Florian Dèbes @FL_Debes

T otal a mis les gaz et prendcette année la première placedu classement eCAC 40, réa-

lisé par « Les Echos Executives » et l’expert Gilles Babinet, digital cham-pion de la France auprès de la Com-mission européenne. Vingt-deuxième de l’édition 2015, puis septième en 2016, la compagnie pétrolière a su affiner sa stratégie de transformation numérique dans une économie dépréciant le prix du baril brut, mais

valorisant les données. Au fil des années, le groupe dirigé par Patrick Pouyanné a trouvé les ressources pour grimper au classement de la maturité numérique des entreprises du CAC 40.

• Total : une société qui n’a plus peur d’expérimenter« Je prends ce prix comme un encou-ragement à continuer dans le numéri-que », commente Patrick Pouyanné. Technologique dans l’âme, l’entre-prise sait bien que les données et l’interaction en ligne avec le client peuvent lui apporter davantage que des gains de performance opérationnelle.Alors que les tours Total de la Défensefont encore souvent office de repous-soir auprès des startuppeurs, qui s’y réfèrent pour expliquer leur volonté de ne pas travailler pour un grand groupe, la compagnie tient mainte-nant des arguments susceptibles de leur donner tort. De la plate-forme d’idéation (collection et évaluation des idées) transverse à toute l’entre-prise ouverte fin 2016, à l’instauration de méthodes agiles dans certaines

filiales et fonctions support, de multi-ples initiatives ajoutent une teinte numérique à la culture de l’entreprise et commencent à atténuer le poids de la hiérarchie. Comme l’an dernier, Total brille également par sa maîtrise technologique qui mêle communica-tion « machine to machine » et ana-lyse prédictive des données. La société n’a plus peur d’expérimenter : par exemple, elle s’essaie sur des cas d’usage de la technologie des chaînes de blocs – celle qui sous-tend la monnaie électronique bitcoin – appliquée sur un marché décentra-lisé de l’énergie solaire.Comme Engie l’an passé, Total profite de la transformation pluridimension-nelle qui affecte son cœur de métier – des transitions écologiques et numéri-ques à l’effondrement du marché de l’énergie – pour accélérer le change-ment. Mais tous les groupes n’avancent pas par à-coups. « Cette édition du eCAC40 souligne aussi la régularité en haut du classement de certaines entreprises, relève Gilles Babi-net. Cela valide la pertinence de leur stratégie numérique, quand d’autres ont dû revoir entièrement leurs plans. »

Total a obtenula meilleure noteau classement eCAC40 réalisépar « Les Echos Executives » et l’expert Gilles Babinet.

EXCLUSIF

COMMERCIAL l DIGITAL l DIRECTION GÉNÉRALE l FINANCE l JURIDIQUE l MARKETING l RH

CAC 40 : les as de la transformation numérique de 2017

L' ÉDITO de Muriel Jasor

L es salariés n’ont en vérité pas peurdu changement, ils redoutent justequ’on leur impose des changements

inutiles. D’où la nécessité, dans le domaine numérique, de convaincre et de faire œuvre de pédagogie. Tout serait une question de culture, nous dit Total, le numéro un, cette année, du classement de l’eCAC40 établi par « Les Echos Executives » et Gilles Babinet, le « digital champion » de la France auprès de la Commission européenne. Au fur et à mesure que la culture numérique – forgée, pour beaucoup, dans la sphère privée – pénètre l’entreprise, les comportements évoluent : davantage de collaboration, plus d’ouverture, plus de partage de l’information… Et cela change tout. Au-delà des outils – applis, cloud, 3D, objets connectés, etc. –, l’impact technologique s’exerce non seulement sur le fonctionnement

quotidien dans l’entreprise mais aussi sur son modèle économique. Prenez l’exemple de Michelin : de fabricant de pneus, le groupe s’est transformé en un acteur connecté de la mobilité. Preuve que les effets du numérique poussent à des niveaux d’innovation sans précédent. Et rendent désormais – grande nouveauté – quasi concomitantes la formulation de la stratégie et son exécution. Autant de raisons qui ont poussé Michael Porter à mettre à jour sa célèbre théorie des cinq forces que l’on croyait pourtant intangible. Trente-cinq ans après l’avoir inventée, le célèbre professeur de stratégie la voyait malmenée par l’avènement d’objets connectés dont l’existence même remet en question des notions aussi phares que la chaîne de valeur, l’avantage concurrentiel ou encore le concept d’industrie. n

Un impact culturel et technologique sans précédent

Les lauréats et quelques membres du jury des Trophées du eCAC40, le 17 octobre dernier. De gauche à droite : Bertrand de La Selle (Equancy), Frédéric Oudéa (Société Générale), Sébastien Bazin (AccorHotels), Alix Debussche (Pulsar), Frédéric Lemonde-San (BNP Paribas), Guy Mamou-Mani (Groupe Open), Namita Shah et Gilles Cochevelou (Total), Mari-Noëlle Jégo-Laveissière (Orange), Françoise Gri (Talk4), Christine Pouletty (AccorHotels), Gilles Babinet, Maud Bailly (AccorHotels), Thierry Happe (Netexplo), Frédéric Olivennes (Weborama). Photo Bruno Levy pour « Les Echos Executives »

LUNDI 23 OCTOBRE 2017 // SUPPLÉMENT GRATUIT AU NUMÉRO 22556 | ISSN 0.153.4831 | NE PEUT ÊTRE VENDU SÉPARÉMENT EXECUTIVES.LESECHOS.FR

02 // A LA UNE Lundi 23 octobre 2017 Les Echos

• La méthodologiePour la quatrième année d’affilée, l’étude réalisée auprès de 31 entreprises du CAC 40 par « Les Echos Executives » avec l’expert Gilles Babinet a permis de réaliser ce palmarès exclusif des sociétés du CAC 40, selon leur maturité digitale. Les entreprises ont été invitées à répon-dre à un questionnaire très détaillé. Alix Debussche, expert numérique, a coor-donné le traitement des réponses. La méthodologie conçue par Gilles Babinet, validée par un comité d’experts de haut niveau, s’appuie sur plus de cent critè-res, répartis en différents thèmes : la communication externe et les réseaux sociaux, le niveau de maîtrise techno-logique, l’ouverture sur un écosystème numérique, la culture digitale (autre-ment dit, l’organisation managériale du numérique en interne, le degré d’impli-cation des collaborateurs) et la sécurité. Plus discriminante, la culture digitale a été surpondérée. Par ailleurs, certaines questions ne s’adressaient qu’aux entre-

prises positionnées sur un marché B to B, alors que d’autres ne concer-naient que celles qui opéraient en B to C. L’enquête comportait aussi des ques-tions ouvertes, dont les réponses ont permis d’apprécier la réflexion des entreprises sur l’impact du digital.

• Le juryLe jury des Trophées du eCAC40 est composé des personnalités suivantes : de haut en bas et de droite à gauche, Alix Debussche (Pulsar), Gilles Thiebaut (Hewlett Packard Enterprise), Thierry Happe (Netexplo), Laurent Guez (« Les Echos Executives »), Xavier Guerin (Data-Stax), Marie-Christine Levet (Educapital), Florian Dèbes (« Les Echos Executives »), Gilles Babinet, Guy Mamou-Mani (Groupe Open), Jean-Noël de Galzain (Wallix Group), Charlotte Weill (Equancy), Bertrand de La Selle (Equancy), Françoise Gri (Talk4), Chloé Bonnet (Five by Five), Frédéric Olivennes (Weborama). Absent de la photo : Jean Bourcereau (Ventech). n

La méthodologie et le jury

« Je prends ce prix comme un encouragement à continuer dans le numérique. »PATRICK POUYANNÉPDG de Total

Photo Eric Piermont/AFP

Il a dit

• Société Générale : infuser l’innovationLe numéro deux du classement eCAC40 2017 est un bon exemple de ces entreprises dont la transforma-tion est moins spectaculaire mais pourtant bien en cours. Quatrième en 2014 et 2015, puis troisième en 2016, la Société Générale monte encore cette année. Sous la houlette de Françoise Mercadal-Delassalles – partie en juin dernier pour diriger la filiale Crédit du Nord –, le groupe n’a cessé d’envoyer des signaux en interne comme en externe. « Dans cette révolution, tout le monde doit être lucide, les collaborateurs comme les partenaires sociaux », note Frédéric

Oudéa, le directeur général de la banque. Année après année, les colla-borateurs ont découvert le réseau social d’entreprise baptisé « Pep’s », ont été équipés en tablettes tactiles et peuvent, depuis la fin 2016, s’instal-ler aux Dunes, un bâtiment localisé à Val-de-Fontenay (94), pensé pour infuser l’innovation dans tout le groupe. Des start-up prennent aussi possession des lieux.

