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8/12/2019 Cronw Cork and Seal Espanol-libre

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302-S28

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El caso de LACC número 302-S28 es la versión en español del caso HBS número 9-378-024 Rev. 4/87. Los casos de HBS se desarrollan únicamentepara su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena odeficiente.

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R I C H A R D H A M E R M E S H

Crown Cork and Seal Company, Inc.

En 1977, Crown Cork and Seal Company era el cuarto mayor fabricante de envases de hojalata ytapón corona1 de Estados Unidos. En 1957, bajo la dirección de John Connelly, Crown había conseguidosuperar una situación casi de quiebra. Después de 20 años de crecimiento constante, la empresa habíaemergido con gran potencia en el mercado, tanto nacional como internacional, de los envases metálicos.(Véase Anexo 1.)

El éxito de Crown Cork and Seal dimanaba de su concentración en recipientes de hojalata paracerveza, bebidas refrescantes y productos de aerosol. Sin embargo, en 1977, la aparición de la

controversia sobre el ozono y la tendencia a la reglamentación oficial de los envases sin devoluciónsuponía una seria preocupación para el negocio nacional de Crown. ¿Era ya hora de modificar lafórmula de éxito de Crown o sólo era el momento de reafirmar una vez más las opciones estratégicas deConnelly?

Para explorar tales interrogantes, este caso examina el sector de los envases metálicos, la estrategia ysituación de Crown en el seno de este sector y la índole de los problemas con que se enfrentaba estaempresa a mediados de 1977.

El sector de los envases metálicos en 1977

El sector de los envases metálicos se componía de 100 empresas y gran número de líneas de

productos. En esta sección se describen los segmentos de producto en los que compite Crown; seexamina la estructura competitiva del sector y se observan tres tendencias actuales del mismo: 1) lacreciente fabricación propia; 2) la aparición de nuevos materiales, y 3) el efecto de la «revolución delenvasado» sobre el medio ambiente competidor.

Los productos

Los envases metálicos constituían casi un tercio de los productos de envase utilizados en EstadosUnidos en 1976. Los envases de metal abarcaban productos desde las tradicionales latas de hojalata y dealuminio, hasta los de hoja metálica, así como bidones y cubos metálicos de todas formas y tamaños. Elmayor segmento, sin embargo, lo constituían las latas metálicas, que en 1976 alcanzaron un valor totalde 7.100 millones de dólares, o sea más de tres cuartas partes de las entregas totales de envases de metal.

Las latas metálicas se formaban con dos materiales básicos: aluminio y plancha estañada u hojalata.El procedimiento tradicional solía consistir en enrollar una hoja de metal, soldarla, cortarla al debido

1 Las coronas son tapas con reborde para botellas que, al principio, se fabricaban poniéndoles un disco de corcho natural, de ahí elnombre de Crown Cork and Seal.

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302-S28 Crown Cork and Seal Company, Inc.

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tamaño y ponerle dos tapas formando así una lata de tres piezas soldadas. No obstante, a finales de losaños sesenta, la industria del aluminio introdujo un nuevo sistema, que consistía en una lata de dospiezas, formada forzando una pieza plana de metal en el hueco de un cubilete, suprimiendo así la piezapostiza del fondo y dando un cuerpo de envase sin soldaduras. A este producto se le dio el nombre de

envase «estirado y liso» por el sistema adoptado de embutir.

Los fabricantes de aluminio que crearon este procedimiento, Alcoa y Reynolds, lo hicieron con laintención de cederlo a los fabricantes de envases y de aumentar, en consecuencia, sus ventas de materiaprima. Sin embargo, cuando los fabricantes se mostraron reacios a efectuar el gasto que suponía laadaptación de sus cadenas de producción, los dos fabricantes de aluminio empezaron a montar suspropias cadenas de dos piezas, y a competir directamente en el mercado final.

El nuevo envase tenía las ventajas de peso, mano de obra y coste del material, y fue recomendadopor la Food and Drug Administration, que ya estaba preocupada por el desprendimiento de plomo delos envases de tres piezas soldadas. Los productores de envases de hojalata pronto reconocieron esteprocedimiento como la nueva ola del futuro. Inmediatamente empezaron a explorar las posibilidades de«estirar y alisar» plancha de hierro. En 1972 ya se había perfeccionado la técnica y había empezado la

inversión de dinero para el cambio rápido de las cadenas y la compra de nuevos equipos. El Anexo 2expone el rápido giro al envase de dos piezas en el sector de las bebidas refrescantes. Sólo en el sectorcervecero, casi la mitad de las latas usadas en 1974 estaban ya fabricadas por el nuevo procedimiento deestiraje y alisado.

Crecimiento

Entre 1967 y 1976, el número de latas metálicas facturadas creció a un ritmo medio del 3,4% anual.Como vemos a continuación en la Tabla A, los mayores avances se hicieron en el sector de las bebidas,mientras que en los sectores de aceites para automóviles, pinturas y otros envasados, las expedicionesde envases en realidad disminuyeron. El 6% de reducción experimentada en las expediciones totalesdurante 1975 cambió de sentido a medida que la recuperación económica se hacía sentir en todas las

esferas, salvo en las latas básicas para productos alimenticios. En el futuro se esperaba que las latas pararefrescos y cerveza continuarían a la cabeza del crecimiento.

Tabla A Expediciones de latas de metal, 1967-1976 (En millares de cajas básicas)

1967 1972 1973 1974 1975 1976

Total de latas metálicas 133.980 168.868 180.482 188.383 177.063 179.449

Por productos

Latas para productos alimenticios 67.283 64.773 68.770 73.104 68.127 64.984

Latas para bebidas 42.117 75.916 84.617 89.435 85.877 90.084

Refrescos 14.580 31.660 35.631 36.499 33.284 39.488

Cerveza 27.537 44.256 48.986 52.936 52.593 50.596

Comida para animales domésticos 5.797 6.694 7.121 7.083 6.057 6.121

Latas para envases en general 18.783 21.485 19.974 18.761 17.002 18.391Aceites para automóvil n.d. 3.095 2.756 2.533 n.d. n.d.

Pinturas n.d. 6.086 5.562 5.202 n.d. n.d.

Aerosoles n.d. 5.877 6.103 5.765 4.808 5.097

Otros n.d. 6.427 5.553 5.261 n.d. n.d.

Fuente: Standard and Poor’s Industry Survey, «Envases: Análisis básicos», 24 de marzo de 1977, pág. C123; «Informe sobreexpediciones de envases metálicos», 1974, pág. 6.

Nota: Una caja básica es un espacio de 31.360 pulgadas cuadradas.

n.d.: No disponible.



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Estructura del sector

En 1977, el sector de latas metálicas estaba dominado por cuatro fabricantes principales. Dos

gigantes, American Can y la división Continental, del grupo Continental, realizaban el 35% de laproducción nacional. National Can y Crown Cork and Seal eran también empresas importantes, conparticipaciones de mercado del 8,7 y 8,3%, respectivamente (véase Anexo 3).

Equipo. La cadena de producción de una típica lata para cerveza de tres piezas costaba de 750.000 a1.000.000 de dólares. Además, se necesitaba un costosísimo equipo de soldadura, de construcción deambas tapas y de acabado. Como una cadena de acabado podría absorber la producción de 3 ó 4cadenas de preparación de latas, el coste mínimo de una planta eficiente era por lo menos de 3.500.000dólares en equipo fundamental. La mayoría de las fábricas tenían de 12 a 15 cadenas, para mayorflexibilidad en el tratamiento de más de un tipo de latas al mismo tiempo. Sin embargo, una instalaciónpara más de 15 cadenas era difícil de manejar, debido a la necesidad de doblar las brigadas de puesta apunto, mantenimiento y supervisión.

Las nuevas cadenas de dos piezas aún eran más caras. La cadena en sí costaba aproximadamente8.500.000 dólares, y la inversión en equipo periférico aumentaba el coste de cada cadena a 10-15 millonesde dólares. A diferencia de las cadenas de tres piezas, no había mínimo de tamaño eficaz y las plantascontenían de 1 a 5 cadenas.

La transformación de estas cadenas de dos piezas suprimió prácticamente el mercado de nuevascadenas de tres piezas. Hacía tiempo que no se instalaba ninguna cadena nueva de este tipo y losprincipales fabricantes vendían cadenas completas de éstas, totalmente operativas «tal cualestaban», por 175.000 ó 200.000 dólares. Muchas empresas enviaban sus cadenas viejas a sus sucursalesextranjeras. Había pocas empresas atrincheradas, y la tecnología de envasado no era bien conocida oentendida.

