comprendre l'analyse stratégique de portefeuilles de...
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Lausanne, 19 Janvier 2016
Comprendre l'analyse stratégique de
portefeuilles de projets
Jeremy Cottino
Where programme and project
managers focus on “doing work
right”, portfolio managers focus
on “doing the right work”
Standard for Portfolio Management – Third Edition (2013), p.14
… démontrer la valeur ajoutée des
processus de gestion de portefeuille de
projets, et de l’utilisation d’un outil de
gestion de projets et de portefeuilles
L’objectif de la soirée
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• Quelques mots sur les principes de gestion de portefeuilles de projets
• Un outil? Mais lequel?
• La gestion de portefeuille de projets par l’exemple, utilisation d’un outil
• Leçons apprises
Agenda
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Cycle de vie des composants d’un portefeuille de projets
Gestion des demandes
• Créer des projets
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Cycle de vie des composants d’un portefeuille de projets
Gestion des demandes
• Créer des projets
Gestion du portefeuille
• Sélectionner les bons projets
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“The portfolio components are quantifiable, that
is, they can be measured, ranked, and
prioritized”.
“An organization may have more than one
portfolio”. (e.g. Department portfolio)
“Portfolio components are identified, evaluated,
selected, and authorized.”
Caractéristiques des composants d’un portefeuille de projets
Standard for Portfolio Management – Third Edition (2013)
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Cycle de vie des composants d’un portefeuille de projets
Gestion des demandes
• Créer des projets
Gestion du portefeuille
• Sélectionner les bons projets
Gestion des projets
• Livrer les projets
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• Les fonctionnalités de base
• Le mode de distribution
• Les autres capacités
Prenez aussi en considération
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Que pouvons nous faire avec cet outil?
Gestion de
portefeuille
Gestion des
demandes
Collaboration,
suivi, gestion du
temps
Planification du
travail, gestion
des ressources
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Que pouvons nous faire avec cet outil?
Gestion de
portefeuille
Gestion des
demandes
Collaboration,
suivi, gestion du
temps
Planification du
travail, gestion
des ressources
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• Prendre une idée de sa conception initiale jusqu'à sa
réalisation
• Aide à affiner l’idée originale afin de:
– Créer des cas d’étude (business case)
– Analyser des bénéfices métiers
– Analyser des risques…
Gestion des demandes
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Que pouvons nous faire avec cet outil?
Gestion de
portefeuille
Gestion des
demandes
Collaboration,
suivi, gestion du
temps
Planification du
travail, gestion
des ressources
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Processus de gestion de portefeuilles
Analyser le portefeuille de projet (coûts, ressources)
Aligner les composants du portefeuille avec
la stratégie d’affaire
Définir et hiérarchiser les
facteurs opérationnels
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Qu’est ce qu’un “facteur opérationnel” (business driver)?
Fa
cte
ur
op
éra
tio
nn
el
Représente des objectifs stratégiques de haut niveau pour l’organisation
Peut être associé à un ou plusieurs départements (unité)
Doivent être défini par les cadres dirigeants
S.M.A.R.T., unique et compréhensible
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Exemples de “facteur opérationnel” (business driver)?
