clase 6 - analisis interno

Ch3-1

El Entorno Interno

Ing. Wilbert Zevallos GonzalesMBA

Ing. Wilbert Zevallos GonzalesMBA

Ch3-2

La Creación del ValorLa Creación del Valor

Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus ventajas competitivas, estarán creando valor para sus clientes.

Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus ventajas competitivas, estarán creando valor para sus clientes.

Naturaleza del análisis del entorno internoNaturaleza del análisis del entorno interno

El valor se mide con base en las características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar.

El valor se mide con base en las características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar.

Ch3-3

RecursosRecursos

** TangiblesTangibles** IntangiblesIntangibles

CapacidadesCapacidades

Equipos de Recursos

Equipos de Recursos

Fuentes deFuentes de

CompetenciasCompetenciasCentralesCentrales

VentajasVentajasCompetitivasCompetitivas

CompetitividadCompetitividadEstratégicaEstratégica

Retornos porRetornos porsobre el promediosobre el promedio

VentajaVentajaCompetitivaCompetitiva

Adquerida mediante Adquerida medianteAptitudes CentralesAptitudes Centrales

DescubriendoDescubriendoAptitudesAptitudesCentralesCentrales

Descubriendo Aptitudes CentralesDescubriendo Aptitudes Centrales

Criterio deVentajas

Sustentables

Análisis deCadena del

Valor

ValiosasSingularesCostosas de ImitarInsustituibles

****

* Tercerización

Ch3-4

Como armamos Como armamos gruposgrupos de Recursos, de Recursos, Capacidades y Aptitudes Centrales para crear Capacidades y Aptitudes Centrales para crear

VALORVALOR para los clientes? para los clientes?

Dejarán los cambios del entorno obsoletas Dejarán los cambios del entorno obsoletas mis aptitudes centrales?mis aptitudes centrales?

Y...Y...

Existen substitutos disponibles a nuestras aptitudes Existen substitutos disponibles a nuestras aptitudes centrales?centrales?

Son nuestras aptitudes centrales fáciles de imitar?Son nuestras aptitudes centrales fáciles de imitar?

Preguntas Claves para Administradoresen análisis interno

Preguntas Claves para Administradoresen análisis interno

Ch3-5

Condiciones que afectan las decisiones administrativas acerca de los Recursos,

Capacidades y Aptitudes Centrales

Condiciones que afectan las decisiones administrativas acerca de los Recursos,

Capacidades y Aptitudes CentralesIncertidumbreRespecto de las características del ambiente general e industrial, las acciones de los competidores y las preferencias de los clientes

IncertidumbreRespecto de las características del ambiente general e industrial, las acciones de los competidores y las preferencias de los clientes

ComplejidadRespecto de las causas relacionadas que dan forma a los ambientes de una empresa, así como de la percepción que la compañía tiene de ellos

ComplejidadRespecto de las causas relacionadas que dan forma a los ambientes de una empresa, así como de la percepción que la compañía tiene de ellosConflictos en la OrganizaciónEntre las personas que toman las decisiones administrativas y aquellos que se ven afectados por ellas

Conflictos en la OrganizaciónEntre las personas que toman las decisiones administrativas y aquellos que se ven afectados por ellas

Ch3-6

RecursosRecursos



Ch3-7

Con lo que la empresa opera:Con lo que la empresa opera:

sus sus activosactivos, incluyendo sus , incluyendo sus personaspersonas y el valor de su y el valor de su nombre de nombre de marca.marca.

Los recursos son la fuente de las Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son capacidades de la empresa y son agrupados con el fin de crear tales agrupados con el fin de crear tales capacidades.capacidades.

Lo que la empresa Lo que la empresa TieneTiene......RecursosRecursos

Ch3-8

Los recursos representan Los recursos representan inputs al inputs al proceso productivo de la empresaproceso productivo de la empresa......

