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LA GESTIONE
PIANO DI FORMAZIONE NAZIONALE Modulo III—Ed. Roma
CORSO B - “La gestione del progetto ” 14 Maggio 2013
ANDREA JESTER
CALL DEADLINE
Stesura della
proposta
Processo di
valutazione
Fase di
negoziazione
Risultati della
valutazione
MANAGEMENT
REPORT
LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO: schema del processo
LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO: dopo la fase di negoziazione
Documentazione
• Compilazione di dati aggiuntivi nel database di gestione (alcuni Interreg e transfrontalieri)
• Stipula contratti a livello nazionale o regionale prima dell’avvio ufficiale del progetto (alcuni Interreg e transfrontalieri)
• Consegna di originali inviati precedentemente via fax o in elettronico (spesso con programmi gestiti da EACEA)
• Eventuali integrazioni
(…ed entro la data di avvio del progetto….)
Riallineamento partner
• Verifica contatti
• Dare alcune consegne preliminari (rileggere progetto, budget, individuare staff minimo per prendere in mano le attività, ecc.)
• Prendere contatto diretto con un referente e rivedere insieme le principali caratteristiche del progetto (meglio se al telefono, ideale se con incontro ad hoc anche se difficile da sostenere finanziariamente, ecc.)
……..siete a ridosso della data di avvio….
“Dear Mr……we are pleased to inform you that the Commission…“
E adesso?
I perché di una materia complessa e avvincente 1/2
1) Interculturalità: partner di diversi paesi europei
2) Tipologia di partner: enti con stili di lavoro diversi
3) Localizzazione e comunicazione
4) Utilizzo di risorse aggiuntive: solitamente è lavoro extra
5) Pressione sui tempi
I perché di una materia complessa e avvincente 2/2
6) Necessità di attenersi ad un piano predefinito
7) Lavoro amministrativo e tempi di risposta dalla Commissione
8) Tempo di presentazione domanda vs. tempo di approvazione
9) Potenziale rischio finanziario per ente capofila
1) Interculturalità
Tipologia di project manager - stili di lavoro
Structured
Operational and executory
Creative
Sometimes “hanging on”
Involving
Skeptical
Distant
2) Tipologie di partner
Ministeri
Pubbliche Amministrazioni
Aziende pubbliche
Imprese (sociali e non)
Associazioni
√ Stili operativi
√ Procedure
√ Obblighi
√ Tempistiche
√ Ecc
3) Localizzazione e comunicazione
I partner non lavorano nello stesso luogo: la comunicazione
non può essere data per scontata ma va pianificata
√ Modi
√ Tempi
√ Canali
√ Linguaggio
4) La risorsa lavoro
√ Trasparenza nei pro e contro
√ Individuare, se possibile, sinergie con il quotidiano (che significa anche:
coerenza con mission aziendale)
√ Motivare
√ Richiede ore lavoro spesso
aggiuntive
√ Conciliazione con altre attività
in corso
√ Adempimento amministrativi
extra
Quindi:
5) Pressione sui tempi
√ Reportistica obbligatoria (da trimestrale ad annuale)
√ Interconnessioni operative (attività gestite da gruppi diversi dipendono una dall’altra)
√ Obblighi contrattuali e procedurali (se voglio modificare una cosa devo avviare la procedura entro la tal data)
√ Scadenze incontri ed eventi pubblici (e tempi richiesti per prepararli)
√ Tempi di risposta previsti per adempiere alle direttive della DG
7) Lavoro amministrativo e risposte dalla Commissione
√ Contratti
√ Moduli
√ Richieste e comunicazioni ufficiali
√ Necessità di lavorare con documenti in originale (firme, timbri, ecc)
Dg che vai, tempi che trovi
8) Tempi: presentazione vs. approvazione
TEMPISTICHE:
• Da un minimo di tre mesi ad alcuni anni
IMPLICAZIONI:
• Partenariato
• Validità della proposta
• Modifiche nello staff (esperienza)
• Validità delle stime dei costi
• Ecc.
9) Rischio Finanziario
TIPOLOGIA DI RISCHIO:
• Inadempienza parziale di uno o più partner
– Azioni
– Obblighi legati alle modalità di pubblicizzazione, ecc.
