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Collaborative Planning and Collaborative Planning and OperationOperation

協同規劃與作業

郭幸民郭幸民國立高雄第一科技大學運籌管理系

phone: (07)6011000-3216phone: (07)6011000-3216 e-mail: smguo@nkfust.edu.twe-mail: smguo@nkfust.edu.tw

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Course Outline

協同規劃與作業簡介 零售業協同作業 VMI, CPFR, CTM 製造業協同作業 Supplier Hub, OEM/ODM, e-Markets 企業網路管理 Extended Enterprise, Virtual Enterprise

介紹企業夥伴如何運用資訊與決策工具進行積極的合作，協同進行預測、採購、生產與存貨計劃、訂單管理。目標是在利益均衡的合作架構上，提升對最終客戶的服務品質與效率

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Collaboration is working together to achieve a goal.

It is a recursive process where two or more organizations work together to realize shared goals—by sharing knowledge, learning and building consensus. 多個企業透過分享知識、互相學習、建立共識來達到共同目標Most collaboration requires leadership, although the form of leadership can be social within a decentralized and egalitarian group.需要領導者，但屬於非正式且平等地位的關係Teams that work collaboratively can obtain greater resources, recognition and reward when facing competition for finite resources.團隊在市場競爭下，可獲得較多資源與較大成果

Collaboration defined by Wikipedia

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Why Enterprise Collaboration?Why Enterprise Collaboration?

Definition: 企業網路的參與成員積極協調彼此間的商務活動，合作向共同設定的目標邁進Scope: 產品設計、採購、生產計畫、運輸、預測 、行銷 少量多樣需求與反映時間縮短，供應鏈需要再提升敏捷性 虛擬整合各地的供應商與生產線以降低管理風險 企業案例顯示供需協同合作可大幅降低成本、提高銷售 網路科技與資料即時交換的成本降低 Collaboration 可提升夥伴關係營運績效與

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協同作業模式：與下游的銷售通路合作協同作業模式：與下游的銷售通路合作

VMI, CPFR, CTM

產業應用：連鎖量販

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協同作業模式：與上游的協力廠商的合作協同作業模式：與上游的協力廠商的合作VMI Hub協同產品設計

產業應用：汽車、 3C 產品

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協同作業模式：製造業上下游的垂直整合協同作業模式：製造業上下游的垂直整合

Turn Key production, Virtual Integration

產業應用： IC 製造與封測、 ODM/EMS

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協同作業模式：供應商之間的平行整合協同作業模式：供應商之間的平行整合

Order

分散式生產虛擬企業

產業應用：成衣業、大型工程

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Collaboration is Key to Better Collaboration is Key to Better PerformancePerformance

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CollaborationCollaboration 是供應鏈管理的再進化是供應鏈管理的再進化 更多企業成員的參與 更透明的資訊分享與共同決策 運用更多的資訊與規劃工具 決策、責任、成本的轉移 更有彈性更平等的夥伴關係

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決策權與管理責任的轉移決策權與管理責任的轉移 採購的時機、種類、數量

需求者獨占雙方分享 生產的種類、數量、排程

供應者控制雙方協商 需求預測：需求者負責雙方協商或供應者負責 倉儲作業：需求者負責供應者或第三方負責 生產控制：供應者負責雙方協商 運輸通關：供應者負責第三方負責 銷售管理：需求者負責雙方協商或供應者負責

12 NKFUST Logistics ManagementNKFUST Logistics Management

成本的轉移與降低採購作業成本降低或轉移給賣方交易作業成本降低或轉移給賣方產能閒置或加班的成本賣方成本降低資訊系統建置成本買賣雙方負擔倉儲設施建置成本轉移給賣方庫存持有成本降低或轉移給賣方倉儲作業成本降低或轉移給賣方運輸成本整體成本降低延遲或缺貨的成本降低或轉移給賣方

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Key to Collaboration: Trust

Trust=A willingness to be vulnerable

Trust can be the most efficient way to influence and control partners’ behaviors.

被信任可以有效影響夥伴的行為Trust is a capability that is valuable, rare,

imperfectly imitable, and often non-substitutable. 被信任是很難培養、很難被取代的企業能力

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PrisonersPrisoners’’ DilemmaDilemma

B

A

不認罪 ( 信任夥伴 )

認罪(背叛夥伴 )

A B A B

不認罪( 信任夥伴 )

輕罰 輕罰 重罰 釋放認罪

(背叛夥伴 )釋放 重罰 中罰 中罰

囚犯困境之非零和對局矩陣囚犯困境之非零和對局矩陣

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Key to Collaboration: 協同作業平台 協同作業需要資訊系統的平台，以便買賣雙方或上下游夥伴分享資料和進行電子商務。 平台的基本功能包括訂單發布、 訂單協商／承諾、出貨和收貨流程管理等 過去的供應鏈系統多是由買方、中心廠主導，發展專屬的供應鏈平臺，建置成本高但是客製化程度也高。但是各中心廠均發展自己的系統，可能增加供應商的作業複雜度與成本 由第三方經營的共同平台具中立性，並可提供維護與版本更新的服務。

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1. Vendor Management Inventory

透過經銷商分享的銷售與庫存資訊 (POS+EDI) ，由製造商負責控制賣場的庫存管理，包括庫存種類、訂貨的數量與時機，賣場的庫存所有權仍然屬於製造商。

可達成降低庫存成本與提高服務水準的雙贏目標 製造商可能僅有經銷商物流中心的庫存資料，可能僅補貨至經銷商的物流中心

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零售業零售業 VMIVMI ：： NestleNestle andand CarrefourCarrefour

家樂福希望推動與供應商 EDI 連線以提升存貨績效 雀巢希望降低店面缺貨情形，並拓展至其他通路每日運作流程

9:30前家樂福用 EDI 方式傳送結餘庫存與出貨資料至雀巢 9:30-10:30雀巢將收到的資料合併至銷售資料庫系統，並產生預估的補貨需求，系統依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產生所謂的建議訂單。 10:30前雀巢以 EDI 方式傳送建議訂單給家樂福。 10:30-11:00家樂福在確認訂單並進行必要的修改 ( 量與品

項 )後回傳至雀巢 11:00-11:30 雀巢依照確認後的訂單進行揀貨與出貨。

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VMI Process Flow: 決策權與資訊流的改變檢查庫存 持續監控New Order

發出PO

進行 VMI運算 供應商決策Authorized

供應商出貨 ASN thru EDI 到達經銷商

預備上架銷售 滿足顧客需求

Monitor

Replenish

ReceiveGoods

Demand

Y

N

Y

N

( In-Transit )

所有權轉移

經銷商同意

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Decision Support for VMIDecision Support for VMI

Forecasting 預測模式

更新參數

庫存決策模式

經銷商 DC 或分店績效計算

目標庫存量運送計畫

POS data行銷計畫

各區域各期預測

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決策權與責任的轉移決策權與責任的轉移類 型

權 責傳統交易 Consignment VMI

進貨決策權 經銷商 供應商 /經銷商 供應商存貨所有權 經銷商 供應商 供應商所有權移轉 經銷商收貨 商品離開貨架 商品離開貨架經銷商資訊提供 無 無 POS data, 行銷計畫供應商新增責任 無 無 預測、存貨控制、零售管理

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Why VMI works?

