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BUSINESS PLAN e FOUND RAISING

Informazioni Generali

Orario delle lezioni Lun 17:30 – 19 Aula T.6 Mar 8:30 – 10 Aula T.6 Mer 8:30 – 10 Aula 2.6 Libro di riferimento:

•  Borello A. (2012), “Il business plan”, McGraw-Hill, 5a edizione, Milano. •  Munari L. (2011), “Strumenti finanziari e creditizi”, McGraw-Hill, Milano –

Cap. (9 – 10 – 11 – 13 e 14)

Modalità d’esame: L’esame si svolgerà in forma scritta

Ricevimento: Il ricevimento si effettuerà il mercoledì presso il Palazzo di Economia, secondo piano, stanza 2.30 dalle ore 10:30 alle 12:30. Controllate sempre negli avvisi del docente le eventuali modifiche. NON si effettua il ricevimento via email.

Giorni lezioni

Lun 5 Nov Mar 6 Nov Mer 7 Nov Lun 3 Dic Mar 4 Dic

Lun 12 Nov Mar 13 Nov Mer 14 Nov



Lun 10 Dic Mar 11 Dic

Lun 17 Dic Mar 18 Dic Mer 19 Dic

A:enzione…

Programma del corso

Il corso tendenzialmente verrà suddiviso in 3 tre macro-parti:

1.  Cenni introduttivi di matematica finanziaria

2.  La redazione del Business Plan

a.  analisi di un caso di BP

3.  Le principali forme di finanziamento a.  le fonti di finanziamento

b.  le fonti a breve termine

c.  le fonti a medio/lungo termine

4.  Cenni sul controllo di gestione

Parte 1: il Business Plan

Definizione:

Il business plan, o piano di impresa, riassume i contenuti, le caratteristiche e le aspettative future di un’iniziativa, di un progetto o di un’attività.

Può riguardare: ü  la creazione di una nuova azienda/attività

ü  la conduzione del business di un’intera azienda

ü  la conduzione del business di un ramo d’azienda

ü  un progetto specifico

ü  un singolo investimento

Il Business Plan - definizioni

È uno strumento che consente di effettuare una verifica a priori della fattibilità

–  Commerciale

–  Economica

–  Finanziaria

–  Patrimoniale

dell’idea imprenditoriale accertando con un processo razionale la validità dell’idea ancor prima di avviarla a realizzazione per evitare quindi i rischi connessi alle scelte dettate solo dalle intuizioni e dall’entusiasmo à EVITARE potenziali fallimenti

Il Business Plan – definizioni (2)

E’ uno strumento che fornisce all’imprenditore un prezioso strumento di programmazione e controllo della gestione. La sua redazione richiede infatti uno sforzo di proiezione nellambiente e nel mercato di riferimento della futura impresa, consentendo la predeterminazione degli obiettivi commerciali, economici e finanziari e la scelta delle strategie da adottare per il loro conseguimento. In tal modo esso consente di tracciare un percorso a cui l’imprenditore potrà attenersi per il conseguimento dei risultati e per effettuare una verifica e un controllo continui dell’andamento della gestione aziendale

… segue

Il Business Plan – definizioni (3)

Rappresenta un moderno ed efficace strumento di comunicazione, indispensabile per illustrare il progetto imprenditoriale ad un futuro socio o ad un finanziatore, poiché consente di quantificare con sufficiente precisione l’entità del fabbisogno finanziario richiesto dal progetto d’impresa e di influire sulla possibilità di erogazione dei finanziamenti.

… segue

Le finalità del BP

ü  ottenere finanziamenti

ü  lanciare una nuova iniziativa

ü  vendere, acquistare o fondere un’azienda

ü  convincere il Management della bontà di un certo progetto

ü  dare forma e struttura a un’idea imprenditoriale in un documento

ü  formalizzare la pianificazione degli obiettivi e misurare i risultati di lungo termine

ü  avere un piano strategico da cui derivare o con cui allineare il Budget

Contenuti del BP

Per redigere un buon Business Plan si deve eseguire l’analisi:

•  dell’azienda •  del prodotto/mercato •  del settore •  delle strategie aziendali

Il BP si differenzia a seconda della tipologia di azienda:

Start-up Azienda presente sul mercato comprendere la sua storia, fornendo elementi quali l’anno di avvio, l’assetto proprietario (nel tempo), la forma legale, le competenze maturate, l’attività tipica, etc…

descr ivere i par tec ipant i all’iniziativa e lo stadio di sviluppo delle attività in corso.

Analisi dell’azienda

Inizialmente si dovrebbe gestire il profilo dell’azienda o dei promotori dell’investimento

•  Composizione del team (Chi sono, Esperienze, Know-how, …)

•  Descrizione delle opportunità à esiste una domanda per il bene e/o servizio che si intende produrre.

•  Risorse impegnate (beni materiali e immateriali)

Analisi del Settore

Il focus dell’indagine si sposta ora sulle caratteristiche dell’offerta, cioè…

… sui competitors, … sulla struttura dei canali distributivi … e sul mercato di approvvigionamento

Deve essere un’analisi storica e previsionale (scenari futuri) per vedere i potenziali competitors

Si va ad individuare il ciclo di vita del settore

simile al ciclo del prodotto

Ciclo di vita del Settore

•  Il ciclo di vita del settore è l’equivalente del ciclo di vita del prodotto dal lato dell’offerta.

•  Tutti i settori seguono un modello evolutivo che presenta una serie di caratteristiche comuni (introduzione, sviluppo, maturità e declino)

Vend

ite del

se)ore

Introduzione

Sviluppo

Maturità

Declino

Tempo

Ciclo settore - introduzione

Introduzione (o nascita): la mancanza di esperienza, la tecnologia innovativa e la produzione su bassa scala, determinano costi e prezzi elevati ed una bassa qualità à clienti limitati e benestanti, orientati alle innovazioni e pronti ad accettare il rischio. Innovazioni radicali della tecnologia Si assiste quindi ad uno dei seguenti sviluppi: •  Sviluppo offerta: mercato esiste però il prodotto è nuovo à forti

investimenti in R&D, impianti e promozioni. Penetrazione del mercato, solitamente sono i clienti a cui ci si rivolgeva anche prima. Conoscenza mercato, canali distributivi (Es Apple con Iphone)

•  Sviluppo mercato: prodotto esistente su nuovo mercato à attività di promozione su nuova area o segmento di mercato (Es Barilla)

•  Sviluppo business: prodotto e mercato nuovo à massima incertezza ed elevato rischio poiché non si conosce l’offerta (Es Apple con tablet).