• Orange : les projets s’enchaînentOrange vient compléter le Top 3 de la maturité numérique des plus grandes entreprises françaises en 2017. A rebours des autres, l’opérateur télécoms a choisi de ne pas confier la tâche de sa transformation à un seul directeur

du numérique membre du comité exécutif. Visiblement, ce parti pris ne semble pas lui porter préjudice au fil du temps, puisque les projets s’enchaî-nent : aux yeux du client, sa nouvelle activité Orange Bank sera une interface en ligne ; l’outil virtuel Djingo posi-tionne Orange et son partenaire

Deutsch Telekom sur le marché pro-metteur mais concurrentiel des assis-tants vocaux dotés d’intelligence artificielle… Via son écosystème Digital Ventures, le groupe continue aussi de cultiver ses relations avec les jeunes pousses.La banque et l’opérateur télécoms ont toujours occupé l’une des dix premières places de ce classement depuis sa première édition, en 2014. Schneider Electric et Engie peuvent également revendiquer cette régula-rité. En revanche, une société comme AXA a fait le yoyo, passant de la pre-mière position en 2015 à la onzième en 2016 puis à la quatrième cette année. Publicis, BNP Paribas, Saint-Gobain, Air Liquide et Michelin ont, quant à eux, su se maintenir dans

SUITE DE LA PAGE UNERéguliers, Schneider Electric et Engie ont toujours occupé l’une des dix premières places du classement depuis sa première édition, en 2014.

la première moitié du classement, édition après édition.Cette année, le jury a également récompensé ses coups de cœur. Il s’agissait de pousser les feux sur des initiatives menées par un groupe du CAC 40 dans l’une des cinq catégories de l’étude eCAC40 : « Communication en ligne et réseaux sociaux », « Ecosystème numérique », « Culture numérique », « Maîtrise technologi-que » ou « Sécurité ». Après un débat nourri, trois actions ont particulière-ment marqué les observateurs avisés qui accompagnent Gilles Babinet et « Les Echos Executives » sur ce classement.

• BNP Paribas simplifie l’ouverture de compteEn rachetant la start-up fintech Comp-te-Nickel, le groupe BNP Paribas s’est illustré cette année. La simplicité du processus d’ouverture de compte pourrait inspirer l’ensemble de la branche « particuliers » du groupe. « Mais attention, la transfor-mation numérique ne s’achète pas », prévient Jean Bourcereau, investis-seur chez Ventech Venture et membre du jury des Trophées du eCAC40.

• Michelin change son modèle économiqueTrès discret, Michelin n’en impres-sionne pas moins certains membres du jury. « L’entreprise ne communique pas beaucoup mais ils sont en train de passer, grâce au numérique, d’un modèle économique de la vente de pneu à celui de services au kilomètre roulé », note Thierry Happe, le cofon-dateur de l’observatoire de l’innova-tion Netexplo, également membre du jury. Le projet Tire Care en est la manifestation la plus visible aujourd’hui. Ce modèle de pneu de camion collecte des informations sur son usure et « raconte son his-toire », selon l’expression de Serge Lafon, le directeur de la ligne de produit poids lourd.

• AccorHotels fluidifie l’arrivée et le départ des clientsEnfin, la fluidité des process de réception et de départ dans les établissements AccorHotels a marqué les experts. 3.000 hôtels dans le monde ont déjà adopté ce système de check-in en ligne et de départ sans arrêt à l’accueil. A l’image de ce projet de l’opérateur hôtelier, les entreprises du CAC 40 qui ont pris la mesure des défis de la transfor-mation numérique vont maintenant au-delà des projets pilotes et des prototypes. Mais il leur reste encore du chemin à parcourir. Même pour les meilleurs, les projets numériques n’atteignent pas encore la taille critique suffisante pour constituer une part importante de leur chiffre d’affaires ou de leurs résultats. En d’autres termes, ils avancent, mais le nouveau monde est encore loin. n

3.000HÔTELSdu groupe AccorHotels ont déjà adopté le nouveau système de check-in en ligne et de départ sans arrêt à l’accueil.

… CAC 40 : les as de la transformation numérique de 2017

ALGORITHME : LA DÉCISION HUMAINE IRREMPLAÇABLE

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GILLES BABINET Entrepreneur et digital champion de la France auprès de la Commission européenne et auteur de « Transformation digitale – L’avènement des plates-formes » (Le Passeur)

S i la prise de conscience à l’égard des enjeux de la transformation digitale est

désormais effective, les processus pour la mettre en œuvre restent pour le moins perfectibles. Les baromètres que je mène en partenariat avec « Les Echos Executives » sont sans équivoque : la transformation se manifeste au travers de méthodologies désordonnées où, trop souvent, les partenariats avec les start-up, la mise en place d’applications mobiles, l’intégration de data-scientists ou de spécialistes de l’intelligence artificielle sont perçus comme l’alpha et l’oméga de la transformation digitale. En réalité, le préalable à toute transformation digitale se résume à cinq notions simples.

• Réaliser une cartographie des compétences digitalesLes entreprises ignorent largement les talents dont elles disposent. Surtout si ils se situent hors du management, ou même du middle management. Or il importe de les identifier et d’en faire des champions sur lesquels s’appuyer. L’anthropologue Ken Keyes a brillamment démontré, au travers de sa « Théorie du centième singe » qu’il fallait une taille critique minimale de convertis à une nouvelle pratique pour

faire basculer toute une organisation. Moins chers à mobiliser qu’une armée de consultants, ces champions sauront mieux convaincre leurs collaborateurs. Notamment si ces derniers bénéficient d’une formation ad hoc.

• Accorder une attention particulière à tous les recrutementsAinsi, un cariste chargé de véhiculer des palettes sera dans un futur proche amené à déplacer des transpalettes semi-autonomes au travers d’une tablette et d’un service en cloud. Or, pour ce type de fonction subalterne, on ne s’assure que très rarement de la maîtrise de ces compétences. Sur un autre plan, travailler sa marque employeur et s’assurer de l’existence d’un projet d’entreprise aspirationnel sont autant de points qui permettent de recruter des compétences précieuses.

• Disposer d’un outil de formation et d’engagement de grande qualitéLa formation reste un des points faibles des entreprises, y compris des grandes. Or, c’est un atout stratégique. On ose à peine parler de formation professionnelle, tant celle-ci est décrépie et lourde dans sa mise en œuvre… Repenser les outils de formation s’impose. En s’inspirant de modèles dits

« blended », qui mixent avec succès du virtuel, si possible encapsulé dans un parcours ludique, et du présentiel. A contrario, les taux d’usage des MOOC sont très faibles et des travaux ont démontré que si la connaissance n’est pas mise en œuvre, 70 % de leur contenu sera oublié dans les quatre mois !

• Mener un projet de transformation clair sur le temps longPar crainte de montrer leur incertitude quant à de futurs modèles d’affaires, une grande majorité de dirigeants rechignent à exposer le projet de transformation digitale à l’ensemble de l’entreprise. Pourtant, de cette transparence dépendra l’adhésion au projet de transformation technologique. A l’instar de ce que l’on trouve chez une entreprise comme Amazon, la « roadmap » de ces axes doit s’exprimer au moins sur cinq ans, ou plus. On doit pouvoir envisager un fort aplatissement de la pyramide hiérarchique, et donc un passage en mode projet, une expression de l’architecture technologique s’appuyant sur des modèles plates-formes (lac de données, API, etc.) ainsi que des pistes de modèles d’affaires.

• Valoriser le design thinking, la prise de risque, le prototype à petite

échelle, l’expérience utilisateurCes notions sont trop souvent oubliées au profit de contraintes en apparence plus importantes. Si les entreprises françaises doivent redoubler d’efforts, elles peuvent toutefois se rassurer : leurs consœurs traditionnelles américaines ne semblent pas pour l’instant, beaucoup plus avancées qu’elles sur cette route. n

eCAC40 : une transformation digitale sans méthode

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DIGITAL NEW WORLD

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Les Echos Lundi 23 octobre 2017 A LA UNE // 03

Les entreprises du CAC 40 progressent sur le chemin de leur transformation numérique. Classement réalisé par « Les Echos Executives », selon une méthodologie imaginée par Gilles Babinet.