Augmenter la marge
brute de la société de 50% en 5
ans
Augmenter le prix de vente de nos produits phares
Réduire le coût de revient des produits (en trouvant des fournisseurs moins chers)
Augmenter le volume de vente en vendant sur des nouveaux marchés
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2 modes pour hiérarchiser les facteurs
opérationnels
Calculé:
Comparaison automatique par paires de chaque facteur pour générer scores relatifs
Manuel:
Utilisateur spécifie des valeurs de priorité pour chaque facteur directement
Hiérarchiser les facteurs opérationnels, types de hiérarchisation
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Pondérer les facteurs opérationnels, définir les
priorités
Analytical HierarchyProcess (AHP)
Les facteurs opérationnels seront listés par ordre de priorité
Hiérarchiser les facteurs opérationnels
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Vérification du taux de cohérence
L'algorithme examine vos sélections de la matrice par paires pour confirmer la cohérence
La plupart des organisations visent un taux de cohérence de 80% ou plus
Hiérarchiser les facteurs opérationnels
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Aligner les composants du portefeuille de
projet (projets, programmes et portefeuilles)
avec la stratégie d’affaire de l’entreprise
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Propose une sélection de projets et calcule la valeur
stratégique basée sur une contrainte ou
addition de ressource
L’analyse de portefeuille
En utilisant la matrice facteurs
opérationnels / Projets
Calcule la priorité (en %) de chaque projet
Propose une sélection de projets et calcule la valeur
stratégique basée sur une contrainte de
coût
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Le scénario
Ambush Marketing Reporting System
Bamsolcare Service Desk Reorganization
Colthan Metalhead Adventure Mobile Game
Europa Workflow Upgrade to v12
Kern Stinger Operating System
Mountain Lake Corp Laptop Deployment
Travelling Up Europe Marketing Campaign
Corporate Tax Returns Process Alignment With SOX
8 projets
36
Le scénario
System Admin
Project Manager
Developer
Tester
Architect
Designer
6 personnes/compétences
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• Propose une sélection de projets
• Calcule la situation de référence (baseline)
• Fait des scénarios de simulation (what-if)
• Définie la valeur stratégique basée sur des contraintes de
coûts
• Compare vos scénarios
L’analyse des coûts
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Scénario de simulation
Limite de coût à 1M
Projets exclus du scénario
Limite de coût
Valeur stratégique moindre
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Scénario de simulation
Limite de coût à 1M
Le projet légal est obligatoire (inclus de force)
Projet légal est obligatoire
(inclus de force)
Projet exclus du scénario
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Scénario de simulation
Limite de coût à 800K
Le projet légal est obligatoire (moved-in)
Projets exclus du scénario
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• Théorie financière développée en 1952 par le prix nobel
d’économie Harry Markowitz.
“Optimal portfolio is the one that delivers the best possible return
for a given level of risk or investment.”
Théorie moderne du portefeuille (La frontière efficiente)
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Théorie moderne du portefeuille (La frontière efficiente)
Portefeuilles
non-optimaux
Portefeuilles
optimaux
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Comparaison de scénarios de sélection de portefeuille (Coût)
Frontière efficiente
Comparaisons
Scenarios
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• Propose une sélection de projets
• Calcule la situation de référence (baseline)
• Fait des scénarios de simulation (what-if)
• Définie la valeur stratégique basée sur des contraintes ou des
ajouts de ressources
• Compare vos scénarios
L’analyse des ressources
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Calcule la situation de référence (baseline)
Projets
Sélectionnée / non-sélectionnés
Feuille de route
du portefeuille
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Scénario de simulation
Ajout d’une ressource
Projet exclus du scénarioProjet inclus dans le scénario
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• Proposer une compétence
• Identifier le projet où la ressource est nécessaire
• Définir le calendrier
• Estimer l'effort et le coût
Scénario de simulation
Définition de la capacité / compétence
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Scénario de simulation
Ajout d’une ressource
Le projet légal est obligatoire (inclus de force)
Projet exclus du scénarioProjet inclus dans le scénario
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Scénario de simulation
Ajout d’une ressource
Le projet légal est obligatoire (inclus de force)
Ré échelonnage d’un projet
Nouvelle date de départ
Le projet est inclus
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Comparaison de scénarios de sélection de portefeuille (ressources)
Diagramme de
scénarios
Comparaison
Scénarios
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Liste des scénarios
Il est possible de fusionner les
scenarios de limite de coût ou
des ressources
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Leçons apprises sur la gestion des
portefeuilles en utilisant un outil de gestion
de projets et de portefeuilles
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• Hiérarchiser les projets manuellement (entre 1 et 10) est trop
subjectif
• Un outil de gestion de projets et de portefeuilles peut apporter
cette objectivité qui manque
• Le portefeuille est actif, “vivant”, les priorités changent
• Un portefeuille doit contenir les initiatives venant de la gestion
des demandes mais aussi les projets en cours
Leçons apprises, le portefeuille
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• Les cadres dirigeants doivent maitriser les axes stratégiques
• Définissez entre 5 et 12 facteurs opérationnels par
portefeuille
• Le taux de cohérence doit être supérieur ou égal à 80%
• Créez des scénarios de simulations (basés sur le coût ou les
ressources) avec une situation de référence des projets à faire
Leçons apprises, les facteurs opérationnels
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