Como los bienes de capital, Como los bienes de capital, habilidades de los empleados, marcas, habilidades de los empleados, marcas, finanzas y administradores talentososfinanzas y administradores talentosos

Lo que la empresa Lo que la empresa TieneTiene......


sus activos, incluyendo sus sus activos, incluyendo sus personas y el valor del nombre personas y el valor del nombre de su marcade su marca

RecursosRecursos

Ch3-9


sus activos, incluyendo sus sus activos, incluyendo sus personas y el valor del nombre personas y el valor del nombre de su marcade su marca

Los recursos representan inputs Los recursos representan inputs al proceso productivo de la al proceso productivo de la empresaempresa

Como los bienes de capital, Como los bienes de capital, habilidades de los empleados, habilidades de los empleados, marcas, finanzas y marcas, finanzas y administradores talentososadministradores talentosos

““Algún genio inventó la Oreo. Nosotros solo Algún genio inventó la Oreo. Nosotros solo vivimos de su herencia.vivimos de su herencia.”” F. Ross Johnson,F. Ross Johnson,

Former President & CEO, Former President & CEO, RJR NabiscoRJR Nabisco

Lo que la empresa Lo que la empresa TieneTiene......RecursosRecursos

Ch3-10

Recursos TangiblesRecursos TangiblesFinancieroFinanciero**

FísicoFísico**

TecnológicoTecnológico**

De la OrganizaciónDe la Organización**

Lo que la empresa Lo que la empresa TieneTiene......

Con lo que la empresa opera:Con lo que la empresa opera:sus activos, incluyendo sus sus activos, incluyendo sus personas y el valor del nombre personas y el valor del nombre de su marcade su marca

Los recursos representan inputs Los recursos representan inputs al proceso productivo de la al proceso productivo de la empresaempresaComo los bienes de capital, Como los bienes de capital, habilidades de los empleados, habilidades de los empleados, marcas, finanzas y marcas, finanzas y administradores talentososadministradores talentosos

Recursos IntangiblesRecursos Intangibles

Recursos huanosRecursos huanos**

Recursos de innovaciónRecursos de innovación**

Recursos de reputaciónRecursos de reputación**

““Algún genio inventó la Oreo. Algún genio inventó la Oreo. Nosotros solo vivimos de su herencia.Nosotros solo vivimos de su herencia.”” F. Ross Johnson,

Former President & CEO, RJR Nabisco

RecursosRecursos

Ch3-11

RecursosRecursos



Equipos deRecursos

Equipos deRecursos


Ch3-12

Lo que la empresa Lo que la empresa HaceHace......

Las Capacidades Representan:Las Capacidades Representan:

La capacidad o habilidad de la empresa para La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.para alcanzar un objetivo deseado.


Ch3-13


Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interaccionescomplejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles intangibles de la empresa, que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interaccionescomplejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles intangibles de la empresa, que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.

Las Capacidades Representan:La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.


Ch3-14


Las Capacidades Representan:La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la empresa que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.

Las Capacidades se vuelven importantes cuando éstas Las Capacidades se vuelven importantes cuando éstas son combinadas en son combinadas en combinaciones únicas,combinaciones únicas, las que crean las que crean competencias centrales, las que tienen competencias centrales, las que tienen valor estratégicovalor estratégico y pueden llevar a y pueden llevar a ventajas competitivasventajas competitivas..


Ch3-15

Ejemplos de capacidades de la empresaEjemplos de capacidades de la empresa

Recursos humanos

Areas FucionalesAreas Fucionales CapacidadesCapacidades EmpresasEmpresas

Motivación, atribución de facultades y retención de empleados

Microsoft

Manufactura Miniaturización de componentes y productos

Sony

Investigación y desarrollo

Tecnología innovadora Caterpillar

Ch3-16

RecursosRecursos

** TangibleTangible** IntangibleIntangible


Equipos deRecursos

Equipos deRecursos




DescubriendoDescubriendoCompetenciasCompetencias

CentralesCentrales

Descubriendo las Aptitudes CentralesDescubriendo las Aptitudes Centrales

Ch3-17

Lo que la empresa Lo que la empresa HaceHace......eso es Estratégicamente

Valioso

““……son la esencia que hace que una organización son la esencia que hace que una organización sea única en su habilidad de agregar valor a los sea única en su habilidad de agregar valor a los clientes.clientes.””

Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & WheelwrightLeonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright

McKinsey & Co. recomienda identificar tres a cuatro McKinsey & Co. recomienda identificar tres a cuatro competencias para usar en la delimitación de las competencias para usar en la delimitación de las acciones estratégicas.acciones estratégicas.