Precios. El sector competía mucho en precios. La necesidad de trabajar a plena capacidad y el deseo de

evitar los costosos cambios en la cadena, hacían más interesante trabajar en grandes series de productosestándar. En consecuencia, la mayoría de las empresas ofrecían descuentos por cantidad para obtenergrandes pedidos. De 1968 a 1975, los márgenes de todo el sector se contrajeron en un 44%, lo que reflejala escasez de ventas y el incremento de la competencia de precios. Esta tendencia era especialmente duracon el pequeño productor, que no podía diluir sus gastos fijos. Sin embargo, era peligroso elevar losprecios por encima de la normativa. Continental lo intentó en el otoño de 1963 con el anuncio de unaumento del 2%. Otros fabricantes se negaron a seguir su ejemplo y a mediados de 1964 Continentalvolvió al nivel anterior de precios con una penetración en el mercado considerablemente reducida.

Distribución. Debido al volumen y peso de los productos, el transporte era un factor importante en laestructura de costes del fabricante de envases. Un cálculo estimativo ponía el transporte en un 7,6% delprecio de un envase metálico, en el que los materiales representaban la parte principal, con un 64%, y lamano de obra con un 14,4%. La elección de materiales más ligeros y la dispersión de los lugares de

fabricación podría producir así un mayor impacto en los costes totales. La mayoría de los cálculosestimativos ponían el radio de distribución económica de una fábrica entre las 150 y 300 millas.

Proveedores y clientes

En el lado proveedor, las empresas del acero formaban un oligopolio que marcaba el precio de lamateria prima para los fabricantes de latas. Aunque estos fabricantes en su conjunto estaban en cuartolugar en la escala de consumidores de productos de acero. Durante los años sesenta y setenta, los




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proveedores de aluminio (y en un grado inferior los de hoja de fibra y plástico), se asentaban cada vezmás en el mercado tradicional de la hojalata.

En el lado de la clientela, las principales empresas conserveras y cerveceras compraban más del 80%

de la producción de latas metálicas. Como la lata representaba aproximadamente el 45% del coste totalde los envasadores de bebidas, la mayoría de éstos tenían por lo menos dos fuentes de abastecimiento.Esto reducía su riesgo y aumentaba su fuerza coercitiva ante los fabricantes de latas. La consecuencia eraque, para el fabricante de latas, el mal servicio y los precios caros tenían su castigo en la reducción de lospedidos. Como las fábricas estaban situadas muchas veces para abastecer a un cliente determinado, lapérdida de un gran pedido en una región podía reducir en gran manera la eficacia de la fabricación y los

beneficios de la empresa. Según dijo un ejecutivo fabricante de latas pillado en el apretón de márgenes:«A veces creo que la única manera de salir de esta situación es vendiendo la empresa a U.S. Steel, ocomprar General Foods»2.

Tendencias del sector

Tres tendencias principales abrumaban a los fabricantes de envases metálicos desde primeros de losaños sesenta: 1) la continua amenaza de fabricarse los clientes sus propios envases; 2) la crecienteaceptación de materiales sustitutivos, como el aluminio, la hoja de fibra o de plástico, para suplirnecesidades de envases de hojalata estándar, y 3) la «revolución del envase»; y en relación a ello y a laexpansión del concepto de industria única, aparecía la pregunta: ¿es posible competir únicamente en elnegocio de las latas metálicas y sobrevivir?

La fabricación propia

Entre 1971 y 1977 se había producido una creciente tendencia hacia la autosuficiencia por parte de losgrandes clientes conserveros, especialmente en los artículos de bajo nivel tecnológico. Como vemos enla Tabla B, entre 1970 y 1976 la proporción de producción «cautiva» aumentó del 18,2 al 25,8%.

Tabla B Producción de latas metálicas (En porcentaje)

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Para vender 81,8 80,9 80,8 78,2 76,7 73,7 74,2Para uso propio 18,2 19,1 19,2 21,8 23,3 26,3 25,8

Al parecer, este incremento procedía de empresas que paulatinamente instalaban nuevas cadenas deproducción en determinados lugares de envasado más que de cambios de gran escala. Sin embargo,para importantes usuarios, como los productores de conservas y cervezas, la tentación de integrarse

hacia atrás con la producción de sus propias latas era muy grande. Campbell Soup Company, porejemplo, ya hacía tiempo que era una de las mayores productoras de latas de Estados Unidos. Sesuponía que la aparición de la lata de dos piezas amortiguaría esta tendencia. Como el usuario final notenía conocimientos técnicos para montar su propia cadena de dos piezas, a menudo tenía que comprarestas latas a fuentes externas.

2 «Crown Cork and Seal Company and the Metal Container Industry», Harvard Business School 6-373-077.




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Materias sustitutivas

Aluminio. La principal amenaza para el envase tradicional de hojalata era la creciente popularidadde la nueva y más ligera lata de aluminio. Los principales productores de esta lata eran los grandes

fabricantes de aluminio, al frente de los cuales estaban Reynolds y Aluminium Company of America (Alcoa). Algunos productores de envases de hojalata, como Continental y American,también producían una pequeña cantidad de latas de aluminio.

De 1970 a 1976, el envase de aluminio pasó del 11,6% del mercado total de envases metálicos al27,5%. Se esperaba que en 1977 alcanzaría ya el 29% (véase Tabla C).

Tabla C Producción de envases metálicos, por materias (En porcentaje)

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

Acero 88,4 86,9 82,6 81,4 79,0 74,7 72,5Aluminio 11,6 13,1 17,4 18,6 21,0 25,3 27,5

En valores absolutos, el empleo de hojalata se mantenía bastante nivelado, mientras que el uso delaluminio se triplicó a partir de 1970 (véase Figura A).

Figura A Expediciones de latas metálicas (En millones de cuenta básica que se usa en la fabricación)

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Acero

Aluminio

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976

En 1976, la mayoría de las penetraciones tuvieron lugar en los mercados de cerveza y refrescos, en losque el aluminio dominaba el 65 y el 31%, respectivamente. Era de esperar que se producirían nuevos




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avances, ya que el aluminio era en general «más amigo de la cerveza» al reducir el problema del sabor,importante motivo éste de preocupación para los sectores de la cerveza y los refrescos.

El aluminio tenía otras ventajas sobre la hojalata. Primero, su peso más ligero contribuía a reducir los

gastos de transporte. Además, el aluminio era más fácil de litografiar, dando mejor reproducción amenos coste. Finalmente, el aluminio tenía ventaja en los servicios de reciclaje y recuperación, y seesperaba que continuaría siendo así, ya que el aluminio reciclado era más valioso que el acero reciclado.

La principal desventaja del aluminio estaba en el coste. En 1976, el material base para fabricar 1.000latas de 12 onzas de líquido costaba 17,13 dólares en acero, y 20,81 dólares en aluminio. Sin embargo, «aprincipios de 1977 los laminadores elevaron el precio del acero sólo un 4,8%, en contraste con elincremento de un 9,7% aproximadamente en el material de aluminio». Lo hacían «en un intento deacentuar la competencia del acero frente al aluminio3. Algunos observadores también esperaban que seensancharía la brecha a medida que las empresas automovilísticas incrementaran su empleo dealuminio, haciendo subir así los precios del mismo. Los envases de hojalata de dos piezas también eranconsiderablemente más recios que sus rivales de aluminio.

Otros materiales. Otros dos materiales amenazaban a la hojalata como principal producto para lafabricación de envases: el nuevo compuesto de papel y metal, llamado hoja de fibra, y la crecientevariedad de plásticos.

Hoja de fibra. Los envases de este material los crearon conjuntamente R.C. Can Company y AnacondaAluminium, en 1962, para el mercado de aceites de automóvil. Se afianzaron inmediatamente y en 1977este material compuesto era ya también factor importante en el mercado de jugos concentrados ycongelados.

Los plásticos. Representaban el sector de más rápido crecimiento de la industria de los envases, y laprincipal fuerza en la evolución del envasado. La botella de plástico ofrecía una tentadora variedad deventajas como: ahorro de peso, resistencia a la rotura, versatilidad de diseño y reducido espacio en lasestanterías. Aunque la mayor parte del impacto competidor iba contra los fabricantes de botellas de

vidrio, los fabricantes de latas también podían sufrir las consecuencias si el plástico penetraba con éxitoen el mercado de bebidas carbónicas refrescantes.