• Recupero acconti versati ai partner
• Sfasamento acconti / impegno finanziario richiesto da progetto
IMPLICAZIONI:
• Richiesta di restituzione degli acconti
• Riduzione del budget e/o spostamenti di budget da un partner ad un altro
• Procedura di inadempienza
• Interruzione di fasi o dell’intero progetto
Attività di pianificazione Descrizione dettagliata delle attività
Pianificazione finanziaria e
amministrativa: FISSARE LE
REGOLE DEL GIOCO
• Definizione di sistemi e procedure
• Formulazione di accordi contrattuali
• Pianificazione di costi e risorse (sistemi di rendiconto)
Pianificazione dei contenuti:
ENTRARE NEL MERITO (1/2)
• Definizione degli obiettivi del progetto
• Definizione di risultati e prodotti
• Definizione di indicatori di qualità*
• Formulazione di strategie di monitoraggio e valutazione*
Pianificazione
dell’organizzazione : ENTRARE
NEL MERITO (2/2)
• Strutturazione delle principali attività
• Definizione dei ruoli
• Assegnazione e coordinamento degli incarichi
• Pianificazione dei tempi: fasi, programma
• Progettazione di un sistema di comunicazione interno
Pianificazione dell’interazione
umana: INTERNA E TRA
PARTNER
• Selezione delle risorse umane e formazione dei gruppi di lavoro
• Creazione di una cultura di progetto fatta di valori condivisi e di norme e regole comuni
• Processo di formazione e conduzione di un gruppo
• Gestione dei contrasti
Pianificazione dei contatti
nell’ambiente : COMUNICARE
• Analisi dell’ambiente del progetto
• Definizione di strategie di marketing
• Pianificazione di attività di diffusione
Le regole del gioco: patti chiari e amicizia lunga
Definire la struttura amministrativa
Lp – Resp amm.vo
PP1 – ref. Amm.vo
Contabilità
PP1
PP2 – ref Amm.vo
Contabilità
PP2
PPn – ref. Amm.vo
Contabilità
PPn
Lp - Segreteria
Una struttura amministrativa chiara aiuta….
• Definisce chi può
– chiedere
– cosa
– a chi
– in che tempi
– con quali modalità
• Mette in chiaro – responsabilità (interne alla partnership e verso l’UE)
– eventuali oneri relativi a inadempienze, ritardi, ecc.
– procedure
Le regole del gioco: patti chiari e amicizia lunga
Rendere trasparente e “definitiva” la struttura finanziaria del progetto
√ Recepimento del budget
√ Gestione della spesa
√ Rendicontazione e tenuta della documentazione
√ Comunicazioni tempestive al LP
√ Reportistica ufficiale
La strutturazione degli aspetti finanziari aiuta….
• Rispetto dei tempi
– di spesa
– di richiesta per eventuali modifiche al budget
– di invio della documentazione
• Facilita l’espletamento di eventuali controlli e audit
• Evita di “perdere” risorse strada facendo
Le regole del gioco: patti chiari e amicizia lunga
• In lingua inglese
• Riassume i requisiti del programma
• Riporta i riferimenti normativi
• Contiene la tabella di marcia su tutti gli aspetti del progetto
• Riporta la modulistica (ufficiale e prodotta dal LP)
• Indice tipo
– Presentazione progetto
– Partenariato
– Piano di lavoro
– Scadenze
– Piano finanziario
– Comunicazione
– Contatti
– Modulistica
– Riferimenti ufficiali
Manuale di progetto o linee guida
Il manuale di progetto aiuta….
• Riepiloga tutti gli adempimenti previsti da contratto
• Riepiloga in modo chiaro il chi fa cosa
• Riduce tempi legati al lavoro amministrativo: mette a
disposizione modulistica e documentazione uguale per tutti
• Riduce la probabilità di commettere errori
L’accordo formale di partnership aiuta….
• Rende trasparenti i rapporti tra le parti
• Condivide le responsabilità
• Costituisce una base giuridica per affrontare eventuali (si spera sempre poco probabili) controversie di natura – Finanziaria
– Procedurale (modifiche, sostituzione partner, accesso a documenti contabili dei partner, ecc.)
– Esecutiva (inadempienza)
– ecc
Le regole del gioco: inquadrare tutte le altre relazioni contrattuali
Ordini di servizio
Contratti a progetto
Ecc.
• Rapporti di fornitura e collaborazione. Disporre di contratti chiari tra le parti aiuta:
– responsabilità
– pianificazione
– rendicontazione
Le regole del gioco: Istituire e mantenere un sistema di rendiconto
• Es.: Progress, Interreg, EACEA, ecc. - Sistema online accessibile a LP e PP
Predisposti da Eu
• Es.: l’80% dei casi. LP deve fornire strumenti e guide per raccogliere e monitorare spesa
Predisposti dal LP
Le regole del gioco: Istituire e mantenere un sistema di rendiconto
√ Fornire indicazioni chiare in tutte le fasi
Consigli pratici
√ Pressing….senza entrare in tackle
√ Non prendersi all’ultimo momento: il rendiconto è importante tanto quanto le attività di progetto
√ Comunicare, comunicare, comunicare
√ Anche se c’è un sistema già disponibile, verificate che faccia al caso vostro
Gestire le relazioni contrattuali
Scaricabile all’indirizzo:
http://ec.europa.eu/dgs/secretariat_general/ev
aluation/docs/syn_pub_rf_modex_en.pdf
Pianificazione dettagliata
Punto di partenza
Tradurre in dettaglio operativo:
chi fa cosa, risultati e prodotti
concreti, tempistiche
Organizzazione del progetto
Punto di partenza
Rivedere capacità ed esperienze
individuali e possibilmente
accordarsi in forma scritta
relativamente ai RUOLI e alle
RESPONSABILITA’
Pianificazione e Organizzazione del progetto
Punto di partenza
1
2
E’ consigliabile riunire in un
unico documento i vari passaggi
esplicitati nei vari file e allegati
previsti dall’Application Form
• È la scomposizione del progetto in parti più piccole secondo una struttura ad albero
• Si ottiene a partire dalle macrofasi o pacchetti di lavoro del progetto (WP) e ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto.