Ciclo settore – introduzione (2)

Mercato

Nuovo Esistente

Nuo

vo Esistente

Prod

o)o

Sviluppo offerta Sviluppo business

Sviluppo mercato

Ciclo settore – introduzione (3)

Tass

odi i

nnov

azio

ne

Tempo

Innovazione prodotto

Innovazione processo

Ciclo settore – Sviluppo

La penetrazione del mercato è molto rapida a causa della standardizzazione della tecnologia e della riduzione del prezzo à dai clienti benestanti si aggiunge il mercato di massa (Es. bici da corsa in fibra di carbonio). Si incrementa il numero di imprese che entrano nel mercato Crescono i ricavi però…

…Si incrementa il costo negli investimenti pubblicitari

Servono nuovi capitali

Ciclo settore – Maturità

Caratterizzata dalla crescente saturazione del mercato e dalla decelerazione dello sviluppo. La domanda è di sostituzione sia diretta (nuovi prodotti vs vecchi) che indiretta (nuovi clienti vs vecchi).

•  Concentrazione aziendali (imprese escono dal mercato)

•  Brand affermati

•  Recupero del capitale investito in R&D, mrk, …

Ciclo settore – Declino

Nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano nel mercato (Es Nokia)

•  Economie di scala per ridurre al minimo i costi

•  Riduzione del mercato che si stabilizza o muore

•  Di conseguenza della domanda si riduce

Riassunto ciclo di vita del settore

MATURITA’ •  Il vantaggio competitivo sta nella continua ricerca della efficienza di costo

•  I fattori critici di successo sono I bassi costi e le economie di scala

•  Costi per R&S e marketing sono inferiori rispetto alla precedente fase

DECLINO •  La concorrenza di prezzo diviene distruttiva

•  Riduzione della capacità produttiva e ricerca di una posizione forte nella domanda di mercato residua

INTRODUZIONE •  INNOVAZIONE DI PRODOTTO essenziale per l’affermazione dell’impresa

•  RISORSE FINANZIARIE estremamente importanti (aumenta il fabbisogno di investimenti)

•  Combinazione tra competenzein materia di sviluppo di prodotto e competenzein marketing, produzione e distribuzione

SVILUPPO •  La principale necessità è quella della crescita

•  Adeguare le caratteristiche del prodotto alle esigenze della produzione di massa

•  Elevati Investimenti in R&S, beni capitali, marketing

•  Cruciale sfruttamento delle potenzialità degli impianti e della distribuzione

•  Maggiori competenze amministrative e nuove capacità strategiche

Riassunto ciclo di vita del settore

Introduzione Sviluppo Maturità Declino

Domanda Limitata ai primi acquirenti: elevato reddito, avanguardia

Penetrazione mercato in rapido sviluppo

Mercato di massa Acquisti sostituzione/ripetuti Clienti consapevoliesensibili alprezzo

Obsolescenza

Tecnologia

Tecnologie concorrenti Rapida innovazione di prodotto

Standardizzazione attorno a un modello dominante Rapida innovazione di processo

Elevata diffusione Know-how Ricerca miglioramenti tecnologici

Poca innovazione di prodotto o di processo

Prodotti

Ampia gamma di caratteristiche e tecnologia Variazioni frequenti dei modelli Qualità scadente

Aumento della qualità del prodotto e dei modelli Emerge un modello dominante

Tendenza alla standardizzazione del prodotto Tentativi di differenziazione attraverso il marchio, la qualità e la vendita a pacchetto

La standardizzazione del prodotto diventa la norma: differenziazione difficile e poco redditizia

Produzionee distribuzione

Produzione limitata Distribuzione specializzata Impiego di manodopera specializzata

Capacità produttiva insufficiente Produzione di massa Concorrenza nella distribuzione

Eccesso di capacità produttiva Impiego di manodopera non specializzata Sovrapproduzione, Produzione in serie Riduzione ampiezza gamma

Eccesso capacità produttivae ritorno a canali specializzati

Commercio

Produttorie consumatori in Paesi economicamente avanzati

EsportazionidaPaesi economicamenteavanzati alrestodelmondo

La produzione si sposta nei Paesi di recente industrializzazione e poi nei Paesi in via di sviluppo

Esportazioni dai Paesi con I più bassi costi del lavoro

Concorrenza Poche imprese Entrate,fusionieuscite Aumento della concorrenza sul prezzo

Guerra di prezzo Uscita dal mercato

Fattoricritici disuccesso

Innovazione prodotto Brand credibile

Progettazioneperla produzione Innovazioneprocesso Brandforte Accessoalladistribuzione

Ricerca efficienza di costo, economie di scala e alta qualità

Riduzione costi fissi, selezione acquirenti, segnali di impegno nel settore, razionalizzazione della capacità

Esempio: ciclo di vita del settore

EVOLUZIONE DEL SETTORE AUTOMOBILISTICO 1890 – 1920: RAPIDA INNOVAZIONE DI PRODOTTO •  auto con diversità di configurazione motore e modi di trasmissione, carrozzeria

e guida e frenata

•  Ford: introduzione modello T, dominante del settore, (raffreddamento ad acqua, trasmissione scatola cambio, frizione idraulica e trazione posteriore)

•  Anni 70 – 80 diffusione del modello di produzione flessibile.