La «revolución del envase»

No sólo el tradicional envase estaba en vías de reforma y las fórmulas de sus materiales en curso derevisión, sino que el envase moderno también servía para un nuevo fin. Desde finales de la década delos cincuenta el envase en sí adquirió mayor importancia en la comercialización del producto quecontenía. El envase era un vehículo publicitario cuyas características propias era de esperar quecontribuyeran a las ventas del producto total. Esto tuvo serias implicaciones para el sector de la latametálica. Aunque ésta era funcional, también era prosaica. El aluminio era más fácil de litografiar y elplástico era más polifacético. La presión para continuar innovando significaba la necesidad de realizar

mayores gastos en I+D para explorar nuevos materiales, diferentes formatos, tapas más convenientes ydemás ideas imaginativas con potencial atractivo para el consumidor.

Cada vez más, los fabricantes de latas metálicas tendrían que luchar con la fuerza de investigación ycomercialización de las gigantescas empresas integradas como Dupont, Dow Chemical, Weyerhaeuser,Reynolds y Alcoa. En respuesta a la integración vertical de estas principales suministradoras demateriales hacia el envasado, algunos fabricantes de envases metálicos empezaron a invertir dinero en

3 Standard and Poor’s Industry Survey, «Envases: Análisis básicos», 24 de marzo de 1977, pág. C123.




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su propia investigación y desarrollo básicos. En 1963, American anunció el comienzo de la construcciónde un centro de investigación que prestaría «mayor atención a la investigación fundamental en esferascomo la física del estado sólido y los fenómenos electroquímicos, como fuente potencial de nuevosenvases»4.

La competencia

A finales de los años sesenta, los tres principales competidores de Crown Cork and Seal ya se habíandiversificado en campos distintos del sector de los envases metálicos. Sin embargo, en 1977 todavía semantenían como importantes productores de envases metálicos (véase Anexo 3).

El grupo Continental

Debido al grado de su diversificación, en 1976 Continental cambió su denominación, convirtiendoContinental Can en una división de este gran complejo. Aunque sólo el 38 % de las ventas totales de la

empresa eran de latas, todavía conservaba la parte dominante (18,4%) del mercado de envases metálicosde Estados Unidos. El resto de las ventas nacionales de Continental eran de productos forestales (20%) yotros materiales de plástico y papel para envases (9%).

En 1969, Continental empezó a reenfocar sus inversiones en negocios extranjeros y diversificados. En1976, casi un tercio de los ingresos de la empresa procedían de las ventas de sus negocios del extranjero,que abarcaban 133 países. Su inversión nacional se dirigió principalmente a las ramas de productosde papel y botellas de plástico. Asignó muy poco dinero al cambio hacia los envases metálicos dedos piezas.

American Can

American Can también redujo su dependencia de la fabricación nacional de latas y puso todavíamayor énfasis que Continental en la diversificación de productos no afines. American competía en todala esfera de los envases, desde los de metal y compuestos hasta los productos de papel, plástico ylaminados. En 1972, American «decidió cerrar, consolidar o vender las operaciones que se habíanconvertido en obsoletas o marginales... (esto) se tradujo en una pérdida extraordinaria después deimpuestos de 106 millones de dólares»5.

En 1976, el 20% de las ventas de esta empresa procedía de productos de consumo como papeles tisú,vasos de papel Dixie y patrones Butterick para modistería. American también tenía una gran filial deproductos químicos, 15% de las ventas, y otro 15% le provenía de sus ventas internacionales. Larentabilidad de las ventas del sector nacional de envases del negocio de American se mantuvoestabilizada alrededor del 5% en los últimos 5 años, pero sus relativamente flojos resultados en sus áreasdiversificadas daban a American el rendimiento medio del 7,1% sobre fondos propios, el más bajo de

todos los fabricantes de envases (véase Anexo 3).

4 «Crown Cork and Seal Company and the Metal Container Industry», pág. 14.

5 Memoria anual, 1972, pág. 3.




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National Can

El intento de National Can para entrar en la tendencia hacia la diversificación alcanzó unosresultados algo heterogéneos. Hasta 1967, National era casi exclusivamente un fabricante de latas. Desde

entonces, las adquisiciones llevaron a la empresa hacia la fabricación de envases de vidrio, de conservasalimenticias, de alimentos para animales domésticos, de cierres para botellas y de envases de plástico.Sin embargo, en vez de alumbrar oportunidades de crecimiento futuro, la expansión hacia los productosalimenticios fue una rémora para los beneficios de la empresa. Los alimentos para animales domésticosy el envasado de legumbres se portaron mal en la recesión de los años 1974-1975, y la división deproductos alimenticios, en su conjunto, experimentó pérdidas en 1976. Como resultado, National pusoen marcha un plan internacional más intenso para destacar la imagen de sus inversiones y de surentabilidad.

Crown Cork and Seal

Mientras sus tres principales competidores se diversificaban, Crown Cork and Seal centraba sus

esfuerzos en las latas y cierres metálicos. En 1976, la empresa obtuvo casi un 65% de sus ventas conlos envases de hojalata; las tapas corona representaron un 29% de las ventas totales y un 35% de los

beneficios. El resto de las ventas correspondía a maquinaria para embotellar y enlatar. En realidad,Crown Cork era uno de los mayores fabricantes de equipos para llenar envases de todo el mundo. Lasventas en el extranjero, que eran principalmente de coronas, representaban un porcentaje cada vezmayor de las ventas totales (véase Anexo 4).

En 1976, la rentabilidad de las ventas de Crown era casi el doble de la de sus tres mayorescompetidores. Durante los últimos 10 años, el crecimiento en las ventas de Crown era sólo inferior al deNational, y Crown era la primera empresa en crecimiento de sus beneficios. En las secciones siguientesse describe la historia y la estrategia de Crown.

Crown Cork and Seal Company

Historia de la empresa

En agosto de 1891, el encargado de un taller de maquinaria de Baltimore dio con la idea de fabricarun tapón mejor para botellas: un disco de hojalata con el canto rebordeado que contenía un disco decorcho natural. Este «Crown Cork» (tapón corona) se convirtió en el principal producto de un pequeñonegocio sumamente próspero: Crown Cork and Seal Company. No obstante, cuando las patentescaducaron, la competencia fue muy dura. En 1927, un competidor, Charles McManus, compró latambaleante Crown Cork y le dio entonces una fuerte sacudida devolviéndole la vida, irrumpiendo enla envarada empresa según dice un veterano de aquella época «como un pagano en una iglesia». Fortunedescribió este vuelco en 1962:

«Bajo la égida intuitiva y paternalista de McManus, Crown prosperó en los años treinta,vendiendo más de la mitad de los tapones de botella de Estados Unidos y del mundo. Incluso enel desvaído año 1935, la empresa ganó más del 13% con unas ventas de 14 millones de dólares.

»Luego, el exceso de confianza llevó a McManus a cometer su primer gran error. Amplió lasoperaciones de Crown entrando en la fabricación de latas. Razonando cuerdamente que la lata decerveza arraigaría, compró una pequeña fábrica de latas de Filadelfia. Pero razonando mal, selanzó a construir una de las fábricas de latas mayores del mundo en la Avenida Erie de Filadelfia.




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La fue ampliando hasta alcanzar un millón de pies cuadrados, y tenía en funcionamiento hasta52 cadenas de producción simultáneamente. Con tremenda ineficiencia, la fábrica experimentógrandes pérdidas debido a la manía de McManus por aumentar el volumen de producción. Atraíaa los clientes con condiciones de crédito desorbitadas y alguna vez hasta llegó a reducir los

precios por debajo de los costes. El disparate de Filadelfia había de pesar sobre Crown durantemuchos años»6.

Con todos sus proyectos y afanes por el liderazgo, McManus no tenía tiempo ni interés por montaruna organización que pudiera funcionar sin él.

«Ninguno de sus dos hijos, Charles y Walter, eran aptos para gobernar una empresaunipersonal, aunque ambos estaban instalados en despachos de vicepresidente. El Consejo deCrown se componía de personas empleadas en la empresa, algunas de las cuales eran parientesdel dueño. La combinación del benévolo despotismo y nepotismo impidió el avance de hombresque prometían como mandos intermedios. En 1946, cuando murió McManus, la presidencia delconsejo de administración y del ejecutivo pasó a su secretario particular, un abogado llamado

John J. Nagle.

