collaborative planning forecasting and replenishment · spricht man im zusammenhang mit ecr, scm,...
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Collaborative Planning Forecastingand Replenishment
Seminararbeit aus Informationswirtschaft
Danijela MitrovicMatrikelnummer: 9852058
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Collaborative Planning Forecasting and
Replenishment
Stichworte: Kollaborative Zusammenarbeit, Kooperation, Efficient Consumer
Response, Supply Chain Management, Category Management, Just in Time Produktion,
Wertschöpfungskette, Prozesssynchronisation
Keywords: Collaboration, Cooperation, Efficient Consumer Response, Supply Chain
Management, Category Management, Just in Time production, Value Chain, Process
synchronisation
Zusammenfassung
Die vorliegende Arbeit gibt einen Überblick über das Konzept Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment. Es kennzeichnet sich durch die Bereitschaft der
Geschäftspartner aus, gemeinsame Interessen zu verfolgen und durch
Informationsaustausch, effektive Planung, Prognose und Bevorratung die Kosten zu
reduzieren. Die Effektivität und Kundenzufriedenheit sollen entlang der gesamten
Wertschöpfungskette gesteigert werden.
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Abstract
This paper describes the concept Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment.
The basic element is an agreement between the trading partners to jointly collaborate.
The mission is to reduce costs, improve efficiency, reduce inventory while satisfying
consumer needs. The partners hope to achieve this benefits by information sharing,
effectively planning, forecasting and replenishing customer needs through the total
supply chain..
Kernpunkte für das Management
In dieser Arbeit wird die Idee einer kollaborativen Zusammenarbeit zwischen
Geschäftspartner beschrieben, die eine gemeinsame Strategie verfolgen und sich durch
Informations- und Datenaustausch gegenseitig behilflich sind.
Um Risken und Unsicherheiten auf der Nachfrageseite abzubauen, arbeiten alle
Teilnehmer einer Wertschöpfungskette zusammen und erzielen so Wettbewerbsvorteile.
Nachfolgend erfolgt eine Einführung in verschiedene Konzepte der Zusammenarbeit und
die anschließende Überleitung zum Konzept Collaborative Planning Forecasting and
Replenishment, die als die letzte Entwicklung bezeichnet werden kann.
Darauf aufbauend wird nach einer Beschreibung des Modells, die Vorgehensweise bei
der Implementierung, die Schwierigkeiten und Probleme die sich dabei ergeben
diskutiert.
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Inhaltsverzeichnis
EINLEITUNG ................................................................................................................... 4
1. MANAGEMENTKONZEPTE – UNTERNEHMENSKOOPERATION................ 61.1 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ............................................................................ 61.2 ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING.................................................................. 71.3 EFFICIENT CONSUMER RESPONSE .............................................................................. 8
1.3.1 Vom Push- zum Pull-Prinzip ............................................................................ 101.3.2 Supply Chain Management .............................................................................. 111.3.3 Category Management ..................................................................................... 131.3.4 Just in Time Produktion ................................................................................... 15
2. COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT. 162.1 BEGRIFFSDEFINITION................................................................................................ 162.2 ERWARTUNGEN DER UNTERNEHMEN VOM CPFR..................................................... 182.3 VERGLICH ZU TRADITIONELLEN GESCHÄFTSBEZIEHUNGEN ..................................... 202.4 IMPLEMENTIERUNG .................................................................................................. 21
2.4.1 VICS Referenzmodell........................................................................................ 232.5 FEHLERANNAHMEN BEI CPFR ................................................................................. 26
3. ENTWICKLUNGEN UND ERWARTUNGEN....................................................... 30
LITERATURVERZEICHNIS ....................................................................................... 32
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Einleitung
In Zeiten zunehmender Globalisierung, Digitalisierung und weltweiter Vernetzung durch
das Internet entdecken Unternehmen neue, bessere und vielseitigere Möglichkeiten
international zu agieren und mit anderen Unternehmen weltweit zu kooperieren.
Die Einführung neuer Technologien ermöglicht es den Unternehmen, sich auf eine neue
Art und Weise zu präsentieren, Kontakte mit potentiellen Kunden, Lieferanten und
Geschäftspartnern zu knüpfen, ohne auf räumliche Distanzen Rücksicht nehmen zu
müssen. Die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den handelnden Parteien
wird durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien erleichtert
bzw. kommt erst durch diese überhaupt zu Stande.
Nicht nur ein weltweites Handeln wird ermöglicht, auch die Geschwindigkeit der Abläufe
spielt eine wesentliche Rolle. Unternehmen erzielen eine enorme Zeitersparnis bei der
Abwicklung ihrer Geschäftsprozesse.
Diese neuen Möglichkeiten werden von den Unternehmen dahingehend genutzt,
Kundenwünsche besser zu erfassen, sich auf diese einzustellen und das Angebot
entsprechend zu gestalten. Der Vergleich der Lieferantenangebote, Verhandlungen und
Informationsfindung werden erleichtert. Notwendig ist ebenfalls die Analyse der
Konkurrenz und ihrer Positionierung am Markt im Vergleich zur eigener Position.
Ziel der Unternehmen ist, durch den Einsatz neuer Technologien positiven Nutzen zu
erzielen. Die Umsätze sollen gesteigert und die Kosten reduziert werden.
Jedoch wurde von den Unternehmen erkannt, dass dies längerfristig nicht ausreicht um
Gewinne zu erhöhen. Vielmehr muss einerseits in der eigenen Produktion die Ineffizienz
einzelner Schritte, sei es im Bereich der Beschaffung, Distribution, Logistik, usw.
abgebaut werden. Andererseits ist der Ausbau der Zusammenarbeit mit
Partnerunternehmen als notwendiges Muss, auf dem Weg zur Steigerung der
Kundenzufriedenheit zu sehen.
Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien erleichtert diese
Aufgaben und verhilft den Unternehmen ihre Umsätze und Gewinnen zu steigern
[Rüsi02].
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Nun gibt es zahlreiche Gestaltungs- und Lösungsmöglichkeiten, die sich in der Praxis
bewährt haben und einen sichtbaren Nutzen für ihre Anwender bringen. Es wird versucht
durch Ausstattung aller Geschäftspartner mit gleicher Software, oder teilweiser
Zusammenarbeit der Lieferanten im Logistikbereich Zeit und Geld zu sparen, oder sich
auf den Informationsaustausch im Bezug auf zukünftige Entwicklungen zu konzentrieren.
Wie bereits erwähnt, es gibt viele Möglichkeiten und viele dieser Möglichkeiten führen
auch dazu, Geld und Zeit zu sparen und den Kunden zufriedener zu stellen.
Jedoch ist die kollaborative Zusammenarbeit aller Geschäftspartner innerhalb einer
Wertkette, Synchronisation der Produktionsabläufe, Erstellung von Prognosen und
Abschätzung zukünftiger Entwicklungen, sowie ein intensiver Informationsaustausch,
das was den gesuchten Erfolg bringt.
In dieser Arbeit wird versucht, einige häufig angewendete Möglichkeiten der
zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit kurz darzustellen und in weiterer Folge, das
Modell der Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, kurz CPFR,
detaillierter vorzustellen.
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1. Managementkonzepte – Unternehmenskooperation
Grundsätzlich wurde stets versucht und ist immer noch ein Bestreben aller
wirtschaftstreibenden Organisationen, den Produktionsablauf durch gezielte Planung und
exakte Anpassung einzelner Schritte die betriebliche Produktion zu optimieren und somit
den gezielten Output auf die für den Betrieb günstigste Weise zu erzielen.