•  Anni 20: cambiamenti incrementali e introduzione carrozzeria in acciaio

•  Anni 20 - 70: tecnologie e applicazioni non convenzionali vennero sostituite

•  Anche le differenze tra le caratteristiche tipiche dei vari Paesi sono diminuite

•  USA diminuzione delle dimensioni mentre in Italia c’è un aumento

•  Anni 70 – 80 diffusione del modello di produzione flessibile.

•  Anni 1990 – 2000 metodo Toyota à Lean production

Strategia e Posizionamento

Il profilo strategico

Monitoraggio risultati

Analisi Situazione attuale e passata

Definizione obiettivi

strategici

Formulazione ipotesi

Redazione business plan

Simulazione ipotesi


Impostazione organizzativa

Filosofia gestionale

Filosofia gestionale

•  motivazioni •  relazioni int. •  relazioni

ext.


Bisogna ricordare che…

… i DESTINATARI sono:

ESTERNI BP

INTERNI Piano strategico

Strumento utilizzato per ottenere finanziamenti

e consenso

Strumento di management e controllo

Serve per trasmettere la visione imprenditoriale

BP per i destinatari esterni

Amministrazioni pubbliche

Banche ed altri finanziatori

Venture capitalist

Per l’erogazione di contributi pubblici deve essere redatto un BP secondo criteri predefiniti dalla norma di legge. Si veda la legge 488/92.

-l’ammontare del finanziamento richiesto, -il tipo di investimento realizzato, -la redditività del programma, -le date di restituzione del prestito e interessi, -eventuali garanzie.

- le capacità manageriali, - il rischio di fallimento del progetto - la redditività.

Sindacati - volumi di vendita previsti - il numero di stabilimenti attivi - i principali indici di redditività

Il piano strategico

Indica gli obiettivi di sintesi per il Top Management e le linee di azione da porre in essere per conseguirli

Dal piano strategico si evincono gli obiettivi analitici per le singole funzioni aziendali da inserire nel budget

Middle Management

Top Management

Obiettivi strategici

Successo Aziendale (duraturo)

Scopo: l’azienda deve perdurare nel tempo

Successo reddituale

Successo sociale

strategie compeKKve strategie compeKKve


Fonte: la piramide di Antony (1965)

pianificazione strategica

programmazione e controllo

attività operative

attività strategiche

attività tattiche

attività operative

-  scelta degli obiettivi aziendali -  scelta delle risorse per il loro

conseguimento -  definizione delle politiche di

comportamento aziendale

-  programmazione delle risorse disponibili per un uso efficace ed efficiente

-  controllo sul conseguimento degli obiettivi programmati

-  conduzione a regime delle attività aziendali


Modello di Mintzberg

ObieMvi devono essere: •  misurabili •  realisKci •  gerarchizzaK (priorità) •  coerenK (piano strategico) •  a tempo (orizzonte temp.)

Le strategie competitive

Serve per migliorare la posizione di mercato dell’azienda rispetto ai suoi competitors.

cambia a seconda che si tratti di:

•  Area d’affari (ASA) •  Azienda nel suo complesso

L’azione strategica si basa essenzialmente su queste 4 leve:

•  Organizzativa •  Produttiva •  Economico-finanziaria •  Comunicazione (ext.)

Le strategie competitive: ASA

A livello di holding bisogna capire qual è l’andamento non solo del “gruppo” ma anche delle singole ASA

Successo reddituale basso alto

Successo com

peKK

vo

basso

alto

Posizionamento competitivo

à percezione che il cliente ha del prodotto, del marchio, dell’azienda…

“Il posizionamento non è l’intervento su un prodotto. Il

posizionamento è l’intervento sulla mente del potenziale destinatario della comunicazione” (Ries & Trout, 1981)

Ci sono diverse tipologie di posizionamento competitivo: •  Primo posizionamento •  Rinforzo del posizionamento attuale •  Riposizionamento dell’impresa

Si utilizza il metodo del marketing mix (le 4P che sono divenute le 6P)

Posizionamento competitivo: mrk mix

à Tutti gli elementi del marketing mix contribuiscono al posizionamento, che va costantemente monitorato e – eventualmente – rifocalizzato.

1.  Product caratteristiche relative al prodotto: qualità, prestazioni, confezione, garanzia, assistenza

2.  Prize prezzo del prodotto: prezzo base, sconti, offerte, modalità di pagamento

3.  Place canali di distribuzione: grande distribuzione, distribuzione tradizionale, copertura geografica

4.  Promotion comunicazione pubblicitaria, promozione

5.  Power gruppi di pressione e istituzioni

6.  Public Relation relazioni esterne, comunicazione verso pubblici specifici

Strumenti per il posizionamento

Gli Strumenti per il posizionamento sono: •  Modellizzazione

•  Scomporre il prodotto generico in un insieme di attributi •  Collegare ciascun attributo ai benefici che soddisfa •  Capire quali attributi-benefici sono i più importanti per i clienti

•  Valutazione •  Valutare come i vari prodotti specifici sono percepiti rispetto a

questi attributi •  Matrice importanza-performance •  Mappa di posizionamento •  Mappa del valore

Strumenti posizionamento: modellizzazione

4

Il posizionamento: strumentiModellizzazione


= deviazione standard della

distribuzione dei punteggi di

valutazione di ciascun attributo

= indice di differenziazione

X importanza (e riportando

tutto su base 100)

= caratteristiche oggettive che differenziano le varie marche presenti sul mercato e spiegano la competizione (fattori critici di successo)

= importanza relativa di ogni

attributo rispetto all’insieme totale

degli attributi

Il posizionamento: strumentiValutazione


Esempio: telefoni cellulari

Strumenti posizionamento: modellizzazione

4



= deviazione standard della

distribuzione dei punteggi di

valutazione di ciascun attributo

= indice di differenziazione

X importanza (e riportando

tutto su base 100)

= caratteristiche oggettive che differenziano le varie marche presenti sul mercato e spiegano la competizione (fattori critici di successo)

= importanza relativa di ogni

attributo rispetto all’insieme totale

degli attributi



Esempio: telefoni cellulariEs. smartphone

La matrice importanza-performance

•  La matrice importanza-‐performance incrocia l’importanza assegnata ai vari a:ribuK con il voto assegnato alle marche relaKvamente ad ogni

a:ributo.

