotellamientopodía ser compensado por el trabajo adicional en el transporte y el manejo de losenvases.

Perspectivas para el futuro

A pesar de la presión poderosa que ejercía la industria, la lucha contra losenvases descartables iba ganando importancia. En julio de 1977 el Comité delCongreso sobre la Energía y los Recursos Naturales estudiaba una legislacióntendiente a requerir depósitos sobre los envases en toda la nación. Aunque elSenado había rechazado una prohibición, algunos estados incluyendo el deMassachusetts, había promulgado tales leyes en 1978. Las botellas descartablesque podían ser usados en más de una ocasión estaban siendo favorecidas, peroparecía improbable que los envases metálicos fueran totalmente prohibidos. Enlugar de ello se estudiaron varios esquemas para los depósitos y el reciclaje. Losenvases metálicos serían recogidos, triturados, mezclados y vueltos a usar parahacer nuevos envases. No se había podido determinar quién pagaría los costosadicionales de transporte, y si bajarían los precios de las materias primas para losfabricantes de envases. Desafortunadamente para los usuarios de hojalata comoCrown, el nuevo sistema favorecía a los envases de aluminio, debido a queofrecían un valor más alto por el metal recuperado, y a que ya existía para losproductos de aluminio todo un sistema organizado de recuperación.


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El futuro crecimiento de Crown

Los pronósticos optimistas usuales en Crown se mantuvieron en 1977. LaMemoria Anual de 1976 ignoró los temas del aerosol y las botellas desechables.La estrategia permanecía igual: ningún esfuerzo importante en investigación y

desarrollo básicos, pero una atención especial y rápida para satisfacer lasnecesidades de los consumidores, además del liderazgo en nuevas aplicaciones,tales como el proceso de “Dracn-and-ironed” que involucraba al tradicional envasede metal. Así, a pesar de los problemas en sus mercados, muchos observadoresno veían razón para que el buen ritmo de la compañía se interrumpiera:

“Aún contando con el eventual retiro de Connelly, parece seguro que su hombrenúmero dos continúe dirigiendo a Crown en forma ascendente. Mientras que otrosfabricantes como National Can se han aventurado en aguas peligrosas, Crown haprosperado haciendo lo que conoce mejor. Bajo esta estrategia, es probable queCrown siga siendo una empresa próspera”1

1 “Financial World”, noviembre 26, 1975


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crown cork and seal co

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