Die Beschaffung von benötigten Materialien und Werkstoffen, Transport dieser,
Lagerung und Planung, notwendige Betriebsausstattung, geschulte, zufriedene und
motivierte Mitarbeiter sind die Mindestanforderungen der Produktion, welche zum
gewünschten Zeitpunkt in ausreichender Menge zur Verfügung stehen sollen. Die
Durchführung dieser betrieblichen Prozessabläufe sollen unter dem Aspekt der
minimalen Kosten erfolgen. Gleichzeitig muss dafür gesorgt werden, die Position am
Markt zu stärken und mit dem eigenen Angebot den Kunden zufrieden zu stellen.
Nun, das ist nur ein Bruchteil der Aufgaben, welche Unternehmen zu erfüllen haben,
wenn sie überlebens- und in weiterer Folge wettbewerbsfähig sein möchten.
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind hilfreich und unterstützen Unternehmen bei der
Erfüllung ihrer alltäglichen Aufgaben.
Als zweite Hilfe kann der Einsatz diverser Technologien gesehen werden, ohne welcher
wir uns weder unser Privatleben, noch die Abwicklung von einfachsten alltäglichen
Geschäftsprozessen vorstellen können.
Durch die Verwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien, wie es
Telefone, Computer, spezielle Software, das Internet usw. sind, werden Arbeitsschritte
erleichtert und beschleunigt. Ein weiterer wesentlicher positiver Effekt ist das
Kostensparen.
1.1 Enterprise Resource Planning
In weiterer Folge widmen wir uns dem Konzept Enterprise Resource Planning (ERP),
welches in den 90er Jahren vor allem in Großbetrieben zur Reorganisation führte.
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Der Schwerpunkt liegt beim ERP auf betriebsinternen Prozessen. Bei der
Implementierung verfolgten Unternehmen das Ziel, den Informationsfluss betriebsintern
zu optimieren. Vielfach kämpften Unternehmen davor mit den verschiedensten
unkompatiblen Systemen, ohne sie zu einem funktionierendem Ganzen zusammenführen
zu können. Nun wurde mit ERP dafür Abhilfe geschaffen. Es wurde durch die
Implementierung von internen Systemplattformen, durch die Verwendung gleicher
Software in allen Abteilungen, usw. eine reibungslose Kommunikation und
Informationsaustausch gewährleistet [Whit99].
Die wesentlichsten Anbieter von ERP Werkzeugen und betriebswirtschaftlicher Software
sind SAP, Baan, Oracle, aber auch QAD und Ramco .
Die Implementierung von ERP führte zu einer enormer Verkürzung von Arbeitsschritten
sowohl in den einzelnen Abteilungen, als auch im gesamten Betrieb. Die Ineffizienz
wurde abgebaut, die interne Kommunikation verbessert, der Informationsfluss optimiert
und die Geschäftsabwicklung erleichtert.
ERP bot den Unternehmen Potentiale zur Kostendeckung auf und sie konnten trotz hoher
Anschaffungskosten größere Gewinne erzielen [Hort99, 10-13].
Die Kritik am Konzept ERP bezieht sich vor allem auf die Nichtbeachtung
betriebsexterner Kommunikationswege und Informationsflüsse.
1.2 Advanced Planning and Scheduling
Die internen Verbesserungen führten zu Kosteneinsparungen, aber ein wesentlicher Teil
der Kommunikation findet doch außerhalb der Betriebswände statt. Nun mussten die
Unternehmen auf dem Weg zum Abbau von Ineffizienz diesen Punkt ebenfalls beachten.
Unter dem Begriff der Advanced Planning and Scheduling (APS) wird zusätzlich auch
die Berücksichtigung der Kommunikation mit externen Geschäftspartnern verstanden.
Im Gegensatz zu ERP, konzentrieren sich APS Werkzeuge mehr auf die
Planungskomponente, beispielsweise im Bezug auf notwendige Ressourcen zur
Auftragserfüllung. Weiters umfasst APS auch demand forecasting, d. h. die Erforschung
der Nachfrage, zukünftige Entwicklungen und Prognose. Hingegen stehen bei ERP die
internen, ausführenden Aspekte im Vordergrund.
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Zusammenfassend könnte man sagen, dass mittels ERP Bemühungen gesetzt werden, um
die Effizienz zu steigern. Mit APS wird jedoch eine Effektivitätssteigerung erzielt
[Whit99].
1.3 Efficient Consumer Response
Die rasante Entwicklung des Internets wurde von einer wachsenden Bedeutung des
Mediums für die Geschäftswelt begleitet. Sehr schnell wurde diese Technologie
akzeptiert, in den beruflichen Alltag involviert und mit positiven Effekten für
Geschäftsabläufe genutzt.
Von ganz besonderer Bedeutung ist das Internet im Bezug auf Supply Chain
Management (SCM) oder Value Chain Management (VCM) [Whit99].
Der Oberbegriff für dieses Managementkonzepts lautet Efficient Consumer Response
(ECR) und wird als „effiziente Reaktion auf Kundennachfrage“ übersetzt [Seif02, 27].
Teilt man den Namen auf, so wird sofort eindeutig klar, was mit diesem Konzept gemeint
wird: Consumer steht für die Orientierung an den Bedürfnissen der Konsumenten und
Efficient Response als prozessorientierte und wirtschaftsstufenübergreifende
Optimierung der Wertschöpfungskette, also Konsumentenorientierung einerseits und
Wertschöpfungsorientierung andererseits [Seif02, 27-28].
Anfang der 90er Jahre bildeten in den USA Unternehmen aus Industrie und Handel, die
Mitglieder der selben Wertschöpfungskette waren und sich zur Kooperation und
Zusammenarbeit erklärten, Partnerschaften. Innerhalb der Wertschöpfungskette sollte
rational und effizient gehandelt und an den Bedürfnissen der Verbraucher orientiert
werden. Die Neuigkeit daran war der Übergang zur Orientierung an
zwischenbetrieblichen Prozessen.
Ein Teil des Efficient Consumer Response betrachtet das Feld der Logistik und wird als
Supply Chain Management (SCM) bezeichnet. Ziel ist eine effiziente Gestaltung der
Versorgung. des Unternehmens durch die Kooperation von Herstellern und Händlern im
Bezug auf die Abstimmung von Lieferungen, Abbau unnötiger Sicherheitsbestände, etc.
Das Category Management (CM) beschäftigt sich mit dem Aufgabengebiet Marketing.
Durch einen intensiven Informationsaustausch mit den Kunden wird das optimale
Marketingmix für alle beteiligten Partner gefunden. Die Erfüllung der Kundenwünsche
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kann durch optimales Preisniveau, Verbesserung der Qualität, kundenorientierte
Sortimente, Reduzierung von Bestandslücken erfolgen und durch den Austausch von
Kundendaten zwischen den Partnern gefördert.
Aus der Beziehung Hersteller-Händler-Konsument erzielt jedes Mitglied einen Mehrwert
und somit wird eine win-win-win Situation geschaffen [Seif02, 29].
Der Konsument profitiert durch ein optimiertes Preis-Leistungs-Verhältnis. Durch
gleichmäßige Warenbewegung können Dauerniedrigpreise gesetzt werden,
Bestandslücken werden abgebaut und die Sortimente werden noch mehr an die Wünsche
des Kunden angepasst.
Hersteller und der Handel erzielen durch die Kooperation Umsatz- und
Gewinnsteigerungen, einerseits durch die Senkung der Kosten in der Prozesskette und
andererseits durch bessere Vermarktungskonzepte.
Begriffsdefinition: Wertschöpfungskette
Da bereits der Begriff ‚Wertkette’ schon öfters verwendet, aber noch keine genaue
Beschreibung oder Definition gegeben wurde, soll dies an dieser Stelle nachgeholt
werden.