•  In questo modo è possibile individuare punK di forza e di debolezza della marca.

•  Va costruita una matrice per ogni marca presa in considerazione

La matrice importanza-performance

False Forze Punti di Forza

Falsi Problemi Punti Debolezza

Performance Im

porta

nza

1

9

35% 5% 20%

5 Design

Prezzo

Durata

Peso

Tecnologia

Valutazione di ognuno degli attributi che differenziano le marche

Peso di ogni attributo che nel paniere degli attributi individuati

Le mappe di posizionamento

7

7

Il posizionamento: strumenti Mappe di posizionamento

Il posizionamento: strumenti Mappe di posizionamento

Prodotto Ideale

E e FA C

BD

987654321 10

9

8

6

5

4

3

2

1

10

Posizionamento del brand Fiat fino al 2002

Posizionamento del brand Fiat fino al 2002

FIAT 1995FIAT 1995

FIAT 1987FIAT 1987 FIAT 1992FIAT 1992

FIAT 1980FIAT 1980

FIAT 1995FIAT 1995

FIAT 1987FIAT 1987 FIAT 1992FIAT 1992

FIAT 1980FIAT 1980

FIAT 1995FIAT 1995

FIAT 1987FIAT 1987 FIAT 1992FIAT 1992FIAT 1992FIAT 1992

FIAT 1980FIAT 1980

FUN SOCIETY 4% / 4%FUN SOCIETY 4% / 4%

NUOVA NUOVA CULTURA4% / 4%4% / 4%

MODERNITÀMODERNITÀAFFLUENTE 20% / 20%AFFLUENTE 20% / 20%

MODERNITÀMODERNITÀPOSTPOST--MATERIALISTA MATERIALISTA

20% / 24%20% / 24%

PRIVATO

SOCIALE

MODERNITA’

CULTURACULTURAPICCOLO BORGHESE PICCOLO BORGHESE

19% / 17%19% / 17%

TRADIZIONE

CULTURA CIVICA CULTURA CIVICA 18% / 20%18% / 20%

CULTURACULTURATRADIZIONALE TRADIZIONALE

16% / 11%16% / 11%

OLD ULYSSEOLD PANDA

PUNTO

SEICENTO

STILO

MAREA

MULTIPLA

OLD ULYSSEOLD PANDA

PUNTO

SEICENTO

STILO

MAREA

MULTIPLA

FIAT 2002FIAT 2002FIAT 2002FIAT 2002

Fonte: Brand Promotion, Fiat Auto, 2004

•  La costruzione delle mappe di posizionamento si realizza tramite l’applicazione di tecniche statistiche di analisi multivariata (es. factor analysis) che riassumono il paniere di attributi individuato in poche caratteristiche rilevanti (che costituiscono le dimensioni della mappa)

•  Le target map sono strumenti rappresentativi del posizionamento dell’impresa/marchio rispetto a due variabili (Assi della mappa) che devono essere interpretate come le logiche prevalenti che spiegano il comportamento in relazione al fenomeno che si sta analizzando.

•  Nei quadranti si collocano marchi, prodotti, competitor il che permette una lettura del POSIZIONAMENTO COMPETITIVO.



9

Attuale riposizionamento del brand Lancia

Attuale riposizionamento del brand Lancia

T rad itiona l

S ofis tica to S em p lice

P rogress ive

S oph is tica ted

T rad iz iona le

S im p le

Innova tivo

C R O S S -O V E RN E W

C O N C E P T

P os izione a ttua le E red ità de l m arch ioP resent pos ition B rand he ritage

P rodo tto s im bo loH a lo p roduct

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Innova tivo

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P rodo tto s im bo loH a lo p roduct

Fonte: Brand Promotion, Fiat Auto, 2004

Sunglasses positioning mapSunglasses positioning map

NIKEADIDAS

PRADA

OAKLEY

YSL

15% mkt1.085Mio Euro

25% mkt1.807Mio Euro

10% mkt723 Mio Euro

Le mappe di valore

•  L’ulKmo passaggio consiste nella trasformazione della mappa di posizionamento in mappa del valore, che si a:ua ridefinendo gli assi della mappa in termini di value for money.

•  Si tra:a di costruire un nuovo grafico che ha come assi gli assi della mappa di posizionamento, ma rapportaK ai prezzi, ricalcolando di conseguenza le coordinate dei prodoM

Pz

Posizionamento

Analisi rischi imprenditoriale

•  Serve per valutare il rischio di invesKmento

successo o insuccesso

ci sono queste potenziali aree di rischio: •  contesto •  business •  economico •  finanziario

Lo scopo è di ridurre al min il rischio

Contesto Business Economico Finanziario

SWOT Si Si -‐ -‐

Test Prodo:o -‐ Si -‐ -‐

Break-‐even -‐ -‐ Si -‐

Budget tesoreria -‐ -‐ -‐ Si

Payback period -‐ -‐ -‐ Si

SensiKvità Si -‐ Si Si

Rischio di contesto

Entrano in gioco le variabile macroeconomiche: rischio paese, corruzione, crescita, mercati finanziari, etc. + domanda e settore Sono esogene rispetto alle scelte del management

Possono essere considerate minacce od opportunità à si utilizza l’analisi SWOT

•  punti di forza (strenghts) •  debolezza (weakness)

al fine di far emergere le •  opportunità (opportunities) e le •  minacce (threats)

che derivano dal contesto esterno cui sono esposte le specifiche realtà settoriali

SWOT Analysis

PosiEvo NegaEvo Interno

Esterno AGvità per la quale l’impresa dimostra parEcolari aGtudini o cara)erisEca che potenzia la sua aGvità sul mercato

Carenza dell’impresa, aGvità che non è in grado di svolgere in modo adeguato rispe)o ai compeEtor o condizione che pone l’impresa in una posizione di svantaggio

Minacce alla reddiEvità e alla compeEEvità dell’impresa che possono avere diverse origini e a volte sono difficili da prevedere

Opportunità di mercato di vario Epo: numerose o scarse, temporanee o durature. È fondamentale individuarle e coglierle prima dei compeEtor

SWOT Analysis

comunicazionemarkting.eu

FORZE

DEBOLEZZE

OPPORTUNITÀ

MINACCE

ESEMPI Evoluzione du mercato? Vulnerabilità dei concorrenti '? Settore o tendenze dello stile di vita? Sviluppo tecnologico e innovazione? Influenze globali? Nuovi mercati, verticali, orizzontali? Mercati target di nicchia? Geografia, lesportazione, importazione? Nuovi punti di vendita unici? Tattica, contratti importanti? Business e sviluppo del prodotto? Informazioni e ricerca? Partnership, agenzie, distribuzione? Volumi, produzione, economie di scala? Stagionali, influenze della moda?