Strumenti e parole chiave: WBS
1.1
1.2.1 1.2.2 1.2.3
1.2
1 2
3.1 3.2 3.3
3
PROGETTO
W.B.E.
Codice W.B.S.
Strumenti e parole chiave: WBS – Work Breakdown Structure
Una rappresentazione
WP
Ogni W.B.E. (Work Breakdown Element) rappresenta un’attività per la quale deve essere possibile definire:
una precisa descrizione del lavoro da compiere
la durata
chi realizzerà l’attività e la responsabilità dell’esecuzione
il costo
Lo stato di avanzamento lavori
WBS: Regole per la costruzione 1/2
Ogni W.B.E. é collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore
Il lavoro richiesto per portare a termine un WP (macrofase o pacchetto di lavoro) è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti i W.B.E. sottostanti
WBS: Regole per la costruzione 2/2
1.1
Ricerca
dell'ufficio
1.2
Decorazioni
varie
1
Locali
2.1
Adeguamento
Impianto elettrico
2.2
Adeguamento
Impianto telefonico
2
Impianti
3.1
Scelta
Arredamento
3.2
Ordine
Arredamento
3.3
Consegna
Arredamento
3.4
Montaggio
Arredamento
3
Arredamento
4.1
Ordine
ADSL
4.2
Consegna
ADSL
4.3
Scelta
HW e SW
4.4
Ordine
HW e SW
4.5
Consegna
HW e SW
4.6
Installazione
PC e LAN
4
Infrastruttura Informatica
PROGETTO
Apertura Ufficio Ammnistrativo Azienza
WBS: un esempio – Apertura di un ufficio
È una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione
del progetto.
Ogni barra rappresenta un'attività (W.B.E.), la lunghezza di
ognuna di esse è proporzionale alla durata dell'attività
che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale
in rappresentanza dell'attività stessa.
Strumenti e parole chiave: Il diagramma di Gantt
A
B
C
D
GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG
ATTIVITA'
TEMPO
Il diagramma di Gantt
Una rappresentazione
W.B.E. D
W.B.E. C
W.B.E. B
W.B.E. A
Lo scopo di tale rappresentazione è:
• definire il "cosa fare" in una certa quantità di tempo (durata)
• definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento
• definire eventi o date chiave (milestones)
Il Diagramma di Gantt: a cosa serve
A
B
C
D
GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG
ATTIVITA'
TEMPO
MILESTONES
Rappresentano un momento importante del progetto (la fine di una fase, una consegna, ecc.)
Milestones
Chi fa cosa: Organizational Breakdown Structure (OBS)
Strumento che permette di associare ai singoli livelli del progetto i corrispondenti compiti del personale incaricato.
Project Manager
Resp. Scientifico
A
Resp. Scientifico
B
Responsabile staff medico
Resp. ICT
Financial Manager
Acquisti Produzione Vendita Marketing
Project Manager Project Manager ClienteCHI
1.1
1.2
.1
1.2
.2
1.2
.3
1.2
1
2
3.1
3
.2
3.3
3
PR
OG
ET
TO
CHE COSA
Chi fa cosa: Matrice Attività - Responsabilità
Acquisti Produzione Vendita Marketing
Project Manager Project Manager ClienteCHI
1.1
1.2
.1
1.2
.2
1.2
.3
1.2
1
2
3.1
3
.2
3.3
3
PR
OG
ET
TO
CHE COSA
Chi fa cosa: Matrice dei COSTI
Suddivisione per tipologia di spesa: staff, external, travel & accom., Services, Other costs, etc.
La pianificazione reticolare: le relazioni tra attività
E’ la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono indicate:
• tutte le attività;
• i milestones;
• condizionamenti reciproci tra attività sia logici che temporali (legami di
precedenza).