Competencias CentralesCompetencias Centrales

Ch3-18

RecursosRecursos



Equipos deRecursos

Equipos deRecursos




DescubriendoDescubriendoCompetenciasCompetencias

CentralesCentrales

ValiosoRaroCaro de imitarInsustituible

****

* Tercerizar

Criterio deVentajas

Sustentables

Descubriendo las Competencias CentralesDescubriendo las Competencias Centrales

Ch3-19

Para que una competencia Para que una competencia estratégica sea una estratégica sea una Competencia Central ésta debe Competencia Central ésta debe ser:ser:

Competencias CentralesCompetencias Centrales

ValiosaValiosa

RaraRara

Costosa de imitarCostosa de imitar

InsustituibleInsustituible

Lo que la empresa Lo que la empresa HaceHace......eso es Estratégicamente

Valioso

Ch3-20

ValiosaValiosa

RaraRara

Costosa de ImitarCostosa de ImitarCapacidades que otras firmas no puedan desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, causas ambiguas o complejidad social.

Capacidades que otras firmas no puedan desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, causas ambiguas o complejidad social.

Capacidades que no tienen muchos otrosCapacidades que no tienen muchos otros

Capacidades que ayudan a la firma a neutralizar amenazas o explotar oportunidadesCapacidades que ayudan a la firma a neutralizar amenazas o explotar oportunidades

Competencias CentralesCompetencias CentralesLo que la empresa Lo que la empresa HaceHace......eso es Estratégicamente

Valioso

InsustituibleInsustituible

Ch3-21

Aptitudes CentralesAptitudes Centrales

RecursosRecursos• Insumos para el Insumos para el

proceso de producción proceso de producción de una empresade una empresa

Aptitud CentralAptitud Central• Capacidad estratégicaCapacidad estratégica

La fuente de La fuente de CapacidadCapacidad• Integración de un Integración de un

grupo de recursosgrupo de recursos

La capacida cumple con La capacida cumple con los critérios para lograr la los critérios para lograr la ventaja competitiva ventaja competitiva sostenible?sostenible?

SISI

NONO

CapacidadCapacidad• Grupo de recursos no Grupo de recursos no

estratégicosestratégicos

Ch3-22

Las principales áreas funcionales auditadas en todo negocio

que deben ser identificadas a través de la evaluación interna

son:

a. Administración/Gerencia

b. Marketing y ventas

c. Operaciones y logística

d. Finanzas y contabilidad

e. Recursos humanos

f. Sistemas de información y comunicaciones

G. Tecnología/Investigación y desarrollo

Ch3-23

Ch3-24

El procedimiento para realizar una auditoría interna es el siguiente:

1. Involucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas áreas funcionales

de la organización.

2. Reunir y asimilar información de la organización sobre la administración y

gerencia (A), marketing y ventas (M), operaciones/producción y logística (O),

finanzas/contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de información y

comunicaciones (I), y tecnología e investigación y desarrollo (T). Esta

información servirá para desarrollar el análisis interno, conocido como análisis

AMOFHIT.

3. Diagnosticar dichas áreas en sus aspectos relevantes.

4. Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las fortalezas

y debilidades más importantes de la organización.

5. Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de éxito críticos,

solicitando a los gerentes que los califiquen por importancia, del 1 para la

fortaleza/debilidad más importante al 20 para la fortaleza/debilidad menos

importante.

Ch3-25

En cada una de estas áreas se deben evaluar los aspectos que sean

críticos para la organización:

1. Identificar las competencias distintivas de la organización.

2. Identificar los recursos que presenten problemas; es decir, aquellos

que manifiesten los síntomas.

3. Determinar el orden de importancia de estos problemas en función

al impacto en la organización.

4. Señalar las causas reales de por qué se están presentando estos

problemas, a través de la auditoría de las variables, y definir una

acción inmediata para mejorar el sistema.

5. Medir las consecuencias de las acciones correctivas que se tomarán

para evitar que la solución que se plantea influya en otras variables de

una forma no deseada.

Ch3-26

Administración y GerenciaAdministración y Gerencia

Las variables a considerar en la auditoría de la gerencia son:

a. Reputación de la alta dirección y sus gerentes.

b. Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control

gerencial.

c. Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social.

d. Uso de técnicas sistémicas en los procesos de toma de decisiones.

e. Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.

f. Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.

g. Sistema de planeamiento estratégico.

h. Gestión de la red de contactos.

i. Imagen y prestigio de la organización.