ESEMPI Svantaggi della proposta? Lacune nelle capacità? La mancanza di forza competitiva? Reputazione, presenza e essere raggiungibili? Aspetti finanziari? Proprie vulnerabilità note? Tempi, scadenze, pressioni? Flussi di cassa, start-up, perdita d’esercizio? Continuità, catena di fornitura scarsa? Effetti sulle attività caratteristiche, distrazioni? Affidabilità dei dati, prevedibilità piano? Morale, impegno, leadership? Accreditamenti, ecc.? Processi e sistemi, ecc.? Copertura gestionale, management?

ESEMPI Effetti politici? Effetti legislativi? Effetti ambientali? Sviluppi IT? Intenzioni dei concorrenti - altre? Domanda di mercato? Le nuove tecnologie, servizi, idee? Ordini importanti e partner? Sostenere le capacità interne? Ostacoli incontrati? Debolezze insormontabili? Perdita di personale chiave? Impegno finanziario sostenibile? Economia: interna, estera? Stagionalità?

ESEMPI Vantaggi della proposta? Capacità? Vantaggi competitivi? Punti vendita unici? Risorse, attività, persone? Esperienze, conoscenze, dati? Riserve finanziarie, probabili rendimenti? Marketing - raggiungibilità, distribuzione, consapevolezza di marca? Aspetti innovativi? Posizione e geografica? Prezzo, valore, qualità? Accreditamenti, qualifiche, certificazioni? Processi, sistemi, informatica IT, comunicazioni? Culturali, attitudinali, comportamentali? Copertura gestionale, successione? Filosofia e valori?

SWOT Analysis

PosiEvo NegaEvo Interno

Esterno

Ø  Know how Ø  BreveG e licenze Ø  Tecnologie innovaEve di

proprietà Ø  Rete di rivenditori/fornitori

forte Ø  Brand image forte Ø  Alleanze compeEEve

Ø  Risorse inadeguate Ø  Brand image debole Ø  Carenze gesEonali Ø  Rete di rivenditori/fornitori

debole

Ø  Tecnologie/stru)ure obsolete Ø  CosE unitari elevaE

Ø  Aumento della domanda Ø  Espansione in nuovi mercaE Ø  Integrazione verEcale Ø  Acquisizione di tecnologie

innovaEve prote)e da breve)o

Ø  Acquisizione di know how

Ø  New entrants Ø  Cambiamento dei gusE del

consumatore e shiW verso altri prodoG

Ø  Fenomeni sociali (guerre, ecologia,…)

Ø  Riforme normaEve

Esempio:

SWOT Analysis

Strenghts Weaknesses Opp

ortuniEe

s Th

reats

Strategia S-‐O:

Sviluppare nuove iniziaKve/metodologie in grado di sfru:are i punK di forza dell'azienda per cogliere nuove opportunità di mercato

Strategia W-‐O:

Eliminare le debolezze per aMvare nuove opportunità di mercato che altrimenK l’impresa non riuscirebbe a cogliere

Strategia W-‐T:

Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acuiscano i punK di debolezza e ridurre il rischio di soccombere

Strategia S-‐T:

Sfru:are i punK di forza per difendersi dalle minacce mentre alcuni compeKtor invece soccombono

Limiti SWOT Analysis

Difficile distinguere tra opportunità e minacce (es. Linux)

Difficile distinguere tra punti di forza e di debolezza (es. capitalismo familiare)

Rischio Business

Non accettazione della proposta commerciale

La verifica può avvenire attraverso un test di verifica sulla clientela à si basa sull’analisi SWOT ma anche sul test del prodotto Creazione di un prototipo + presentazione su un bacino d’utenza

Fase alfa (“α”): far vedere la proposta ai dipendenK o ad un gruppo ristre:o di persone per avere dei feedback à correggere il prodo:o Fase beta (“β”): far provare in anteprima il prodo:o alla clientela a basso prezzo o gratuitamente per analizzare la reazione à produzione su larga scala.

Rischio Economico

Far si che il successo commerciali diventi anche reddituale

E’ questione di margini à successo economico

Dipende dalla struttura dei costi à dal target, ampiezza, prezzo, canale distributivo, investimenti materia/immateriali, make or buy, flessibilità, etc.

Più la struttura è pesante à più è rigida struttura e meno si adatta ai cambiamenti della domanda à aumenta rischio economico.

