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CCU : la Communication Collaborative Unifiée (UCC : Unify Collaborative Communication)

Etat de la réflexion dans les grandes entreprises

octobre 2009

CCU : la Communication Collaborative Unifiée

octobre 2009 Etat de la réflexion dans les grandes entreprises

Synthèse

A partir d’un état des lieux des usages de la Communication Collaborative Unifiée, CCU, et de leurs impacts dans les grandes entreprises le CIGREF propose une définition qui pourrait s’appeler « la pratique des 5A » :

« La Communication Collaborative Unifiée traduit la capacité d’échanger et de partager l’information sans qu’émetteur ou récepteur soit soumis à une quelconque contrainte de lieu (Anywhere), de contenu (Anything), de temps (Anytime), de media (Any device), de nombre ou de disponibilité d’acteurs (Anybody) »

5 messages clés sont à retenir :

1. Toutes les entreprises font de la CCU sans le savoir, à des degrés divers, comme Mr Jourdain en son temps.

2. La simplicité prédomine dans l’adoption puis l’appropriation par l’utilisateur. On pourrait résumer par « d’un simple click je… » :

• D’un simple clic dans mon agenda j’invite mon collègue à une webconférence,

• D’un simple clic je partage mon document avec qui que ce soit sur un autre site géographique,

• D’un simple clic je reprends ma discussion en vidéoconférence avec mon collègue qui s’est rendu à l’aéroport, …

3. La CCU remet le bon usage pour le bon outil. Par exemple la messagerie qui est devenue au fil du temps un outil de stockage personnel retourne vers sa fonction première d’échange d’informations au bénéfice d’espaces collaboratifs qui enrichissent le patrimoine collectif de l’entreprise.

4. Le degré d’intégration technique, organisationnelle et managériale, déterminera et créera la valeur pour l’entreprise.

Les entreprises qui fonctionnent en mode collaboratif, mobilisent l’intelligence collective et l’apprentissage en équipe. Elles préparent mieux leur avenir : des études ont montré que la si la productivité personnelle représente 20% du réservoir de productivité d’une entreprise, la productivité collective en représente 50%.

La CCU facilite le décloisonnage et la continuité d’activité.

Il faut toutefois laisser le temps aux organisations de digérer ces nouvelles solutions, de déterminer les bonnes pratiques, et procéder par étape itérative.

5. L’attractivité et la capacité de l’entreprise à intégrer les jeunes générations en dépendent. On parle de la génération Y puis la génération C. Et si cette jeune génération C nous donnait la voix à suivre ? C comme Communiquer, Collaborer et Créer …



Remerciements

Ce groupe de travail a été piloté par Isabelle VIALETTES, Directrice de l'organisation et des systèmes d'information d’UNION INVIVO.

Nous remercions les entreprises suivantes pour leur participation à la réflexion :

AIR LIQUIDE ‐ Christian MURATET

BANQUE DE FRANCE ‐ Jérôme POTTON

CIE DE SAINT‐GOBAIN ‐ Bart SCHUTTE

DANONE ‐ Thierry THOURON

DGME ‐ Marc MEYER

ERAMET ‐ Jean‐Marc TINTURIER

EURO DISNEY ‐ Benoît FRESSE

EURO DISNEY SCA ‐ Yves SPIELMANN

GENERALI ‐ Jean‐Michel HUTEN

LA POSTE ‐ Sébastien RODRIGUES

LA REDOUTE ‐ Frédéric NIN

LASER ‐ COFINOGA ‐ Lionel GUIGNON

MACIF ‐ Franck ANDRÉ

MANPOWER ‐ Philippe POIRIER

MINISTÈRE DE L'INTÉRIEUR, DE L'OUTRE‐MER ET DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ‐ François VERDOT

RATP ‐ Bernard DUPRÉ

RENAULT ‐ Christophe FLOCH

UNION INVIVO ‐ Sophie WEILL‐BOËDEC

Le rapport a été rédigé par Frédéric LAU, Directeur de Mission au CIGREF



Publications CIGREF 20082009

Les référentiels de la DSI Etat de l’art, usages et bonnes pratiques

Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques Quels leviers pour piloter vos coûts ?

Ralentissement de l’activité économique Quel impact sur la stratégie des acteurs ?