Unter dem Begriff Wertschöpfungskette werden diejenigen Prozesse verstanden, die
notwendig sind, um in einem Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung
herzustellen, also die Beschaffung, Produktion, Fertigung, Absatz, Marketing, usw. mit
der Unterstützung vom Finanz- und Rechnungswesen, der Personal- und Rechtsabteilung,
usw. Spricht man im Zusammenhang mit ECR, SCM, oder später CPFR von
Wertschöpfungs- oder Prozessketten, dann wird eine ‚erweiterte Wertschöpfungskette’
gemeint. Diese beschränkt sich nicht nur auf betriebsinterne Schritte, sondern umfasst
alle Wirtschaftsstufen, die ein Produkt während seines Produktionsprozesses durchläuft.
Die einzelnen Wirtschaftsstufen bilden die Hersteller, Händler, Lieferanten, Produzenten,
Lagerhalter, Spediteure, bis hin zum Konsumenten.
Wie bereits erwähnt, stammen die Mitglieder einer solchen Kette einerseits aus dem
eigenen Unternehmen, resultieren aber auch aus externen Beziehungen zu anderen
Unternehmen.
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Innerhalb der Wertschöpfungskette bewegen sich Waren-, Informations- und
Zahlungsströme [ThAc01, 811].
Im Bild 1 ist nochmals die betriebsinterne und -externe Wertschöpfungskette grafisch
dargestellt.
Sublieferant
Sublieferant
Sublieferant
Modullieferant
ModullieferantSystemlieferant Hersteller
Handel
Kunde
Marketing F & E Fertigung Vertrieb Verkauf Service
Entwicklung neuer ProdukteAuftragsgenerierung und –erfüllung
Logistik
RechtFinanzen Personal InformatikRechnungs-wesen
Unternehmensleitung
M A T E R I A L F L U S SI N F O R M A T I O N S F L U S S
G E L D F L U S S
Bild 1 Wertschöpfungskette, betriebsintern und- externQuelle: (nach [ThAc01, 811; Wann02, 4])
1.3.1 Vom Push- zum Pull-Prinzip
Vor der Einführung von ECR dominierte das Push-Konzept. In der traditionellen
Lieferkette wurden die tatsächlichen Abverkaufszahlen nicht berücksichtigt. Man
beachtete vielmehr die Kostenseite. Bei der Beschaffung beispielsweise wurden größere
Mengen bestellt um bestimmte Konditionen zu nutzen, dadurch erhöht sich in weiterer
Folge die Produktion und die Kosten für die Lagerhaltung sollten die produzierten Stücke
nicht abgesetzt werden.
Aus solchen und ähnlichen Situationen ergibt sich ein wachsender Druck auf den
Verkauf, das produzierte Volumen auf den Markt, zu den Kunden „zu drücken“. Sehr oft
ist das mit Preissenkungen, Sonderangeboten, Abverkäufen u.ä. verbunden.
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Anders hingegen funktioniert das Pull-Prinzip (in Bild 2 der grafische Vergleich). Hier
wird die Versorgung und die Produktion des Betriebs durch die Nachfrage gesteuert.
Konsumentennachfrage und –verhalten, sowie zukünftige Entwicklungen werden genau
analysiert und prognostiziert. Entsprechend diesen Erkenntnissen wird die Produktion
und das Betriebsgeschehen gestaltet.
Da Vorhersagen über das Verhalten von Kunden nie 100%ig stimmen können, müssen
Schwankungen eingeplant werden. Die Produktion, Lagerhaltung und Versorgung des
Unternehmens müssen flexibel sein und sich auch kurzfristig anpassen können [Seif02,
32; Rein02, 170].
VerbraucherLager des Handels
Produktion des Herstellers
Lager des Herstelers Handelsfiliale
Produktion des Herstellers
Lager des Herstellers
Lager des Handels Handelsfiliale Verbraucher
P U S H
P U L L
Bild 2 Push- und Pull- PrinzipQuelle: (nach [Seif02, 32])
1.3.2 Supply Chain Management
Das Supply Chain Management greift das Konzept des Pull-Prinzips auf und leitet darauf
basierend die Handlungsweisen ab.
Unter Supply Chain Management kann man die
• Planunung, Steuerung und Kontrolle
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• des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit
verbundenen Informations- und Geldflüsse
• innerhalb eines Netzwerks von Unternehmungen und deren Bereiche verstehen,
• die im Rahmen von aneinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der
Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und /oder
Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten,
• um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen [Rein02, 167].
Als besondere Herausforderung wird die Abstimmung der Informations- und
Warenflüsse entlang der Wertkette gesehen und ist von besonderer Bedeutung für global
operierende Konzerne und regional stark verteilte Unternehmensnetzwerke.
Das Supply Chain Management bietet den Unternehmen Hilfe bei der Gestaltung ihrer
Logistiklösungen. Durch die jeweilige Anpassung der Teilnehmer aneinander wird eine
Optimierung der Prozesse in der Wertschöpfungskette erreicht. Die Betrachtung der
Partnerunternehmen endet nicht bei der vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufe,
sondern bezieht sich auf alle Wertschöpfungskettenteilnehmer [Wann02, 3-5]
Das Supply Chain Management wird durch den Einsatz von EDV ermöglicht.
Unternehmen setzen Warenwirtschaftssysteme ein, durch welche ein besserer Überblick
gewonnen wird und Verbesserungen entlang der gesamtem Prozesskette unternommen
werden können.
Grundsätzlich verfolgen alle Beteiligten das Ziel der Kostenminimierung, doch dieses
wird von verschiedene Motiven verfolgt, die in der Tabelle 1 dargestellt sind.
MarktpositionsbezogeneZielgrößen
ErgebnisbezogeneZielgrößen
Ziele derHandels-
unternehmen
• Imageverbesserungen durchweniger Bestandslücken
• Erhöhung derKundenloyalität
• Schnelle logische Umsetzungvon Produktneueinführungen
• Aufbau von verbesserterLogistikkompetenz durch dieIndustriepartner
• Umsatzsteigerung aufgrundReduzierung/Vermeidung vonBestandslücken (Out ofStocks)
• Erhöhung desLagerumschlags
• Bestandsreduktion• Verringerung der
Kapitalbindungskosten
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• Verbessertes Wissen übertatsächlichesNachfrageverhalten
• Umsatz- undErtragssteigerung
• Reduzierung derLogistikkosten
• Bestell- undAbrechnungsoptimierung
Ziele derIndustrieunte
rnehmen
• Aufbau eines Images alsKompetenzpartner desHandels
• Schnelle logische Umsetzungvon Produktneueinführungen
• Möglichkeit derEinflussnahme auf dieLogistikkette
• Schaffung einesWettbewerbsvorteilsgegenüber anderenLieferanten
• Verbessertes Wissen übertatsächlichesNachfrageverhalten
• Umsatz- undErtragssteigerung
• Umsatzsteigerung aufgrundReduzierung/Vermeidung vonBestandslücken (Out ofStocks)
• Reduzierung derLogistikkosten
• Bestell- undAbrechnungsoptimierung
• Produktionsoptimierung• Bestandsreduktion an Vor-
und Fertigprodukten
Tabelle 1 Ziele und Motive der SCM BeteiligtenQuelle: (nach [Seif02, 36])
1.3.3 Category Management
Während sich Supply Chain Management mit Lieferanten, Herstellern und der gesamten
Bereichsfeld Logistik beschäftigt, konzentriert sich das Category Managemet auf die
Kunden, das Marketing und die Absatzseite.
Der Schwerpunkt liegt auf der Sortimentsgestaltung, bei der sowohl die Hersteller und
die Händler zusammenarbeiten. Die Steigerung der Kundenzufriedenheit, sowie in der
Tabelle 2 dargestellte marktpositionsbezogene und ergebnisbezogene Ziele sollen erfüllt
werden.