Le palmarès exclusif des sociétés du CAC40 les plus digitales

04 // EXECUTIVES Lundi 23 octobre 2017 Les Echos

Géraldine Dauvergne @Geraldinedauver

L e 26 juin 2017, Patrick Pouyannéofficialisait sur Twitter le choixde la suite Microsoft Office 365

pour construire la « Digital Workplace » du groupe Total. Un signal fort à l’atten-tion de ses troupes. Passé en deux ans de la 22e place du classement eCAC40 à la première, le groupe Total n’a vrai-ment pas lésiné sur les moyens. Il s’est doté, en mars 2016, du premier super-calculateur privé au monde, Pangea, chargé de collecter les données sismi-ques et de les traiter grâce aux algorith-mes développés en interne. Sur les sites industriels, les opérateurs disposent de smartphones et tablettes, équipés d’applications spécifiques. « Ces équipe-ments simplifient le travail et réduisent considérablement le risque d’erreur lors de la retranscription d’informations », précise Gilles Cochevelou, CDO de Total. Des pilotes de drones ont été formés, afin d’inspecter les tours de raffinage ou de faire des mesures de corrosion par ultrasons.

Maintenance prédictive C’est du côté de l’intelligence artifi-cielle et du machine learning que

lorgne aujourd’hui la compagnie pétrolière. Des systèmes de mainte-nance prédictive anticipent déjà les défaillances des turbines et compres-seurs. « Aucune des machines ainsi supervisées ne tombe en panne de manière fortuite », se félicite Gilles Cochevelou.

Smart rooms à terreDes smart rooms, salles de contrôle et de pilotage à distance de plates-formes offshore, ont été installées à terre. Elles réunissent toutes les fonctions : super-vision des opérations offshore, assis-tance technique, maintenance, logisti-que… Le dispositif des smart rooms génère, selon le CDO de Total, 85 mil-lions d’euros d’économies par an sur le bloc 17 en Angola, par exem-ple. « L’année 2017 est celle des projets structurants des filiales et des sites industriels, pour la sécurité, la perfor-mance », explique Gilles Cochevelou, avant de rappeler que « la transforma-tion digitale concerne tous les services ».Mais la transformation numérique de Total ne saurait se limiter au déferlement d’équipements de pointe. « N’allez pas croire qu’il est plus facile de changer une organisation dont les équipes sont rompues aux technolo-

gies », a souligné Namita Shah, direc-teur général People & Social Responsa-bility chez Total, lors de la cérémonie des Trophées du eCAC40, le 17 octobre 2017. « La transformation numérique est d’abord une question de culture. » La direction du groupe a engagé plu-sieurs programmes d’open innovation et de transformation des modes de travail. Tous les collaborateurs du groupe sont invités à proposer leurs idées innovantes sur Build Inn, la plate-forme digitale d’innovation participa-tive. Un accélérateur de projets, appelé Booster, a vu le jour dans l’une des tours Total de la Défense. Une « usine à start-up » permet d’incuber les meilleu-res idées. Plusieurs concours, tels que le « Hackaton objets connectés », ou le « Challenge Data Science » incitent les collaborateurs à donner libre cours à leur talent numérique. Un « Challenge Argos » voit s’affronter cinq équipes depuis cinq ans, autour de la concep-tion du premier robot autonome. « Il s’agit de révéler chez chacun la culture digitale, et de faire prendre conscience qu’il y a à l’intérieur du groupe beaucoup de potentiels qui s’ignorent, explique Gilles Cochevelou. Il faut démythifier les technologies digitales pour mieux les adopter. » n

ORGANISATION

Dans tous les services du groupe pétrolier, 1er de notre palmarès eCAC40, l’innovation participative et les espaces collaboratifs poussent la transformation des modes de travail.

L’« open innovation », catalyseur de la transformation chez Total

Un accélérateur de projets, appelé Booster, a vu le jour dans l’une des tours Total de la Défense. Cette « usine à start-up » permet d’incuber les meilleures idées. Photo Total

Deuxième de notre palmarès eCAC40, la banque multiplie les signaux pour encourager ses collaborateurs à se convertir au « digital ».

Florent Vairet @florentvairet

P rès de 126.000 mètres carréspour porter la transformationnumérique de la Société Géné-

rale. Les Dunes, un bâtiment situé à Val-de-Fontenay (94), sont le symbole le plus visible de l’impulsion donnée par la banque vers toujours plus de digital. 5.000 collaborateurs IT y sont accueillis. A l’intérieur, fini le culte de l’open space, place aux espaces de co-working sans bureau, aux accélérateurs de start-up et à la promotion de l’esprit d’innovation.C’est aux Dunes que la Société Générale a organisé en juillet dernier sa « TechWeek ». Les équipes IT rencon-traient les autres métiers autour de différentes thématiques : Big Data, intelligence artificielle, technologies

émergentes ou encore cybersécurité. Tous les salariés étaient invités à s’immerger dans cette bulle d’innova-tion technologique. Et tous ont pu se rendre compte de l’ampleur des trans-formations et des avancées technologi-ques qui sont en train de façonner le secteur bancaire.S’il paraît clair que rassembler 5.000 salariés très au fait de la transfor-mation digitale dans un seul bâtiment ne peut suffire à transformer un groupe qui en compte 145.000, l’idée sous-jacente de la direction est de montrer à l’ensemble de l’entreprise que l’innova-tion ouverte et des méthodes de travail inédites sont possibles au sein de la banque. Le message est porté par le PDG lui-même, Frédéric Oudéa, qui a pris l’engagement de se rendre aux Dunes tous les lundis. Le but est autant de se tenir lui-même informé des ten-

dances numériques que d’envoyer un signal à tous ses collaborateurs, sur l’importance qu’il accorde à l’innovation(lire interview page 8).

Sensibiliser le comité de directionMaintenir les équipes opérationnelles en lien avec l’innovation est essentiel, mais la culture numérique ne saurait s’infuser si elles n’ont pas les moyens d’agir. Sensibiliser le comité de direc-tion est l’autre condition sine qua non. Immerger autant que faire se peut les membres du comité dans la sphère numérique est un défi du patron de la banque. « Lors des réunions entre la direction et les 1.000 ambassadeurs Société Générale disséminés à travers le monde, dix minutes sont toujours dédiées à l’innovation, que ce soit la présentation d’une start-up interne ou d’un projet digital », explique Frédéric Oudéa.

L’enjeu ? Etre en mesure de prendre rapidement une décision en fonction de l’apparition de telle ou telle technologie.Donner de l’agilité à la grande entreprise est devenu une obsession, la lourdeur du comex pouvant parfois freiner la prise de décision. A la Société Générale, le comité exécutif a été repensé. « J’ai redessiné le comex autour de 27 business et service units, auxquelles s’ajoutent les quatre directeurs généraux. Le but était d’avoir, en face de nous, 27 patrons d’uni-tés opérationnelles qui proposent une stratégie et qui la mettent en œuvre avec une grande capacité de décision », a expli-qué Frédéric Oudéa, soucieux d’ « écra-ser la hiérarchie » pour coller au terrain. Conscient toutefois que la culture de l’innovation ne se décrète pas, l’établisse-ment bancaire a choisi de multiplier les initiatives pour créer un élan à travers le groupe. Voilà les salariés prévenus. n

La Société Générale infuse la culture numériqueAGILITÉ

OVH LANCE L’OPEN CLOUD FOUNDATIONRegroupant une vingtaine d’autres acteurs du secteur du cloud, le groupe créé par Octave Klaba entend promouvoir des standards technologiques communs à tous les fournisseurs afin de garantir la réversibilité des données. Le client serait ainsi libre de changer de presta-taire sans que ses données soient altérées.

EN BREF

BNP PARIBAS EXPÉRIMENTE LA BLOCKCHAINBNP Paribas et EY ont annoncé avoir mis en œuvre un projet pilote mettant en œuvre la blockchain et « démontrant la faisabilité » de l'utilisation de cette technique pour amélio-rer les opérations de trésorerie interne du géant bancaire. Le problème à résoudre consis-tait à étendre les plages horaires des transferts de liquidités.

SNAPCHAT OUVRE LA VOIE AUX CONTENUS CRYPTÉSAlors que NBC Universal et Snap, la maison mère de Snap-chat, ont annoncé qu'ils créaient une coentreprise desti-née à produire des séries origi-nales pour le réseau social, Sean Mills, qui dirige le dépar-tement des contenus originaux, a indiqué que son entreprise voyait dans les contenus cryp-tés « le prochain chapitre dans lequel se plonger ». Snap a passé cet été un accord avec NBC News pour produire un format informatif, « Stay Tuned », seizième série origi-nale du réseau.