Ch3-27

Marketing y VentasMarketing y Ventas

Las variables a considerar en la auditoría de marketing son:

a. Concentración de las ventas por productos o por consumidores.

b. Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y

servicios.

c. Política de precios: flexibilidad de precios.

d. Participación de mercado.

e. Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del

consumidor.

Ch3-28

Marketing y VentasMarketing y Ventasf. Red de ventas y gestión de canales de distribución: cantidad, cobertura, y

control,Transporte y distribución.

g. Cantidad y calidad de líneas de productos: bienes y servicios.

h. Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.

i. Lealtad a la marca.

j. Investigación de mercados: desarrollo de nuevos productos o de nuevos

mercados.

k. Comunicaciones integradas.

l. Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las promociones.

m. Análisis del consumidor y sus preferencias.

n. Ventas de los productos: bienes y servicios.

o. Planeamiento de los productos: bienes y servicios.

p. Manejo de inventarios de salida.

q. Investigación de mercados. Métodos usados.

r. Análisis de oportunidades. Costos, beneficios, y riesgos.

Ch3-29

Operaciones y LogísticaOperaciones y Logística

Las variables a ser estudiadas en la auditoría de operaciones son:

a. Costos de fabricación en relación a la industria y a los

competidores: materiales directos, mano de obra directa, e indirectos

de fabricación.

b. Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos

terminados.

c. Sistemas de control de inventarios y rotación de estos inventarios.

d. Facilidades de ubicación y diseño de planta.

e. Economías de escala o economías de alcance.

f. Eficiencia técnica y energética.

Ch3-30

Operaciones y LogísticaOperaciones y Logística

g. Capacidad de producción y eficiencia de fabricación.

h. Eficacia de las tercerizaciones.

i. Grado de integración vertical.

j. Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos):

relación costo/beneficio.

k. Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la

calidad, del diseño, y de los costos.

l. Seguridad e higiene laboral.

Ch3-31

Finanzas y ContabilidadFinanzas y Contabilidad

Las variables a ser estudiadas en la auditoría de finanzas son:

a. Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad,

rentabilidad, y crecimiento.

b. Nivel de apalancamiento financiero y operativo.

c. Costo de capital en relación a la industria y a los competidores.

d. Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.

e. Estructura de costos.

f. Situación tributaria.

Ch3-32


g. Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de

capital

h. Relaciones con accionistas e inversionistas.

i. Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de

costeo, y de presupuestos.

j. Política de reparto de dividendos.

k. Cartera de morosos.

l. Situación patrimonial.

m. Dimensionamiento financiero.

Ch3-33


Las decisiones bajo control estratégico son las siguientes:

• Decisiones de inversión (Presupuesto de capital).

• Decisiones financieras.

• Decisiones de dividendos

Ch3-34

Recursos HumanosRecursos Humanos

Las variables a ser estudiadas en la auditoría de recursos humanos son:

a. Competencias y calificaciones profesionales.

b. Selección, capacitación, y desarrollo del personal.

c. Disponibilidad y calidad de la mano de obra.

d. Costos laborales en relación a la industria y los competidores.

e. Nivel de remuneraciones y beneficios.

f. Efectividad de los incentivos al desempeño.

g. Nivel de rotación y de ausentismo.

h. Políticas de tercerización.

i. Calidad del clima laboral.

j. Estructura organizacional.

k. Cultura organizacional.

Ch3-35

Sistemas de Información y ComunicacionesSistemas de Información y Comunicaciones

Las variables a considerar en la auditoría de los sistemas de información y

comunicaciones son:

Oportunidad y calidad de la información de marketing, finanzas, operaciones, logística, y

recursos humanos.

Información para la toma de decisiones de la gerencia.

Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.

Información para la gestión de calidad y costos.

Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la

información.

Sistemas de comunicación interna y externa.

Redes y su administración.

Sistemas de seguridad.

Ch3-36

Tecnología, investigación y desarrolloTecnología, investigación y desarrollo

Las variables a considerar en la auditoría de tecnología y de investigación y

desarrollo son:

a. Tecnología de punta en productos y procesos.

b. Número de innovaciones en productos y procesos.

c. Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.

d. Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informáticos de diseño y

producción.

e. Competencias tecnológicas en relación a la industria y a los competidores.

f. Investigación y desarrollo en productos y procesos.

g. Patentes, marcas registradas, y protecciones legales.

h. Capacidades tecnológicas del personal de la organización.