(s, S) D1

(s1,S1)

D2

(s2,S2)

DC

Factory

echelon lead time

將決策權移往供應鏈上游，提早因應市場變化

DC

DC

Factory 整合市場資訊，降低長鞭效應的干擾

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Benefits of VMIBenefits of VMI

經銷或零售商將經銷或零售商將庫存管理與成本轉給供應商•降低缺貨的損失 (?)•供貨種類組合較符合市場需求•無需負擔在途庫存的成本•減少庫存管理的費用製造或供應商製造或供應商將客戶視為本身的銷售部門•獲得較多的市場資訊 (?)•避免過多的原料與成品庫存•容易控制生產計劃與排程•與經銷商建立較佳的合作關係

供應商決策能力

供應商決策能力

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Case: VMI by Panasonic

美國 Panasonic 服務的主要賣場都偏好自行掌控進貨物流 Best Buy, Target, Wal-Mart, and Sears

在實施 VMI之前， Panasonic 只有自己實際出貨與欠貨的紀錄，沒有賣場實際的銷售與缺貨數據。 Panasonic使用 Excel 進行預測，大部分仰賴費時的人工操作。

Panasonic 購買新的預測系統，並說服賣場進行 VMI ，缺貨率降至 5% 以下，供應鏈庫存量從 25週降至 5週。 真正的銷售不是發生在我們出貨給賣場，而是賣場賣給消費者。“ We had to transition from being a sell-in

company to being a sell-through company.”

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Issues with Implementing VMI

實施 VMI ，首先要建立標準的託付訂單處理模式。 寄售≠ VMI ，庫存資訊透明度是實施關鍵。 Trust and responsibility 相互信任與權責劃分 IT and capability to forecast 資訊與預測能力 How to split benefits? How to compensate (supplier)? 利益分享與補償 What information should be kept confidential? 資訊保密 How will special pricing and promotions be handled? 如何與行銷配合 相關部門的人事與權責調整

Simchi-levi et al.(2003)

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VMI 關鍵因素：銷售預測能力預測是所有商務活動的根據，銷售預測直接影響採購、

生產、運輸、行銷等作業決策。季節因素 seasonal factor 產品趨勢 trend factor景氣循環 cyclical factor 需求自我相關 autocorrelation隨機變動 random variation 廣告行銷 marketing

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台灣零售業台灣零售業 VMIVMI 實例：實例： P&G and WellcomeP&G and Wellcome Tyan and Wee (2003)

頂好超市P&G

服務水準

過去銷售

現有庫存

訂貨要求

安全存量

出貨規劃

POS

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KPI for P&GKPI for P&G and Wellcomeand Wellcome

訂單修正率 10% n/a → 17% → 9% 訂單產生所需時間 n/a → 26 分 → 17 分 訂單確認所需時間 n/a → 45 分 → 20 分 DC 平均庫存天數 1024 → 13 → 16 DC 商品在倉率 95% n/a → 94% → 98% 訂單項目滿足率 95% 94% → 91% → 93%

準點送達率 100% 100% → 100% → 100% 發票準確率 100% 99% → 100% → 100%

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缺貨率與缺貨量的計算 缺貨時，只看銷售量會低估市場需求 需求預測必須考慮到過去的平均發貨數量及客戶服務水準，其目的在於避免因過去銷售期間曾出現缺貨情形，導至低發貨量而低估了未來需求。 抽樣調查缺貨率需要良好的設計 完整的庫存資訊系統可提供客觀的缺貨率數據 設定缺貨率須考量存貨成本與缺貨成本 缺貨量 缺貨天數不缺貨時單日平均需求

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VMIVMI 實施的障礙與問題資訊與決策能力問題 Data Integrity 建議出貨量經常被買方修改 供應商需增加出貨量以降低缺貨情形 系統無法有效處理新產品行銷與店面促銷活動信任與整合的障礙 供應商與零售商的價格對立關係 雙方參與成員遍及各單位， 缺乏完整的 VMI 知識與經驗 雙方不熟悉彼此系統和運作方式的不同 經銷商採購人員的不安

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Case: Case: 誠品的供應鏈平台誠品的供應鏈平台 誠品今天（ 1/14）正式宣布開始啟用電子化供 應鏈平台的運作模式。所有下單、對帳作業都 改採線上進行的電子化模式。所有和誠品有往 來的出版社都要配合，無法再用人工下單的方式交易。 誠品已經花了數年時間建置 ERP 系統，為供應鏈平台的

上線做準備。啟用的供應鏈平台功能包括交易資料、對帳資料、供應鏈管理、商品資料、加值資訊等等。供應商可參考誠品的即時銷貨資訊，以決定出貨數量，對書店來說，可避免滯銷或缺貨的情形。以往下單的標準是根據經驗判斷，除了不夠準確外，也不夠即時。

Source: ZDNet

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出版業的不合作出版業的不合作 誠品將訂貨機制內建在該系統，形同強迫在誠品賣書的出版商一定要加入，再加上誠品依個別出版社售出價款的總額作為平台使用費的收費基準，引發出版界反彈，認為誠品根本是把應自行吸收的成本轉嫁給上游業者。 出版社反對幫誠品分擔 SCM 系統投資成本，僅是雙方爭論的焦點之一，誠品企圖將銷售方式由傳統的月結制改為寄售制，不想再揹負實體書店獨有的庫存成本包袱，才是加劇爭論的原因。

Case: Case: 誠品的供應鏈平台誠品的供應鏈平台

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Case: Case: 誠品的供應鏈平台誠品的供應鏈平台

誠品掌握採購權，不能把產銷失衡而退書率大增的問題推給出版商。 誠品應諒解多數出版業規模小，缺乏資訊與供應鏈人才，無力使用也無法享受新系統的優點 實施寄售制不利於冷門但有價值的書籍，例如學術或文史哲學的書刊 誠品書店雖然沒有賺錢，出版業也經營困難。但是誠品集團包括商場的年營業額已達百億新台幣，又往中國大陸擴張，誠品不能把書店的虧損算在出版業頭上

出版商如何看誠品出版商如何看誠品

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Case: Case: 誠品的供應鏈平台誠品的供應鏈平台

出版業應體認到實體書店面對沉重的成本壓力，而網路書店無法完全取代實體書店，出版業不能袖手旁觀誠品的經營困難。 用月結制造成「以書養書」的習慣，出版社只注意自己出的書能發給書店多少，而不關心書店可以賣出多少 出版業者在 2004年先同意支持金石堂開發 B2B 供應鏈平台來推動「銷結制」，吳清友眼看主要競爭對手一下子少掉了進貨成本的壓力， 誠品已經積壓了三年的不平

誠品如何看出版業誠品如何看出版業

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連鎖書店與出版業的損益分析連鎖書店與出版業的損益分析連鎖書店損益 = 風險轉移而減少的庫存成本 () 減去 庫存管理未最佳化的銷售損失 () POS 或銷售資訊系統的建置成本 (?)

出版業損益 =出版計劃最佳化增加的利潤 (?) 減去 風險轉移而增加的庫存成本 () 庫存管理未最佳化的銷售損失 (?) 供應鏈平台的使用成本 ()

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Game of ChickenGame of Chicken

JAMES

退讓(Chicken)

DEAN

0, 0 -1, 1

1, -1 -2, -2

硬衝(Tough)

退讓(Chicken)

硬衝(Tough)

任何一方都不想同歸於盡，卻擔心給對方占到便宜There is no dominating strategy for either one.