MarktpositionsbezogeneZielgrößen
ErgebnisbezogeneZielgrößen
Ziele derHandels-
unternehmen
• Adäquate Sortimente inBezug auf Zielgruppe,Käuferverhalten und
• Steigerung derVerkaufsflächenproduktivität
• Erhöhung des
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Standort• Imageverbesserung im
Bezug aufKundenorientierung,Leistungskompetenz undPreiswürdigkeit
• Erschließung neuerKundensegmente
• Nutzung spezifischerBedarfsverbindung zurAusschöpfung vonAbsatzpotentialen (CrossSelling)
• Erhöhung derKundenloyalität
• Eigenständiges Profil imHandelswettbewerb
• Preiskonzept mit hoherWertschöpfung
• Gewinnung von Marketing-und Marktkenntnissen vonden Industriepartnern
• Früherkennung von Trends
Lagerumschlags• Verbesserung der
Deckungsbeiträge desSortiments
• Verringerung derKapitalbindung
• Gewinnoptimierung derWarengruppe über Umsatz-und Ertragssteigerungen
• Erhöhung derKäuferreichweite
• Reduzierung vonkostenintensiven Promotionsdurch Efficient Promotions
• Umsatzsteigerungen aufgrundReduzierung/Vermeidung vonBestandslücken (Out ofStocks)
• Erhöhung derBedarfsdeckungsquoten undAusgabenintensität derKunden
• Kostenoptimierung vonProduktneueinführungen
Ziele derIndustrieunte
rnehmen
• Gewinnung vonInformationen überSubstitutions- undKomplementärbeziehungenvon Produkten
• Stärkung von Brand Equity• Preiskonzept mit hoher
Wertschöpfung• Verbessertes Wissen über
Käuferverhalten• Gewinnung von POS-Daten
von den Handelspartnern• Sicherung/Verbesserung der
Platzierungsqualität bzw.Kontaktstrecke für eigeneProdukte
• Aufbau eines Images alsKompetenzpartner desHandels und Wahrnehmungals Preferred Supplier
• Gewinnoptimierung derWarengruppe über Umsatz-und Ertragssteigerungen
• Erhöhung derKäuferreichweite
• Kosteneffizienter Einsatz vonWerbebudgets durch EfficientPromotions
• Umsatzsteigerungen aufgrundReduzierung/Vermeidung vonBestandslücken (Out ofStocks)
• Erhöhung derBedarfsdeckungsquoten undAusgabeintensität der Kunden
• Kostenoptimierung vonProduktentwicklung undProduktneueinführung
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• Früherkennung der Trends• Möglichkeit der
Einflussnahme am POS• Testmärkte für innovative
Entwicklungen• Schaffung eines
Wettbewerbsvorteilsgegenüber anderenLieferanten
Tabelle 2 Ziele und Motive der CM BeteiligtenQuelle: (nach [Seif02, 38])
1.3.4 Just in Time Produktion
Der Vollständigkeit zu Liebe soll hier kurz noch auf das schon etwas länger bekannte
Konzept der Just in Time Produktion eingegangen werden
Ziel ist es, die Lagerhaltung soweit zu reduzieren bzw. ganz zu streichen und somit
weitgehend auf Kapitalbindung zu verzichten. Die Bedarfsmengen werden genauest
ermittelt und müssen zum gewünschten Termin pünktlichst von den Lieferanten
bereitgestellt werden. Ohne Zwischenlagerung kommen sie in die Produktion und werden
sofort verarbeitet.
Just in Time Produktion bedeutet das Produzieren auf Abruf. Der oberste Grundsatz
lautet zu jeder Zeit auf allen Stufen der Beschaffung, der Fertigung und der Distribution
nur gerade soviel zu produzieren und zu verteilen, wie unbedingt nötig.
Die Synchronisation, also die genaue Abstimmung der Lieferungen, Beschaffung,
Produktion und des Absatzes ist der Grundstein für eine solche Produktionsweise.
Zwischen den einzelnen Betriebskomponenten muss eine Harmonisierung erreicht
werden, damit Just in Time überhaupt realisierbar wird.
Wichtig ist ebenfalls die Verlässlichkeit und die Zuversicht der Lieferanten, denn wenn
es zu Verspätungen kommt, steht die Produktion still, Aufträge können nicht bearbeitet
werden, die Auslieferung der bestellten Produkte erfolgt verspätet und die Kunden sind
unzufrieden. Eine ganze Reihe negativer Folgen bewirkt nur eine verspätete Lieferung.
Dieses Risiko wird von vielen Betrieben jedoch auf sich genommen, um den Preis der
finanziellen Mittel, die nun nicht auf Lager gebunden sind [ThAc01, 342; Dave02].
Die Just in Time Produktion wird vorwiegend in der Automobilbranche eingesetzt
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2. Collaborative Planning Forecasting and
Replenishment
2.1 Begriffsdefinition
Um den wesentlichen Teil dieser Arbeit einzuleiten, waren diese kurzen Beschreibungen
der wesentlichen Merkmale der verschiedenen Konzepte, wie ERP, ECR aber auch das
Prinzip der Just in Time Produktion notwendig.
In der Literatur ist man sich noch nicht über eine einheitliche Definition einig. Deshalb
werde ich hier versuchen die Darstellung des Konzepts vorzunehmen.
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) kann als eine
Weiterentwicklung im jeglichen Sinne bezeichnet werden. Es baut sowohl auf dem
Konzept des ERP auf, denn man ist auch hier darauf bedacht die interne Kommunikation
und die internen Informationsflüsse so zu gestalten, dass sie so einfach und kostengünstig
wie nur möglich sind. Andererseits umfasst CPFR auch die Elemente von SCM und CM.
Mit CPFR entsteht die Vernetzung von miteinander in direkter und indirekter Beziehung
stehender Betriebe mit dem gemeinsamen Motiv, durch entsprechende Kommunikation,
Austausch und gezielter Zusammenarbeit die zukünftigen Entwicklungen besser
abzuschätzen, zu prognostizieren und gemeinsam zu bewältigen.
Die herkömmlichen Grenzen zwischen den Geschäftspartnern werden aufgehoben und
durch eine Synchronisation der Produktionsprozesse ersetzt. Diese Harmonisierung der
betriebsinternen Prozesse und der externen Geschäftsprozesse zwischen den Partnern hat
große Ähnlichkeit mit der Funktionsweise der Just in Time Produktion.
Durch die Einsicht in die eigenen und fremden Lagerbestände, Verbrauchs- und
Produktionsdaten lässt sich die Nachfrage schon sehr früh feststellen und
dementsprechend kann sich der einzelne mit seiner Produktion anpassen. Gemeinsam
wird der Markt untersucht, der Endkonsument analysiert uns relevante politische und
gesellschaftliche Entscheidungen berücksichtigt.
Die Beziehung Käufer – Verkäufer im ursprünglichem Sinn gibt es nicht mehr.
Kundenaufträge werden durch kollaborative Prognosen ersetzt.
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Jedes Unternehmen erzielt für sich Wettbewerbsvorteile, Möglichkeiten zur
Kostensenkung, Effizienzsteigerung durch Synchronisation und einen besseren Überblick
über interne und externe Einflussfaktoren.
Die nachfolgende Grafik (Bild 3) soll den betriebswirtschaftlichen Nutzen in
Abhängigkeit der wachsenden Kooperation darstellen.