»Al modo característico del comercio de Baltimore, dominado por grupos familiares, laempresa Crown Cork adquirió el aire reposado de un banco, rápidamente dispuesto a olvidarsede que vivía de estampar tapones para envases. En los silenciosos y elegantes despachos deEastern Avenue, los parientes y los mentecatos creían que las remotas máquinas amasarían aperpetuidad pingües beneficios y dividendos. En el auge de los negocios de la posguerra, aquelsupuesto parecía ser válido. La familia se quedó bastante tranquila, salvo para mejorar lapaternalista liberalidad del desaparecido. Para empezar, el salario de Nagle se aumentó de 35.000a 100.000 dólares.

»Los directivos llegaban y salían en un desfile de lujosos coches con chófer. Algunos de ellosencontraron nuevas maneras de llenar el día. Un cuñado del difunto McManus adoptó lacostumbre de pasarse todo el día rondando los despachos de los ejecutivos más jóvenes,

asomándose a la puerta, silbando tenuemente y entrando sin decir palabra. La buena vida de lasociedad se prolongaba por algunas horas. En los niveles superiores aparecían más de 400 títulosde socio de clubes de recreo y de gastronomía. Una persona que fue de visita a la fábrica de SanLuis cuenta que le fueron a buscar al aeropuerto, le llevaron directamente a un club de recreopara tomar una copa, almuerzo, cócteles y cena, y luego le volvieron a llevar al aeropuerto conexcusas y la promesa de enseñarle la fábrica “en otra ocasión”7.»

A primeros de los años cincuenta, Crown Cork funcionaba con una combinación de ímpetu deMcManus y los últimos vestigios de pundonor de unos «mandos intermedios cada vez másdesmoralizados», impotentes para tomar decisiones e incapaces para hacer cumplir las decisionessuperiores.

«Los dividendos se mantenían a expensas de la inversión en nuevas fábricas; y si se hacía

inversión, en su mayor parte carecía de una guía definida. Desde un señorial 50% en 1940, laparticipación de Crown en las ventas de tapones de botella de Estados Unidos bajó hasta menosdel 33%. En 1952, la caótica división de latas tuvo pérdidas tan considerables que la empresafinalmente tuvo que hacer algo. El consejo de administración suprimió el dividendo trimestral.

6 Todas las citas de las dos páginas siguientes se han tomado del artículo de Fortune, «The Unoriginal Ideas that Rebuilt CrownCork» («Las poco originales ideas que reconstruyeron la Crown Cork»), octubre de 1962, págs. 118-164.

7 Idem.




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Esto llevó a la alarmada viuda de McManus al despacho del presidente. El presidente Nagle leaconsejó que tuviera paciencia y dejara el asunto en sus manos.8»

La situación empeoró pronto. A un desastroso intento de entrar en el negocio de los plásticos, siguió

una ridícula diversificación en la fabricación de jaulas metálicas para pájaros. Luego, en 1954 se inicióuna reorganización destinada a resolver todos los problemas, modelada según la estructuradescentralizada línea-staff de Continental. El nuevo personal y el gasto consiguiente eran de vértigo, ylos márgenes de Crown continuaban menguando. Un observador hizo notar que «el nuevo traje cortadopara un gigante colgaba de Crown como una mortaja que le caía grande». El final parecía estar cerca.

Llega John Connelly

John Connelly era hijo de un herrero de Filadelfia que, después de abrirse camino como vendedor deenvases, formó su propia empresa para fabricar cajas de papel. Su interés por Crown empezó cuando elrégimen posterior a McManus lo rechazó porque «no quiso aventurarse» con un pequeño proveedorcomo Connelly. Fortune describe la entrada de Connelly:

«En 1955, cuando los apuros de Crown eran evidentes para Connelly, éste preguntó a unamigo suyo de Wall Street, Robert Drummond, qué creía él que se podría hacer con la empresa.“Le escribí una carta de tres páginas –dice Drummond– y John me telefoneó para decirme que lahabía tirado a la papelera, cosa que puse en duda. Me dijo: ‘Si no eres capaz de expresarlo en unasola frase, es que no entiendes nada del asunto’.” Drummond hizo un nuevo intento y lo redujo aesta fórmula: “Si puedes conseguir ventas por valor de 150 millones de dólares y ganar el 4% netodespués de pagar impuestos y todas las cargas, reduciendo al mismo tiempo las accionesordinarias a un millón, ganarás 6 dólares por acción y las acciones valdrán 90 dólares”.9»

Esto le bastó a Connelly. Empezó a comprar acciones, y en noviembre de 1956 le invitaron a formarparte del consejo de administración; una medida desesperada de la agonizante empresa.

«El recién llegado encontró irrespirable la atmósfera de la recepción. “Aquellas primeras entrevistas–dice Connelly– parecían algo salido de una comedia surrealista. Cuando hacía una pregunta reinaba unprofundo silencio. Quería proponer la discusión de algún asunto. Nadie apoyaba la propuesta y éstamoría.” Entonces Connelly se dio cuenta de que los “veteranos” sabían de Crown menos que él.

»Se fue a visitar las fábricas –algo que ningún alto ejecutivo había hecho en muchos años–. En unafábrica, un encargado fue su guía. Su recia voz de bajo era gala del coro de la empresa e insistió en ircantando mientras andaban. Connelly finalmente le dijo que se callara y se sentara. Silenciado el sistemade alarma, Connelly prosiguió solo y encontró unos trabajadores jugando a las cartas y otrosdurmiendo. Algunos estaban construyendo un bar para un ejecutivo.

»En otra fábrica tomó asiento en una reunión de 12 directores y ejecutivos, según parece convocadapara discutir el problema planteado por las quejas de los clientes sobre la mala calidad de los productosy las entregas. Al parecer, el fallo estaba en los propios clientes, en lo poco razonables que eran

impugnando la tradicional tolerancia de un “razonable” número de tapas defectuosas en cadaexpedición; los quisquillosos clientes se quejaban de los retrasos debidos a fallos de producción,conflictos sindicales, neumáticos reventados y otros factores fortuitos. Connelly se mantuvo en silenciohasta que se hizo una pausa que pareció entenderse como una señal de acuerdo; entonces manifestó sugran asombro. Dijo que no sabía qué pensar de Crown, pero ahora sabía que era algo verdaderamente

8 Idem.

9 Idem.




11

único en su vida de negocios; una empresa en la que el cliente siempre andaba equivocado. “Esta actitud–dijo a los azarados ejecutivos– es la cosa peor que he visto en mi vida. Aquí nadie parece darse cuentade que si esta empresa está en este negocio es para ganar dinero”10.»

La crisis

En abril de 1957, Crown Cork and Seal estaba al borde de la quiebra. Las pérdidas de 1956 fueron de241.000 dólares después de pagar los dividendos preferentes, y el año 1957 aparecía aún más sombrío.Bankers Trust Company llamó desde Nueva York para anunciar la anulación de su crédito de 2.500.000dólares. Parecía que todo lo que quedaba por hacer era redactar el acta de defunción de la empresa,cuando John Connelly se hizo cargo de la presidencia. Su plan de salvación era sencillo; dijo que era sólode «sentido común».

Su primera medida fue desbrozar la organización; o dicho más claramente: despedir gente. Elpaternalismo acabó en un vendaval de avisos de despido. El personal de la oficina central se redujo de160 a 80 personas. Entre los despedidos había 11 vicepresidentes. La empresa volvió a la sencilla

organización funcional y en 20 meses Crown suprimió 1.647 empleos, o sea, el 24% de la nómina. Comoformando parte de la reorganización de la empresa, Connelly abandonó la acostumbrada contabilidadpor divisiones y al mismo tiempo suprimió el concepto divisional de línea-staff. Salvo un contable encada fábrica, toda la contabilidad y el control de costes pasó a realizarse en la oficina central, con lo cualla sección de contabilidad ocupó la mitad del espacio disponible en aquella.

La segunda medida fue hacer al director de cada planta totalmente responsable de la rentabilidad dela misma, e incluso de todos los gastos atribuidos (todos los gastos generales de la empresa, calculadosen un 5% de las ventas, se atribuyeron a nivel de planta). Anteriormente, los directores de planta sóloeran responsables de los gastos controlables a nivel de planta. Por el nuevo sistema, el director de plantaincluso era responsable de los beneficios de cada producto fabricado en su planta. Aunque la retribucióndel director no estaba vinculada directamente a los beneficios realizados, un alto ejecutivo señaló que:«En realidad, se le retribuye en base a esta cifra».

El paso siguiente fue reducir la producción hasta pararla del todo y liquidar 7 millones de dólares deexistencias. A mediados de julio ya se había reembolsado totalmente a los bancos. Planificando el futuro,Connelly introdujo nuevos sistemas de control. Implantó la previsión de ventas engarzada con nuevoscontroles de producción y existencias. Esto quitó el control de los capataces de la fábrica, que ya nopodían continuar produciendo más para evitar despidos, y verter los productos al pozo sin fondo delos stocks.