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連鎖書店與出版業的賽局連鎖書店與出版業的賽局

小車

退讓(Chicken)

大車

0, 0 -1, 1

1, -2 -2, -1

硬衝(Tough)

退讓(Chicken)

硬衝(Tough)

書店與出版業的關係是合作夥伴，還是零和的交易？

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2. Collaborative Planning, Forecasting, & 2. Collaborative Planning, Forecasting, & ReplenishmentReplenishment

CPFR 是商業標準，供應鏈夥伴依此標準共同規劃，協商與執行預測、生產、補貨等活動以降低供需不確定性的影響

1. 經銷商與製造商共同預測市場需求與補貨需求2. 製造商根據補貨需求，與供應商議定採購與生產計劃

3. 製造商根據議定的補貨計畫出貨給經銷商

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CPFR Process Model

Collaborative Planningstep 1: 討論合作協議step 2: 訂立發展計劃Collaborative Forecastingstep 3: 進行銷售預測 step 4: 確認不合理的預測項目step 5: 協商修改不合理的預測項目step 6: 進行訂單預測step 7: 確認不合理的預測項目step 8: 協商修改不合理的預測項目Collaborative Replenishmentstep 9: 產生訂單step 10: 執行

www.vics.org

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Step 3: Create Sales ForecastStep 3: Create Sales Forecast

製造商 經銷商

CPFR database

銷售預測 預測差異

協議過去紀錄

歷史紀錄

行銷計畫

歷史紀錄

生產計畫

The order forecast owner is the final arbiter. After rounds of three changes, only the order forecast owner can change a forecast

If a partner does not receive a counter-proposal within five business days, the proposal is accepted.

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連鎖零售業的協同預測連鎖零售業的協同預測

Seifert(2003)

1.零售商總部彙總各分店的 POS 與過去銷售，加入趨勢與季節因素，對各品項進行短期與中期預測2.零售商總部根據節慶、促銷活動、價格來調整銷售預測，傳送至製造商

1.製造商根據過去出貨資料進行中長期預測2.根據原料供應、其他客戶訂單、產品計畫來調整銷售預測，傳送至零售商總部

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連鎖零售業的協同預測連鎖零售業的協同預測

Seifert(2003)

3. 雙方根據既定協議，解決預測之差異4. 零售商總部將協商後之預測分解為各分店的銷售預測5. 各分店可根據新資訊，再修正預測值6. 零售商總部彙總修正後之預測，再與供應商確認

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零售業與製造業的預測差異零售業與製造業的預測差異Retailer 經銷商 品項數以千計，必須以品類管理與預測 POS 資料豐富，可用時間數列方法進行統計分析 預測週期為每日或每週，以輔助採購與庫存 容易誇大暢銷商品的預測，以降低缺貨風險Supplier 製造商 品項數少，可針對每種規格進行預測 缺乏詳細完整的數據，有時候要以經驗輔助決策 生產前置時間長，預測週期為每周或每月 傾向根據生產便利性安排計畫，而不是市場預測

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共同獲益 買方劣勢

買方優勢 長鞭效應

Game Theory and Collaborative Game Theory and Collaborative ForecastingForecasting

真心合作信任買方預測

爾虞我詐保留產能真心合作

提供詳實預測 +1, +1 -2, +2

爾虞我詐誇大預測 +2, -2 -1, -1

Supplier

Retailer

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Step 6: Create Order ForecastWeek 1 2 3 4 5 6 7 8Demand Forecast 30 20 50 30 40 50 30

Delivery 30 20 50 30 40 50 30

Order Forecast 30 20 50 30 40 50 30A

B

C

Week 1 2 3 4 5 6 7 8Demand Forecast 30 20 50 30 40 50 30

Delivery 120 120 120

Order Forecast 120 120 120

Week 1 2 3 4 5 6 7 8Demand Forecast 30 20 50 30 40 50 30

Delivery 150 120

Order Forecast 150 120

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決策權與責任的轉移決策權與責任的轉移類 型

準 則傳統交易 VMI CPFR

進貨決策權 經銷商 供應商 雙方協議存貨所有權 經銷商 供應商 經銷商所有權移轉 經銷商收貨 商品離開貨架 經銷商收貨經銷商資訊提供 無 POS data, 行銷計畫 POS data, 預測、行銷計畫供應商新增責任 無 預測、存貨控制、零售管理 預測、存貨控制

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CPFR 個案—力山企業集團 林則孟

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導入 CPFR 之動機力山 ( 賣方 )問題點 產能嚴重不平衡 : 客戶經常追加訂單，淡季則產能閒置 原物料備料與成品庫存壓力 無法準確預測訂單，造成產能失衡，原料庫存與成品庫存無法掌握，連帶承受經銷商降價折扣損失 通路商 ( 買方 )問題點 市場銷售預測不準確 , 暢銷貨品常缺貨 , 使賣場坪效過低 供給前置時間過長 , 補貨頻率不夠迅速 . 滯銷品庫存壓力過大 , 常進行降價促銷 , 增加營運負擔

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第二次 CPFR 會議—瞭解跨企業流程

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探討現行流程問題與對策(1) 新產品上市時間具有不確定性藉由分享長時間的促銷計畫，可及早確認新產品上市時間

(2) 供給前置時間過長經由協商機制以及預測分享，共識出訂單預測量，進而取得通路商承諾，可使製造商提前生產，因而縮短前置時間

(3) 補貨頻率不夠迅速可思考透過資訊分享及流程變革，加快補貨頻率

(4) 通路商的預測準確率無法滿足製造商需求雙方對於預測不一致的部分進行溝通，而透過訂定異常標準，也增加雙方對於差異部分討論之效率

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第三次 CPFR 會議—發展未來流程圖

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第四次 CPFR 會議—關鍵績效指標評選力山考量之 KPI 有： 存貨水準 (力山台灣成品存貨水準、力山美國 DC 成品存貨水準 ) 預測準確率（銷售預測、訂單預測、原物料預測 ) 促銷計畫之準確性 未預期之變動（例如急單數量）通路商 B 公司考量之 KPI 有： 存貨水準 (B 公司美國 DC 成品存貨水準、 B 公司店鋪存貨水

準 ) 服務水準 ( 例如準時達交率或缺貨率 ) 供給前置時間 未預期之變動 ( 生產計畫之變動 ) 實際銷售及銷售損失 成品品質 力山台灣直接出貨比率

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第五、六、七、八次 CPFR 會議第五次：商討例外狀況標準及協同所需資訊，雙方協議採取銷售預測以及訂單預測差異值不得大於 10% ，做為異常狀況判定標準。第六次：簽署協同商務協議書第七次：發展合作商業計畫第八次：系統導入與測試。力山與通路商將資料傳遞至第三方系統提供者的 CPFR 平台。

1. 欲交換的資訊內容 2. 資料的來源 3. 資訊共享方式 4. 資料交換的頻率與週期 5. 系統參數設定 6. 異質資訊系統 / 資料格式整合方式

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協同銷售預測雙方將預測資料輸入 CPFR 平台後，平台依據雙方所討論並同意的規則，進行偵測查看，並做異常狀況的判斷

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協同訂單預測

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KPI 改善類別 量化指標 公式 導入前 導入後 量化績效庫存 庫存週轉率 年銷售成本 / 平均庫存成本 11.4 12.6 提升

10%

預測精準度銷售預測精準度

(1-((| 銷售預測量 –實際銷售量 |)/ 銷售預測量 )) *100%

80% 87% 提升 7%

訂單預測精準度 1-((| 訂單預測量 –實際訂單量 |)/ 訂單預測量 )) *100% 80% 87% 提升 7%

服務水準 B 公司缺貨率 ( 門市缺貨品項 / 架上應有品項 / 店 ) 5% 2% 低於 2%

前置時間 訂單實現前置時間 顧客下訂單至貨物到達客戶端之間的時間 30 天 15 天 減少 50%

直接出貨比 台灣直接出貨比 ( 台灣直接出貨訂單金額 /總出貨訂單金額 )*100% 95% 97% 達 97.36%

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力山企業案例結論 CPFR 的核心概念包括：相互了解與信任、資訊與決策分享、異常機制處理、針對問題訂定 KPI