Attività A
Attività B
Attività C
Attività D
Attività E
Attività F
Le frecce indicano le relazioni di precedenza
Questa analisi può essere fatta prima a livello di WP, poi a
livello di WBE
La pianificazione reticolare: i due metodi principali
Il PERT e CPM sono due metodi utilizzati per pianificare e analizzare un progetto complesso; queste due tecniche non risolvono i problemi, ma permettono una approfondita analisi collegando tutti i fattori in modo chiaro e offrendo utili elementi per una decisione
Lo scopo principale del PERT è quello di ordinare le attività al fine di rendere minimo il tempo di esecuzione del progetto
Il cammino critico (CRITICAL PATH) non è altro che la successione di attività che richiede il massimo tempo
Il metodo CPM, Critical Path Method, consente di verificare quali siano le strade percorribili per ridurre il tempo di esecuzione totale di un progetto (mirando alla riduzione della durata di alcune attività critiche).
Le relazioni di precedenza: tipologie
Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminata l’attività A
Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata l’attività A.
Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata l’attività A.
Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita l’attività A.
Tipica relazione temporale tra un WP di analisi e un WP pilota che ne consegue
Es.: alcune attività tipiche del WP1 (Management) e i WP di contenuto
(attività B)…l’attivazione di una “segreteria” (A) per gestire un progetto di mobilità (B)
Es.: Consegna Report Tecnico intermedio (B) e consegna di report di valutazione (A)
Es.: Preparazione evento di chiusura di progetto (B) legata alla consegna di materiali
e prodotti da distribuire (A)
Le relazioni di precedenza: ritardi e anticipi
RITARDO: l’attività 2 potrebbe dover iniziare con due mesi di ritardo
ANTICIPO: l’attività 2 potrebbe iniziare con un mese di anticipo
La pianificazione reticolare
Esaminando un diagramma è possibile identificare la presenza di una o più (in questo caso due) sequenze di attività (percorsi), dei legami tra di esse e delle precedenze.
Seguendo tali percorsi, considerando la durata delle singole attività, è possibile calcolare la durata di ciascuno percorso.
Il percorso a durata maggiore verrà definito critico in quanto la sua durata corrisponde a quella del progetto. Ogni prolungamento, infatti, porterà ad un ritardo nella fine del progetto.
Attività A
Attività B
Attività C
Attività D
Attività E
Attività F
La pianificazione reticolare
LEGENDA A1 = descrizione attività 1 = codice attività 1g = durata attività in giorni Contorno rosso = attività critica
A.1 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2
2 1g 1 1g 3 1g 4 1g 1 1g 3 1g 4 1g 1 1g 3 1g
A.1 A.2 A.2 A.3 B.1 A.2
1 1g 2 1g 2 1g 2 2g 4 1g 5 1g
A.1 A.3 A.3
3 7g 1 15g B.1 B.1 B.2 B.2 B.2 B.2 3 7g
1 10g 2 1g 1 5g 2 2g 3 4g 4 3g
Si definiscono critiche quelle attività che presentano uno scorrimento totale nullo. Tali attività infatti non possono essere ritardate senza determinare un ritardo effettivo nell’intera durata del progetto.
La pianificazione reticolare
Attivit� Attivit� Durata Dateprecedente (giorni lavorativi) inizio-fine*
A.1.1 - 1 17-apr
A.1.2 A.1.1 1 18-apr
A.1.3 A.1.1 7 18-28 apr
A.2.1 A.1.1 1 22-apr
A.2.2 A.2.1, A.1.3 1 29-apr
A.2.3 A.2.2 1 30-apr
A.3.1 A.2.2 15 30 apr-18 mag
A.2.4 A.2.3 1 6-mag
A.2.1 A.2.4 1 9-mag
A.2.2 A.2.1, A.3.1 1 19-mag
B.1.1 A.2.2 10 20-30 mag
A.2.3 A.2.2 1 20-mag
A.2.4 A.3.2 1 21-mag
A.3.2 A.2.2 2 22-mag
B.1.2 A.3.2, B.1.1 1 31-mag
B.2.1 B.1.2 5 1-7 giu
B.2.2 B.2.1 2 8-11 giu
B.2.3 B.2.2 4 12-16 giu
B.2.4 B.2.3 3 16-18 giu
A.2.1 A.2.4 1 12-giu
B.1.3 A.2.1, B.2.4 1 20-giu
A.2.3 B.1.3 1 21-giu
A.3.3 B.1.3 7 21-29 giu
A.2.1 A.2.3 1 21-giu
A.2.5 A.2.1, A.3.3 1 30-giu
*caso esemplificativo riferito all 'anno 2003. Sono stati sclusi i giorni festivi
Dal percorso reticolare potremmo costruire una tabella che ci
aiuti a calcolare la durata massima pianificabile di un progetto
Tutto questo impegno di pianificazione
consente di
1) individuare in modo chiaro le
specifiche attività di lavoro da
assegnare ad un individuo o ad un
gruppo di lavoro
Organizzazione delle unità di lavoro (1)
2) preparare una descrizione chiara delle attività, per garantire la comunicazione tra il coordinatore e tutti gli altri partecipanti al progetto
Organizzazione delle unità di lavoro (2)
La descrizione deve comprendere gli obiettivi e tutti i risultati previsti, provvisori e finali
Anche in questo caso, è utile creare una tabella con tutte le attività e le scadenze programmate, con riferimento ai tempi e ala persona responsabile
Definire i ruoli: individuare le persone giuste
Profili/ruoli necessari per il raggiungimento degli obiettivi
Attività 3
Attività 2
Attività 1
Nominativi
Lavoro di gruppo
Doti comunicative
Competenez e tempo
+
Punto di partenza: FORMULARIO!!