Si calcola il break-even point

Break-even point

Si deve calcolare il punto di pareggio: Q= Cf / (Pr-CvT) à è calcolato per volume di produzione Cf = costi fissi CvT= costi variabili totali (industr.+commerc.) Pr= prezzo unitario prodotto

Costi Ricavi

Quantità prodotte

Cf

CvT

Ricavi

Qe

ObieMvi

BP come documento strategico

Analisi Se:ore

Analisi Mercato

Strategia

Processi

Impresa

Strategie •  sociali •  compeKKve

•  organizzaKve •  gesKone HR •  produMve •  economico/finanz. •  comunicazione

•  mercato •  offerta

•  ASA1, ASA2, …, ASAn

S W

A T

Successo Sociale Successo Reddituale

Il BP nella sua interezza

Analisi Business e Contesto

Analisi Strategica e Posizionamento

Piano operaKvo

Organizzazione e Management

Risorse di finanziamento BUSINESS PLAN

Controllo gesKone

Valutazione invesKmenK

Piano d’azione

Il piano operativo

Serve per definire le operazioni da eseguire operaKvamente (o giornalmente)

Piano OperaKvo

Controllo gesKone

Piano Strategico BP

Si vanno ad analizzare: •  LocaKon (commerciale o produMva) •  Produzione •  logisKca •  piano di markeKng

Il ciclo delle performance

Mission Vision

Strategia Aziendale

Analisi Processi KPI

Creazione di Valore Raggiungimento obiettivi …………………………

•  IdenEficare •  Definire •  Misurare •  Monitorare •  ReporEng

“Ciò che non può essere misurato non può essere gestito” (kaplan and Norton, 1992)

Performance Management

Il piano delle vendite

ObieMvi delle vendite possono essere definiK per quanKtà o qualità QuanKtà: volume delle vendite, quota di mercato Qualità: percezione del prodo:o / servizio, valore del marchio o del brand, qualità del prodo:o / servizio.

Prodo:o di nicchia o di massa ?

MarkeKng mix

Marketing mix

Dalle 4P à Product, Price, Place e PromoKon

alle 7P à Product, Price, Place, PromoKon, People, Process e Physical envir.

Prodo:o: •  Individuazione delle componenK del prodo:o •  “accessori” •  commercializzazione del prodo:o •  Brand management à Lo scopo è aumentare il valore percepito da un

consumatore rispe:o a un prodo:o, aumentando di riflesso il brand equity (valore del marchio o patrimonio di marca). Gli operatori del markeKng vedono nella marca la "promessa" implicita di qualità che il cliente si aspe:a dal prodo:o, determinandone così l'acquisto nel futuro.

Marketing mix

Prezzo: è il corrispeMvo in denaro che il consumatore è disposto a pagare per ricevere un determinato bene o servizio. Esistono varie poliKche di pricing che un'impresa può a:uare, in funzione degli obieMvi che l'impresa si propone:

•  a scrematura del mercato (skimming pricing) •  la penetrazione nel mercato (penetraKon pricing) •  la diversificazione dei prezzi (segment pricing)

La formazione del prezzo di un prodo:o è influenzata da: •  fa:ori interni

•  obieMvi di markeKng •  cosK sostenuK

•  fa:ori esterni •  mercato e domanda •  concorrenza •  flu:uazioni del tasso di cambio •  legislazione anKdumping (pz così basso che si produce so:ocosto in modo

tale da far uscire dal mercato gli altri compeKtors)

Tipologie di prezzo

•  prezzo efficiente: si avvicina molto alla cifra massima che i consumatori sono disposK a pagare per quel prodo:o. In termini economici, quello che garanKsce il maggiore surplus.

•  prezzo effeGvo: è il prezzo effeMvamente applicato tenuto conto di eventuali promozioni, sconK o altri incenKvi per il cliente.

•  allineamento di prezzo: consiste nell'uKlizzo di un numero limitato di prezzi per molK prodoM. Si tra:a di una tradizione risalente ai vecchi negozi five and dime negli StaK UniK, dove -‐ come suggerisce il nome -‐ tu:o costava o 5 o 10 centesimi. Il presupposto è che si tra:ano solo prodoM in poche determinate fasce di prezzo. Il metodo comporta una facile amministrazione, ma non si rivela flessibile in caso di cambiamenK di prezzo forzaK (dovuK ad es. all'inflazione).

•  premium price: il premium (o presKge) pricing consiste nel fissare prezzi nella fascia più alta per la categoria merceologica tra:ata. I consumatori sono disposK a comprare prodoM con prezzi premium perché credono che esso indichi un livello di qualità superiore, oppure perché corrispondono a un prodo:o che conferisce status.

•  primo prezzo: è un prezzo basso applicato a prodoM di bassa qualità. •  prezzo predatore o loss leader: è un prezzo basso applicato a prodoM di alta qualità. Questa

strategia risulta in una perdita per l'impresa, che la applica quando ad es. crede che la clientela, entrando nel negozio per comprare quel prodo:o, acquisterà molto probabilmente anche qualcos'altro di più costoso.

•  prezzo speculaEvo: è un prezzo alto applicato a prodoM di bassa qualità. È una strategia che a lungo andare si rivela inefficace, perché in un mercato esistono meccanismi di controllo che puniscono i trasgressori delle regole di fair trade.

•  prezzo promozionale: è il prezzo applicato durante le promozioni.

Tipologie di prezzo

•  prezzo di lisEno •  prezzo di lancio: è il prezzo applicato nel momento della prima introduzione sul mercato.

prezzo al de)aglio: è il prezzo applicato nella vendita al de:aglio. •  prezzo all'ingrosso: è il prezzo applicato nella vendita all'ingrosso.

Criteri per la fissazione del prezzo •  criterio del mark-‐up o cost plus: consiste nel fissare il prezzo di un prodo:o secondo una

percentuale incrementaKva dei cosK sostenuK per la sua realizzazione. •  criterio dei prezzi correnE: il prezzo viene fissato con riferimento al livello deciso dalle imprese

già operanK nel se:ore. •  criterio del profi)o obieGvo: il prezzo viene fissato al livello che, a parità di ogni altro fa:ore,

perme:e di raggiungere un certo livello di profi:o a:eso. •  criterio della massimizzazione del profi)o: il prezzo viene stabilito a parKre dalla

massimizzazione della funzione di profi:o dell'impresa (profi:o = ricavi totali -‐ cosK totali). •  criterio della massimizzazione delle vendite: il prezzo viene stabilito a:raverso la

massimizzazione della funzione delle vendite dell'impresa (ricavi = prezzo x quanKtà). •  criterio delle gare d'appalto: il prezzo viene stabilito a:raverso una gara tra le proposte

presentate.