CPFR 合作須訂出各個階段的目標與最晚的完成時間 跨國的協同作業需克服地域與時差的問題，達到資訊與溝通的及時性 CPFR 營造雙方更緊密的夥伴關係

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CPFRCPFR 的價值創造的價值創造 Higher Precision of Sales Forecast 預測準確度提高 Different perspectives, data, experiences, and technology Faster Reaction Times to Consumer Demand 快速反應市場 P&G Europe: 10-15 days ↓ 3days Reduced Lost Sales Improved Sales 減少銷售損失 Inventory Reduction 減少非暢銷品庫存 Inaccurate forecasts are the main reason for surpluses. Direct and Lasting Communication 直接且持續的溝通 Market or product development, weather, advertising Reduced Cost for Suppliers and Manufacturers 整體成本下降

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Case: Case: 歐洲量販業的歐洲量販業的 CPFRCPFR 問題問題連鎖量販店具有良好物流能力，同時與數家供應商進行合作 乳製品全面 CPFR整體的預測準確度尚可，但是無法有效分割為各店預測，量販店不願投入更多資源以改善預測能力。 糖果新產品預測量販店提供新產品各週 POS 資料給製造商，預測準確度明顯提升，製造商的庫存與供貨水準有小幅改善，但是受限於生產經濟規模，無法大幅降低生產成本。 衛浴日用品 新產品預測製造商 ERP 系統無法提供協助，負責主管則懷疑預測效益，因為生產週期時間為八週，無法根據預測立即反應。

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CPFRCPFR 的挑戰的挑戰 CPFR 建立於較平等的合作關係，但是需要克服雙方對於預測的需求、預測能力、運用預測改善營運能力的差異 CPFR的障礙包括

缺乏專業能力與經驗缺乏信任以分享敏感資訊內部單位未能配合協同預測的需求資訊與預測技術成本過高，不符合經濟效益對於失誤或爭議的處理對於促銷的有效處理

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3. 電子製造業協同作業 精密電子製造需要數百種原料與零組件，來源遍布各地，單一供應商可影響組裝的成本、品質、交期。 品牌業者將產品組裝委外，消除成本結構中的固定成本，不需要跟眾多零組件供應商維持關係。 品牌客戶以短期的訂單利益，不斷要求代工業者提供更便宜、更快速、更晚整的服務。 代工業者整合零組件供應商，或是提供完整解決方案，已成為代工服務的必然趨勢。

品牌業者無意與代工業者保持長期合作關係 代工業者卻必須跟零組件業者密切合作

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OEM and ODM

OEM (Original Equipment Manufacturer)品牌所有者委託代工業者按照原廠設計的材質、規格、加工程序、檢驗標準及品牌標示，而生產零配件、半成品、成品OEM代工藉由經濟規模與生產效率以降低製造成本

來料代工 (Consignment) vs. 代料代工 (Turnkey)

ODM (Original Design Manufacturer) 負責產品設計與製造之代工業務，不涉及行銷配送與品牌推廣廠商與買主針對產品規格進行協議，廠商設計並獲得買主認可後，進行生產製造活動ODM須精於特定類型產品的設計能力與速度 廣達、華碩、緯創

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Evolving from OEM to ODM

1. It enables the OEM to extend their product lines without investing in product development 品牌節省開發新產品的投資2. It provides a high degree of flexibility in terms of adjusting product life cycle to the wider product portfolio. 品牌提升產品線的廣度3. It allows manufacturers to offer products that are missing in their portfolio without incurring the development lead time品牌加快新產品上市速度The disadvantage comes with increased dependency on the ODM, as well as an adverse impact on product knowledge. 過度依賴，失去核心技術能力

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Cost Advantages of Contract Manufacturing

Low costs can result from the realization of scale economies which stem from specialization, namely, the mass-production of standardized products. 大量生產的經濟規模

High capacity utilization rates are also made possible by the diversification of customers and products, which reduces fluctuations in orders. 各種代工訂單使業務相對穩定

Cost advantages are also derived from use of advanced SCM systems, including more efficient inventory control. The bulk purchase of parts, materials, and equipment leads to lowering unit price of parts. 大量採購的成本優勢

Finally, the establishment of affiliates in labor abundant economies helps reduce production costs 大量的低價勞工

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Electronic Manufacturing Service (EMS)

擔任客戶的虛擬工廠，提供完整的電子製造服務與全方位的解決方案 服務包括零組件採購與製造、成品組裝與測試、配送與維修 需具備採購能力、生產彈性、製造成本、全球佈局等競爭力 具備較高階的生產製造能力，較有利的零組件議價能力 品牌業者透過 EMS 的代工服務可快速引進製程技術，降低設備投資與製造成本，減少庫存風險，縮短產品上市時程 EMS 產值已達 2000億美元，市佔率 20% 以上 Flextronics Solectron, Sanmina, Foxconn, Celestica

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寶成替知名品牌代工，如運動鞋龍頭 Nike，二哥 adidas，及Timberland 、 Rockport等休閒鞋，企業集團一年生產的各種鞋品約有3億雙。寶成在台灣總部為 Nike建立專屬研發中心，另外也為 adidas建立專屬研發中心。寶成代工製鞋，也透過子公司寶勝國際，積極在大中華區發展體育用品零售通路，且堅持不打自己的品牌。寶成總裁蔡其瑞表示「品牌大廠都想要進軍大陸市場，產品委託我們代工，現在我們發展大陸零售通路，幫客戶打開市場，讓他們的產品賣得更好，也會把訂單委託我們生產。」

經濟日報 2010.05.2寶成跨出 ODM 拼體育用品通路

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Comparing Contract Manufacturing Models

OEM ODM 寶成模式品牌利益 擺脫採購與製造的固定成本 擺脫採購與製造的固定成本，減少研發投資

只要專心於品牌經營代工責任 採購與組裝 設計、採購、組裝 設計、採購、組裝、配送、銷售代工風險 接單不穩定、成本控制 設備與技術投資、產品品質問題 整體投資效益代工優勢 經濟規模 研發技術與速度 讓客戶完全倚賴營運挑戰 取代性高、需不斷提高生產效率 需投資以提升研發能力 協調上下游的運籌與銷售、避免與客戶競爭

67

OEM/ODM: 不平等的合作關係 OEM suppliers invest heavily in dedicated plant and

equipment to meet performance requirements of buyers. 需投資更新設備與技術，以免被降級或取代 OEM suppliers exchange ROI and long term contracts for

strategic advantage in dealing with top customers. 犧牲利潤以換取與大品牌的合作機會 The relationship between an OEM supplier and its buyer and

the value of a reputation spillover effect enables the OEM supplier to gain profitable business from other buyers 合作關係與紀錄可贏取更多訂單

Kang et al.(2008)

68

日本震災後，除了極少數零件，許多電子代工廠都說有替代料源，然而品牌大廠主導力相當強，在產品發展之初，就已經設定好供應商，許多關鍵零件，確實偏好日本。代工廠在合作一段時間後，著眼降低成本或分散風險，會建議品牌客戶試用台灣、韓國材料，答案可能是好呀，不過，轉換替代商衍生的費用、品質問題，代工廠都得負責，更有甚者，因此降低的成本，要退給品牌廠。搞到後來，代工廠乖乖聽話照做，可能省事得多！台灣代工業原本就有匯率變化、原料高漲、工資調升的三大難題，此刻又加入日本供應鏈問題，可說屋漏偏逢連夜雨。所有代工業的問題存在多年，代工廠對於自己的宿命，無能為力，只能力求轉型、或提高技術自主能力，不斷提升自己的附加價值，而且，絕不能失掉大客戶。

台灣代工廠的宿命 先探投資週刊 2011/03/25

69

JIT 與代工的宿命

品牌大廠合作 漲價JIT or 代工

(2, 2) (1, 3)