A finales de 1957, Crown ya había «salido del féretro y andaba tan campante». Entre 1956 y 1961, lasventas aumentaron de 115 a 176 millones de dólares, y los beneficios se dispararon. Desde 1961,la empresa había experimentado un incremento medio anual del 15,45% en las ventas y del 14% en los

beneficios. Sin embargo, Connelly no estaba satisfecho sólo con la reorganización a corto plazo de laempresa tal como estaba. En 1960, Crown Cork and Seal ya había adoptado la estrategia que habría de

seguir, cuando menos durante 15 años.

10 Idem.




12

La estrategia de Crown

Productos y mercados

Como pequeña productora en un sector dominado por gigantes11, Connelly necesitaba una línea básica de productos en la que el metal continuara probablemente siendo el material predominante, peroen los que él pudiera aprovecharse de márgenes potenciales más elevados. Su respuesta era sencilla.Volver a la esfera que conocía mejor: los envases y coronas de hojalata y ceñirse a los usos especiales y alos mercados internacionales.

A principios de la década de los sesenta se produjo una demostración espectacular del compromisode Connelly con esta estrategia. En 1960, Crown dominaba el 50% del mercado de latas de aceite paraautomóviles. En 1962, R.C. Can y Anaconda Aluminium, conjuntamente, crearon los envases de hoja defibra, que eran aproximadamente un 20% más ligeros y un 15% más baratos que las latas metálicasde entonces. La dirección de Crown decidió dejar de competir en este mercado y pronto perdiótotalmente su participación de mercado.

A principios de los años sesenta, Connelly señaló especialmente dos aplicaciones concretas en elmercado nacional: las latas para bebidas refrescantes y el creciente mercado de aerosoles. Estasaplicaciones eran llamadas «hard to hold», porque las latas requerían características especiales tantopara contener el producto bajo presión como para evitar que afectara al sabor. Mediado aquel decenio, elcrecimiento en la demanda de latas para bebidas refrescantes y cerveza era tres veces superior al de latastradicionales para productos alimenticios.

Crown adquirió una ventaja anticipada en los aerosoles. En 1938, McManus se había equipado conherramientas para fabricar una lata para cerveza de recias paredes sin costuras que los cervecerosrechazaron porque resultaba demasiado cara. En 1946 se «desempolvó» esta lata y se la dotó de unaválvula para proporcionar a la industria el primer envase de aerosol. Sin embargo, se concedía pocaimportancia a esta línea de productos hasta que Connelly se dio cuenta de su gran crecimiento potencial

mediado el decenio de los sesenta.

Además de la línea de productos especializados, la estrategia de Connelly se basaba en dos impulsosde tipo geográfico: extender la distribución en Estados Unidos e invertir todo lo posible en el extranjero.La expansión nacional fue de la mano de la reorganización industrial de Crown, en la que las fábricas seextendieron por todo el país a fin de reducir los gastos de transporte y estar más cerca de los clientes.Crown se diferenciaba en que no tenía plantas construidas especialmente para servir a un solo cliente,como era característico en otras empresas del sector. En vez de eso, Crown se ceñía al producto y lofabricaba para servir a una serie de clientes cercanos a sus fábricas. Crown también montó sus cadenasexclusivamente para la producción de envases de hojalata, y no hacía nada en aluminio. En losmercados internacionales, Crown invirtió en gran escala en países subdesarrollados, primero con eltapón corona y después con las latas, a medida que el consumo de alimentos en conserva ganabaaceptación.

Fabricación

Cuando en 1957 Connelly se puso al frente de Crown, tenía los elementos de producción quizá másanticuados e ineficaces de toda esta industria. Bajo el régimen posterior a McManus, los dividendos

11 En 1956, las ventas de Crown ascendieron a 115 millones de dólares, en contraste con los 772 millones de dólares de American ylos 1.000 millones de dólares de Continental.




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tenían prioridad ante las nuevas inversiones; y las viejas máquinas, junto con la vetusta fábrica deFiladelfia, aumentaban en gran manera los gastos de producción y transporte. Poco después de obtenerel control, Connelly tomó drásticas medidas cerrando la fábrica de Filadelfia e invirtiendo grandessumas en nuevas plantas geográficamente distribuidas. De 1958 a 1963, la empresa gastó casi

82 millones de dólares en la ubicación de sus nuevas plantas. En 1976, Crown tenía 26 plantas repartidaspor el país, en contraste con las 9 que tenía en 1955. Las fábricas eran pequeñas (normalmente conmenos de 10 cadenas, contra 50 en el antiguo complejo) y estaban situadas más cerca del cliente que dela fuente de materias primas.

Formando parte de su estrategia de fabricación, Crown ponía el acento en la flexibilidad y la rápidarespuesta a las necesidades del cliente. Un directivo sostenía que la clave del sector del envase era «elhecho de que nadie almacena latas», y cuando el cliente las necesita, «las quiere urgentemente y atiempo»...«la respuesta rápida trae clientes»12. Para expedir pedidos urgentes y pedidos especiales,Crown invirtió mucho dinero en cadenas adicionales que mantenía preparadas para funcionar. Estoreducía al mínimo los retrasos y los costosos cambios de línea, y se ajustaba muy bien al énfasis queponía Connelly en el servicio al cliente.

Marketing/Servicio

En la fabricación de latas había poco campo para diferenciar el envase actual. Por consiguiente, era elservicio lo que hacía vender el producto con mayor frecuencia. El equipo de ventas de Crown, aunquemás reducido que los de American y Continental, parecía estar en mejores relaciones con los clientes.Especialmente, ponía énfasis en la asistencia técnica y la solución de problemas específicos en la fábricadel cliente. Esto iba respaldado por la rápida respuesta de fabricación y la norma de Connelly de que delprincipio al fin el cliente siempre tiene razón. Como dijo Fortune:

«En Crown, todas las quejas de los clientes pasan por Connelly, que continúa siendo el mejorvendedor de la empresa. Un visitante recuerda que estaba en su despacho cuando llegó la quejadel director de una fábrica de conservas cítricas de Florida. Connelly le prometió que

inmediatamente atendería el problema; luego le dijo de un modo casual que se proponía estar enFlorida al día siguiente. ¿Querría el director de la fábrica almorzar con él? El cliente aceptó lainvitación. Cuando el presidente de Crown colgó el teléfono, su visitante dijo que no sabía queConnelly tuviera que irse a Florida. “Yo tampoco –confesó Connelly–, hasta que empecé ahablar”»13.

Investigación y desarrollo (I+D)

La estrategia de I+D de Crown estaba enfocada a mejorar la actual línea de productos y servir alcliente. Según decía Connelly:

«No somos verdaderos pioneros. Nuestra filosofía no es la de gastar mucho dineroen investigación básica. Sin embargo, lo que ciertamente tenemos es mucha experiencia en laconstrucción de matrices y en la fabricación del metal, y sabemos adaptarnos a las necesidades delcliente más rápidamente que nadie en este sector»14.

12 «Crown Cork and Seal Company and the Metal Container Industry», pág. 28.

13 «The unoriginal ideas…», Fortune, octubre de 1962, pág. 164.

14 «Crown Cork and Seal and the Metal Container Industry», pág. 30.




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Los equipos de investigación trabajaban estrechamente con el equipo de ventas, a menudo sobreconsultas específicas de los clientes. Por ejemplo, el estudio de la distribución en planta más eficaz paraun conservero o el perfeccionamiento del diseño de una cápsula guardapolvo para el envasador deaerosoles, eran cosa normal.

Crown intentaba mantenerse apartada de la investigación básica y de «todas las fantasías de unasección compuesta de científicos de alto rango encerrados en su torre de marfil». Según explicaba elnuevo director general de la empresa, Luviano:

«Hay una formidable ventaja en ser el segundo, especialmente a la vista del siemprecambiante estado de fluidez en que se encuentra este sector. Uno procura dejar a los demás que searriesguen y cometan errores, ya que los grandes descubrimientos muchas veces fallan desde unprincipio por algo imprevisto en el primer análisis. Pero otros, aprendiendo de los sinsabores delinnovador, prosperan por la introducción de mejoras»15.

Esto es precisamente lo que ocurrió con el envase de dos piezas embutidas alisadas. El conceptooriginal lo desarrollaron Reynolds y Alcoa en la industria del aluminio, a finales de los años sesenta.