Relations DSI Métiers Vers une gouvernance commune du système d’information

SI éco-responsable L’usage des TIC au service de l’entreprise durable

CCU – La Communication Collaborative Unifiée État de la réflexion des grandes entreprises

Nomenclature 2009 Les emplois-métiers du SI dans les grandes entreprises

Cahier de recherche n° 5 Valeur et performance des SI

Business Intelligence Place de la BI & pilotage des projets BI dans les grandes organisations

Le contrôle interne du SI des organisations (en partenariat avec l’IFACI)

Usage des TIC et RSE (en partenariat avec l’ORSE) Nouvelles pratiques sociales dans les grandes organisations



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Sommaire Introduction ............................................................................................................................... 3

CCU (Communication Collaborative Unifiée) ............................................................................ 4

Les enjeux liés à la CCU ............................................................................................................. 9 La performance économique ................................................................................................ 9 Le capital humain ................................................................................................................. 10 La composante sociale du développement durable ........................................................... 11 Un nouveau rapport au temps ............................................................................................ 12 L'efficacité collective ........................................................................................................... 12 L'efficience opérationnelle .................................................................................................. 13 La compétitivité ................................................................................................................... 13 Assurer une continuité d’activité ........................................................................................ 14

Les outils de la CCU ................................................................................................................. 15 Quelle cartographie des fonctions de la CCU ? ................................................................... 15 Quelles évolutions à court terme ? ..................................................................................... 18 Les modèles économiques des outils de CCU ..................................................................... 19 Usages des outils collaboratifs ............................................................................................ 21 La réalité des entreprises en termes d’usage : quelques exemples ................................... 22

Grille de maturité d’usage des outils UCC en entreprise ........................................................ 28

Les risques liés à l’usage des outils collaboratifs .................................................................... 32

Conclusion ............................................................................................................................... 34

Annexe ..................................................................................................................................... 35 Définition de l’UC par Wikipedia (juillet 2009) .................................................................... 35 Identification des risques liés aux outils collaboratifs ......................................................... 35

Bibliographie ........................................................................................................................... 39

Figures Figure 1 : Exemple de cartographie des usages des outils collaboratifs ................................... 7 Figure 2 : Définition CCU CIGREF 2009 ....................................................................................... 8 Figure 3 : Courbe de croissance de la productivité en entreprise ........................................... 10 Figure 4 : cartographie des outils collaboratifs ........................................................................ 17 Figure 5 : Quels outils pour quel collectif ? .............................................................................. 18 Figure 6 : Freins selon les réfractaires aux solutions collaboratives en ASP / SaaS ................. 20 Figure 7 : combinaisons entre mode ASP / SaaS et mode licence traditionnel ....................... 20 Figure 8 : Hype Cycle for Software as a Service ....................................................................... 23 Figure 9 : Evolution des situations de travail ........................................................................... 23



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Figure 10 : Comparaison fonctionnelle des outils de l'entreprise ........................................... 27 Figure 11 : évolution des composants vers un environnement collaboratif ........................... 27 Figure 12 : Approches Top‐Down et Bottom‐Up ..................................................................... 28 Figure 13 : Remplissage de la grille calculée par famille d'outils ............................................. 30 Figure 14 : Radar calculé sur le domaine « Culture » .............................................................. 30



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Introduction

Dans un monde où la relation devient prépondérante, un des nouveaux challenges pour les entreprises est de favoriser les interactions entre les différents acteurs que sont les employés, les métiers, les partenaires business, les clients et les fournisseurs et d’une façon plus large tous un ensemble d’acteurs intéressés par une problématique commune. De facto, la capacité pour une organisation de pouvoir communiquer et collaborer efficacement avec cet ensemble d'acteurs devient un élément différenciateur clé.

Parallèlement, l'explosion des canaux de communication génère une complexité souvent liée à la multiplicité des moyens mis en œuvre par l’entreprise pour faire son métier dans un monde global et international. La productivité et l'efficacité de l'entreprise peuvent alors en souffrir.

Face à ces défis : valoriser les échanges et la collaboration sans perdre son efficacité dans les arcanes des moyens de communication, les entreprises poussent leurs employés à travailler, à s’organiser ensemble et développent de plus en plus des stratégies de travail collaboratif. C’est l’avènement de l’intelligence collective qui privilégie le collectif par rapport au soliste, la communauté par rapport à l’individu.

Ces stratégies s’appuient sur un socle d’outils de communication et de collaboration variés qui pris isolément ont chacun leur usage propre, mais intégrés les uns aux autres se révèlent plus efficaces encore. L’UCC (Unify Collaborative Communication) ou CCU (communication collaborative unifiée) en français est la résultante de l’intégration des usages de ces outils de communication et de collaboration.