Ch3-37

Matriz de Factores Internos MEFIMatriz de Factores Internos MEFI

La matriz de evaluación de factores internos permite, de un lado,

resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas

funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para

identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.

Para la aplicación de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en

el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal de los factores

incluidos es más importante que los valores resultantes.

La matriz de evaluación de factores internos permite, de un lado,

resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas

funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para

identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.

Para la aplicación de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en

el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal de los factores

incluidos es más importante que los valores resultantes.

Ch3-38


Procedimiento:

•Hacer una lista de los factores claves de éxito identificados en la

evaluación interna (entre 10 y 20 fortalezas y debilidades.

•Asignarle un peso de 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante) a

cada factor.

•Suma de todos los pesos = 1

•Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado

corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organización

respecto al factor. Los valores son:

4. Fortaleza mayor

3. Fortaleza menor

2. Debilidad menor

1. Debilidad mayor

Procedimiento:

•Hacer una lista de los factores claves de éxito identificados en la

evaluación interna (entre 10 y 20 fortalezas y debilidades.

•Asignarle un peso de 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante) a

cada factor.

•Suma de todos los pesos = 1

•Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado

corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organización

respecto al factor. Los valores son:

4. Fortaleza mayor

3. Fortaleza menor

2. Debilidad menor

1. Debilidad mayor

Ch3-39


Procedimiento:

•Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso

produce un peso ponderado.

•Sumar los pesos ponderados de cada factor.

•Determinar el puntaje ponderado total para la organización.

Procedimiento:

•Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso

produce un peso ponderado.

•Sumar los pesos ponderados de cada factor.

•Determinar el puntaje ponderado total para la organización.

Ch3-40

Ch3-41

Ch3-42

Análisis de la cadena del ValorAnálisis de la cadena del ValorIdentificando Recursos y Capacidades que pueden agregar Valor

Actividades de

soporte

Actividades primarias

Ch3-43

Actividades de

soporte


Log

ísti

ca

Log

ísti

ca

Inte

rna

Inte

rna


Ch3-44

Actividades de

soporte


Op

erac

ion

esO

per

acio

nes


Log

ísti

ca

Log

ísti

ca

Inte

rna

Inte

rna

Ch3-45

Actividades de

soporte


Op

erac

ion

esO

per

acio

nes

Log

ísti

ca

Log

ísti

ca

Ext

ern

aE

xter

na


Log

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ca

Inte

rna

Inte

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Ch3-46

Actividades de

soporte


Op

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ion

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Log

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Mar

ket

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Análisis de la cadena del ValorAnálisis de la cadena del ValorIdentificando Recursos y Capacidades que pueden Agregar Valor

Log

ísti

ca

Log

ísti

ca

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rna

Inte

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Ch3-47

Actividades de

soporte


Log

ísti

ca

Log

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rna

Inte

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Mar

ket

ing

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cios


Log

ísti

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Ch3-48

Actividades de

soporte


Log

ísti

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Log

ísti

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rna

Inte

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AbastecimientoAbastecimiento


Log

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Mar

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ing

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Ch3-49

Actividades de

soporte


Op

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Desarrollo TecnológicoDesarrollo Tecnológico


Log

ísti

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Ch3-50

Actividades de

soporte



Log

ísti

ca

Log

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Gestión de Recursos HumanosGestión de Recursos Humanos


Log

ísti

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Mar

ket

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ket

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Ch3-51

Actividades de

soporte



Infraestructura de la FirmaInfraestructura de la FirmaL

ogís

tica

L

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In

tern

aIn

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Op

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ísti

ca

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Mar

ket

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ket

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vici

osS

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cios



Ch3-52

Actividades de

soporte



Infraestructura de la FirmaInfraestructura de la FirmaL

ogís

tica

L

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aIn

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Mar

gen

Mar

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Margen

Margen


Log

ísti

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Mar

ket

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ket

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Ch3-53

Actividades de

soporte


Outsourcing o TercerizaciónOutsourcing o Tercerización


Infraestructura de la FirmaInfraestructura de la Firma


Log

ísti

ca

Log

ísti

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Inte

rna

Inte

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Mar

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Mar

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vici

osS

ervi

cios

Mar

gen

Mar

gen

Margen

Margen

Elección Estrategica para comprar algunas actividades de proveedores externos

Log

ísti

ca

Log

ísti

ca

Ext

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aE

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Ch3-54

Actividades de

soporte

Primary Activities



Infraestructura de la FirmaInfraestructura de la Firma

ObtenciónObtención

Inb

oun

d

Inb

oun

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Log

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tics

Mar

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Mar

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ales

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ales

Ser

vice

Ser

vice

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gen

Mar

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Logística Logística InternaInterna