(3, 1) (2, 0)

合作高壓 1

70

4. VMI Hub VMI Hub (Supplier Hub) 是由多家零件製造商儲放庫存於共同地點，以就近服務下游的各家製造業客戶。 由第三方物流經營與代管，庫存所有權屬於各供應商

71

零組件採購的責任與風險採購人員在下單前，會根據前置作業時間去思考要準備多少庫存。被動元件材料通常為 4週左右，一般電子元件約8週、某些不易取得的原物料，前置作業時間甚至可到半年採購前置時間長，預測容易出現大誤差，導致因零組件缺料而停工，或是採購過多而造成浪費。電子零組件價格波動劇烈，廠商會因預測誤差而蒙受明顯損失。越來越多的中心組裝廠利用退貨或 consignment ，將責任與風險轉嫁給零組件供應商。

72

製造業 VMI 作業流程

73

VMI Hub 的效益中心組裝廠 降低中心組裝廠所需原物料的前置時間，由數週或數天大幅縮短至只有數小時 減少存貨管理成本，由於 VMI Hub保管的原物料所有權，仍掌握在供應商手中，中心廠不必準備大量庫存，來應付未知的需求變化，可改善資金積壓情況

供應商 可經由 3PL 提供客戶更好的服務，發展更密切的夥伴關係 利用風險共擔的觀念可以較少的庫存服務較多的客戶

74

從自有庫存到 Consignment

stockSupplier A

持有成本風險成本stockSupplier A

設施成本營運成本

設施成本 營運成本持有成本 風險成本

75

從 Consignment 到 Supplier Hub

持有成本風險成本

stock

Supplier A

設施成本營運成本

stock設施成本營運成本

設施成本 營運成本持有成本 風險成本

local hub

Supplier A

風險成本

風險成本

76

VMI Hub and 3PL

設施成本營運成本代管費用

3PL

持有成本風險成本代管費用

HubSupplier A

Supplier B

Supplier C

Supplier DCustomer

Customer

風險成本

庫存與需求預測

77

製造業原物料庫存管理模式比較管理模式 存貨成本 管理責任 優缺點傳統採購製造商倉庫

製造商 製造商 製造商可掌控關鍵原物料製造商須負擔持有成本與風險

Consignment製造商倉庫

供應商 製造商供應商

製造商可轉移持有成本零件流通性低，供應商意願低

供應商供貨中心

供應商 供應商 零件流通性高供應商的物流作業效率與成本

3PL公共倉 供應商 供應商3PL

零件流通性高便捷的資訊與貨物通關服務資訊保密顧慮

78

Case: PC Logistics Flow in Europe

79

Case Study: Supplier Hub by Apple

Apple 的生產線有平均四週的零組件庫存 Apple 需要廠房空間以增加產量 減少零組件庫存可釋出空間，但是容易影響生產運作

1. 在附近興建自營倉庫2. 委託第三方物流負責倉儲作業3. 協商主要供應商設立庫存據點，就近供貨。4. 設立 Supplier Hub

衡量供應商的成本負擔、 Apple 的實質收穫、第三方物流的損益平衡

Donier et al.(1998)

80

The Implementation Process

選擇具國際貨運與資訊能力的第三方物流 第三方物流就近設立 VMI Hub 鼓勵供應商與第三方物流簽約 Apple 負擔全程運輸費用 供應商負擔倉儲作業費用 第三方物流提供倉儲資訊服務給供應商與 Apple 供應商可存放其他客戶的庫存 VMI Hub 的庫存視為運輸中的庫存，供應商免付銷售稅 Apple選擇機殼等體積較大的零組件進行初期實驗

81

WMS 倉儲資訊系統提供加值服務

Apple 透過 WMS 系統可掌握 已訂購量 已有艙位，尚未運輸的數量 國際運輸中的庫存量 在海關的數量 內陸運輸的數量 供貨中心的數量 開始運往生產線的數量

需求起伏大，主因為降價促銷、新產品上市、同業競爭 Apple每週提供長期預測 (weeks) 與即期預測 (days) 供應商必須在供貨中心保有至少 10天的庫存量 供應商必須掌握足夠的在途庫存數量，以備需求突增

82

Supplier Hub 創造三贏 Apple節省倉儲空間 Apple將庫存所有權與風險轉移給供應商 Apple 延後付款，並享受零組件降價的好處 Apple 享受庫存管理效率與可見度改善的效益 Apple補貼供應商，並確保 3PL 可獲利 3PL 的業務量提升，收支平衡 3PL 獲得與主要電腦公司合作的機會 3PL 獲得經營 VMI Hub 的經驗與知識 供應商無需設立倉儲據點 (consignment) 部分供應商完全仰賴 3PL 管理庫存 供應商運用 VMI Hub 爭取鄰近的客戶

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Leadership for Collaboration

大廠合作 背叛

小廠

148,

60158,

40

合作背叛 140,

66136,

50

Profit Sharing大廠可提供額外補貼，誘使夥伴維持合作。大廠

合作 背叛小廠

148, 50

150,

40

合作背叛 140,

66136, 68

84

5. e-Markets and e-Auction

企業間合作關係的兩極化發展

電子市集與網路採購 藉由網際網路可以接觸到更多供應商或更多客戶，縮短採購或銷售的作業時間 多家買主或企業內各事業單位相互結合，以較大的採購量達到降低採購價格之目的 供應商可結合彼此的產品與服務，方便客戶比較與一次購足，以減少客戶的採購作業時間與成本。

合作關係的鬆動 與重組 (變形蟲 )

與供應商、客戶更緊密的合作

85

Private TradingExchanges (PTX)

Independent VerticalExchanges (IVX)

Independent HorizontalExchanges (IHX)

Consortia TradingExchanges (CTX)

e-Marketplace Examples

From chemicals and steel to human resources

電子市集係指由網路市場經營者提供一交易平台以利供需雙方利用此平台進行買賣相關交易，其應用包括動態交易、協同作業及供應鏈整合等主要功能

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OwnerPrivate: 企業私有，為有效整合供應商或提昇對客戶的服務Consortia : 同業組成的聯盟，為影響市場平衡或發展Independent: 第三方主導，提供交易環境與維護秩序ParticipantsSelected group of suppliers 由主導者邀請Open Market 自由參加RelationshipVertical: 由單一產業供應鏈之上游供應商或下游買主所主導Horizontal: 跨產業的服務，如人才、維修、文具、運輸等

Private vs. consortium-based e-Markets Simchi-Levi (2003)

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台塑網電子商務中心 企業採購系統 採購商專區 傳遞各種採購招標訊息，節省郵寄及人工處理費用供應商專區 提供供應商採購訊息，並進行報價，訂購、交貨通知、付款進度查詢等作業功能採購公報 開放新供應商瀏覽目前採購案件內容，並可線上申請加入企業採購系統工程發包系統電子發票加值中心台塑企業資訊系統1.客戶查詢系統 客戶上網查詢台塑企業內部訂單處理情形。2.經銷商訂單系統 提供台塑企業經銷商上網輸入訂單資料。3.供應商貨款進度查詢 供應商上網查詢台塑最新採購貨款付款進度。

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電子市集的利益Buyer 資訊透明化，不易受供應商隱瞞或拱抬價格、減少員工舞弊 自動化程序降低採購作業成本 了解合作的供應商之競爭力 有助於尋找更具競爭力的優質供應商 小型採購商可加入，形成集體議價力量Supplier 結合其他供應商，提供更完善的服務給買方 可在公平環境中競爭 了解並改善自身競爭力 降低銷售成本 精確掌握市場需求、擴大市場的接觸面