Ce document est l’aboutissement d’un travail de réflexion d’un ensemble d’entreprises sur les usages des outils de CCU. Au‐delà de la réflexion et d’exemples concrets en entreprise, des outils pratiques et utilisables par toutes les organisations sont proposés :

• Une cartographie des outils et des usages

• Une matrice pour mesurer le degré de maturité des entreprises.



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CCU (Communication Collaborative Unifiée)

Contrairement à ce que beaucoup pensent, les outils liés à la CCU ne sont pas toujours nouveaux ou innovants. La plupart des entreprises possèdent déjà une bonne partie des technologies qui sont mises en œuvre dans le cadre la CCU et c’est leur intégration les unes aux autres qui les transforment et les fait s’enrichir mutuellement.

De manière générale, les outils de CCU permettent de communiquer et transmettre de l’information, de collaborer et d’échanger de l’information et enfin d’organiser et coordonner des flux d’information, tout en restant dans un contexte de mobilité permanente.

Au travers de terminaux de plus en plus évolués mais toujours d’usage simple, la tendance de fond est leur fusion et l’intégration de leurs fonctions les plus utilisées (par exemple la publication rapide d’un commentaire via son Iphone sur un blog). Les outils dédiés étant toujours nécessaires pour les fonctions complexes (par exemple la retouche d’une image avant publication sur son blog).

Le groupe de réflexion du CIGREF n’ayant pas trouvé de définition satisfaisante pour le concept de CCU1, il se propose d’en construire une.

La simplicité comme guide

L’intégration des moyens de communication et le regroupement en un usage collaboratif d’outils ou de fonctions jusqu’ici d’utilisation individuelle favorisent la simplicité. L'esprit de la CCU est essentiellement lié à la simplification des usages. C’est l'aboutissement de la simplicité de plusieurs choix :

• celui des services : la CCU simplifie l’usage en permettant de passer en 1 clic d'un média, d’un service ou d’une application à une autre tout en conservant l'information.

• celui de l'accès et du partage de l'information : les outils et services respectant le concept « de CCU » permettent très simplement mais en toute sécurité, d’échanger et de construire de l’information avec un groupe de personnes identifiées et reconnues.

• et celui du cheminement entre les différents outils de communication qui offre la possibilité, soit de changer de lieu en toute transparence ou de passer d’un outil de communication à un autre sans perte d’information ni de correspondant.

1 Voir définition Wikipédia 2009 en annexe définissant l’UC (Unified Communications)



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Pour illustrer ces trois points, nous pouvons imaginer dans une entreprise qu’un utilisateur reçoit un message contenant un document à partager, il s’aperçoit que l’expéditeur est présent et en profite pour réagir en direct en lui proposant via un échange audio ou vidéo de travailler ensemble simultanément sur le document transmis. L’expéditeur, qui a changé de lieu entre temps accepte alors cette collaboration.

Dans cet exemple les utilisateurs ont pu, en toute transparence, basculer d’un média à l’autre (de la messagerie à la messagerie instantanée puis au téléphone) en fonction de l’usage que l’avancement de la discussion requérait, simultanément basculer d’un mode de connexion en réseau WiFi d’entreprise vers un réseau 3G public pour des raisons de mobilité.

Alors que l'entreprise a déjà travaillé ou travaille encore sur le anytime et sur le anywhere, Il faut aujourd’hui parler de anyway for anybody with anydevice (dans le cadre contraint de l'écosystème de l'entreprise)

Du bon usage des outils

La CCU est donc un moyen de partager l'information entre ou via plusieurs médias et outils, et entre plusieurs personnes.

Si le type d'information à véhiculer influe sur le choix du service, la CCU est aussi un moyen de décloisonner les usages et de permettre à chacun d'utiliser au mieux les outils en fonction du contexte du moment, notamment en ce qui concerne le partage de cette information

La CCU permet de remettre les bons outils pour les bons usages, mais aussi les bons usages pour les bons outils.

Pour illustrer cela, nous pouvons reprendre l’exemple de la messagerie :

C’est au départ un outil pour échanger des messages entre personnes. Son asynchronisme2 fait que la contrainte du délai de transmission n’est pas primordiale (dans une certaine mesure), l’important est que le message soit transmis.

2 L'asynchronisme ou le synchronisme d’un échange d’information influe beaucoup sur l’usage des outils mis en œuvre. Or aujourd’hui ces deux notions sont souvent mal comprises :

Une information transmise en mode asynchrone n’a pas de contrainte de délai en termes de transmission : elle peut être reçue immédiatement comme dans plusieurs jours, mais les protocoles de transmission mis en œuvre garantissent sa délivrance au bon destinataire.