Definire i ruoli: il project manager del progetto
• Esperienza di lavoro per progetti
• Conoscere i relativi strumenti
• Conoscere (almeno in parte) i contenuti
• Gestione complessità
• Doti comunicative
• Capacità direttiva
• Gestire la pressione
Definire i ruoli: le responsabilità (proprie e degli altri)
•Leader
•Si assume la responsabilità di tutte le principali attività
• I PP svolgono compiti parziali che vengono completati dal LP
Coordinatore come DG
•Responsabilità distribuite in base a competenze e interessi
• Il coordinatore riunisce le varie componenti completate
Coordinatore tradizionale
• Il coordinatore è nominale e garantisce unicamente che gli esperti - che si occupano del contenuto – possano svolgere il proprio lavoro consegnando il “prodotto” finito
Coordinatore responsabile del
processo
Formare i gruppi di lavoro
Comitato Direttivo
• Costituito dai rappresentanti dei partner
• Coordinano il lavoro e prendono decisioni
• Approvano modifiche
• Rilasciano i prodotti finali
Gruppi di lavoro o tecnici
• Gruppi solitamente associati ad un pacchetto di lavoro
• A volte viene costituito un gruppo con competenze “scientifiche” trasversali al progetto per la validazione dei risultati / prodotti
Formare i gruppi di lavoro
Comitato Direttivo
• Costituito dai rappresentanti dei partner
• Coordinano il lavoro e prendono decisioni
• Approvano modifiche
• Rilasciano i prodotti finali
Steering Committee
Management Board
Executive Board
Ecc.
Formare i gruppi di lavoro
Technical Unit 1, 2, ecc.
WP X Management Group
Gruppi di lavoro o tecnici
• Gruppi solitamente associati ad un pacchetto di lavoro o a singole attività specifiche
• A volte viene costituito un gruppo con competenze “scientifiche” trasversali al progetto per la validazione dei risultati / prodotti
Advisory Board
Evaluation Unit
Secretariat
Formare i gruppi di lavoro: uno schema generale
Comitato direttivo
(Project Manager)
Commissione Europea
Gruppo WPn...
Gruppo WP3 Gruppo
WP2
Gruppo WP1
esterni che forniscono contributi al progetto
(collaboratori, stakeholder, ecc.)
Formare i gruppi di lavoro: un esempio da un Salute Pubblica
Project Manager
Segreteria Transnazionale
Financial
Officer
Financial officer PP1
Financial Officer PP..
Financial Officer PP15
Steering Committee
(1 REFERENTE PER PARTNER)
Gruppo Tecnico WP
disseminazione
Gruppo Tecnico Ricerca
Transnazionale
Esperti esterni
Gruppo Tecnico Formazione
Gruppo Tecnico Trasferibilità
Buone Prassi
ADVISORY BOARD
Fare in modo che sia internamente che assieme ai partner
maturi la consapevolezza di dover lavorare assieme per
raggiungere una finalità, esplicitata e condivisa,
correlando contenuti, tempi e strumenti agli obiettivi, alle
risorse ed ai contesti.
Un ingrediente di base: la cultura di progetto
Avviare il progetto al proprio interno
• Fare squadra
• Ricordare alcuni aspetti fondamentali – Risultati
– Indicatori
– Tempistica
– Come svolgere le attività
– Ruoli e responsabilità proprie e dei partner
– Flussi finanziari
– Procedure e scadenze per la reportistica
Prodotto collaterale di questo incontro: IL MANUALE DI PROGETTO
Alcuni consigli pratici
• Far capire bene oneri e onori per i singoli e per la vostra organizzazione
• Evidenziate bene le scadenze critiche
• Coinvolgere anche chi potrebbe essere di aiuto in corso d’opera (anche se magari non verrà mai rendicontato o se non parteciperà ad incontri ufficiali)
• Invitate il (i) vostro(i) capo(i) all’incontro
Avviare il progetto con i partner
Invito Strutturato
Gestione Incontro
Portare a casa
l’obiettivo
Verbalizzare e
documentare
Comunicazione ai
PP
Il kick off: consigli pratici
• Verificare l’obbligatorietà / necessità di invitare il project officer EU
• Verificate se vi sono obblighi relativamente alla sede dell’incontro
• Prevedere in agenda quantomeno – Una breve presentazione dei partner (fornite un modello standard uguale per tutti)
– Riepilogare le attività (CONCRETE) del progetto
– Approvare il Partnership agreement (e farlo firmare: chiedere deleghe!)