CPFR
Zusammenarbeit über zahlreiche Ferigungs-stufen mittels einer
gemeinsamen Planbasis
Zusammenarbeit
Planung auf Werksebene
APS – Advanced Planning Systems
Zusammmenarbeit mit der vorhergehenden Fertigungsstufe
Produktionsplanung und –steuerung erfolgt auf Werksebene
und als Weiterentwicklung unternehmensweit
niedrig
Bet
riebs
wirt
scha
ftlic
her N
utze
n
hoch
hoch
Bild 3 Betriebswirtschaftlicher Nutzen in Abhängigkeit zur betrieblichen ZusammenarbeitQuelle: ( nach [Rein02, 188])
Im Mittelpunkt des CPFR Konzepts steht die gemeinschaftliche (Collaborative) Planung
(Planning), Erzeugung von Absatz- und Auftragsprognosen auf Basis gemeinsam
definierter und standardisierter Geschäftsprozesse (Forecasting) sowie eine automatisierte
Bevorratung basierend auf modernen Informations- und Kommunikationstechnologien
(Replenishment) [Rein02, 191].
Zusammenfassend versteht man unter CPFR die Bereitschaft von Geschäftspartnern
einen anderen Weg der Zusammenarbeit zu gehen, zwecks Verfolgung gemeinsam
entwickelter Ziele und Strategien, der durch Kooperation, Erstellung von Analysen,
gemeinsamer Prognosen, Synchronisation der Prozesse, Transparenz und Vertrauen
geebnet ist.
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2.2 Erwartungen der Unternehmen vom CPFR
In einer Studie, die von Syncra Systems und Industry Directions im Jahr 2000 zum
Thema CPFR durchgeführt wurde, befragte man Unternehmen aus verschiedenen
Branchen im Bezug auf deren Erfahrungen, Erwartungen und Vorstellungen. Die
Befragten, in Bild 4 ist die Verteilung grafisch dargestellt, setzten sich zur Hälfte (49%)
aus Herstellern, zu 23% aus Einzelhändler, 10 % waren Großhändler und Distributoren
und die restlichen 18% waren Logistik- und Transportbetriebe, sowie Beratungs- und
Systemintegrationsunternehmen [InSy00, 5].
Hersteller49%
Andere18%
Einelhändler23%
Großhändler/ Distributoren
10%
AndereEinelhändlerGroßhändler/ DistributorenHersteller
Bild 4 Aufteilung der befragten Unternehmen zu CPFRQuelle: (nach [InSy00, 5])
Das Ziel der Untersuchung war bisherige Erfahrungen mit CPFR, Erwartungen und
Vorstellungen zu ermitteln.
89% der befragten Unternehmen gaben an, dass sie sich folgende Vorteile vom CPFR
erwarteten:
• Verbesserung bei der Prognosegenauigkeit für den Handelspartner
• Abbau von Beständen und Sicherheitsbeständen
• Verringerung von Fehlbeständen und bessere Lieferfähigkeit
• Umsatzsteigerungen [InSy00, 7].
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Geschäfts-funktion Vorteile durch CPFR
Verkauf
• Steigerung der Verkäufe durch bessere Verfügbarkeit der Waren• Gemeinsame Planung mit Geschäftspartnern ermöglichen höhere
Prognosegenauigkeit• Frühzeitiges Erkennen von Problemen, bevor sie Einfluss auf die
Geschäftsergebnisse nehmen• Aktives Management von Ausnahmen verbessert die
Servicebereitschaft für den Kunden
Marketing
• Gemeinsame, effektive Promotionsplanung, Vermeidung vonPromotions-Überschneidungen
• Höhere Transparenz über Kosten und –Effektivität vonPromotionen
• Verbesserte Koordination der Marketing Aktivitäten• Tiefere Einblick in die Vorteile von Mikro-Marketing
Produktion
• Weniger ungeplanter Produktionswechsel• Höhere Transparenz über Produkteinführung, Timing und
Volumina• Verbesserte Kapazitätenplanung und effiziente Auslastung der
Anlagen• Reduktion von ungeplanten Produktionszyklen führt zur
Reduzierung von Überstunden• Transparente Auftragsprognose für die Produktionsplanung• Effiziente Beschaffung von Rohstoffen und Verpackung
Vertrieb undLogistik
• Niedrigere Lagerhaltung• Effiziente Lagerbewegungen und wirkungsvolles Lager-
Management• Flexible Arbeitszeitplanung• Verbesserte Auslastung der Anlagen und Koordination mit Dritten• Sinkende Express-Versände• Höhere Transport- und Auslieferungseffizienz
Tabelle 3 Vorteile die sich durch CPFR ergeben, nach GeschäftsfeldernQuelle: (nach [Seif02, 223])
Das CPFR Konzept verfolgt als Hauptziel die Reduktion der Ineffizienz innerhalb der
Supply Chain und die Verbesserung der Lieferfähigkeit um die richtigen Produkte an der
richtigen Stelle zum richtigen Zeitpunkt zu haben. Ermöglicht wird dies durch
gemeinsame Planung, intensive Zusammenarbeit, Informationsaustausch und
Prozesssynchronisation [StZa02].
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In Tabelle 3 sind die Vorteile, die sich aus der Kollaboration ergeben, nach
verschiedenen Geschäftsfeldern dargestellt.
2.3 Verglich zu traditionellen Geschäftsbeziehungen
Die Vorzüge, die CPFR bietet, sind überwältigend. Ein kurzer Vergleich der
traditionellen Beziehungen zwischen Geschäftspartnern zur neuen, kollaborativen Weise
der Zusammenarbeit soll nochmals die Unterschiede und die Möglichkeiten
herausstreichen.
Tier- n Fokus
Proaktiv ExtendedEnterprise
Collaboration
Silo -SteuerungskulturReaktiv
Planungs-kaskadeTier-1 Fokus
Supply Fokus Planung
Steuerung
Supply Fokus Planung
Störungs-Management Steuerung
Störungs-Management
TRADITIONELLE BEZIEHUNGEN
MIT KOLLABORATION
Bild 5 Vergleich traditioneller und kollaborativer GeschäftsbeziehungenQuelle: (nach [BaBK01])
Im Bereich der Belieferung erweitert sich der Horizont. In den traditionellen
Lieferantenbeziehungen beschränkte sich der Blickwinkel zumeist auf die nächste
Lieferantenstufe. Der Lieferant bekam seinen Auftrag, stellte die Waren zu und wurde
dafür entlohnt. Durch kollaborative Zusammenarbeit soll der Betrachtungsraum über den
Tier-1 Lieferanten hinaus gehen. Notwendig dafür ist die Kenntnis des
Lieferantennetzwerks. Die Kommunikation dehnt sich auf die gesamte
Wertschöpfungskette aus. So erhalten beispielsweise der Lieferant, Sublieferant, usw.
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vom Hersteller frühzeitig, die für sie relevanten Informationen im Bezug auf zukünftige
Verringerung/Steigerung der Liefermenge aufgrund Nachfrageveränderungen.
Dieser Informationsaustausch ermöglicht eine gemeinsame Planung. Die Partner der
Wertschöpfungskette können ihre Betriebsprozesse aufeinander anpassen. Sie sind durch
die Absprachen und gemeinsames Erstellen von Prognosen gegen unerwartete Risken
und Marktentwicklungen gesichert. Bisher konnte das Management in den meisten Fällen
nur reaktiv eingreifen, d. h. erst mit Eintritt von Veränderungen auf diese reagieren. Dies
kostete viele Unternehmen viel Geld, Zeit und Arbeit.
Kollaboration ermöglicht ein proaktives Management. Auf Störungen und
Veränderungen kann sich das Unternehmen rechtzeitig einstellen. Unerwartete
Entwicklungen werden durch aktiven Informations- und Datenaustausch vermieden. Das
Management kann so die Steuerung der internen Abläufe ohne große Gefahren und
Risken erledigen. Die Gefahr von unerwünschten Überraschungen kann nahezu gänzlich
ausgeschlossen werden [BaBK01].