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電子市集的風險Buyer 注重價格，容易影響品質與交期 傷害與原有供應商的關係 與同業的競合關係需要互信的基礎 產品機密與供應商網路的外洩Supplier 短期合作，賣方趨於劣勢，需求不穩定 (Inventory risk) 價格過低或原料漲價而無利可圖 (Price Risk) 不利於品質與技術創新的供應商 小廠商難以負擔資訊複雜度與執行成本

90

電子市集：買賣決策與關係的轉變一般採購 電子市集

交易對象 區域或傳統夥伴 全球市場議價能力 各憑本事 團結力量大交易速度與成本 速度慢、成本高 速度快、成本低決策能力 完全自主 受到限制決策考量 多元考量 以價格為主交易公平性 易發生弊端 公開透明交易隱私 保密性高 容易外洩合作關係 可長期發展 One Night Stand

91

當 Covisint 在 2000年初宣布成為汽車業的大型網路市集時，協助成立的通用汽車、福特汽車、戴姆勒克萊斯勒、雷諾汽車與日產汽車都對它抱持相當大的希望，以期縮減在採購零件與設備過程中過高的成本。Covisint包含一個分析工具來協助製造商運用品質、價格及交貨時程等屬性以衡量供應商的競標價，將每筆交易的採購成本從 100美元降到 10 或 20美元。汽車製造商相信每輛車成本可降 1200美元到 3000美元，每年將節省數十億美元。 Covisint另提供協同設計工具給汽車設計師、工程師、零件製造商與材料供應商，以分享設計文件與時程表，有助於降低新車開發的時間由 42週降低至 12 到 18週。

COVISINT ：夢想與現實

92

許多一級供應商都已建立自己的私有網路，和自己的次級供應商一同使用。一級供應商害怕一旦 Covisint成為所有交易的單一入口，它們將喪失對本身供應鏈的控制權。供應商也擔心在平台上與競爭者競標，會失去品牌的優勢。Covisint涵蓋的範圍太廣，所需的軟硬體太複雜。另外全球3萬家汽車供應商中，估計有七成缺少所需的電腦基礎建設，不能立即參與線上交易。所以 Covisint一出生就因為交易複雜度和資訊技術門檻，只能執行基本的交易功能。美國聯邦貿易委員會 FTC也對 Covisint展開線上交易的反托拉斯問題調查， FTC擔心汽車業者會利用此一市集結合，進一步剝削原本利潤就單薄的零件供應商。

COVISINT ：夢想與現實

93 NKFUST Logistics ManagementNKFUST Logistics Management

The dominated strategy for either one is to cooperate.但是當你懷疑同伴可能會背叛時，你會如何選擇？

A

抓公鹿(Cooperate)

抓野兔(Defect)

3 3

B

Stag Hunt圍捕公鹿

抓公鹿(Cooperate)

抓野兔(Defect)

2 0

0 2

1 1

CC>DC>DD>CD

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Web-based Reverse Auction 網路逆向競標1. Buyers prepare bidding information 準備競標資料2. Buyers post project on portal 公佈競標內容3. Identify and invite potential suppliers 尋找並邀請供應商4. Suppliers download project information 供應商準備投標5. Suppliers submit electronic bid 供應商網路競標6. Reverse auction in real-time, or it can take a few days

逆向競標通常在幾個小時內完成7. Buyers evaluate and award contract 買主決標

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Case: Reverse Auction Experiments by Philips

Philips Medical Systems (PMS) is a division of Philips with a turnover of 2.5 billion Euro and 11,800 employees in 1999. Philips醫療器材部門

PMS was interested in potential savings by auction and decided to conduct its own electronic auction. 希望藉由網路競標來降低採購成本

Since the early 1980s, PMS had been buying the cabinets of X-ray equipment from the same supplier, Stork Industrial Modules (SIM)

PMS decided to hold a single auction for 3700 units over a 2-year period.

Van Tulder and Mol(2002)

96

Outcome of the Auction Van Tulder and Mol(2002)

97

Implications from the PMS Case

The auction signaled SIM’s product offering was not competitive anymore. PMS was perhaps several years late in considering a change of supplier. 網路競標顯示原本的合作夥伴缺乏競爭力

Repeated auctions thus become less feasible because there are fewer bidders and lower potential savings. 已無續辦競標的需要， PMS 應與新供應商建立合作關係

PMS has to deal with the paradox of outsourcing on the basis of price, with an end-product strategy on the basis of innovation. 價格競標不符合產品形象

Van Tulder and Mol(2002)

98

6. 企業網路經營The European Commission (2003) defines an enterprise as ‘‘an

entity, regardless of its legal form … including partnerships or associations regularly engaged in economic activities’’. 經濟的結合或夥伴關係，不限法律形式

Enterprises can be made up of parts of different companies and the structure of the enterprise determined by a variety of different factors. 各種成員與架構，甚至可納入競爭同業

The success of the enterprise as a whole depends on the ability of companies to intermediate their internal core competencies into other participating companies’ value streams … 各個成員必須貢獻其核心競爭力，為整體創造更大商業價值

Business Eco System

99

傳統企業網路模式 美國的協力體系以契約關係為基礎，中心廠較注重短期的採購成本，外包時常採取公開競標方式，因此中心廠與協力廠之關係僅止於利益導向的市場交易方式。 SC

日本的協力體系，中心廠與衛星廠訂有長期供應合約，中心廠提供技術和管理方面之指導、協助衛星廠提高產品品質、降低生產成本和穩定供貨等，以提升衛星廠的經營體質，供需關係較密切且彼此較有保障。 EE 我國的協力體系較近似日本模式，但特別講究人際關係所奠立的互信基礎，大部份的商業行為只憑口頭承諾即可運作，通常沒有文字契約的保障。除此以外，我國中心廠規模不如美日，因此中心廠參與協力廠的投資或提供資金支援並不多，但在技術交流方面較高。 VE

吳惠林等

100

台灣自行車產業網路早期的自行車產業專注於低階產品代工，但隨著市場需求下降六成、加拿大反傾銷案成立，台灣產品未符合美國安全標準，使得自行車產業家數銳減。存活下來的業者發展出非正式的協同合作關係—挪出訂單協助同業度過難關。巨大與美利達說服各零組件廠進行規格標準化，不僅改善品質良莠不齊的現象，重新奪回外銷市場；零組件標準化也使自行車產業建立開放的網路，大幅降低生產體系之間協同作業的困難度，而實現專業化與規模經濟的效益。巨大與美利達於 2002年進行會談，決定合作並輔導有同樣理想的零組件廠。以巨大、美利達為首的 A-Team ，是業者自發性的組成更緊密合作、具明確目標的策略聯盟，整合各家的研發實力，帶動整體產業升級，產生更多國際品牌

吳惠林等

101

Game of Co-opetition

Harry

Beer Pub Local LatteSally

2, 1 0, 00, 0 1, 2

Beer PubLocal Latte

Battle of Two Sexes(flat tires)

Sony

Blu-Ray HD-DVDToshiba

2, 1 0, 00, 0 1, 2

Blu-RayHD-DVD

Battle of Two Formats

102

Extended Enterprise

Extended Enterprise 是供應鏈夥伴基於過去的合作經驗與未來發展需求而進行更密切的合作，甚至延伸進入夥伴的內部運作。比傳統供應鏈更注重企業間作業的連結，連結的型態、強度、時間長度因合約而異。Extended Enterprise 成員須了解合作夥伴的需求與優先事項，透過資訊分享與決策協調以達到比各自決策更好的整體績效製造業的合作可能要分享較敏感的生產計畫、庫存現況、成本結構、訂單排程。