Dándose cuenta de su potencial, Crown –en combinación con un importante fabricante de hojalata–perfeccionó el concepto para aplicarlo a la hojalata. Debido a su pequeña estructura de fabricación y a lavoluntad de Connelly para darse prisa, Crown pudo ganar a sus competidores en la producción delatas de dos piezas. De 1972 a 1975 se invirtieron casi 120 millones de dólares en equipo nuevo, y en1976 Crown tenía ya 22 cadenas de dos piezas en producción, muchas más que ninguno de suscompetidores16.

Además, Crown se había anotado algunas importantes innovaciones en sus áreas especializadas. Laempresa inició el empleo del plástico como sustituto del corcho en una cadena de tapones corona, y en1962 lanzó la primera máquina con la que se podían llenar botellas y latas de bebidas refrescantes.

Finanzas

Connelly empleó los primeros ingresos de la liquidación de inventarios para librarse de obligaciones bancarias a corto plazo. Desde 1956 ha estado reduciendo paulatinamente la proporción deuda/recursospropios de un 42 a un 18,2% en 1976.

En 1970 se rescataron las últimas acciones preferentes, suprimiendo así los dividendos preferentescomo salida de caja. Desde 1970 se ha puesto énfasis en la readquisición de las acciones ordinarias (véaseAnexo 1). Cada año Connelly señalaba ambiciosas metas de beneficios, y en la mayoría de los añoslas alcanzó, llegando a 2,84 dólares por acción en 1976. El año 1976 señaló el momento crítico de lasambiciones financieras de Connelly. En la Memoria anual de dicho año, dijo:

«Hace tiempo vaticinamos que llegaría el día en que nuestras ventas superarían los 1.000millones de dólares y los beneficios 60 dólares por acción. Desde entonces, las acciones se handesdoblado de 1 a 20, de manera que esto significa 3 dólares por acción. Todavía aspiramos a

estas dos metas y continuaremos así hasta que ambas se hayan alcanzado. Estoy seguro de queuna de ellas –y confío que ambas– se alcanzará este año (1977).»

15 Idem, pág. 29. Luviano asumió la dirección general en 1976, en tanto que Connelly continuaba como presidente del consejo deadministración y ejecutivo en jefe.

16 En 1976, en Estados Unidos había 47 cadenas de dos piezas de hojalata y 130 de dos piezas de aluminio.




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Negocio internacional

Otro aspecto del esfuerzo de Crown era su constante énfasis en el crecimiento del negociointernacional, especialmente en los países subdesarrollados (véase Figura B). Con ventas por valor de

343 millones de dólares y 60 fábricas en distintos lugares del mundo, Crown era ya en 1977 la mayorproductora de envases en el extranjero. A primeros de los años sesenta, cuando Crown inició su plan deexpansión internacional, su estrategia era única en su género y en muchos casos la empresa gozabade protección fiscal durante 10 años como incentivo inicial para la inversión. En aquella ocasión,Connelly hizo este comentario:

«En este momento nuestras acciones son prematuras, pero han sido necesarias para queCrown se afirme en este campo. Si podemos conseguir dominar del 20 al 40% de todas las nuevaszonas geográficas donde entremos, tendremos un gran potencial de crecimiento, en contraste conAmerican y Continental. En 20 años espero que quien dirija esta empresa eche una mirada atrás ytenga que valorar positivamente esta decisión de introducirse anticipadamente en la fabricaciónde latas en países subdesarrollados»17.

La contribución de John Connelly al éxito

Muchos alegaban que John Connelly, el hombre, era la fuerza motriz que estaba detrás delespectacular giro de Crown, y que su ambición y su determinación fueron las que mantuvieron laempresa en la vía del éxito. Connelly ha sido descrito como individuo de recia voluntad, cuyo enérgicoliderazgo ha convencido e inspirado a su organización para alcanzar sus metas.

Sin embargo, Connelly no era hombre fácil de contentar. Exigía a sus empleados la misma dedicacióny energía que él mismo ponía en su trabajo. Como dijo un observador en 1962:

«A sus 57 años de edad, Connelly es una persona tremendamente activa que todavía no tienecanas. Sus semanas de 80 horas de los frenéticos primeros tiempos, se han reducido sólo un pocoactualmente. Es normal una reunión de comité el sábado por la mañana. Los ejecutivos de Crownviajan y se reúnen sólo por la noche y los fines de semana. William D. Wallace, vicepresidente deoperaciones, viaja 100.000 millas anualmente, muchas veces en el avión propio de la empresa.Pero Connelly marca el ritmo. Un colega suyo recuerda que una vez fue a recogerlo a su casa, enla oscuridad de la madrugada, para tomar el avión y volar a una lejana fábrica. La casa deConnelly estaba oscura, pero él atisbó una persona que estaba sentada en el bordillo bajo un farol,enfrascada en un libro de notas. El saludo de Connelly, cuando entró en el coche, fue: “Tenemosque hablar de las desviaciones habidas el mes pasado”»18.

En 1977, a sus 72 años de edad, Connelly todavía está asido firmemente a las riendas de suempresa19. «Nunca se jubilará. Morirá con las botas puestas»20, señalaba un directivo de la empresa.Aunque puso a John Luviano, de 54 años de edad (veterano de 25 años en Crown), en la direccióngeneral.

17 «Crown Cork and Seal and the Metal Container Industry», pág. 33.

18 «The unoriginal ideas…», Fortune, octubre de 1962, pág. 163.

19 Se decía que Connelly poseía o controlaba un 18% de las acciones ordinarias de Crown.

20 Financial World, 26 de noviembre de 1975, pág. 12.




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Figura B Situación de las fábricas de Crown Cork and Seal Company, Inc.

Fuente: Memoria anual de 1972 de Crown Cork and Seal Company, Inc.

Perspectivas

En 1977, los observadores de Crown Cork and Seal se hacían una pregunta favorita: «¿Hasta cuándopuede durar esta espectacular actuación?». Hasta entonces, el crecimiento de las ventas y beneficios deCrown se mantenía a pesar de la recesión, de la devaluación y de la fuerte competencia de los gigantesde este sector. Sin embargo, en 1977 habían surgido dos nuevas cuestiones que afectaban directamente alos mercados clave de la empresa: la alarma sobre el ozono y la posible legislación sobre los envases sindevolución, que amenazaban al negocio de las bebidas refrescantes y a los aerosoles.




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La controversia sobre el ozono

En 1973, dos químicos de la Universidad de California anunciaron la teoría inicial de que elfluorocarburo, gas utilizado en los refrigeradores, acondicionadores de aire y como propulsor en los

aerosoles, perjudicaba el campo de ozono de la Tierra. El ozono forma una capa en la atmósfera queimpide que llegue a la superficie de la Tierra parte de las radiaciones ultravioleta. Su teoría era que losfluorocarbonados flotaban hasta la estratosfera, donde se desintegraban liberando átomos de cloro.Entonces, estos átomos reaccionaban con las moléculas de ozono causando su destrucción. Esteproblema se complicaba porque, después de la reacción, el átomo de cloro quedaba libre para atacarotras moléculas de ozono, produciendo una desintegración acelerada de aquella capa. Los proponentesde esta teoría afirmaban que «los fluorocarbonados ya han disipado un 1% del ozono y con el tiempodisiparán del 7 al 13% dentro de quizá 50 u 80 años si continúa su uso en las actuales proporciones»21.

Esa teoría sostenía que existe un verdadero peligro de destrucción de la capa protectora. A medidaque esta protección se debilitase y pasara más radiación, era de esperar que aumentara alarmantementeel número de casos de cáncer de piel. Sherwood Rowland, uno de los autores de esta teoría, predijo que:

«Si el uso actual del aerosol aumentara un 10% anual (la mitad del ritmo de crecimiento delos años sesenta), el contenido de ozono en la atmósfera en 1994 bajaría un 10%. Los científicossuponen que esto significaría un incremento del 20% de los rayos ultravioleta que llegan a laTierra, y producirían por sí solos hasta 60.000 nuevos casos de cáncer de piel anualmente enEstados Unidos, más o menos un 20% de incremento»22.

Otros peligros posibles eran el daño producido en las cosechas, en la mutación genética y en elcambio climatológico.

Aunque estaban en curso muchos estudios, a finales de 1976 la teoría todavía no se había demostradoconcluyentemente. Aún se formulaban importantes preguntas sobre los tipos y el número de reaccionesque tendrían lugar en la atmósfera. De todos modos, la mayor parte de los ensayos posteriores sosteníanla tesis básica de que, en una u otra forma, los fluorocarbonados estaban dañando la capa de ozono.