OperacionesOperacionesLogística Logística ExternaExterna

ServiciosServicios

Marketing Marketing & Ventas& Ventas



ObtenciónObtención

Margen

Margen

Las firmas comunmente compran una porciónporción de estas actividades de creación de valor a especialistas externos, quienes pueden cumplir estas funciones en forma más eficiente.más eficiente.

Outsourcing o TercerizaciónOutsourcing o TercerizaciónElección estratégica para comprar algunas actividades de proveedores externos

Ch3-55

Deja a la compañia focalizarce en los aspectos del negocio, dejando a expertos externos que se encarguen de varios detalles operacionales.Deja a la compañia focalizarce en los aspectos del negocio, dejando a expertos externos que se encarguen de varios detalles operacionales.

Racionamientos estratégicos para OutsourcingRacionamientos estratégicos para Outsourcing

Permite centrarce en el negocioPermite centrarce en el negocio

Permite a la firma redireccionar esfuerzos desde actividades no centrales, hacia aquellas que sirvan a los clientes en forma mas efectiva.Permite a la firma redireccionar esfuerzos desde actividades no centrales, hacia aquellas que sirvan a los clientes en forma mas efectiva.

Liberar recursos para otros propósitosLiberar recursos para otros propósitos

Provee acceso a capacidades de clase mundialProvee acceso a capacidades de clase mundial

Acelera los beneficios en la Re-Ingenieria del negocioAcelera los beneficios en la Re-Ingenieria del negocio

Riesgos CompartidosRiesgos Compartidos

Los recursos especializados del proveedor en outsourcing permite a la firma tener capacidades de clase mundial en un amplio rango de aplicacionesLos recursos especializados del proveedor en outsourcing permite a la firma tener capacidades de clase mundial en un amplio rango de aplicaciones

Alcanza más rápido los beneficios de la re-ingenieria dejando a externos –que ya han alcanzado estándares mundiales—hacerce cargo de los procesos.Alcanza más rápido los beneficios de la re-ingenieria dejando a externos –que ya han alcanzado estándares mundiales—hacerce cargo de los procesos.

Reduce los requerimientos de inversión y permite a la firma ser más flexible, dinámica y más apta para adaptarse a las oportunidades.Reduce los requerimientos de inversión y permite a la firma ser más flexible, dinámica y más apta para adaptarse a las oportunidades.

Ch3-56

Para capitalizar la utilidad del Para capitalizar la utilidad del concepto de concepto de Cadena del ValorCadena del Valor......

Es importante reconocerlo…Es importante reconocerlo…

Ch3-57

Cadenas del valor son parte de un Sistema de Valor TotalCadenas del valor son parte de un Sistema de Valor Total

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal CadenaValor Cliente

Ch3-58


CadenaValor Proveedor

CadenaValor Firma CadenaValor Canal CadenaValor Cliente

Valor Ascendente

Efectuar actividades valiosas que complementen las actividades de la firma

Ch3-59

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma

CadenaValor CanalValor Ascendente


Cada empresa eventualmente debe buscar una forma de ser parte de la cadena de valor de su comprador

CadenaValor Cliente


Ch3-60

Esto creaEsto crea VALOR!! VALOR!!


CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal

Valor Ascendente


Cada Firma eventualmente debe buscar una forma de ser parte de la cadena de valor de su comprador

CadenaValor Cliente

Lo básico para la diferenciación es la habilidad para jugar un rol en la cadena de valor del cliente.