LA PLATE-FORME CYBERMALVEILLANCE.GOUV.FREST OUVERTE AUX PMELes PME victimes de piratage informatique ont désormais à leur disposition un guichet qui les aide à entrer en relation avec des spécialistes suscepti-bles de leur venir en aide. Plus d’un millier de prestatai-res ont aujourd’hui signé une charte. Prévue dans la Straté-gie pour la sécurité du numéri-que lancée par l'Etat il y a deux ans, cette plate-forme, également ouverte aux parti-culiers et aux administrations locales, a été incubée au sein de l'Anssi, chargée de protéger les réseaux de l'Etat et des opérateurs d'importance vitale, et de porter assistance aux grandes entreprises.

L’ACTUALITÉ BUSINESS P. 4 - 7

LE TWEET.@Total choose @Microsoft #Office365 to build its #DigitalWorkplace for more than 75.000 users. A new step towards #digital transformation26 juin 2017@PPouyanne

Les Echos Lundi 23 octobre 2017 EXECUTIVES // 05

OLIVIER MATHIOTPDG de PriceMinister-Rakuten et coprésident de France Digitale. Sur Twitter : @oliviermathiot

DIGITAL NEW WORLD

l’e-commerce est désormais partout et se glisse dans tous les modèles économiques. Médias comme réseaux sociaux sont concernés, à l’image de Facebook qui a lancé cette année sa marketplace. C’est la tendance confirmée du « media meet commerce » : les contenus et data numériques sont des outils pour convertir l’internaute en acheteur.Enfin, si tout se digitalise et se disrupte, on réalise que le consommateur, lui, n’est pas virtuel. C’est la même personne qui achète un jour en ligne et un autre en magasin. La continuité nécessaire dans l’expérience client est illustrée par la vision de ces grandes entreprises. C’est ce qu’on appelle le « online to offline » (O2O). Le client commence en un point, en général sur un écran, pour finir soit par se faire livrer, soit par se déplacer en magasin. Ce mouvement a été facilité par les développements du mobile et de la géolocalisation, puis par le Big Data. Mais dorénavant, ce sont les intelligences artificielles qui accélèrent cette tendance, au premier chef les assistants personnels. Echo d’Amazon et Google Home, qui entrent dans nos vies pour nous permettre de « commander » plus facilement, via l’interface vocale. n

O2O : « online to offline »,le prochain eldorado du e-commerce

prédécesseurs qui avaient marqué les esprits en 2014. A cette époque, la nomi-nation, au comité exécutif de L’Oréal, de Lubomira Rochet, directrice générale de l’agence de marketing digital Valtech, avait mis en lumière la fonction de chief digital officer (CDO). Peu après, c’était Yves Tyrode, le directeur général de Voyages-sncf. com, qui rejoignait la maison mère avec l’objectif d’en faire une organisation totalement « digitalisée ». Il est, depuis un an, un rare « directeur général en charge du digital » au sein du groupe BPCE.Ces profils qui mettent leurs compétences au service de grands groupes permettent de régler la question de la légitimité du CDO. « Beaucoup de directeurs du digital, qui ont été nommés pour entraîner une

transformation, se heurtent à l’inertie de l’entreprise, commente Anita Pouplard, associée chez Boyden. Une transformation digitale, c’est aussi une remise à plat de l’organisation et des façons de travailler. Recruter un directeur du digital, qui a été directeur général, pour entraîner tous les opérationnels peut aider à surmonter bien des difficultés », explique la chasseuse de têtes. D’autant qu’un CDO qui transforme avec succès l’organisation finit par dispo-ser de toute la légitimité nécessaire pour grimper tout en haut de l’organigramme, à l’instar de Denis Machuel, désigné pour succéder à Michel Landel à la barre de Sodexo en 2018.En faisant venir à ses côtés Marie Cheval pour rattraper le retard pris par Carrefour dans sa digitalisation, Alexandre Bomparda joué la carte de la cohabitation entre

Valérie Landrieu @ValLandrieu

A lexandre Malsch, dirigeant fonda-teur du groupe de média en ligneMelty, recruté par Quiksilver ;

Marie Cheval, directrice générale sortante de Boursorama, par Carrefour ; Alexan-dre de Lamarzelle, directeur général de Rueducommerce et de PhotoBox, par la banque de détail de BNP Paribas ; l’ex-CEO de Videdressing Grégory Salinger par le fonds Apax Partners… Tous ces dirigeants ont abandonné leur fonction au sein de pure players – que certains avaient eux-mêmes créés – pour s’insérer dans l’orga-nigramme d’une entreprise, plus grande et plus puissante, avec la mission de la « digitaliser ». Ils emboîtent le pas de

Plusieurs patrons d’entreprises digitales ont rejoint des organisations traditionnelles avec la mission de les transformer.

De dirigeant d’un pure player à CDO

Wevr, la plate-forme d’hébergement de vidéo en réalité virtuelle, fait partie des 13 start-up dans lesquelles Orange Digital Ventures a investi. Photo Reuters

CARRIÈRE

En tout, ils sont une demi-dou-zaine, « tous professionnels de l’analyse et de l’investissement », souligne Pierre Louette, à sélectionner les jeunes pousses dans lesquelles l’opérateur pourrait judicieusement investir. Pour ne pas s’adonner à un « arrosage généralisé », plusieurs critères précis visant à évaluer la qualité des dossiers reçus ont été rete-nus : la composition de l’équipe qui animela structure, la qualité du projet ou de la technologie développée et son position-nement sur le marché, la capacité de la start-up à grandir et la possibilité à entrer en synergie avec Orange. « Ce dernier critère n’est toutefois pas indispensable, tient à faire remarquer le directeur géné-ral. Mais nous pouvons leur fournir des points d’appui pour se développer. La force commerciale d’Orange Business Services profite par exemple à Wynd, la start-up spécialiste de la digitalisation des points de vente dans laquelle nous avons investi. »En échange, Orange profite de cette R&D externalisée fournie par des

start-up qui agissent comme autant d’éclaireurs sur des marchés promet-teurs mais encore en pleine efferves-cence. « Elles nous donnent la possibi-lité d’aller au-delà de notre zone de confort, se réjouit Pierre Louette. Nous apprenons beaucoup de leur écosystème et de leurs expérien-ces, mais aussi de leur culture. Pour un groupe aussi mature que le nôtre, il est capital de réapprendre, par capillarité, le sens de la rapidité et de la légèreté. »

4À NOTERAprès avoir revendu ses parts dans KissKissBankBank, Orange Digital Ventures dispose encore d’investisse-ments dans les start-up suivantes : Actility, Afrimarket, Afrostream, Bandwidth X, Chain, Datami, Famoco, Monzo, PayJoy, SecBi, Veniam, Wevr et Wynd.

Vincent Bouquetvbouquet@lesechos.fr

P ierre Louette l’avoue sans détour : « Le premier objectifd’Orange Digital Ventures est de

réaliser un investissement avec un profit à la clef. Nous ne sommes pas là pour faire de la philanthropie, il faut que cela rap-porte de l’argent au groupe. » Lancé il y a un peu plus de deux ans avec une enve-loppe d’investissement de 100 millions d’euros sur cinq ans destinée à entrer au capital de start-up prometteuses, le fonds de corporate venture de l’opérateur – qui s’arroge cette année la troisième place du classement eCAC40 – a déjà engrangé un beau succès : en cédant ses parts de KissKissBankBank à La Banque Postale en juin dernier, il a bénéficié d’un retour sur investissement de près de 60 %.

« Explorer de nouveaux territoires »A date, Orange Digital Ventures a des fonds engagés dans 13 start-up différen-tes pour un montant total de 35 millions d’euros. De Veniam, spécialiste de l’Internet des objets en mouvement, à la plate-forme d’hébergement de vidéo en réalité virtuelle Wevr, en passant par la fintech Monzo – dont l’expertise en mobile banking pourrait s’avérer fort utile à l’heure où l’opérateur s’apprête à lancer Orange Bank – et le champion du sans-contact Famoco, « ces investisse-ments permettent à Orange d’explorer de nouveaux territoires en ayant beaucoup plus de visibilité que par le passé où nous nous contentions d’apporter notre parti-cipation financière à des fonds partenai-res », poursuit le directeur général délégué, secrétaire général du groupe et président d’Orange Digital Ventures.

Doté de 100 millions d’euros, le fonds Orange Digital Ventures explore des champs d’activité nouveaux et des marchés prometteurs pour l’opérateur, 3e de notre palmarès eCAC40.