103

Extended Enterprise associated with McDonald's

104

Extended Enterprise: Dell and TSMC

Dell 為主要客戶設立專屬採購網站，提供專屬的硬體規格與軟體服務，並在客戶內部設立服務單位，解決現有問題並了解未來需求。 Dell 的目標是成為客戶的 PC 工程部門 TSMC 透過資訊系統來加強與客戶的作業連結，自動化資訊交換與即時線上查詢讓客戶隨時掌握產品的技術問題、庫存狀態、出貨時程。 TSMC 的資訊系統進一步提供客製化的規格開發與生產時程的調整彈性，以成為客戶的虛擬工廠。 TSMC致力於加強這些加值服務，增加客戶對 TSMC 的倚賴，使客戶認為轉換供應商的成本過高。

105

Extended Enterprise: JIT Supplier Development

1. 評估潛在的合作夥伴：技術與管理能力、財務狀況、 企業文化、合作意願2. 協助供應商進行改善：技術、教育訓練、獎勵、財務支援3. 合理化 (減少供應商數目 ) ：採購集中於優良的供應商4. 評估供應商績效改善與發展潛力5. 正式成為合作夥伴：合約、利益與風險分攤、高層合作、策略聯盟

日本的汽車業從慘澹經營起家，與協力廠攜手合作多年，因此重視合作的經驗，主張事業夥伴的關係。後來到美國設廠，不輕易選定協力廠，不輕易更換協力廠。

106

Collaboration within the JIT Network

A supplier is expected to share process information with customers 分享技術資料win awards for Excellence 表現領先同業achieve JIT Production and Delivery 少量多次配送contain costs increases 願意吸收成本early involvement in product development 參與產品設計A customer is expected to provideinformation from final consumers. 分享市場資訊long term commitment 長期合作承諾joint problem solving with suppliers 協助解決問題technology and financial support 技術與財務支援

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JIT Supply and Delivery

供應商 減少供應商數目 減少作業負擔品質與供貨較穩定選擇鄰近或地理集中的供應商 溝通迅速、降低運輸成本與供應商簽訂長期合約 鼓勵供應商進行研發與改善協助供應商改善品質或降低成本強調互惠的關係訂貨 協助供應商降低生產批量與運送批量 減少庫存成本及早發現品質問題長期穩定的供貨 方便供應商的生產規劃簡化訂貨手續與驗收作業 利用 EDI減少作業負擔品質 協助供應商改善製程品質 促使供應商重視品質簡化對產品品質的要求項目 減少供應商對於研發的顧慮達成免驗入庫  運送 少量多次的運送 同步配合生產線共同使用運輸資源  直接供應使用點 減少物料搬運作業

108

供應鏈 JIT, 延伸企業產品研發 供應商被動反應 供應商提前參與產能配合 無 即時支援交易成本 零和的談判 合作降低成本品質改善 供應商責任 合作解決技術支援 有問題再說 專人駐廠服務財務關係 一般買賣 相互支援資訊共享 無 完全透明合作時間 產品製造與銷售 長期承諾

延伸企業：企業關係與責任的改變

109

US Automotive Industry

The US automotive industry retains an imbalance of power as five manufacturers account for almost 90% of the market share, yet the base of supplier firms numbers in the thousands.規模與數量懸殊，汽車廠擁有絕對權力 Manufacturers can authoritatively transfer responsibilities for cost reduction, product development, and inventory management back to the suppliers, forcing them to comply with strict performance guidelines or face replacement.零組件供應商不配合，就無法在市場立足

110

Measure of Information Sharing by Automakers

放心交付敏感資料 4.3 3.6 2.6† 5.4* 6.1**

願意提供成本結構 4.1 4.5 4.0 5.3* 4.9*

對方提供資訊協助降低成本 2.0 2.0 2.0 3.3* 3.3*

對方提供資訊協助改善品質 3.1 3.7* 2.2† 3.5* 3.7*

對方提供資訊協助改善庫存 2.5 2.2 1.9 2.8 3.8**

111

Do Suppliers Benefit From Engaging in JIT Practices?

112

美汽車零件供應商寧與日韓車廠合作照理說零件供應商與汽車大廠之間應該是屬於「魚幫水、水幫魚」的關係，但最新的調查結果顯示，北美汽車零件供應商都討厭和通用、福特打交道，若有選擇機會，供應商寧可和日本豐田、南韓現代等外國車廠合作。在美國車廠急於搶回市場、提振業績之際，底特律汽車業界的主管，實在有必要向豐田、本田等日本車廠學習如何放下身段，尊重企業夥伴。 據密西根州 Planning Perspectives 調查北美地區 259家汽車零件供應商，多達 85% 的受訪者表示和通用的關係很壞，只有 3%表示與通用關係很好；供應商對福特也沒有好評， 75%表示關係很壞，僅 5%表示關係不錯。豐田獲得的評價卻完全相反， 67% 的受訪者表示雙方關係不錯，只有 17%表示關係欠佳，凸顯出豐田與供應商水乳交融的一面。該公司指出，外國汽車製造商深知唯有與供應商通力合作，才能共創雙贏，例如豐田標榜「一家親」的理念，主張企業應該把供應商看成事業夥伴，甚至是家庭成員。

2005/07/04 經濟日報

113

非對稱的競合關係 供應鏈合作的背後大多都有競爭的影子，這種競合關係是強對弱的抗衡，取決於雙方對於風險的承擔能力 小企業體認到合作對於自身利益影響大，較有危機意識，會追求競爭力以確保合作關係不變 大企業習慣周旋於眾多合作夥伴之間，難免有老大心態，對夥伴要求多，也較重視短期利益 企業的學習速度與合作能力會影響合作的態勢，甚至決定合作的主導權

114

虛擬企業 Virtual Enterprise 是由獨立不相關的單位臨時組成的企業網路，以完成顧客所需的產品或服務。從顧客的觀點來看，整個企業網路的運作如同一個單一所有權的公司。

7. Virtual Enterprise

Identification商機出現Formation規劃供應鏈、選擇成員

Design設定商務規則與流程Operation運作與監督

Dissolution解散與善後

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A collection of legally independent enterprises which come together to cooperate for a particular mission. 自主經營企業的合作

The baseline for a VE is the customer needs 因市場需求而組成 Each member brings to the cooperation its core competencies. 成員各有專業，可提升整體競爭力 There is a shared understanding of business objectives. 共同目標 No formal management bureaucracy is established. A great deal of

trust must exist among the members. 無正式管理機制 A key member acts as the initiator and the project integrator. 核心企業代表全體成員

Virtual Enterprise Characteristics

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Access to distinctive competencies and knowledge 獲得知識與競爭力 Acceleration of product innovation, globalization, and entry into new

markets 加速產品與市場開發 Individual members retain their independence and continue to develop their

core competencies. 成員保有自主發展空間 Present a unified face to large corporate buyers. 提供整合服務 Reshape the enterprise and change members according to the project or task

in hand. 可根據不同客戶的要求而調整 There is no need to worry about ‘divorce settlements’ as in formal joint

ventures. 無合約限制或善後糾紛

Benefits of a Virtual Enterprise

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垂直整合 供應鏈 虛擬企業必備條件 財力、資源 合作經驗 作業彈性與敏捷力主導 中央控制 夥伴關係 商機

核心競爭力 標準化 委外、降低成本 技術合作範圍 所有作業 製造與銷售之產品 客戶要求的服務合作時間 長期 產品生命週期 短暫合作困難 固定成本高、缺乏彈性 合作能力、彼此信任 策略相容性、商機不穩定