Después de publicarse la teoría del ozono, la reacción contra los aerosoles fue enérgica. Los aerosolesproporcionaban como un 60% de los fluorocarbonados lanzados anualmente al aire. En 1974, laproducción de aerosoles bajó casi un 7% como reacción a la recesión y al problema de losfluorocarbonados. Sólo se utilizaron 2.600 millones de envases de aerosol, contra los 2.900 millones en1973. La acción empezó inmediatamente en los frentes legislativos y científicos para poner a prueba lateoría del ozono y restringir el uso de fluorocarbonados.

Pronto se entabló una enconada lucha entre los portavoces de este sector y los que abogaban por unainmediata prohibición. El portavoz de una empresa, que exigió el anonimato, dijo:

«Todas las teorías científicas contrarias a los fluorocarbonados sólo son eso: teorías, no hechos.Lo que necesitamos es una mayor investigación antes de que haya más prohibiciones o másmaledicencia: no queremos otra alarma infundada»23.

Un miembro del Nature Resource Defense Council (Consejo de Defensa de los Recursos Naturales) juzgaba con rigor las tácticas del sector de aerosoles: «Es como Watergate –dijo–. Quieren ver una pistola

21 The Wall Street Journal, 3 de diciembre de 1975, pág. 27.

22 Idem.

23 The New York Times, 22 de junio de 1975, pág. F3.




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humeando. Tendremos que esperar 25 años para eso, y entonces ya se habrá producido un dañoirreparable»24.

A pesar de las protestas del sector y con el apoyo de otros nuevos estudios, los legisladores de los

estados empezaron a presentar proyectos de ley antifluorocarbonados. En junio de 1975, Georgia dio lapauta promulgando una ley que prohibía los aerosoles de fluorocarburo a partir del 1 de marzo de 1977.Un eficaz esfuerzo de presión mantuvo otras medidas de acción reducidas a un mínimo hasta mayode 1977, cuando los organismos federales propusieron la prohibición nacional. Calificando losfluorocarbonados como «riesgo inadmisible para la salud de la persona y para la atmósfera terrestre»25,el Comisario de Alimentos y Drogas (Commissioner of Food and Drugs) esbozó un plan de supresión dela fabricación y uso de los fluorocarbonados en tres fases. La primera fase de la prohibición era el paroen la fabricación de clorofluorocarbonados propulsores para usos no esenciales. Esta prohibiciónentraría en vigor el 15 de octubre de 1978. En la segunda fase, el 15 de diciembre de 1978 todas lasempresas habían de cesar en el uso de sus existencias de estos productos químicos para fabricarproductos no esenciales de aerosol. La tercera fase sería poner fin a todas las entregas entre estados deproductos no esenciales que contuvieran gases propulsores. Esta parte de la prohibición entraría envigor el 15 de abril de 197926.

El futuro de los aerosoles. Las corrientes de opinión variaban mucho sobre hasta qué punto elproblema del ozono pesaría en la industria. En 1977, los últimos cálculos estimativos decían que laprohibición del fluorocarburo costaría a los fabricantes de envases más de 132 millones de dólares enpérdida de ventas de 1977 a 1980. Esta cifra era mucho menor que en la mayoría de los primeroscálculos, debido al éxito de los esfuerzos realizados en los 2 últimos años para encontrar sustitutos delfluorocarburo. La mayoría de estas soluciones giraban en torno al hallazgo de propulsores sustitutos oen modificar la válvula del aerosol.

El propulsor era un gas a presión utilizado para mantener en suspensión las moléculas de productosaerosoles a medida que se rociaban. Hasta los primeros años de la década de los setenta, el materialpropulsor más corriente era el fluorocarburo, que se utilizaba en aproximadamente la mitad de losenvases de aerosol vendidos. En 1977, la posibilidad de sustituirlo por hidrocarburos estaba en estudio

para muchas aplicaciones. Sin embargo, aunque eran menos caros, los hidrocarburos eran másinflamables y, por consiguiente, más peligrosos para mezclarlos con muchos productos de aseo personalque contuvieran alcohol. Entre otras alternativas propuestas estaba el bióxido de carbono y latasespeciales a presión que no contenían ningún propulsor.

En mayo de 1977, una de las más prometedoras maneras de suprimir los fluorocarburos era la nuevaválvula Aquasol. Creada por Robert Abplanalp, inventor de la válvula original de aerosol, el Aquasoltenía un sistema de doble tubo (en vez de uno solo) que mantenía el producto separado del propulsor.Abplanalp sostenía que los envasadores podían poner doble cantidad de producto en el envase, ya queno se tenía que mezclar con ningún propulsor. Esto también quiere decir que los hidrocarburos sepodrían usar con mayor seguridad en muchas aplicaciones.

Recuperación del sector. En 1977 ya se había iniciado la recuperación del mercado de aerosoles conun 6% de aumento de las facturaciones. Parecía probable que esta tendencia continuara debido al granatractivo que tenían los aerosoles para el consumidor. En un estudio de 1974, más del 59% de lapoblación estaba enterada del problema del ozono y, no obstante, cerca de un 25% decían que les«molestaría mucho no tener» productos de aerosol. Sin embargo, el optimismo de este sector se viomoderado por la creciente popularidad de los pulverizadores a presión y otros productos no aerosoles, y

24 Idem.25 The New York Times, 12 de mayo de 1977, pág. 1.

26 Idem.




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por la tendencia del consumidor a no hacer diferencias entre los fluorocarbonados y los aerosoles que seusan con otros propulsores.

Reglamentación de los envases sin devoluciónLa otra importante amenaza para el futuro de Crown era la posible legislación para restringir el uso

de envases sin devolución. En 1977, varios estados reglamentaron el uso de envases sin devolución.En noviembre de 1976, Maine y Michigan aprobaron en referéndum leyes que imponían el depósitoobligatorio para la mayoría de los envases para bebidas. Otros tres estados, Oregón, Vermont y Dakotadel Sur, ya tenían estas leyes, mientras que en Massachusetts y Colorado fueron derrotadas por escasomargen: las leyes existentes imponían el depósito de 5 centavos para todas las botellas y envases, areintegrar contra devolución del envase para reciclaje o para usarlo otra vez. En el ámbito nacional, laFederal Environment Protection Agency (Agencia federal protectora del medio ambiente) prohibió quese tiraran los envases en lugares de propiedad federal –parques, edificios federales y dependenciasmilitares– a partir de octubre de 1977.

El problema principal era el de la basura. Aunque se calculaba que sólo el 1% de la población

norteamericana arrojaba desperdicios sin cuidado, era enorme la cantidad de daños producidos por estacausa. Por desgracia, los envases sin devolución contribuyeron considerablemente a agravar elproblema. Aunque los envases eran sólo el 8% de los desperdicios sólidos en Estados Unidos,constituían del 54 al 70% en volumen de la basura en las vías públicas. Otra cuestión era la del ahorroposible de materias primas y energía que se podría obtener volviendo a utilizar los envases.

Impacto económico. Parte de la controversia giraba en torno al posible impacto económico de lasprohibiciones legales sobre los envases sin devolución. Algunas fuentes industriales estaban de acuerdoen que las leyes traerían consigo un incremento en los precios de la cerveza y los refrescos y suprimiríanmiles de empleos. Los ecologistas replicaban que los consumidores pagaban de un 30 a un 40% más porlas bebidas en concepto de envases perdidos. «Todo coste incrementado debido al reacondicionamiento,se contrarrestaría con el ahorro en el uso de botellas devueltas o latas recicladas» –alegaba el señorWashington, de la Michigan United Conservation Clubs–. Luego añadió que «todos los empleos

perdidos en las industrias enlatadoras o embotelladoras se contrarrestarían con los nuevos puestos detrabajo en transporte y manipulación»27.

Perspectivas para el futuro. A pesar de la potente presión ejercida por el sector, la lucha contra losenvases perdidos cobraba ímpetu. En julio de 1977, la Comisión del Congreso para Energía y RecursosNaturales estudiaba una ley para exigir los depósitos sobre los envases sin devolución para todo el país.Aunque el Senado ya había rechazado una vez la prohibición de los envases con tapa no desechable porseparado, algunos estados, incluso Massachusetts, aprobaron dichos proyectos de ley con efectos apartir de 1978. En las nuevas leyes se fomentaban las botellas con devolución que podían utilizar más deun fabricante, pero no parecía probable que se pudieran prohibir totalmente las latas. En vez de eso, sepropugnaba el envase con devolución y su reciclaje. Las latas metálicas se recogerían, se prensarían,fundirían y el material se volvería a utilizar para fabricar nuevas latas. Con el nuevo sistema no eraseguro quién pagaría los gastos extra de transporte, ni si los precios de la materia prima para el

fabricante de latas serían o no más reducidos. Por desgracia, para los usuarios de hojalata como Crown,el nuevo sistema favorecía las latas de aluminio, debido al valor más elevado del metal recuperado y a lared de reciclaje que ya existía para los productos de aluminio.