Comment Orangeinvestit le monde des start-upCORPORATE VENTURE

anciens et modernes. Dirigeante d’une banque en ligne, son ancienne condisciple de l’ENA connaît en effet aussi les codes de l’entreprise classique. Car pour les entre-prises, l’important est de « ne pas perdre les ressources des profils digitaux en les mélan-geant trop vite avec les dirigeants tradition-nels », souligne Marc Sanglé-Ferrière, directeur général de Russell Reynolds en France. Selon lui, le mélange est réussi lorsque ces profils, numériques et fami-liers des codes d’entreprise classiques, parviennent à fertiliser le reste de l’orga-nisation. L’enjeu est de mettre en place l’organisation et les conditions permettant de transformer l’entreprise.Chez Boardriders, nom du groupe Quik-silver depuis le printemps dernier, le PDG

Pierre Agnès affiche sa satisfaction de voir les lignes bouger. Devenu global digital brand manager, le Millennials Alexandre Malsch résume ainsi son parcours professionnel : « Chez Melty, j’étais le projet. Chez Boardriders, je ne suis qu’une partie du projet porté par un diri-geant. Il y a évidemment une perte de liberté ; le tout est de le faire avec les bons managers. » Jacques Froissant, fondateur du cabinet Altaïde, spécialisé dans les métiers du Web, repère lui aussi ce type de profil pour des ETI. Mais, précise-t-il, « un vrai projet digital entraîne un choc des cultures. La greffe prend moins bien au seind’entreprises familiales. » Stéphanie Delestre, CEO fondatrice de Qapa ou Benoit Sineau, directeur général de Oui-car, et d’autres encore, qui pourraient être tentés, sont prévenus. n

L ’année 2017 aura vu deux annonces très significatives,à la croisée du commerce et

de l’Internet : l’acquisition de Whole Foods en juin par Amazon, pour la modique somme de 13 milliards de dollars, et le partenariat stratégique entre Walmart et Google, signé en août.La première annonce a eu pour conséquence une réduction des prix chez Whole Foods suivie par une baisse du cours en Bourse de Walmart, laissant entrevoir une pression forte sur les marges comme c’est l’habitude chez Amazon. La seconde permet au distributeur de bénéficier des volumes de trafic du moteur de recherche tout en donnant à Google accès à un catalogue très large pour son service de livraison Google Express. Dans les deux cas, cela se traduit par des volumes encore plus massifs et des marges encore plus comprimées.

Ces deux mouvements précisent des points déjà connus : tout d’abord, les deux géants de la côte Ouest sont des concurrents directs et féroces, alors qu’ils sont partenaires par ailleurs (Amazon est un des annonceurs principaux de Google). C’est ce qu’on appelle la « friennemy economy » : en même temps ami et ennemi. Ensuite,

La tendance du « media meet commerce » se confirme : les contenus et data numériques sont des outils pour convertir l’internaute en acheteur.

Lubomira Rochet, directrice générale de l’agence de marketing digital Valtech, nommée au comité exécutif de L’Oréal. Photo L’Oréal

Alexandre Malsch, patron de Melty, est devenu global digital brand manager chez Boardriders. Photo RGA/RÉA

Marie Cheval, directrice générale de Boursorama, a rejoint Carrefour comme directrice digitale. Photo Stéphane Lagoutte/ « Challenges »-RÉA

Grégory Salinger, CEO de Videdressing, a été recruté par le fonds Apax Partners. Photo Sipa

?QUI A DIT : « LES FRANÇAIS SONT PASSÉS DE LA PEUR À L’ENVIE DU NUMÉRIQUE » ?

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06 // EXECUTIVES Lundi 23 octobre 2017 Les Echos

Vincent Bouquetvbouquet@lesechos.fr

B NP Paribas cherche la martin-gale. A l’instar de l’ensemble desgroupes bancaires français, il veut

trouver les moyens de s’adapter à cette révolution numérique qui menace, si rien n’était fait, de le faire chanceler sur ses bases. Déjà présent dans les mondes de la banque de détail, de la banque privée et de la banque en ligne avec Hello bank!, il manquait à sa gamme de servi-ces une de ces néobanques qui fleuris-sent sur le marché. « Or, il n’y en avait qu’une qui correspondait à nos enjeux stratégiques : Compte-Nickel. Avec son attractivité liée à sa promesse client très claire, elle avait tous les atouts que nous

recherchions », explique Thierry Laborde, directeur général adjoint de BNP Paribas.En avril dernier, le groupe saute le pas et dévoile son intention d’acquérir d’ici à la fin de l’année 95 % du capital de la société dirigée par Hugues Le Bret – qui propose d’ouvrir un compte sans banque. La Confédération des buralistes de France, chargés de sa distribution, restant actionnaire à hauteur de 5 %. C’est quasiment chose faite en juillet : la banque annonce avoir finalisé l’acquisition de 89,1 % de Compte-Nickel, tout en conservant son objectif initial.Fort des plus de 700.000 comptes ouverts en trois ans, Compte-Nickel permet à BNP Paribas de « toucher une clientèle plus large que celle de la banque de détail, de la banque privée ou encore

Coup de cœur du jury du classement eCAC40, le rachat de la quasi-totalité du capital de la néobanque par le groupe bancaire, 5e de notre palmarès eCAC40, lui donne les moyens de conquérir une nouvelle clientèle.

Compte-Nickel, l’acquisition tactique de BNP Paribas

CRM

Le compte sans banque, proposé par Compte-Nickel, est distribué par les buralistes. Photo Pascal Sittler/RÉA

Géraldine Dauvergne @Geraldinedauver

P rolonger la durée de vie despneus, simplifier les opérationsde maintenance, limiter le coût

des pannes et optimiser celui du carbu-rant : telles étaient les promesses de Michelin, lors du lancement, en octo-bre 2015, de ses offres digitales et con-nectées Tire Care, qui valent au groupe aujourd’hui un « coup de cœur » du jury du eCAC40. Le principe ? Les informations collectées sur les pneus des véhicules, à l’aide de cap-teurs et d’outils de mesure digitaux, sont restituées de manière automati-que : pression, profondeur des sculptures de la bande de roulement, aspect général des pneumatiques.

Un million de véhicules suivis d’ici à 2020Les solutions proposées par le manu-facturier vont de l’application gratuite pour smartphone destinée aux responsables de flottes et disponible en 11 langues, présentée comme un carnet d’entretien pneumatique et digital, jusqu’aux formules payantes de diagnostic prédictif, de maintenance et de traçabilité de chaque pneu. « L’offre Tire Care a été dévelop-pée en coconstruction avec des transpor-teurs partenaires », précise Laure Verdouck, customer experience mana-ger chez Michelin, pour la division poids lourds, qui cite en exemple la flotte de bus de Venise. La solution de services connectée a été lancée d’abord en Amérique du Nord, puis étendue en Europe et au reste du monde. « Tire Care répond à un besoin mondial », souligne Laure Verdouck. « L’offre continue d’évoluer en fonction des retours que nous font les clients. » Le leader de l’industrie pneumatique espère compter un mil-lion de « véhicules suivis » d’ici à 2020. Aujourd’hui, cet objectif est atteint à plus de 60 %. n

Le groupe français, 13e de notre palmarès, ne se contente plus de fabriquer des pneus. Il fidélise ses meilleurs clients avec des solutions de mobilité connectées, construites en partenariat avec eux.

Michelin : des services connectés conçus avec le client

FIDÉLISATION

personnel hôtelier se concentre sur la relation humaine. Ce service est ouvert à l’ensemble des clients porteurs d’une carte de fidélité ou d’abonnement ; il leur suffit de réserver directement sur le site d’AccorHotels ou de passer par une application mobile. Dans sa nouvelle version, l’enregistrement en ligne fait office de premier contact entre le client

et l’hôtel. Deux jours avant son séjour, le client reçoit une invitation pour prépa-rer son « check-in » en ligne. Le jour J, il reçoit par SMS un message d’accueil lui confirmant sa chambre et sa clef qui l’attend à la réception. « L’arrivée se conçoit dans la convivialité et l’échange, les yeux dans les yeux avec les clients », développe Christine Pouletty. Au

Delphine Iweinsdiweins@lesechos.fr

D ans le monde de l’hôtellerie,l’expérience client lors de l’accueilprime. Voulant anticiper les

besoins de leur clientèle, AccorHotels a mis le numérique au cœur de sa transfor-mation. Il fallait, avant tout, trouver un terme rassemblant deux services diffé-rents, mais complémentaires, celui du départ et de l’arrivée à l’hôtel. « Wel-come » a donc été choisi pour nommer le nouveau système d’enregistrement en ligne et de départ rapide (« online check-in et fast check-out »). « C’est un projet digital qui remet l’hôtelier au sein de la relation client », explique Christine Pouletty, directrice de la stratégie et de la transformation d’AccorHotels et à l’ori-gine de cette idée.