Une information transmise en mode synchrone est immédiate, en temps réel, mais les protocoles de transmission ne g'arantissent pas complètement la réception du message (l’interactivité des échanges palie en grande partie l’absence de contrôle).



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Alors qu’elle se développe en entreprise, les technologies et les usages évoluent de concert et particulièrement sur les points suivants :

• Les réseaux deviennent plus rapides, les délais de transmission se raccourcissent et les messages sont transmis quasiment instantanément.

• Le client de messagerie permet d’accéder à sa boite aux lettres à partir de différents lieu.

• Les utilisateurs deviennent plus réactifs puisque l’outil le permet.

• L’asynchronisme initial des échanges par messagerie fait progressivement place à un synchronisme imposé par un nouvel usage qui s’apparente à la messagerie instantanée (c’est particulièrement vrai pour les smartphones par exemple.

• Le confort d’utilisation lié à la rapidité des échanges accroît l’usage de la messagerie dont le volume des boîtes aux lettres augmente alors considérablement.

• Simultanément la place disponible pour les boites aux lettres s’étend parce que technologiquement les capacités de disque évoluent rapidement. Mais aussi parce que la messagerie devient indispensable et qu’il devient impensable d’effacer des messages pour une question de place et de ne plus les retrouver.

• La messagerie devient alors de plus en plus utilisée comme un outil de stockage d’informations professionnelles mais aussi personnelles.

Dans cet exemple, la mise en place d’outils CCU permet de répondre à l’évolution des usages en proposant le bon outil pour le bon usage :

• La transmission de messages en temps réel peut se faire par la messagerie instantanée,

• Le stockage d’une information partagée peut se faire dans une gestion documentaire adaptée, un wiki ou un blog.

Mais cela permet aussi de retrouver le bon usage de certains outils :

• La messagerie, débarrassée des usages « parasites » peut retrouver son rôle d’échange de messages asynchrones

• Les systèmes de documentation partagée sont utilisés pour stocker l’information

• Les wiki et blogs sont utilisés pour publier des informations



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Figure 1 : Exemple de cartographie des usages des outils collaboratifs Source RATP

La collaboration avant tout et partout

Aujourd'hui, l'entreprise met déjà à disposition de ses collaborateurs un ensemble de services de communication ou d'accès à l'information permettant en fonction des populations, internes ou externes, d'accéder à tout ou partie de l'information où qu'elles soient à n'importe quel moment.

Maturité collective et individuelle

On peut dire que le changement des usages liés à la CCU est aussi fort que le passage de la note de service au mail il y a 15 ans. Comme pour la messagerie, utiliser individuellement le bon outil pour le bon usage tient beaucoup de la maturité collective de l’entreprise.

Les règles de comportement en groupe peuvent néanmoins être altérées avec certains comportements individuels : certaines stratégies personnelles de communication peuvent être incompatibles avec une démarche collective. De plus, la démarche cognitive d’appropriation des nouveaux usages est essentiellement personnelle et ne rentre pas forcément dans le moule d’une communication collective. Il y aura toujours des résistances, des oppositions et des déviants. Il faut particulièrement porter attention aux mésusages et



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stratégies de contournements (les usages « déviants ») souvent source de simplification. La maturité collective de l’entreprise quand à la mise en œuvre de nouveaux usages liés à des outils communicants et collaboratifs doit prendre en compte l’ensemble de ces comportements.

L’innovation technologique

La CCU, c'est aussi de la technologie et de l’intégration de technologies innovantes et variées. Sur ce plan, les acteurs de l'internet sont aujourd’hui matures vis à vis de la sphère personnelle et les services offerts commencent à percoler dans le SI de l'entreprise.

Les 5A

La définition de la CCU proposée par le CIGREF est la suivante :

« La communication collaborative unifiée traduit la capacité d’échanger de l’information sans qu’émetteur ou récepteur soit soumis à une quelconque contrainte de lieu (anywhere), de contenu (anything), de temps (anytime), de media (anydevice), de nombre ou de disponibilité des acteurs (anybody) »

“The UCC enables to exchange anything from anywhere for anybody with anydevice at anytime”

Figure 2 : Définition CCU CIGREF 2009



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Les enjeux liés à la CCU

La performance économique

Économiquement, la promesse de la CCU est de profiter de la convergence des technologies IT pour réduire :

• les coûts de communication par l’usage du bon outil adapté au type de communication,

• et les coûts de déplacement par la mise en œuvre d’outils de réunion à distance tels que l’audioconférence, la webconférence ou la visioconférence3.