Ch3-61

CadenaValor Proveedor CadenaValor Firma CadenaValor Canal

Valor Ascendente


CadenaValor Cliente

Cada Firma eventualmente debe buscar una forma de ser parte de la cadena de valor de su compradorLo básico de la diferenciación es la habilidad para jugar un rol en la cadena de valor del cliente.Esto crea VALOR

La cadena del valor cambia para las empresas de una industria, reflejando las características únicas de cada firma:

• Historia• Estrategia• Exito en la Implementación


Ch3-62

Competencias Centrales:precauciones y recordatorios

Competencias Centrales:precauciones y recordatorios

Nunca de por sentado que las Aptitudes Centrales continuarán entregando una fuente de ventaja competitivaNunca de por sentado que las Aptitudes Centrales continuarán entregando una fuente de ventaja competitiva

Todas las Aptitudes Centrales tienen el potencial de convertirse en Rigideces CentralesTodas las Aptitudes Centrales tienen el potencial de convertirse en Rigideces Centrales

Rigideces centrales son antigüas Aptitudes Centrales que sembraron inercia organizacional y no dejan a la compañía responder apropiadamente a los cambios del ambiente externo.

Rigideces centrales son antigüas Aptitudes Centrales que sembraron inercia organizacional y no dejan a la compañía responder apropiadamente a los cambios del ambiente externo.

La miopía e inflexibilidad estratégica pueden estrangular la habilidad de la firma de crecer y adaptarse a los cambios ambientales y las amenzas de la competencia.

La miopía e inflexibilidad estratégica pueden estrangular la habilidad de la firma de crecer y adaptarse a los cambios ambientales y las amenzas de la competencia.

Ch3-63

RecursosRecursos



Equipos de Recursos

Equipos de Recursos


AptitudesAptitudesCentralesCentrales



RetornosRetornosSobre el promedioSobre el promedio


AnalisisCadena del

Valor

* Tercerizar


****

Criterio deVentajas

Sustentables

DescubriendoAptitudes CentralesDescubriendoAptitudes Centrales

Ch3-64

Chapter 2Chapter 2AmbienteAmbiente

Externo Externo


Interno Interno

Objetivo estartégicoObjetivo estartégicoObjetivo estartégicoObjetivo estartégico

Misión estratégicaMisión estratégica

El Proceso deEl Proceso deAdministraciónAdministración

EstratégicaEstratégica

Ch3-65


ExternoExterno


InternoInterno

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

Misión EstratégicaMisión Estratégica

ObjetivoObjetivoEstratégicoEstratégicoObjetivoObjetivoEstratégicoEstratégico

El Proceso deEl Proceso deAdministraciónAdministración


Ch3-66


ExternoExterno


InternoInterno

El Proceso deEl Proceso deAdministracionAdministracion


MisiónMisiónEstratégicaEstratégicaMisiónMisiónEstratégicaEstratégica

Un enunciado del propósito único Un enunciado del propósito único de la firma y el alcance de sus de la firma y el alcance de sus operaciones en términos del operaciones en términos del mercado de sus productos.mercado de sus productos.

Un enunciado del propósito único Un enunciado del propósito único de la firma y el alcance de sus de la firma y el alcance de sus operaciones en términos del operaciones en términos del mercado de sus productos.mercado de sus productos.

Intención EstrategicaIntención Estrategica

Misión estratégicaMisión estratégica

Objetivo Objetivo EstratégicoEstratégicoObjetivo Objetivo EstratégicoEstratégico

Potenciando los recursos, capacidades y Potenciando los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la empresa, para aptitudes centrales de la empresa, para lograr lo que aparece como objetivos lograr lo que aparece como objetivos inalcanzables en un ambiente inalcanzables en un ambiente competitivocompetitivo

Potenciando los recursos, capacidades y Potenciando los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la empresa, para aptitudes centrales de la empresa, para lograr lo que aparece como objetivos lograr lo que aparece como objetivos inalcanzables en un ambiente inalcanzables en un ambiente competitivocompetitivo

Ch3-67

RecursosRecursos



Equipos deRecursos

Equipos deRecursos


AptitudesAptitudesCentralesCentrales



Retornos sobreRetornos sobreEl promedioEl promedio

VentajasVentajasCompetitivaCompetitiva

Obtenidas de lasObtenidas de lasAptitudes CentralesAptitudes Centrales


AnálisisDe la cadena

Del valor


****

* Tercerizar

Criterio deVentajas

Sustentables

Descubriendo las Aptitudes CentralesDescubriendo las Aptitudes Centrales

clase 6 - analisis interno

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