Apporter de la fluidité aux clientsLes tâches administratives et rébarbati-ves pour le client sont numérisées, et le

L’offre « Welcome » valait aux yeux du jury de l’eCAC40 un coup de cœur. Grâce à ce nouveau service numérique, le groupe hôtelier, 8e de notre palmarès, souhaite réinventer l’accueil dans ses hôtels.

MARKETING

moment du départ, le client pressé peut, s’il le souhaite, demander que la facture lui soit directement envoyée par mail et il peut autoriser l’hôtel à débiter directe-ment le compte bancaire indiqué lors de son inscription au service.

Repenser les métiers d’accueilIl a fallu presque deux ans au groupe hôtelier pour déployer cette solution technique dans plus de 3.000 hôtels. Une vingtaine de « Labs » ont permis de vérifier que le système fonctionnait correctement. Des hôtels pilotes ont été désignés avant un déploiement massif. « Ce qui est innovant, c’est l’ensemble du parcours. Nous avons combiné un certain nombre de méthodes client venues d’autres secteurs, pour les appliquer à l’hôtellerie », détaille la directrice de la stratégie et de la transformation. Ce nouvel outil numé-rique impacte directement tous les métiers du groupe. Les fonctions de back-office sont désormais séparées de celles d’accueil à proprement parler. Et pour gérer toutes les données person-nelles issues de ce nouveau système, le groupe de data protection officers est rattaché à la direction juridique. « Acco-rHotels a une carte à jouer : la transforma-tion digitale responsable. Nos clients attendent du respect dans l’usage de la donnée », a estimé la nouvelle chief data officer du groupe, Maud Bailly, lors de la cérémonie de remise des Trophées le 17 octobre dernier. L’élan est donné. n

d’Hello bank!, souligne Thierry Laborde. Dans un monde bancaire où la phase de fragmentation des services s’est accélérée, nous avons une vraie pro-position de valeur en mesure de répondre à tous nos concurrents, y compris aux plus disruptifs ». Comme Orange Bank dont le lancement est imminent.

Une indépendance garantieLe but pour BNP Paribas est bien de conquérir de nouveaux clients, et donc de nouvelles parts de marché. L’objectif affiché est d’ailleurs ambitieux : d’ici à 2020, le groupe bancaire veut atteindre les 2 millions de comptes ouverts en France. « Tout en s’inscrivant dans notre modèle phygital, Compte-Nickel a récem-ment atteint son seuil de rentabilité. De surcroît, en l’absence de crédit, son activité consomme peu de fonds propres », précise le directeur général adjoint. BNP Paribas mise aussi sur les synergies de coûts générées entre les deux entités. Quelques semaines seulement après son intégration, certaines ont déjà été trouvées comme l’accord-cadre avec Mastercard Incorporated ou différents contrats de prestations de services.

Mais comment être sûr que BNP Pari-bas n’étouffera pas Compte-Nickel ? A l’image de tant de grands groupes qui ont tué tant de start-up en les rache-tant. « Je suis chargé d’en être le garant, répond tout de go Thierry Laborde. Je veillerai personnellement à l’indépendance du modèle de Compte-Nickel qui a son budget et ses axes de développement pro-pres. S’il dispose d’interlocuteurs dédiés au sein du pôle banque de détail en France, il est fondamental qu’il n’y soit pas intégré. » Toutefois, cela n’empêche pas les équi-pes de BNP Paribas d’importer les bon-nes pratiques en vigueur chez Compte-Nickel. A commencer par la maîtrise du temps réel qui devrait permettre au groupe bancaire, dans les prochains mois, d’améliorer son process d’entrée en relation avec ses clients. n

« Nous avons une vraie proposition de valeur en mesure de répondre à tous nos concurrents, y compris aux plus disruptifs. »THIERRY LABORDEDirecteur général adjoint de BNP Paribas

Pression, profondeur des sculptures dela bande de roulement, aspect général… des capteurs permettent de mesurer l’état des pneumatiques. Photo Franck Fife/AFP

AccorHotels réinvente l’accueil client

Le système « Welcome » d’AccorHotels permet au client de gérer sur son mobile les tâches administratives lors du départ et de l’arrivée à l’hôtel. Photo Shutterstock

8,7 %

PAR AN, C’EST LA CROISSANCE DES DÉPENSES EN CYBERSÉCURITÉ D’ICI À 2020 DANS LE MONDE

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Les Echos Lundi 23 octobre 2017 EXECUTIVES // 07

Rendez-vous à Angers, le 24 octobre, pour le 22e World Electronic Forum. Le 25 octobre, BPI Group et France-Amériques organise un débat sur le thème : « Comment les grandes entreprises peuvent-elles mieux travailler avec les start-up ? » Avec Jean-Louis Beffa, président d’honneur de Saint-Gobain.

GÉRÔME BILLOISsenior manager cybersécurité chez Wavestone

@gbillois

DIGITAL NEW WORLD

Mais où va nous emmener le cyber-protectionnisme ?

L’implantation dans la Silicon Valley s’ajoute à la présence du Crédit Agricole à New York ou encore à Hong Kong, mais principalement en France. Ce sont 750 millions d’euros qui sont alloués à la transformation digitale du groupe. Dix digital labs, mais surtout les quinze Villages by CA, sont implantés en région.Ces derniers accueillent 300 start-up et visent le chiffre de 600 d’ici à juin 2018. La sélection se veut rigoureuse : « Seuls les startuppeurs à l’ambition internatio-nale avec des projets ciselés sont rete-nus », rappelle le directeur de l’innova-tion. La banque met son réseau à disposition et les aide à chercher des clients et des capitaux. Les bureaux du groupe à l’étranger, ainsi que ceux des 270 partenaires impliqués dans les Villages by CA, deviennent autant de pied-à-terre pour les startuppeurs.A contre-courant de l’énorme Station F, la Banque verte a fait le choix d’installer ces incubateurs en région, loin de la scène parisienne, que Bertrand Corbeau considère presque surchargée. Il le

martèle, « l’économie du territoire fait la force du Crédit Agricole ». Forte de ses 7.000 agences, la banque joue ici le long terme. En effet, avec les Villages, elle n’est pas en quête de la start-up qui pourra l’aider à ne pas se faire « disrup-ter », mais cherche avant tout à renfor-cer son réseau local. Transformer des start-up en ETI et devenir leur interlocu-teur privilégié, voilà l’enjeu du Crédit Agricole. C’est d’ailleurs pour cette rai-son que les start-up incubées dans les Villages ne sont, a priori, pas en lien avec le secteur bancaire. Le Crédit Agricole accumule ainsi de la donnée sur l’écono-mie du territoire pour mieux répondre à leurs futurs besoins financiers.Le cercle vertueux de l’innovation pour-suit sa formation. Entrepris en 2011, ce réseau est devenu suffisamment dense pour permettre au groupe de s’appuyer sur des acteurs locaux, devenus parte-naires, pour proposer des offres de stage et d’emploi aux jeunes clients. L’offre a été expérimentée dans certai-nes régions et devrait être étendue à tout le territoire. n

ont été formés durant trois jours. Le programme « digital accelerator » vise à expliquer aux salariés comment le numérique change la culture d’une organisation. Des cours en ligne sont aussi disponibles. Fin 2016, le groupe a lancé un nouveau programme pour acquérir les bons réflexes en matière de data privacy.