Cet enjeu peut aussi se traduire par un gain de productivité :

• lié au gain de temps dans le cas de déplacements. Le temps libéré peut alors être utilisé à d’autres tâches

• lié au gain d’usage par une plus forte interaction entre les outils. La convergence entre annuaires favorise par exemple ce gain d’usage : il n’est pas besoin de renseigner et rechercher la même personne dans plusieurs annuaires.

• lié à la réactivité qui permet de traiter rapidement un problème à plusieurs. Les outils collaboratifs ou mettant en commun les contributions simultanées ou non de plusieurs acteurs, peuvent permettre de bâtir une information suffisamment pertinente pour résoudre rapidement certains problèmes.

3 On considère que la webconférence est une conférence qui se fait via une webcam sur un PC, alors que la visio ou vidéoconférence se fait via un système dédié équipé généralement d’une caméra de bonne qualité. La webconférence est donc plus adaptée pour des conversations de PC à PC et la visioconférence pour des échanges entre salles équipées. Les systèmes actuels commencent à mêler les deux types d’équipements néanmoins, la vidéoconférence privilégie l’image sur le partage de document à l’inverse de la webconférence.



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Selon les travaux d’Everett. M. Rogers (Diffusion of Innovation ‐ 1995), la productivité personnelle ne représente en fait que 20% du réservoir de productivité dans l’entreprise, tandis que dans le même temps, la productivité collective représente 50% de ce même réservoir.

Figure 3 : Courbe de croissance de la productivité en entreprise Source : « Business Together with Microsoft ‐ la solution de communications unifiées

et de travail collaboratif d’Orange Business Services et Microsoft »

Enfin, dans une moindre mesure réduire les consommations, par un bon usage ou par de moindres déplacements, peut se situer dans le cadre du développement durable ou la création de valeur économique mais aussi sociale.

Le capital humain

Il s'agit en premier lieu de valoriser ce capital en jouant sur la fidélisation, l'autonomie des utilisateurs, l’amélioration, la communication globale, la motivation et l’incitation à la créativité. En bref, donner du sens pour l'individu dans l’entreprise.

Par l’image affichée et véhiculée, la CCU est un élément d’attractivité vers les métiers des systèmes d’information. Une image dynamique rend l’entreprise plus intéressante et attire



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les talents, notamment les jeunes générations (génération Y4). Les technologies CCU, souvent innovantes, sont des éléments qui servent de vitrine. Elles génèrent tout un ensemble d’opportunités de développement et donc de compétences nécessaires. Le fait d’intégrer des jeunes collaborateurs est un élément facilitateur dans leur mise en œuvre, leur diffusion et l’acceptation des nouveaux usages dans une entreprise au fonctionnement de plus en plus collaboratif.

A l’inverse, la CCU facilite aussi l’acceptation des contraintes d’entreprise par ces nouvelles générations. L’image peut être alors le déclencheur d’une dynamique attractivité‐dynamisme‐innovation… à condition que la réalité de l’entreprise ne soit pas en décalage avec son image. La CCU apporte, là aussi, des réponses.

Alors qu’aujourd’hui on constate une déresponsabilisation des utilisateurs nécessitant souvent un encadrement des outils avec des actions de management adaptées, la CCU peut être aussi une opportunité pour remettre en place un leadership lié à l’usage de ces outils. Les notions d'usage et de management sont de plus en plus couplées. Le manager doit maîtriser et piloter ces outils pour manager correctement ses équipes et son rôle de leader devrait pouvoir lui permettre de favoriser et diffuser leur usage.

Par ailleurs il convient de faire évoluer les critères d’évaluation et d’y intégrer la capacité du salarié au partage et donc à la production collective. Ceci afin de favoriser sa participation et non pas d’encourager sa valorisation au travers de la production personnelle.

La CCU est aussi une opportunité pour intégrer les personnes handicapées, notamment à mobilité réduite. Elle permet par une simplicité d’usage mais aussi par une disparition des contraintes géographiques de rendre plus accessible le système d’information de l’entreprise.

La composante sociale du développement durable

Les outils de CCU peuvent apporter des réponses aux problématiques liées au développement durable. Ces réponses peuvent être d’ordre économique : dans une démarche d’optimisation permanente, la rationalisation des outils peut induire la fin de certains gaspillages et une diminution des technologies devenues inutiles. Ces réponses peuvent aussi être liées aux usages : l’adoption de la webconférence peut réduire le nombre de voyages.