– Condividere il manuale
– Nominare i principali gruppi di lavoro
• Se la tempistica lo prevede, cercate di redimere eventuali aspetti critici prima del kick off (per telefono, pre-incontri, ecc.) in modo da rendere l’incontro il più produttivo e meno “negoziale” possibile
• Mettete a disposizione caffè e qualche cosa da sgranocchiare: all’estero è una prassi diffusa
Riunioni ed eventi……..
√ Sono delle opportunità per approfondire tematiche o risolvere criticità legate al progetto
√ Danno la possibilità di scambiare esperienze
√ Costituiscono momenti per lanciare nuove proposte
Le riunioni
Gli eventi pubblici
√ Aiutano i partner a promuovere localmente il progetto
√ Se ben programmati consentono di cogliere “più piccioni con una fava”
Istituire e mantenere un sistema di comunicazione
Richiede la presenza
• Incontri di progetto
• Visite bilaterali o transnazionali
A distanza, tradizionali
• Presentazioni
• Relazioni, promemoria, note
• Corrispondenza
• Fax e telefono
A distanza, con tecnologia
• Posta elettronica
• Messaggistica istantanea
• Video conferenze
• Strumenti virtuali per progetti collaborativi (intranet, servizi web, ecc.
Comunicazione e tecnologia
√ Tipo di progetto
√ Organizzazione del
lavoro
√ Fattibilità tecnica
√ Tipologia di partner
√ Profilo /
caratteristiche dei gruppi di lavoro
• Stato avanzamento progetto
• Assegnazione incarichi
• Esiti incontri
• Documentazione
• Diagrammi di Gantt
• Ecc.
Occorre fare una scelta….troppi canali fanno confusione!!
Istituire e mantenere un sistema informativo
(e un’altra decina di tool professionali online)
Gestione delle fasi critiche: le più comuni
• Ritardi, incomprensioni, ecc. Rapporti con la DG e
Agenzie
• E’ legato all’impossibilità totale o parziale di portare a termine le attività come originariamente previste (Contingency Planning)
Operatività
• Contrasti tra partner, ritardi nella consegna di prodotti, documenti, rendiconti, ecc.
Rapporti con i partner
Gestione delle fasi critiche: risk management
Pianificare la gestione del rischio…..può essere un mestiere in sè
Meccanismi di supporto: chi 3/3
In alcuni casi può essere lo stesso LP a predisporre
strumenti di supporto e/o
organizzare momenti di formazione:
(in presenza o a distanza)
In presenza:
1) Al primo kick off
2) Seminari dedicati in corso di
progetto
3) Momenti individuali dopo
gli Steering Group
A distanza:
1) Manuali
2) Sessioni “skype”
3) Telefono (individuali)
4) Forum online
5) Ecc.
Meccanismi di supporto: strumenti di partenza 1/5
√ Documentazione e manualistica predisposta dalle Agenzie o dalla DG
Meccanismi di supporto: strumenti di partenza 2/5
√ Documentazione e manualistica predisposta dalle Agenzie o dalla DG
Meccanismi di supporto: strumenti di partenza 3/5
√ Documentazione e manualistica predisposta dalle Agenzie o dalla DG
Esempio: EAHC
Meccanismi di supporto: strumenti di partenza 4/5
√ Altri esempi: EACEA
Meccanismi di supporto: strumenti di partenza 5/5
√ Altri esempi: SOUTH EAST EUROPE
Meccanismi di supporto: a cosa servono
√ Interpretazione regolamenti
√ Assicurare corretta implementazione del progetto
√ Esperienze di confronto o scambio con altri LP
√ Comunicazione
√ Utilizzo strumenti di gestione validati
DIVULGAZIONE DEI RISULTATI ED EFFETTI NEL TEMPO
La comunicazione esterna e la divulgazione dei risultati sono fattori determinanti per il successo di un progetto, un mezzo per promuovere la partecipazione dei target group prescelti e informare l’opinione pubblica in merito alle attività e al valore dei finanziamenti europei in generale.