La protection des données gérée à l’échelle mondialeL’organisation de l’entreprise a été revue à deux niveaux. Au siège, une « task force » a été mise en place regroupant notam-ment des juristes, des compliance officers, des data scientists et des responsables risques. Chacun des 45 chief data officers a reçu une lettre d’action et la gouver-nance a été adaptée. La donnée se situe désormais au cœur du management. AXA dispose ainsi d’une équipe chargée de la protection des données à l’échelle mon-diale ainsi qu’un réseau de responsables qui veillent à la sécurité des données dans toutes les lignes de métier.De plus, il est le premier groupe d’assu-rances au monde à avoir adopté un ensemble de règles internes. Nommées « binding corporate rules », elles constituent un standard de protection

des données reconnu à l’échelle mon-diale. Elles ont d’ailleurs été approu-vées par la CNIL et quinze autres auto-rités européennes chargées de la protection des données personnelles.En transformant son organisation verticale, l’assureur veut proposer une nouvelle relation à ses clients. « Nous voulons devenir un partenaire qui va au-delà du règlement des sinistres. Nous devons donc inscrire la donnée dans la relation de confiance avec nos clients », explique Benoît Claveranne, directeur de la transformation du groupe. En 2016, AXA a investi 250 millions d’euros dans un système de cloud privé afin de développer des outils techno-logiques dans les plus brefs délais. Et plus récemment, le groupe a lancé dans six pays européens la plate-forme « give data back » permettant aux utilisateurs de voir la fréquence des dégâts des eaux et des cambriolages chez eux. Une démarche de prévention originale. « Il est de notre intérêt de rendre ces données disponibles à la société. Nous sommes convaincus que cela participe d’une nouvelle relation avec le client », insiste Benoît Clave-ranne. A voir si la tendance de transfor-mation se confirme prochainement. n

Delphine Iweinsdiweins@lesechos.fr

A lors que toutes les entreprisesdoivent justifier d’une politiquede protection des données

personnelles, au plus tard le 25 mai 2018, AXA a pris un temps d’avance. Son credo : « Avoir une approche éthique et stratégique de la donnée » avec, comme objectif à long terme, de devenir une « data empowered company ». Dans cette optique, le groupe se donne les moyens depuis plusieurs années.En haut de l’organigramme, cela fait presque dix ans que l’organisation s’est transformée pour donner le ton. Néanmoins, la principale difficulté a été de sensibiliser les 165.000 collabora-teurs. Pour cela, 13.000 manageurs

Le groupe d’assurances, 4e de notre palmarès, a anticipé, depuis plusieurs années, la place de la donnée dans sa propre gouvernance et les conséquences sur les relations avec ses clients.

Le campus Evergreen, siège du Crédit Agricole, à Montrouge. Photo Jérémie Croidieu

AXA se voit en « data empowered company »GOUVERNANCE

Florent Vairet @florentvairet

I ntelligence artificielle, blockchain,Big Data, les présentations s’enchaî-nent devant deux jeunes salariés

du Crédit Agricole. Ils écoutent, puis posent des questions pour comprendre les champs d’application de ces techno-logies. Raphaël Bord et Jonathan Cottrel ont été choisis pour aller suivre une session d’immersion dans le centre d’innovation de Capgemini installé à San Francisco. « Ils doivent devenir radioactifs à l’innovation », insiste Serge Magdeleine, le directeur général de Crédit Agricole technologies et services, qui est à l’initiative du projet.Avant de partir, ils ont récolté les besoins des différents services auxquels le bouillonnement californien pourrait répondre. Désormais installés pour deux ans, les deux jeunes hommes multiplient les rencontres autour des innovations de rupture. « Avec ce pro-gramme, nous puisons une partie de notre innovation dans la Silicon Valley afin d’irriguer le groupe avec des métho-des disruptives qui découlent des Gafa », ajoute Serge Magdeleine.

Village by CA, le vaisseau amiralDeux employés pour drainer l’innova-tion dans une banque de 150.000 sala-riés, cela peut paraître léger. Mais Bertrand Corbeau, directeur général adjoint chargé de l’innovation au Cré-dit Agricole, répond qu’ils disposent d’une partie des moyens du groupe. « Il s’agit davantage d’une complémenta-rité que d’une pièce centrale dans le dispositif d’innovation », précise-t-il. Des équipes de développeurs, mais aussi deux fonds d’investissement dotés de 50 millions d’euros chacun, peuvent être activés en cas d’acquisi-tions à réaliser sur le sol californien.

De son programme dans la Silicon Valley aux Villages by CA implantés en région, le Crédit Agricole, 17e de notre palmarès eCAC40, déploie son dispositif d’innovation.

Crédit Agricole : l’innovation en écosystèmeHUB

ILS ONT BOUGÉ en partenariat avec Nominations.fr

Thierry Delaporte devient directeur général délégué à la transfor-mation du Groupe Capgemini // Matthieu Malige est nommé direc-teur exécutif finances gestion du groupe Carrefour // Malak Tazi prend la direction juridique et fiscale du groupe Korian, Nadège Plou celle des ressources humaines // Cédric Halé est nommé DRH de Safran Nacelles // Frank-Emanuel Schlöder est nommé directeur du marketing de BMW France et membre du comité exécutif de VMW Group France.

À NE PAS MANQUER

HARCÈLEMENT SEXUEL AU TRAVAIL : CE QUE DIT LA LOI

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L es décisions se multiplient,les frontières cyber se ferment, le cyber-

protectionnisme a le vent en poupe. Les Etats-Unis portent plainte devant l’Organisation mondiale du commerce contre la loi de cybersécurité chinoise qui impose, entre autres, la localisation de systèmes et de données dans le pays. Les Etats-Unis viennent de bannir l’antivirus de Kaspersky des administrations américaines de crainte de piratage par la Russie. Symantec interdit la revue des codes sources de ses produits de sécurité par des gouvernements étrangers qui souhaitaient en vérifier concrètement l’innocuité. En parallèle, les incidents se multiplient avec des Etats de plus en plus impliqués dans la défense comme dans l’attaque.

Face à cette montée du cyber-protectionnisme, les entreprises internationales sont démunies. Les frontières numériques sur les données imposent de structurer des systèmes d’information très cloisonnés et qui ne pourront pas permettre de tirer tous les fruits de la transformation digitale. Elles sont également démunies pour faire des choix de produits de sécurité afin de protéger leurs données stratégiques ou les systèmes très sensibles. En effet, l’offre de produits de sécurité à l’échelle nationale ne couvre pas tous les besoins et le recours à des éditeurs étrangers est requis. Le choix est alors cornélien, tant il est difficile de s’extraire du discours marketing pour pouvoir évaluer la

Les frontières numé-riques sur les données imposent de structu-rer des systèmes d’information très cloisonnés et qui ne pourront pas permet-tre de tirer tous les fruits de la transfor-mation digitale.

confiance que l’on peut accorder à un produit lorsque celui-ci n’a pas fait l’objet d’une évaluation fine et d’une qualification par les autorités.Heureusement, l’Europe milite pour une libre circulation des données à son échelle. Et le couple franco-allemand, via les agences de cybersécurité Anssi et BSI, est en train de poser les bases qui permettent l’émergence d’une offre souveraine de confiance. Mais les premiers résultats concrets sur le terrain prendront plusieurs années.

A l’heure de la transformation digitale à grande échelle, ces frontières numériques nous précipitent dans des situations assez inextricables. C’est la rançon de la gloire de l’avènement du numérique, de son usage dans toutes les entreprises, dans tous les métiers, et de son ascension en tant que sujet stratégique. Car qui dit sujet stratégique dit aussi souveraineté nationale et compétition internationale ! n

A l’heure de la trans-formation digitale à grande échelle, ces frontières numéri-ques nous précipitent dans des situations assez inextricables. C’est la rançon de la gloire de l’avènement du numérique

08 // LEADERSHIP Lundi 23 octobre 2017 Les Echos

5 STRATÉGIE DE CONTENU ONLINEComment accroître sa visibilité sur lesmoteurs de recherche et garantir uneexpérience utilisateur riche ? Pilotezla création des contenus digitaux.www.lesechos-formation.fr/strategie-contenu-online.htmUn service proposé par Les Echos Solutions

LES ECHOS FORMATION

FRÉDÉRIC OUDÉA, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

« Nous vivons une grande révolution industrielle ! »Le directeur général du groupe bancaire explique aux « Echos Executives » comment il s’immerge dans l’écosystème numérique et quelles leçons il en tire pour son groupe et pour lui-même.

L es deux dirigeants d’Ethi-Konsulting, Isabelle et FrédéricRey-Millet, ont identifié les

nouvelles règles du jeu que devraient suivre les managers placés au cœur des transformations digitales. Un manuel pour progresser et faire progresser les collaborateurs, en allégeant l’ambiance managériale.

1 Le « Millennials » est un guérilleroLe jour des soldats aux ordres décline ; celui des guérilleros se lève ! Manager, vous qui utilisez la rudesse et le mépris pour faire « performer » vos équipes, il va falloir changer de logiciel. Abreu-vées de la réalité de l’entreprise par leurs parents et les réseaux sociaux, les jeunes troupes font la différence entre un bon et un mauvais manager, et sont prêtes à quitter leur job sans état d’âme.

2 Du « trust, test & learn » pour favoriser l’innovationLe modèle « trust, test & learn » s’appuie sur une relation d’adulte à adulte, basée sur la confiance et le partage des informations importan-tes. Il implique, pour les collabora-teurs, une compréhension de leur contribution à l’objet de l’entreprise. Le challenge des managers n’est alors plus de les « tenir » mais de les accom-pagner et de les écouter pour dévelop-per un climat de confiance.