Cos’è l’organizzazione

è un insieme pianificato di persone, a+vità e processi finalizzato al raggiungimento di un obieMvo comune, a:raverso il principio della divisione del lavoro e delle funzioni e a:raverso una gerarchia di autorità e responsabilità

Def. 1

è il complesso delle modalità secondo le quali viene effe:uata la divisione del lavoro in compiE disEnE e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiE Def. 2

(H. Mintzberg)

è un insieme di mezzi e di persone che, per il conseguimento di uno scopo preordinato, si dividono il lavoro assegnando a ciascuno compiE specifici e, conseguentemente, definiscono le modalità di coordinamento razionale di tali compiK

Def. 3 (A. Zappi)

Persone + = Strutture + Processi Organizzazione

Una corre:a aMvità di proge:azione organizzaKva è volta a garanKre la coerenza complessiva del sistema organizzaKvo aziendale e cioè delle dimensioni organizzaEve con le variabili conEngenE interne ed esterne

L’organizzazione è…

Dimensioni Organizza6ve Variabili Sociali

Variabili Tecniche

Variabili IsEtuzionali

Variabili Socio -‐ Demografiche Variabili Tecnologiche

Variabili Strategiche

Variabili Individuali

Variabili Economiche -‐ Finanziarie

Funzioni ClienE

Cultura

Persone

ProgeG Processi

Il sistema Organizzativo Aziendale

Fonte: Costa, Gubbita 2008

L’ambiente OrganizzaEvo

Alle origini del problema organizzativo

•  L’imprenditore non può svolgere da solo tu:e le aMvità interne all’impresa ed ha quindi bisogno di:

-‐  Dividere il lavoro; -‐  Coordinare le aGvità divise; -‐  Controllare

L’ABC dell’organizzazione

All’interno delle organizzazioni si

possono riconoscere delle “parK” che svolgono funzioni

differenE e che sono diversamente sviluppate nelle diverse stru)ure organizzaEve

VerEce strategico

•  Definizione delle linee strategiche dell’impresa –  MercaK sui quali operare, tecnologie da uKlizzare,

risorse su cui far leva; •  GesEone quoEdiana delle aGvità operaEve

–  Chi fa che cosa, ordine di priorità nelle aMvità da svolgere

•  Scelta dei collaboratori e il loro coordinamento –  GaranKre svolgimento aMvità nei modi e tempi

stabiliK •  Criteri di specializzazione delle aGvità e modelli

di coordinamento •  GesEone delle relazioni interaziendali e dei

rapporE con stakeholder

Nucleo operaEvo •  Comprende le persone che svolgono l’aGvità fondamentale

dire)amente legata all’o)enimento dei prodoG e dei servizi –  procurano gli input per la produzione –  trasformano input in output –  distribuiscono gli output

•  Nucleo operaEvo con rido)a autonomia decisionale –  Le eccezioni sono risolte coinvolgendo il livello gerarchico superiore –  Stabilità del comportamento prevale sulla ricerca di soluzioni ad hoc

•  Procedure standard o programmi di azione •  Supervisione dire)a (nei casi di aMvità molto semplici e facili da

controllare)

•  Nucleo operaEvo con elevata autonomia decisionale –  Le eccezioni sono risolte autonomamente dalle persone coinvolte

nei processi di produzione o erogazione •  Ci si rivolge al superiore gerarchico solo a fronte di eccezioni parKcolari

–  Ricerca di soluzioni ad hoc è più importante della stabilità del comportamento prevale sulla

•  Mutuo ada)amento

La linea manageriale intermedia

Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le indicazioni del vertice stesso trasmette e raccoglie informazioni verso l’alto e verso il basso interviene nel flusso delle decisioni

dettaglia e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso di lavoro Definisce

La dimensione verticale dell’organizzazione La dimensione orizzontale dell’organizzazione

Esiste un numero ottimale di livelli gerarchici? Non esiste un algoritmo universale per determinarlo! Fattori che influenzano tale parametro:

Complessità delle attività da svolgere Disponibilità di sistemi informativi per processare le informazioni e supportare le decisioni Complessità e dinamismo dell’ambiente esterno Competenze degli attori Grado di autonomia decisionale

Staff di supporto & tecnostruttura

Staff di supporto - Forniscono all’azienda competenze specialistiche a supporto di determinate funzioni e attività ufficio legale relazioni sindacali servizi generali amministrazione del personale

Tecnostruttura - E’ costituita da analisti che contribuiscono all’attività organizzativa standardizzando i flussi di attività, le procedure e le modalità operative

Standardizzazione flussi di lavoro

pianificazione della produzione controllo di gestione assicurazione qualità standardizzazione output

(Mintzberg, 1952)

La tecnostruttura di Mintzberg

Idiology

I livelli organizzativi

Fonte: BriKsh TelecommunicaKons, 2006

La struttura organizzativa

•  Serve per stabilire il potere •  Definisce ruolo/mansioni e le responsabilità di ogni persona presente in azienda •  Si definiscono i cosK della stru:ura (per coordinamento) •  Specializzazione del lavoro •  ….

azienda alfa

collaboratoreA

collaboratoreB

collaboratoreC

titolare

Il ciclo del valore delle risorse umane

Il contenuto della motivazione

La relazione tra bisogni e motivazione

bisogni

attivano

motivazioni

l’organizzazione fornisce

ricompense

aumentano o

diminuiscono

soddisfazione motiva o

demotiva

persone

generano

Per riassumere…

Il BP è perciò formato dai seguenti documenti:

Dossier Mercato e Prodo:o

Dossier Economico

e Finanziario

Dossier ProduMvo

e GesKonale

Dossier A:ese e Valore

Il controllo di gestione

se la pianificazione/BP traccia la rotta il sistema del controllo fornisce gli strumenti e le informazioni per valutarla, mantenerla

o eventualmente rivisitarla

Si comprendono le cause degli eventuali scostamenti

Si verifica l’adeguatezza degli obiettivi

Si verifica il raggiungimento degli obiettivi

Il sistema impresa

2

Controllo di Gestione

IL SISTEMA IMPRESA

REDDITO

IMPIEGHI DI RISORSE FINANZIARIE

COSTO DELLE RISORSE PRODUTTIVE:Materie primeManodoperaConoscenze tecniche

PRODUZIONE BENIFORNITURA SERVIZI

IMPRESA=

TRASFORMAZIONI

LIMITATE OBIETTIVO:

3

FONTI DI FINANZIAMENTO:-Capitale proprio-Capitale di terzi-Autofinanziamento

FABBISOGNO FINANZIARIO MASSIMIZZARE I RICAVI

MINIMIZZARE I COSTI


LA GESTIONE D’IMPRESA

Rappresenta un sistema integrato di pianificazione, analisi econtrollo di progetti e attività al fine di garantirne lo sviluppo entro ladata prevista, ai costi preventivati e nel rispetto della qualità attesa,data prevista, ai costi preventivati e nel rispetto della qualità attesa,in funzione delle risorse necessarie e disponibili

RISORSE

CostiTempi

4

Requisiti tecniciSoddisfazione

del cliente

Il sistema di controllo

Processi Direzionali

Processi gesEonali

Processi OperaEvi

Controllo di gesEone

E’ un po’ una contradizione…

Dovrebbe essere “management control”

Analisi della performance

Il sistema di controllo (2)

Processi OperaKvi

Azioni correMve

Il sistema di controllo (3)

Pianificazione

Controllo

Misurazione

Organizzazione

Comunicazione

Procedure OperaKve

VerKce

Nucleo OperaKvo

Linea Intermedia

Ciclo di GesEone

Strategia

Limiti del Controllo di gestione

attenzione a non illudersi

sulla prevedibilità e sulla stabilità del futuro

non basta un buon sistema di controllo per assicurare il successo dell’azienda

attenzione a non offuscare le differenze sostanziali

tra il processo di pianificazione e controllo ed i caratteri tipici

dell’imprenditorialità

il controllo di gestione rende la gestione più razionale e consapevole,

ma

Cos’è il controllo di gestione

“… è l’attività di guida svolta dai manager… per assicurarsi l’acquisizione e l’impiego delle risorse in modo efficace ed efficiente al fine di conseguire gli obiettivi economici prestabiliti”

Controllo strategico

Controllo direzionale

Controllo operativo Nucleo OperaKvo

Middle Manager

Top Manager

Cos’è il controllo di gestione

3


IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

DovePIANIFICAZIONE STRATEGICA

PROGRAMMAZIONE OPERATIVA

Dove andare

Come ci si può arrivare

5

CONTROLLO DI GESTIONE Come controllare il percorso


COSA VUOL DIRE PIANIFICAZIONE STRATEGICA?

Pianificazione a lungo termine (di base) delle attività produttive diun’azienda relativamente a:

MERCATOUBICAZIONECAPACITÀ PRODUTTIVAMIX DI PRODUZIONE

6

Obiettivi stabiliti alla luce dei risultati di esercizio conseguiti e dei verosimili mutamenti dell’ambiente in cui l’azienda è inserita:

MARKETINGECONOMIA E POLITICA NAZIONALELIVELLI TECNOLOGICI

Il modello di riferimento

Struttura organizzativa

Processo

Struttura informativa

Il processo di controllo

Definizione obiettivi e diffusione ai responsabili

Misurazione risultati effettivamente

raggiunti

Determinazione ed analisi delle cause degli

scostamenti “obiettivi-risultati”

Controllo vs controllo di gestione

4


COSA VUOL DIRE PROGRAMMAZIONE OPERATIVA?

Programmazione quotidiana (breve termine) delle attività svoltedall’azienda:

ACQUISTIPRODUZIONEVENDITEAMMINISTRAZIONE

7

Obiettivi stabiliti per prodotti da fabbricare, prodotti da vendere, materie prime da acquistare. Il conseguimento di un obiettivo porta allo sviluppo di un o più PROGRAMMI ALTERNATIVI per selezionare quello più conveniente nella situazione contingente.


COSA VUOL DIRE CONTROLLO DI GESTIONE?

Il controllo di gestione non è un fatto contabile, ma un PROCESSODIREZIONALE ed è rilevante della attività di governo dell’azienda.Tuttavia, il processo di controllo necessita di alcuni STRUMENTI che

t CONTABILE EXTRACONTABILE

CONTROLLO

• RiscontareVerificare

• Pilotare• Governare• Regolare• Guidare

possono avere natura CONTABILE o EXTRACONTABILE.

8

CONTROLLO DI GESTIONE

• Verificare• Dominare• Tenere a freno• Limitare

Il controllo di gestione non è un fatto contabile, ma un PROCESSO DIREZIONALE ed è rilevante della attività ̀ di governo dell’azienda. Tuttavia, il processo di controllo necessita di alcuni STRUMENTI che possono avere natura CONTABILE o EXTRACONTABILE.

Elementi del CG

5


STRUMENTI CONTABILI

GLI STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

CONTABILITÀ GENERALE

eCONTABILITÀ BUDGETANALISI DI

BILANCIO

REPORTING- Reporting per centri di responsabilità- Reporting per aree chiave di risultato

CONTABILITÀ ANALITICA

BUDGET ePRECONSUNTIVI

9

ALTRE INFORMAZIONI- Rendiconti finanziari- Controllo avanzamento progetti- Parametri obiettivo

STRUMENTIEXTRA - CONTABILI


GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL CONTROLLO

INPUT OUTPUTCONTROLLO DI GESTIONE

Ambiente

Strategia

Organizzazione

Efficienza

Efficacia

STRUTTURA ORGANIZZATIVA• Ruoli• Responsabilità

PROCESSO DI FUNZIONAMENTO• Fasi, obiettivi, risorse

STRUTTURA TECNICO – CONTABILE• Regole

10

Risorse umane • Regole• Strumenti

Efficienza: risultati ottenuti vs. obiettivi stabiliti

Efficacia: risultati ottenuti vs. mezzi impiegati

La struttura informativa

93

Contabilità generale Contabilità analitica

Budget e standard Sistema delle variazioni

business plan e found raising - università degli studi di ... · il business plan, o piano di...

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