2.4 Implementierung
Ohne Zweifel bietet CPFR wünschenswerte Möglichkeiten zur Veränderung bisheriger,
im Vergleich schlechter Situationen. Man möchte sich vorstellen, dass jeder Unternehmer
in seinem Betrieb begeistert sofort die notwendigen Schritte zur Umstellung vornimmt,
um Hand-in-Hand mit seinen Lieferanten und Geschäftspartnern die versprochenen
Vorteile zu nutzen.
Doch die Implementierung ist leider nicht so einfach wie sich die Unternehmer und das
Management wünschen würden.
Auf viele Schwierigkeiten stoßen sie bereits vor der Einführungsphase. Im eigenen
Betrieb gilt es vorerst die Mitarbeiter für Veränderungen zu motivieren. Es ist aber nicht
immer sehr leicht, die eigene Belegschaft für Veränderungen zu begeistern. Häufig
stoßen Veränderungen auf Ablehnung, da sie oft mit Reduktion von Arbeitsplätzen
gleichgesetzt werden. Oft fehlt es an der Bereitschaft der Mitarbeiter etwas Neues zu
lernen und bereitet dadurch große Schwierigkeiten bei der Implementierung des
Konzepts. Das Management muss sich auf die schwierige Aufgabe einlassen, die
22
Bereitschaft der Mitarbeiter zu wecken, Aufklärungsarbeit zu tätigen und die Angst vor
Veränderungen und Arbeitsplatzverlust zu nehmen.
Als weiteres internes Problem können die anfangs verursachten Kosten für die
Umstellung, Einschulungen, technische Infrastruktur, etc. gesehen werden. Jedoch wird
dieser Teil sehr rasch durch die bald erzielbaren Vorteile und damit verbundene
Kostenersparnis überdeckt.
Ein externes Problemfeld stellen die Lieferanten und Geschäftspartner dar. Vor der
Implementierung muss erstmals festgelegt werden mit welchen Partnern die intensive
Zusammenarbeit in der Testphase erfolgen soll und auf welche sie sich in Zukunft
erstrecken soll. Erstmals muss die Bereitschaft, sowie die technischen und sonstigen
Voraussetzungen gegeben sein. Doch als wesentlicher Faktor für die Wahl des
zusammenarbeitenden Partners ist das Vertrauen.
Mit der Implementierung bekommen die Unternehmen mehr Informationen und Daten
über deren Partner. Dies erhöht die Sicherheit und bindet die Partner mehr aneinander.
Das Unternehmen selbst muss aber auch, mehr als bisher über sich den Partnern mitteilen
und Einsicht in Bereiche geben, die bisher verschlossen waren. Die verstärkte Bindung
verkleinert zwar das Risiko, verringert aber auch die Flexibilität und erschwert den
Wechsel der Lieferanten.
Weitere Schwierigkeit ergeben sich aus den Kosten. Da sich die Partner weitgehend
aufeinander anpassen, müssen sie auch die Mittel für die technischen Voraussetzungen
aufbringen, die erstmals den Kommunikations- und Informationsfluss und weiters die
Synchronisation der Prozesse ermöglichen.
Da die Unternehmen hierfür unterschiedliche Aufwände tätigen müssen und mit Beginn
und im Laufe der Kollaboration die Nutzen anders ausfallen, können sich Differenzen
und Unzufriedenheiten innerhalb der Kette ergeben. Da bei einer so engen
Zusammenarbeit auch Verständnis für ein gutes Gelingen Voraussetzung ist, sollten die
Partner vor der Einführung eventuelle Kostenaufteilung vereinbaren.
Es muss auch die Frage geregelt werden, wer die Steuerungshochheit übernimmt und in
strittigen Situationen schlichtend eingreift. Um chaotische Situationen zu vermeiden,
sollte diese Frage vor Kooperationsbeginn geregelt werden. Es wäre nicht unklug, der
Partei, die den größten Anteil an der Wertschöpfungskette hat, diese Position
23
einzuräumen. Da sie schon aufgrund der Optimierung des Eigennutzens stets bedacht sein
wird, Konflikte und Streitigkeiten zu vermeiden und für einen reibungslosen Ablauf
sorgen wird [StZa02; Wann02, 193-194].
2.4.1 VICS Referenzmodell
Die Voluntary Interindustry Commerce Standard (VICS) ist eine Organisation, die seit
1986 besteht und Tausende größere und kleinere Unternehmen zu ihren Mitgliedern
zählt. Ziel der Organisation ist die Optimierung und Abbau von Ineffizienz innerhalb der
Versorgungsketten zwischen den Unternehmen [Vics98].
Im Jahre 1998 wurde von VICS ein Referenzmodell zum Einsatz von CPFR
veröffentlicht. Es umfasst neun Prozessschritte und soll die Implementierung und
Anwendung von CPFR erleichtern. Die unverbindliche Empfehlung für die
Vorgangsweise lautet:
1. Zwischen den Geschäftspartnern werden Kooperationsvereinbarungen erarbeitet.
Unter Berücksichtigung von Erwartungen, Zielsetzungen, Anforderungen,
Aufgaben, betriebswirtschaftlicher Ressourcen und deren Einsatz werden
Richtlinien und Regeln festgelegt.
2. Die Geschäftspartner stellen ihre Unternehmensstrategien und Geschäftspläne
vor. Auf dieser Basis wird ein gemeinsamer Geschäftsplan festgelegt, der die
Rahmenbedingungen, wie minimale und maximale Bestellmengen,
Durchlaufzeiten, Anlieferintervalle, etc. enthält.
3. Durch geplante Kundenaufträge und aufgrund der Vergangenheitswerte der
Bestands- und Entnahmemengen wird eine Absatzprognose erstellt. Zumeist
erfolgt das durch den Kunden selbst, der die Prognose an die andern Partner
weiterleitet.
4. Innerhalb der Absatzprognose werden Grenzwerte festgelegt und eventuelle
Problembereiche lokalisiert.
5. Durch gemeinsame Ab- und Übereinstimmung werden Lösungen für die
Probleme gesucht und festgelegt.
24
6. Auf die Absatzprognose, den Geschäftsplan und Auftrags- und Verbrauchsdaten
basierend, wird die Auftragsprognose erstellt. Sie kann die kurzfristige oder
mittelfristige Vorhersage zum Inhalt haben und hilft dem Lieferanten bei der
Planung der Kapazitäten.
7. Analog zum 4. Punkt erfolgt auch hier die Problemfindung im Bereich der
Auftragsprognose.
8. Danach erfolgt wie beim 5. Schritt die Lösungsfindung für gefundene
Schwierigkeiten.
9. Auf Basis des kurzfristigen Vorhersagezeitraums werden die Bestellungen
erzeugt. Dieser Schritt kann vom Kunden erfolgen oder auch vom Lieferanten
durchgeführt werden, was als „Vendor Managed Inventory“ bezeichnet wird
[Rein02, 191-192].
Exkurs: Vendor Managed Inventory
Dieses Logistikkonzept zeichnet sich dadurch aus, dass die Verwaltung des Lagers des
Kunden vom Lieferanten durchgeführt wird, d.h. die Bestandshoheit des Lagers trägt der
Lieferant. Er trägt die Verantwortung für die Auffüllung des Lagers, hat aber die volle
Kontrolle über die Bestands- und Bedarfsmengen, sowie Lagerbewegungen.
Der Unterschied zur traditionellen Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten ist,
dass bei Vendor Managed Inventory keine Aufträge vom Kunden erfolgen, sondern der
Lieferant voll eigenverantwortlich handelt und aufgrund ihm vorliegender Daten für
Nachschub sorgt.