3 Les feed-back sont d’orLe management ne peut donc plus rester bloqué sur une communication dysfonctionnelle. Développer un savoir-faire via les feed-back clairs et assertifs constitue une compétence à valeur ajoutée du manager. Commencez par vous-même, et osez un « Y a-t-il une chose que je fais ou que je ne fais pas, et qui pourrait être améliorée dans mon cas ? »

4 Le jeu comme tendance de fond« L’opposé du jeu n’est pas le travail, mais la dépression », estime le psychia-tre Stuart Brown. Ajouter du jeu et de l’humour pour résoudre des problè-mes ou animer une équipe assouplit les codes d’échanges et ouvre la créativité. La démarche correspond aux nouvelles générations, dont l’une des principales attentes est l’expres-sion de leur talent et la contribution à la création de valeur de l’entreprise. — Valérie Landrieu

Les 4 idées à retenir de… « Management Game 2 »

d’Isabelle et Frédéric Rey-Millet (éditions Alisio)

LU POUR VOUS

réglementation, de distribution, de sécu-rité et de traitement à grande échelle.

Seriez-vous prêt à autoriser l’échec ?Jeff Bezos (le fondateur d’Amazon, NDLR) a écrit une lettre à ses actionnaires en 2016dans laquelle il se félicitait de l’énorme échec d’un projet qui avait coûté un mil-liard de dollars. Il explique « c’est super, on est une entreprise qui sait échouer ». Je l’ai diffusée aux membres du comité de direction pour partager l’idée que l’échec n’était pas un problème en soi. En revan-che, il faut savoir tirer les leçons de ses échecs avec lucidité. C’est l’essence même d’une approche en mode test & learn.

Comment, in fine, qualifiez-vous la transformation que vivent votre organisation et toutes les autres ?Il s’agit d’une grande révolution industrielle. J’y vois un levier pour renforcer la relation avec nos clients, mais aussi améliorer l’efficacité de nos processus internes et de nos modèles opérationnels en s’appuyant sur le développement d’une culture d’inno-vation forte et ouverte. Nous y voyons également l’opportunité de combiner expertise métier et nouvelles technologies pour nous donner un avantage compétitif. C’est une transformation en profondeur de l’entreprise à la fois technologique, cultu-relle et organisationnelle pour lui permet-tre de se réinventer en permanence. n

Propos recueillis par Muriel Jasor et Florent Vairet

@Mljr75112 @Florentvairet

Comment vous tenez-vous à jour au plan numérique ?Au regard des enjeux de transformation fondamentaux que la technologie impose à nos métiers, il me semble important de m’y plonger, de consacrer du temps à tous les aspects de cette transformation pro-fonde. Suivre l’évolution des choses me paraît essentiel et je vais continuer.

Pour quelle raison ?Pour toucher du doigt ce que cela veut dire ! Et comprendre le changement radical que cela implique dans la relation avec nos métiers, nos fonctions et nos organisations informatiques. J’ai voulu, par exemple, être initié au codage en langage Python.

Quelles leçons en tirez-vous en termes d’organisation ?J’ai pu voir concrètement le processus de développement d’appli en mode agile, faisant appel à des composants externes, et le processus très industrialisé de tests. Le collaboratif prend tout son sens et sous-tend une transformation technologi-que mais aussi une profonde évolution culturelle.

Et en termes d’infrastructure ?L’infrastructure est absolument critique ! Car c’est elle qui permet d’accéder à toute cette innovation ouverte et de déployer rapidement des applications des technolo-gies de type « Data Lake » pour la gestion des données. Et bien sûr d’assurer la sécurité des systèmes. L’infrastructure est devenue un composant indissociable des développements applicatifs.

Quel message entendez-vous porter, vous qui êtes familier des systèmes informatiques ?Pour moi qui ai en effet eu la chance, dans ma carrière, de travailler sur de grands projets informatiques, c’est l’occasion de mettre en œuvre les thématiques d’agilité et d’innovation ouverte. Les équipes tra-vaillent ensemble, en mode agile, en utili-sant le test and learn, en se frottant à des acteurs innovants externes. Je veux démy-thifier ces concepts qui peuvent paraître loin du monde de la banque : se former est accessible à chacun d’entre nous à condi-tion de s’y mettre et de pratiquer.

Vous immerger pour mieux appré-hender les évolutions… Cela vaut-il aussi pour les réseaux sociaux ?Oui, là encore, pour comprendre ce qu’il s’y passe. Je suis raisonnablement présent sur les réseaux sociaux. Je regarde réguliè-rement mon fil d’actualités, je tweete sur des événements du groupe, j’observe les réactions. Bien sûr, il y a des personnes qui m’aident à suivre l’évolution des réseaux sociaux, mais je pense que c’est important de pratiquer soi-même.

Est-ce une façon de redonner prio-rité au dialogue et au terrain ?J’essaie de multiplier les rencontres avec l’écosystème. Quand je rencontre de jeunes ingénieurs de 25 à 30 ans, je cher-

Quand je rencontre de jeunes ingénieurs, je cherche à comprendre leurs réflexions, leurs sources de motivation.

L’immersion comme credo managerial« J’ai passé, par exemple, deux heures et demie le mois dernier avec un jeune collaborateur ingénieur spécialisé dans les données, pour coder en langage Python afin de développer un bot destiné à répondre à des questions par mail. Avec les directeurs des systè-mes d’information du groupe, nous avons aussi fait un exercice ludique de programmation, où je détruisais un à un leurs serveurs. La programma-tion peut être fun ! »

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che à comprendre leurs réflexions, leurs sources de motivation. Je leur demande leur avis sur ce qu’ils vivent dans la ban-que. Dans peu de temps, je me rends au Web Summit au Portugal, où je vais ren-contrer beaucoup de start-up. Etre à l’écoute de ces jeunes entrepreneurs et comprendre comment ils vivent ce monde permet de se conforter dans un certain nombre de convictions. Mon objectif est toujours le même : exercer au mieux mon métier et y consacrer toute mon énergie. Le métier de banquier est un beau métier, certes très décrié ces dernières années, mais aider une famille à investir dans

l’immobilier ou une entreprise à se déve-lopper est dans l’ADN de la banque. C’est la source de notre motivation. J’échange aussi beaucoup avec nos clients du retail, secteur qui bouge beaucoup.

Une manière de comparer vos enjeux de transformation aux leurs ?Les logiques de transformation sont semblables. J’entraperçois au moins deux enjeux communs : un, l’impératif de multiplier nos contacts avec nos clients ; deux, celui de trouver l’agilité pour déve-lopper des services qui s’adaptent à l’évolu-tion permanente de leurs besoins. Ces échanges favorisent le bouillonnement des idées et des initiatives.

Un bouillonnement aussi favorisé en interne, au sein de la banque ?Oui. Nous avons mis en place une organi-sation adaptée, plus agile. Je tiens aussi à ce que l’innovation germe partout : « learning expeditions », créations de labs dans les pays où nous sommes présents, intrapreneuriat, prix de l’innovation groupe, etc. Je suis intimement convaincu du potentiel de créativité et d’innovation à tous les niveaux de l’entreprise.

Cela ne nécessite-t-il pas un important changement culturel ?Par capillarité, les bonnes idées peuvent se diffuser dans tous les métiers, les géogra-phies et les fonctions du groupe et générer une multiplicité d’initiatives susceptibles d’aboutir à un cercle vertueux. Nos métho-des de travail et de management évoluent pour stimuler la capacité créatrice des collaborateurs. Notre transformation culturelle est un impératif pour créer les conditions de notre adaptation et nous différencier auprès de nos clients. Et puis innover, c’est créer une dynamique posi-tive et motivante pour les équipes.Comment savoir si l’entreprise se trans-forme assez vite et d’une façon suffisam-ment profonde ? J’aborde ces sujets avec une grande humilité. Il faut être à l’écoute des clients et des collaborateurs, savoir trouver le bon rythme pour s’adapter à leurs besoins et à la capacité de change-ment des équipes. Il faut aussi rester ouvert, en veille. Nous nous inspirons des acteurs innovants de l’écosystème sans pour autant nous opposer à eux. Nous pouvons apprendre des fintech et nous inspirer de leurs méthodes centrées sur l’expérience utilisateur, tout en leur appor-tant notre expertise métier en matière de

Par capillarité, les bonnes idées peuvent générer une multiplicité d’initiatives susceptibles d’aboutir à un cercle vertueux.

La rubrique « Ils ont bougé » pré-sente dans ce numéro, qui rend compte des principaux mouvements à l’intérieur de chaque grande fonc-tion de l’entreprise, nous a été four-nie par notre partenaire Nomina-tion.fr, le service de veille et d’information sur les décideurs.