虛擬企業：企業合作方式的蛻變

118

Case: 利豐 跨國製造整合利豐是香港最大的出口貿易公司，合作的供應商超過一萬家， 2007年營收達 140億美元。

119

營運模式的演化

原物料 利豐協調、監控、服務

國外經銷商消費者

產品設計 代工廠商 運輸

1.翻譯 (英語 ) 2. 買賣仲介 (區域了解 ) 3. 採購代理 (區域整合 ) 4. 虛擬製造 ( 運籌整合 )

採購設計 整合 配送

120

為客戶的利益服務 服裝設計與國際物流為核心業務，利豐將附加價值較低的製造加工業務分散給鄰近地區的眾多供應商。 利豐為特定客戶設立事業部，由專職人員服務，必要時由總部或其他單位調派人員支援

接單後，根據成本、產品特性、產能、貿易限制，分割採購來源與生產活動，為客戶規劃不同的供應鏈

監控原物料採購、生產與運送，確保質量與進度 利豐負責進出口通關與安排當地物流 eTrade 系統對客戶、利豐、供應商提供文件管理功能 Order Tracking 對客戶、利豐、供應商提供訂單追蹤功能

121

經營供應商關係 利豐了解 7500家原料供應商與代工廠的技術、品質、產能，以及各國進出口法規，可為客戶挑選適合的供應商 利豐規範並讓供應商熟悉議價程序、訂單流程、物料流程、資金流程、資訊流程。合作與信任加速整體處理過程 每年向合格廠商預定原料或產能，保證價格與數量，但會避免廠商過度依賴利豐訂單 通常分割訂單給不同的工廠，以保持彈性與降低風險。 訂定服裝的品質測試方式以確保品質一致，各工廠的樣本需通過測試後，才能進行量產 1/5 員工負責輔導並稽核供應商與代工廠的品質與效率 向客戶擔保產品品質不良或交期延誤的生產責任

122

Are You Ready for Supply Chain Collaboration?

企業為了競爭而合作 (collaborate to compete) 現狀與未來的損益評估 高層的體認與支持 員工訓練與變革管理 合作需要選擇具有競爭力的夥伴 (compete to collaborate) 合作對象的目標、能力、承諾 制訂合作計劃與作業規範 資訊能力與資訊共享 需求管理與生產控制的決策整合 合作的績效指標與獎勵方案

123

Realities of Supply Chain Collaboration

不同企業的流程無法配合 IT 架構差異與資料完整性不足 合作夥伴的管理能力不足 對合作夥伴缺乏信任 短期財務考量不相容於合作目標 企業內部阻力妨礙合作的進行 擔心合作夥伴成為競爭對手 擔心被大企業夥伴壓榨而減少獲利 企業文化差異 合作夥伴的目標不同 合作夥伴的人事異動或經營權改變

124

3. Collaborative Transportation3. Collaborative Transportation

供應鏈的運作除了買賣雙方，還要結合提供運輸與物流服務的第三方。CPFR 可協助企業改進銷售預測及庫存管理，但是未將訂單資訊和運輸與配送連結，因此資訊流的中斷，使得供應鏈的規劃與執行之間出現容易出錯的地帶。協同運輸管理 (Collaborative Transportation Management)是 VICS 對於 CPFR 的延伸，也是貨主與運送人的夥伴策略，它將運送人納入供應鏈中資訊分享與協同作業的夥伴，當運送人能有效使用運輸設備時，不僅能減少失誤，並可使零售商與其上游供應商減少運輸時間與總成本。

125

Case: Case: 筆記型電腦代工廠與筆記型電腦代工廠與 3PL3PL

三處生產線每日出貨量變化大，平均值 =3368 ，標準差 =15353PL 難以兼顧服務水準與空運運能利用率 (fixed at 4000)

筆電代工廠與國際快遞合作，產品直接配送全美經銷商Tyan et al.(2003)

126

CTM CTM 與與 CPFRCPFR 同步執行同步執行當供需雙方協商營運計畫時邀請運送人加入

供需雙方參考運送人資訊以解決需求預測歧見運送人運量規劃供需雙方參考運送人資訊以解決訂單規劃歧見

運送人作業執行與異常回報

協議需求預測訂單預測產生訂單與執行

127

層級 參與者 工作項目與流程 參與者 策略 託運人：供應商、製造商、配銷商參與運送者

前置協議‧定義夥伴關係‧決定參與的運送人或 3PL‧運輸規劃‧資訊分享

收貨人：製造商、配銷商、零售商運送人

戰略 託運人：供應商、製造商、配銷商 協同訂單預測 收貨人：製造商、配銷商、零售商參與運送者 產品 / 訂單預測轉換為裝運預測 運送人 裝運預測異常的確認( 比較實際收貨量與裝運預測，並確認運輸設備是否不足 )裝運預測異常解決方案

作業 參與運送者 顧客訂單預測 運送人交付運送

託運人、收貨人 運輸排程 運送人託運人、收貨人 貨況追蹤 運送人參與運送者 運費結帳 運送人

績效評估 Source: 袁劍雲 (2008)

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從需求預測到出貨預測從需求預測到出貨預測Demand Forecasts Order Forecasts Shipment Forecasts

Week 1 2 3 4 5 6 7 8Product A Demand

Forecast30 20 50 30 40 50 30

Order Forecast

110 150

Product B Demand Forecast

20 10 50 40 10 20 20

Order Forecast

100 100

Shipment Forecast 110 A110 B

150 A100 B

consolidation

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Benefits of Benefits of Collaborative Transportation Collaborative Transportation ManagementManagement

利益 方式 受益者降低運輸成本 減少緊急運輸費用

減少等待與空車回程買方或賣方運輸者

降低庫存成本 少量多次運送 買方或賣方提升設備使用率 減少空車行駛時間 運輸者改善服務水準 減少缺貨與延誤情形 買方與賣方提升庫存能見度 追蹤供應鏈的在途庫存 買方與賣方增加營收 較高的運費

提升客戶滿意度與信任運輸者

Esper and Williams(2003)

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Case: CTM for Office Case: CTM for Office DepotDepot

Office Depot 利用資訊系統傳送所有訂單給供應商 供應商依據各店訂單整併零箱與 LTL 貨品 運輸業者依據各供應商出貨計畫調遣車輛 資訊系統決定如何整併各供應商的貨品 運輸業者透過網路通知 Office Depot當日進貨時程1. 供應商節省 LTL 運費2. Office Depot掌控進貨運輸，減少 50% 的進貨作業3. Office Depot 進一步將 FOB destination FOB origin4. CTM 可獨立於 CPFR之外

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Case: CMCCase: CMC 整合整合 CTMCTM 與與 CCRMCCRM

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CCRMCCRM 協同顧客關係管理協同顧客關係管理線上銷售量查詢系統 (POS)

可即時掌握平時與促銷時期的銷售狀況可產生銷售預測，支援 CPFR

KPI: 缺貨的反應時間、預測與銷售差距過大的反應時間協同促銷系統

與客戶溝通，依據產品特性與生命週期產生促銷預測KPI: 促銷增加之銷售、促銷增加之毛利

自動補貨系統依據銷售預測與行銷活動計算安全庫存

依據銷售情形自動產生補貨訂單KPI: 店面缺貨率、 DC 缺貨率

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CTMCTM 模組功能模組功能 訂單預測 → shipment 預測 協同訂艙預測 → LSP艙位承諾 協同併單與併櫃處理 Shipment → Advanced Shipping Notice KPI: shipment 預測的準確度、裝船前異常事件的處理時間、艙位承諾的達成率 降低等待載貨 /卸貨的停留時間 減少未充分利用的艙位空間 減少額外的路線里程

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Extended Enterprise by NOKIA: 星網工業園區集研發、設計、生產、採購、物流為一體的高科技園區目標是實現當天生產、當天出口的零庫存運作模式和經濟規模