DIVULGAZIONE DEI RISULTATI ED EFFETTI NEL TEMPO
Un buon progetto dovrebbe definire una strategia per divulgare i risultati raggiunti e sfruttare in tal modo il
vantaggio dello slancio generato (“effetto valanga”)
Base per l’utilizzo futuro dei risultati e degli effetti creati
DIVULGAZIONE DEI RISULTATI ED EFFETTI NEL TEMPO
Il piano di comunicazione: strumento di riferimento per decidere come
divulgare i messaggi e le informazione relative alle attività del progetto
Cosa devo fare?????
DIVULGAZIONE DEI RISULTATI ED EFFETTI NEL TEMPO
Attività (1/2): Definire un’immagine del progetto (logo, linea redazionale)
Creare un sito web
Pubblicare materiale promozionale (dépliant, brochure)
Pubblicare regolarmente una newsletter
Organizzare un programma di workshop, seminari ed eventi
Attività (2/2):
Coltivare rapporti con i media (articoli, comunicati stampa)
Definire le risorse umane (esperti interni o esterni, agenzie di
comunicazione)
Definire il budget per la comunicazione
Definire i criteri di valutazione per il Piano di comunicazione
DIVULGAZIONE DEI RISULTATI ED EFFETTI NEL TEMPO
106
Alcuni consigli (1/2): Destinate tempo e risorse finanziarie sufficienti alla divulgazione Coinvolgete i partner nella stesura del Piano di comunicazione
Sottoponete il Piano all’approvazione del Comitato direttivo
La comunicazione deve essere attiva oltre che informativa
Raggiungete voi i destinatari della comunicazione
Coinvolgete tutti i media adatti a raggiungere i vostri target group.
notizie degne di “fare notizia” frasi semplici, messaggi chiari e brevi, non ricorrete a un linguaggio
tecnico storie che coinvolgono persone, sono più interessanti documentazione necessaria (inchieste, dati, cartelline stampa, foto) a
giornalisti
DIVULGAZIONE DEI RISULTATI ED EFFETTI NEL TEMPO
Alcuni consigli (2/2):
Siti web utilizzateli come strumenti interattivi (disponibili per almeno 2 anni dalla fine del progetto)
Considerate la possibilità di replicare risultati ed effetti del progetto e il modo migliore per diffonderli
Inserite i loghi appropriati su tutti i documenti pubblicati in formato cartaceo o elettronico
Risorse umane e finanziarie: avvalersi di esperti della comunicazione, figure esterne (agenzie specializzate, giornalisti ecc.) o strutture interne (uffici stampa).
DIVULGAZIONE DEI RISULTATI ED EFFETTI NEL TEMPO
Pianificare per influenzare: Ogni progetto (in relazione alla sua durata e alle ambizioni che si pone) produce risultati e/o, probabilmente, effetti nel tempo. Questi sono gli effetti attesi e risultanti dal raggiungimento degli obiettivi che rendono il progetto degno di approvazione. Risultati ed effetti (positivi) vanno utilizzati (alias, promossi e
fatti comprendere) per costruire il futuro
DIVULGAZIONE DEI RISULTATI ED EFFETTI NEL TEMPO
Risultati innovativi e realmente utili devono poter essere riprodotti in altri
contesti .
Come???????
Concepite il vostro progetto con lungimiranza (quali target group e attori
esterni coinvolgere?)
Coinvolgete i responsabili delle scelte politiche!
Se nuovi tipi di conoscenze (es. nuove tecniche) vengono inseriti nell’agenda politica o messi in pratica, questo riflette in modo favorevole la lungimiranza dell’organizzazione coinvolta nel progetto.
DIVULGAZIONE DEI RISULTATI ED EFFETTI NEL TEMPO
L’analisi SWOT per l’individuazione degli stakeholder
Attraverso l’analisi S.W.O.T. è possibile evidenziare i punti di forza (strenghts) e i
punti di debolezza (weaknesses), al fine di far emergere le opportunità
(opportunities) e le minacce o vincoli (threats) per ogni area o linea di attività che
si intende valutare.
I punti forti e i punti deboli sono fattori endogeni, sono legati alle attività del
progetto e sono facilmente modificabili.
Le opportunità e i pericoli sono fattori esogeni al contesto, come i gruppi di
interesse, la leadership o i decisori; questi elementi sono meno facilmente
modificabili e talvolta diventa necessario cambiare il progetto.
L’analisi SWOT
ANALISI SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
FASE DI IDEAZIONE: utile all’analisi del contesto progettuale per individuare gli elementi più rilevanti della realtà nella quale si ha interesse ad intervenire e delle sue relazioni con il contesto operativo esterno. In questo caso, fornisce indicazioni sui fattori chiave da considerare per la programmazione strategica, evidenzia la necessità di specifici approfondimenti sugli elementi, orienta la strategia operativa e l’identificazione dei progetti. FASE DI FORMULAZIONE: sintetizza lo scenario che ha determinato le scelte progettuali. IN ITINERE: può divenire strumento di supporto per la Stakeholder Analysis, ponendo come oggetto di approfondimento gli attori più importanti, o per l’analisi della capacità istituzionale o, per l’analisi di singole attività progettuali.