27 The New York Times, 30 de octubre de 1976, pág. F1.




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Crecimiento futuro de Crown

En 1977 continuaban las acostumbradas previsiones optimistas de Crown. La Memoria anual de 1976casi pasaba por alto la cuestión de las leyes sobre aerosoles y botellas. Su estrategia continuaba siendo la

misma: nada de labor importante en investigación y desarrollo, pero sí rápida atención a las necesidadesdel cliente y liderazgo en cuestión de nuevas aplicaciones, como el procedimiento de estiraje y alisado,que afectaba a la tradicional lata metálica. Así, a pesar de los problemas normales en sus mercados,muchos observadores no veían razón alguna para que no continuara la buena marcha de la empresa.

«Incluso con la eventual jubilación de Connelly, su número dos parece seguro que mantendrá aCrown en su vía de crecientes beneficios. Mientras que otros –como National Can– se han aventurado enaguas desconocidas y a veces carentes de rentabilidad, Crown ha prosperado dedicándose a lo queconoce mejor. Con esta estrategia, es probable que la prosperidad continúe reinando en Crown»28.

28 Financial World, 26 de noviembre de 1975, pág. 12.



Anexo 1 Estados financieros, 1956-1976 (En miles de dólares)

1976 1975 1974 1973 1972 1971

Ventas netas 909.937 825.007 766.158 571.762 488.880 448.446

Coste de los productos vendidos

(salvo amortización) 757.866 683.691 628.865 459.183 387.768 350.867

Gastos de venta y administración 31.910 30.102 28.649 23.409 20.883 21.090 Porcentaje de las ventas netas 3,5 3,6 3,7 4,1 4,3 4,7

Gastos de intereses 3.885 7.374 6.973 4.407 4.222 5.121

Gastos de amortización 26.486 25.402 25.525 20.930 18.654 16.981

Impuestos sobre beneficios 43.500 34.925 33.298 26.725 24.900 24.560

Beneficios netos 46.183 41.611 39.663 34.288 31.193 2.847

Porcentaje de las ventas netas 5,1 5,0 5,2 6,0 6,4 6,3

Beneficio por acción ordinaria 2,84 2,43 2,2 1,81 1,58 1,41

Planta y equipo

Desembolsos 21.568 47.047 52.517 40.392 28.261 33.099

Inversiones acumuladas 398.377 401.657 371.297 335.047 316.266 313.214

Amortización acumulada 149.306 143.406 129.924 116.191 105.377 101.314

Relación activo circulante/exigible

a corto (ratio de liquidez) 1,8 1,6 1,4 1,6 1,7 1,6 Deudas a largo plazo 25.886 29.679 34.413 37.922 31.234 41.680

Deudas a corto plazo 2.984 30.419 45.043 28.504 17.221 31.381

Inversión de los accionistas 316.684 292.681 262.650 243.916 230.366 211.847

Número de:

Acciones preferentes 0 0 0 0 0 0

Acciones ordinarias – promedio 16.235.040 17.137.030 18.000.792 18.894.105 19.726.799 20.211.810 20

Fuente: Memoria anual de Crown Cork and Seal Company, Inc., 1976, págs. 4 y 5.




22

Anexo 2 Expediciones de latas para bebidas (En millardos de latas)

Cambio Cambioporcentual porcentual

1972 1973 1972-1973 1974 1973-1974

Latas para bebidas refrescantes

Total 15.596 17.552 +12,5 17.980 +2,4

De tres piezas 14.217 15.779 +11,0 15.589 –1,2

Porcentaje del total 91,2 89,9 –– 86,7 ––

De dos piezas 1.379 1.773 +28,6 2.391 +34,9


Latas para cerveza

Total 21.801 24.131 +10,7 26.077 +8,1

De tres piezas 14.746 14.363 –2,6 13.237 –7,8Porcentaje del total 67,6 59,5 –– 50,8 ––

De dos piezas 7.055 9.768 +38,5 12.840 +31,4


Fuente: «Metal Cans Shipment Report, 1974», Instituto de fabricantes de latas, pág. 6.




23

Anexo 3 Comparación de resultados de los principales fabricantes de latas metálicas, 1976

(En millones de dólares)

GrupoContinental

AmericanCan

NationalCan

Crown Corkand Seal

Total de resultados de las empresas

Ventas 3.458 3.143 917 910

Beneficios netos 118,3 100,9 20,7 46,2

Porcentaje del crecimiento de las

ventas, 1967-1976 147 107 317 202

Porcentaje del crecimiento de los

beneficios, 1967-1976 51 33 160 145

Rentabilidad sobre recursos propios,

media de 5 años, porcentaje 10,3 7,1 11,9 15,8

Ratio de endeudamiento, porcentaje 34 35 46 23

Sectores de latas metálicas (nacionales)

Ventas 1.307,8 1.177,6 616,0 575,0

Beneficios antes de impuestos 73,0 64,9 36,4 49,0

En porcentaje de las ventas 5,6 5,4 5,0 8,5

Porcentaje de penetración en el

mercado 18,4 16,6 8,7 8,3

Número de fábricas de envases 70 48 41 26

Internacionala

Ventas 1.147,2 475,1 n.d. 343,0

Beneficios netos antes de impuestos 63,4 41,5 Pequeña pérdida 39,4

Fuente: Wall Street Transcript, 3 de noviembre de 1975, págs. 41, 864; e Informes de la empresa 10K.aVentas internacionales de todos los productos.

n.d.: No disponible.




24

Anexo 4 Cálculo estimativo del desglose de las ventas y beneficios antes de impuestos

(En millones de dólares) (En porcentaje)

1974 1975 1976ea 1974 1975 1976eI. Ventas

NacionalesLatas:

Cerveza 180 209 232 23,5 24,7 24,6Refrescos 120 128 140 15,7 15,2 14,8Conservas 55 65 70 7,2 7,7 7,4Otros (principalmente aerosoles) 100 91 101 13,0 10,7 10,7

––––– ––––– ––––– ––––– ––––– –––––Total de latas 455 493 543 59,4 58,3 57,5

Tapón corona 25 29 32 3,3 3,4 3,4Maquinaria 20 24 27 2,6 2,8 2,8

––––– ––––– ––––– ––––– ––––– –––––Total nacional 500 546 602 65,3 64,5 63,7

InternacionalesLatas: 46 57 73 6,0 6,7 7,7

Tapón corona 200 220 242 26,1 30 25,6Maquinaria 20 24 28 2,6 2,8 3,0

––––– ––––– ––––– ––––– ––––– –––––Total internacional 266 301 343 34,7 35,5 36,3Total general 766 847 945 100,0 100,0 100,0

II. Beneficios antes de impuestosNacionalesLatas: 41 43 46 53,9 52,2 50,9

Tapón corona 2 2 3 2,6 2,4 3,3Maquinaria 1,5 2 2 2,0 2,4 2,2

––––– ––––– ––––– ––––– ––––– –––––Total nacional 44,5 47,0 51,0 58,5 57,0 56,4

InternacionalesLatas: 4 6 8 5,3 7,3 8,9

Tapón corona 25,6 26,4 28,4 33,6 32,1 31,4Maquinaria 2 3 3 2,6 3,6 3,3

––––– ––––– ––––– ––––– ––––– –––––

Total internacional 31,6 35,4 39,4 41,5 43,0 43,6Total general 76,1 82,4 90,4 100,0 100,0 100,0

III. Márgenes antes de impuestos Nacionales Latas: 9,0 8,7 8,5

Tapón corona 8,0 6,9 9,4Maquinaria 7,5 8,3 7,4

––––– ––––– –––––Total nacional 8,9 8,6 8,5

InternacionalesLatas: 8,6 12,5 11,0

Tapón corona 13,0 12,3 11,6Maquinaria 10,0 12,5 10,7

––––– ––––– –––––Total internacional 11,9 11,8 11,5Total general 9,9 9,7 9,6

Fuente: «Wall Street Transcript», 3 de noviembre de 1975, págs. 41 y 865.

aLas cifras de 1976 son cálculo estimativo y por esto no concuerdan con las cifras de otros Anexos.

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