Um dieses Konzept überhaupt zu ermöglichen und in weiterer Folge dem Lieferanten die
Möglichkeit einzuräumen, seine Aufgaben kostengünstig und effizient für beide Partner
zu erfüllen, muss der Informationsfluss verändert und durch Einsatz technologischer
Mittel unterstützt werden. Doch der wichtigste Faktor ist die partnerschaftliche,
gemeinsame Zusammenarbeit und gegenseitiges Vertrauen.
25
Zulieferer Produzent Handel / PoS
Gemeinsame, mittel-und langfristige Planbasis
DatenabgleichDatenabgleich
Aktuelle Verkaufsdaten
Aktuelle Bestandsdaten
Waren Waren
Bild 6 Information- und Warenflüsse bei Vendor Managed InventoryQuelle: (nach [Rein02, 196])
Wie aus Bild 6 zu erkennen ist, bezeiht der Lieferant einerseits seine Daten über die
abgesetzten Mengen direkt von den Verkaufstellen, Point of Sale. Andererseits müssen
die Bestandsmengen, die dem Kunden noch zur Verfügung stehen, berücksichtigt
werden. Die Daten müssen gemeinsam vom Lieferanten und seinem Kunden ver- und
angeglichen werden.
Wie schon erwähnt, ist gegenseitiges Vertrauen bei diesem Konzept essentiell und als
Grundlage einer solchen Beziehung zu sehen. Da die Partner in ihren traditionellen
Rollen unterschiedliche Interessen verfolgen, ist es notwendig, grundsätzliche
Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit festzulegen. Dessen Inhalte sich auf
folgende Punkte beziehen:
• Konditionen und Rahmenverträge im Bezug auf Beschaffungsmengen und Preise,
sowie Bedingungen für Rabatte
• Lagerkapazitäten
• Anlieferrhythmen
• Mindestliefermengen.
26
Dieses Logistiksystem bewirkt nichts anderes, als eine Verschiebung der Aufgaben, vom
Kunden zum Lieferanten. Dadurch verringert sich das Aufgabengebiet der
Lagerverwaltung um ein vielfaches und der Kunde wird entlastet. Sein Lieferant
hingegen übernimmt zusätzliche Aufgaben und seine Verantwortung wächst damit, aber
für ihn ergibt sich dadurch die Möglichkeiten frühzeitig den Bedarf zu erkennen und
rechtzeitig zu planen [Rein02, 195-197].
2.5 Fehlerannahmen bei CPFR
Bei der Durchführung von Pilotprojekten und Implementierung von CPFR, beklagten
Unternehmen häufig über gleiche Ereignisse und Schwierigkeiten, die sie fälschlicher
Weise als Fehler des Konzepts bezeichneten und damit CPFR in eine ungünstige Lage
brachten. Ihre Entscheidung führte in weitere Folge häufig zur Ablehnung von CPRF.
Die Probleme, die die Unternehmen zu entdecken glaubten, liegen jedoch nicht am
Konzept CPFR, sondern vielmehr in der Art und Weise der Ausübung, den tätigen
Mitarbeitern, der geringen Bereitschaft zum Lernen und Angst vor Neuerungen, etc.
[InSy00].
Fehlerannahme Nr. 1: CPFR ist viel zu komplex für eine effektive Anwendung
Von vielen Unternehmen wurden die Chancen mit der Implementierung von CPFR falsch
eingeschätzt und die Erwartungen, die sie in das Konzept gesetzt haben, wurden nicht
erfüllt. Dies ergab sich vor allem aus der unterschätzten Herausforderung bei der
Implementierung. So konnte in der Testphase das wahre Potential der Kooperation gar
nicht widergespiegelt werden. Unternehmen beklagten über Symptome wie „...das kostet
zu viel Zeit...“, „...zu viele zusätzliche Arbeitsschritte...“, „...größerer Arbeitseinsatz, aber
kein materieller Vorteil...“usw..
Die Ursachen dafür lagen vorwiegend in der Tatsache, dass die Mitarbeiter parallel
arbeiteten, einerseits nach dem alten System und andererseits nach dem
Kooperationsmodell.
Ein weiterer Punkt war auch die geringe oder nicht vorhandene Bereitschaft der
verantwortlichen Mitarbeiter, das neue Konzept zu akzeptieren und somit auch danach zu
27
handeln. Natürlich waren in solchen und ähnlichen Fällen ein größerer Arbeitseinsatz und
größere Aufwände notwendig.
Als Abhilfe zur Vermeidung ähnlicher Situationen muss das Management die
Verantwortlichen für die Umsetzung aktivieren und motivieren.
Ganz wesentlich ist nicht nur die Zusicherung, sondern die tatsächliche Umsetzung. Die
Arbeitschritte, die nach dem alten System vorgenommen wurden, müssen gänzlich
verschwinden und die Mitarbeiter dürfen sich nur auf das neue Konzept konzentrieren.
Dadurch wird die kostenintensive doppelte Arbeit verschwinden und die gesparten
Energien und Mittel für das neue Modell erfolgreicher eingesetzt, um die neuen
Potentiale zu entdecken [Seif02, 208-210].
Fehlerannahme Nr. 2: CPFR erfordert alle neun Schritte des VICS Modells
Die neun Schritte des VICS–Modells können als ein Leitfaden verstanden werden, der
intelligent angewendet werden soll. Nicht alle Unternehmen werden sofort in der Lage
sein, alle neun Schritte umzusetzen und sollen das auch nicht erzwingend.
Generell ist es schwer Verkaufs- und Bestellprognosen zu erstellen und sich auf diese zu
verlassen, da das Kundenverhalten und die Verkaufssituation schwer abschätzbar und
unvorhersehbar sind. Deshalb ist es risikoreich sich nur auf Prognosen festzulegen, da
Abweichungen jederzeit eintreten können.
Wichtig ist, dass die Schritte unter Punkt eins und zwei (siehe oben), die Erstellung eines
Rahmenabkommens und eines gemeinsamen Business Plans erfüllt werden und dies
gleichzeitig erfolgt. Ebenfalls notwendig ist die Auftragserstellung unter Punkt neun.
Wohingegen die Erstellung von Verkaufs- und Bestellprognosen mit zugehörigen
Problemfindungen und Ermittlung von Lösungen selten gleichzeitig ablaufen werden
können.
Unternehmen, die das Glück haben, alle neun Punkte des VICS-Modells zu erfüllen
werden gegenüber anderen Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen können, da sie
früher Ausnahmen erkennen werden und rechtzeitig reagieren können.
Auch ohne Ausführung aller neun Schritte des VICS-Modells können die Vorteile der
kollaborativen Planung erzielt werden. Wesentlich ist die Zusammenarbeit und
Kooperation der Geschäftspartner auf wichtigen Gebieten und gegenseitige Beteiligung
28
an relevanten Informationen, sodass die Zusammenarbeit produktiv und nachhaltig
gestaltet werden kann [Seif02, 210-212].
Fehlerannahme Nr. 3: Das Unternehmen teilt Daten mit einem Geschäftspartner,
also betreibt es CPFR
Der Begriff der Kollaboration erstreckt sich über die Planung, Prognose und
Bevorratung. Bei dieser Art der Kooperation geht es um viel mehr als um den reinen
Datenaustausch. Der Datenaustausch zwischen den Geschäftspartnern geht zwar in die
richtige Richtung und ist der Anfang der kooperativen Zusammenarbeit. Unter CPFR
versteht man aber eine viel intensivere und komplexere Art der Kooperation. Es werden
Prozesse unternehmensübergreifend aufeinander abgestimmt. Die Interaktion zwischen
den Partnern erfolgt durch Erstellung von Prognosen und gemeinsamer Abschätzungen
von Chancen und Risken, um gemeinsame Ziele zu verfolgen und zu erfüllen. Jeder
Partner soll durch die Kooperation einen Mehrwert für sich erzielen.