L’analisi SWOT (esempio)
Tra gli obiettivi delle Aziende Sanitarie rientra anche
l'educazione ad una corretta alimentazione
Le ricerche sugli stili di vita svolte negli asili e nelle scuole cittadine hanno evidenziato abitudini
alimentari non adeguate
Nasce esigenza di un Piano di Comunicazione, mettendo in
rete alcuni Dipartimenti
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE
Monitoraggio: è un sistema di verifica e di valutazione dei risultati ottenuti.
• facilita il processo di gestione
• legittima e rafforza la credibilità del progetto
• motiva i partecipanti
• trasferisce e riproduce i benefici ottenuti
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE
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Il sistema di monitoraggio deve soddisfare una serie di condizioni delineato nella fase iniziale del progetto
strutturato intorno a un gruppo di indicatori
controllabili in maniera oggettiva organizzato in considerazione dei momenti critici del
progetto in modo da garantirne il controllo assicurare la partecipazione di tutti gli attori
coinvolti.
Stabilire strumenti appropriati per monitorare
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: gli strumenti
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Risultati attesi
Rispetto del budget (controllo dei costi)
Azioni da intraprendere
• Sistema web-based di comunicazione interna per informare
tutti i partner dei progressi fatti (responsabilità condivisa) • Reporting: strumenti interni per monitorare da vicino
l’avanzamento dei lavori e delle spese. Può facilitare e velocizzare le procedure di rendicontazione.
• Gestione Modifiche: rispondere tempestivamente alle necessità di cambiamento e informarne il project officer per trovare insieme delle soluzioni.
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: gli strumenti (esempi)
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MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: gli indicatori
Come scegliere gli indicatori?
Partiamo sempre dalla definizione ….
Indicatori : strumenti di misurazione che forniscono dati utili per la gestione del progetto il monitoraggio e la valutazione delle attività svolte un’istantanea parziale dello stato di avanzamento dei lavori!!!
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: gli indicatori
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Indicatori debbono essere in relazione diretta con gli obiettivi!!!!!!!!!!!!!!! Cosa fare? Prima cosa definire cosa vogliamo misurare …
Cosa misurare? Quali le parti del progetto più importanti? Quali elementi possono rispecchiare gli effetti più significativi?
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: gli indicatori
Cosa fare? Seconda cosa accordarsi con la partnership …
Quale tipologia di indicatori? Quale target raggiungere nella
raccolta dei dati? Come raccoglierli (strumenti)? In quali momenti?
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: gli indicatori
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Cosa fare? Terza cosa scegliere indicatori semplici che misurino attività (prodotti) e obiettivi (esito, impatto …) … e che siano collegati in modo logico tra loro!!
Indicatori di output: misurano ciò che le attività di progetto producono Indicatori di risultato: misurano gli effetti immediati sui beneficiari scelti Indicatori di impatto: misurano i contributi a lungo termine rispetto all’obiettivo generale
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: gli indicatori
Qualche suggerimento, ponetevi delle domande!!
Come saprò se ciò che è stato programmato sta veramente accadendo? Come posso verificare il successo del progetto?
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: il processo di valutazione
Valutare: esaminare in maniera esaustiva, critica e
oggettiva l’adeguatezza degli obiettivi e la qualità
delle azioni compiute in relazione a
-risultati ottenuti
-effetti provocati
-ai bisogni che ci si prefigge di soddisfare.
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: il processo di valutazione
Il processo di valutazione deve tener conto sia degli approcci più strettamente misurabili (aspetto finanziario, risultati, valore) che di quelli formativi (sviluppo di competenze specifiche, miglioramento delle performance).
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: il processo di valutazione
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Implementazione del processo: Definire il contesto del progetto (attori e beneficiari,
attività, tipo di valutazione richiesta)
Stabilire termini comuni di riferimento relativi al processo di valutazione
Definire proposta di piano di lavoro per la valutazione (approccio generale, quadro logico e analitico, metodologia e tecniche, programma di lavoro relativo a quali informazioni raccogliere e in che modo)
Implementazione del processo: Pianificare le risorse da inserire a budget per questo
processo (personale/giorni lavorativi, tipo di personale/competenze necessarie)
Pianificare la valutazione (metodo e programma di lavoro, relazioni con gli attori coinvolti, il team di lavoro, gli imprevisti)
Fare un programma di presentazione dei risultati (frequenza di riunioni)
Definire natura e stile dei rapporti di valutazione
MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: il processo di valutazione