Intensive Kollaboration hilft den Unternehmen ihre Unsicherheiten abzubauen, die beim
einfachen Datenaustausch verbleiben. Auf Aktivitäten, die Unternehmen zur
Risikovorsorge unternehmen, wie beispielsweise die Erhöhung der Sicherheitsbestände,
kann aufgrund des erhöhten Informationsaustauschs verzichtet werden. Ohne die
Kollaboration mit verlässlichen und vertrauenswürdigen Geschäftspartnern würde nur
einfacher Datenaustausch verbleiben, der schlimmstenfalls auch irreführende Absichten
hat [Seif02, 212-214].
Fehlerannahme Nr. 4: CPFR macht nur Sinn, wenn alle Geschäftspartner und alle
Artikel einbezogen sind
Durch das CPFR Konzept werden bereits bei Beteiligung von zwei Geschäftspartnern
Vorteile erzielt. Dies wurde in den Testphasen von Pilotprojekten nachgewiesen.
Natürlich steigt mit wachsender Kooperation und Zusammenarbeit auch der Nutzen für
die Beteiligten. Ein anfangs zu breit angelegtes Programm kann Veränderungen sogar im
Ansatz ersticken, deshalb ist es notwendig eine Skalierung vorzunehmen.
Skalierung bedeutet nicht alle Artikel und alle Geschäftspartner. Mit der Zeit sollten die
Unternehmen ihre Kollaborationsbemühungen in pragmatischer Weise auf möglichst
viele Geschäftspartner und Produktgruppen ausdehnen. Es geht aber keineswegs um alle
29
Geschäftspartner und alle Artikel. Zwar sollten die Partnerschaften und Prozesse
möglichst konsistent angelegt werden, doch sind nicht alle Geschäftspartner und
Produkte gleich. Sie haben andere Eigenschaften und Bedürfnisse.
Bei der Skalierung müssen sowohl unternehmensinterne, als auch
unternehmensübergreifende Kriterien berücksichtigt werden. Ohne eine detailliert
vorgenommene Skalierung müssen Unternehmen mit erheblichen Belastungen rechnen,
denn sie ist für die Kollaboration und die Schaffung einer Kollaborationskultur innerhalb
einer Organisation wichtig.
Es stellt sich die Frage nach den Kriterien, die für die Auswahl der Produkte und der
Geschäftspartner in der Testphase relevant sind. Ebenfalls ist die Vorgangsweise bei der
Ausdehnung auf weitere Partner und Produktgruppen interessant.
Es ist wichtig dem CPFR Konzept eine entsprechende Dynamik zu geben und diejenigen
Artikel zu wählen, die aufgrund des Umsatzvolumens, der Veränderlichkeit oder der
Umschlaghäufigkeit eine besondere Relevanz für das Unternehmen haben.
Bei der Auswahl der Geschäftspartner sollten sich Unternehmen eher auf diejenigen
Geschäftspartner konzentrieren, die von größerer Relevanz für sie sind. Weiters sollte
unter anderem nach den Kriterien Kooperationsbereitschaft, Firmenkultur,
Datenmanagement, Prognosekompetenz, technische und organisatorische Möglichkeiten
entschieden werden.
Generell gilt für die Realisierung des CPFR Konzept die Vorgehensweise „thing big –
start small - scale intelligently – react immediately“. Sie sollte die problemlose
Realisierung des Projekts ermöglichen [Seif02, 214-219].
Fehlerannahme Nr. 5: CPFR hat keinen ROI, da man die Kosteneinsparungen nicht
direkt quantifizieren kann
Das CPRF Konzept durchzieht sich durch sämtliche Bereiche eines Unternehmens und
umfasst zusätzlich einen großen Teil der Umwelt in Form der Kooperation mit diversen
Geschäftspartnern und auch im Bezug auf die Kunden und dem Marktverhalten.
Entsprechend dieser Breite erfolgt die Beeinflussung der diversen Faktoren durch das
Konzept und dies wirkt sich auf den Nutzen aus und ist in den verschiedenen
Leistungskennzahlen enthalten.
30
Der erzielbare Nutzen ist sowohl qualitativ, als auch quantitativ. Um diesen zu messen,
muss eine Reihe von Leistungskennzahlen ermittelt werden, die die Veränderungen durch
die Kollaboration widerspiegeln. Diese werden mit Einführung der Kollaboration in
regelmäßigen Abständen ermittelt und mit Basiswerten vor der Kollaboration verglichen.
Die Veränderungen können auf CPFR zurückgeführt werden, wenn es sonst keine
wesentliche Veränderungen gibt, die ebenfalls die Werte der Kennzahlen beeinflussen.
Sehr oft machen Unternehmen den Fehler, dass sie den qualitativen Nutzen übersehen
oder dem quantitativen Nutzen nicht gegenüberstellen, obwohl sehr viele
Leistungsverbesserungen gerade auf den qualitativen Nutzen zurückzuführen sind. Die
Kollaboration ruft Innovationen in Organisationen hervor, verändert deren Verhalten. Die
Verbesserungen in der Geschäftsabwicklung wirken sich natürlich auch auf den Kunden
und die Erfüllung seiner Bedürfnisse positiv aus [Seif02, 219-224].
3. Entwicklungen und Erwartungen
CPFR ist das vermutlich vielversprechendste Modell einer Zusammenarbeit zwischen
Händler und Lieferant. Häufig erkennen Unternehmen die Chancen und die
Möglichkeiten, die sich durch CPFR ergeben nicht. Das CPFR erstreckt sich über sehr
viele Bereiche. Die Verbindung zwischen Nachfrageprognosen und Auftragsplanung ist
erstmals eng miteinander verflochten, wodurch sich eine besondere Wertschöpfung
bildet.
Bei der schon erwähnten Studie von Industry Directons und Syncra Systems wurde
ermittelt, dass bereits 68% der befragten Unternehmen schon Aktivitäten in Richtung
CPFR gesetzt haben, sei es in Form von Pilotprojekten, Testphasen oder Vorbereitung
auf diese. Nur 32% hatten keine Pläne in diese Richtung [InSy00, 6].
31
32%
3%23%
42%
Bereits Aktivitäten in diesemBereich
Laufende Pilotprojekte oderStart in den nächsten 6MonatenBeginn innerhalb nächster 6Monaten bis 2 Jahre
Keine Pläne
Bild 7 Unternehmerische Tätigkeiten im Bereich CPFRQuelle: (nach [InSy00, 6])
In der heutigen Entwicklung ist die Schnelligkeit für Unternehmen ein Muss. Laut
Angaben der Zeitschrift ‚technologie & management’ erzielen Unternehmen
Kosteneinsparungen zu einem Drittel aus dem Einsatz von E-Business und zu zwei
Drittel aus der Beschleunigung von Prozessen [Heim02]. Aus dieser Tatsache lässt sich
ableiten, dass intensive Zusammenarbeit und Kooperation für die Unternehmen von
immer größerer Bedeutung wird und früher oder später unausweichlich ist.
Das Bestreben der Unternehmen wird aber eher auf Früher liegen, denn je rascher der
Wechsel auf das neue System vollzogen ist, desto eher kommen die Unternehmen in den
Genuss der Vorteile, die sich durch CPFR ergeben. Erfolgsorientierte Unternehmer
werden versuchen vor ihren Konkurrenten ihren Betrieb umzustellen, um sich auf diese
Weise einen Vorsprung zu sichern.
32
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