4 « génération Why ? »



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Il s'agit aussi d'être attentif à la création de valeur économique et sociale liée à la CCU, de susciter chez les acteurs de l'entreprise une responsabilité vis à vis du développement durable : aujourd’hui, au‐delà du simple coût de transport, il y a maintenant des arguments « DD » (développement durable) et certaines entreprises les prennent en compte dans leur propre stratégie. Par exemple, si les critères de performance d’un projet sont aujourd’hui mesurés par des indicateurs de coûts, délai et satisfaction du client, il n’est pas inenvisageable de voir apparaître un indicateur « coût carbone » lié au projet. La CCU apporte là aussi des éléments de réponse pour minimiser ce coût, qui peuvent se révéler efficaces.

Un nouveau rapport au temps

Très liée au Web 2.0, la CCU transforme et accélère les principes d’accès et de production de l’information. Mais alors que le Web 2.0 met en œuvre une série de principes « d’utilisation » de technologies de collaboration pour produire de l’information, la CCU organise « l’intégration » de plusieurs outils permettant au plus grand nombre de partager cette information dès qu’elle est produite, sans perte de temps.

La mise à disposition très rapide d’une information permet, bien sûr d’accélérer les processus, mais offre aussi à l’utilisateur plus de temps pour la compléter, la modifier et l’enrichir de manière continuelle, par itération. Comme la CCU « dilate » l’espace en permettant d’émettre de l’information de n’importe quel lieu, elle « dilate » aussi le temps : l’immédiateté liée à la collaboration permanente produit des informations en perpétuelle évolution (par exemple Wikipédia : les définitions enrichies en permanence peuvent évoluer du jour au lendemain)

Le rapport au temps est donc très important dans la CCU. Cette collaboration « en direct » dépend néanmoins de la disponibilité ou non de tous les acteurs. Les outils de type présentiels peuvent contribuer à la connaître.

L'efficacité collective

La CCU est un moyen de faciliter et de rendre plus efficaces les échanges en partageant et capitalisant l'information, mais aussi en captant les signaux faibles (remontées d’information en mode désorganisé, bribes d’informations qu’on attrape parce que l’on est proche du terrain et de l’émetteur).

Cela permet de favoriser l'intelligence collective, de partager les compétences, de développer des synergies. En bref de participer au développement d'une culture



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collaborative d'entreprise. Le partage de l'information est aussi une façon de réduire la charge mentale de l'utilisateur sur ces aspects.

L'efficience opérationnelle

En améliorant l'ergonomie du poste de travail, en amplifiant la communication de personne à personne et en harmonisant et rationalisant les usages, la CCU concoure à accroître la productivité personnelle et la performance individuelle (en situation de travail comme en situation de mobilité).

Mais c'est aussi une manière d'accroître l'efficacité collective en décloisonnant les gens, en les faisant travailler en réseau, en groupes de travail ou sur des projets collectifs. On note comme résultat une adaptation rapide aux situations et contextes particuliers, ce qui entraîne une accélération des processus de l’entreprise.

De plus en plus souvent, l’usage privé des outils de CCU favorise la prise en main et la productivité personnelle. Cet usage privé a de plus en plus tendance à s’étendre au sein même de l’entreprise et comme cette dernière offre la possibilité de pouvoir travailler dans différentes conditions afin de diminuer les contraintes de travail et les contraintes personnelles, la frontière entre la vie privée, la vie professionnelle et la vie publique, deviennent alors difficiles à gérer.

On observe qu’avec les outils de CCU, si l’usage privé entre dans l’entreprise, l’usage professionnel s’introduit aussi de façon notable dans la sphère privée. Ce qui, loin de l’effet recherché, peut favoriser une surcharge des collaborateurs, générer du stress et nuire à leur performance individuelle (par exemple avec le téléphone portable, iPhone ou BlackBerry)

La compétitivité

La CCU maîtrisée procure un avantage concurrentiel. Elle permet, par les aspects de partage, d'améliorer la proximité avec le client, mais aussi par le réseau, d'élargir sa zone de chalandise.

L’entreprise évolue en intégrant de plus en plus d’acteurs externes. Elle doit alors échanger et partager de plus en plus : la CCU par des outils de B to B qui favorisent cette proximité offre la possibilité de revoir certains processus métiers en y intégrant des acteurs et sources d’informations complémentaires. Au‐delà du processus en lui‐même, cela implique souvent de réorganiser les processus de travail (ré‐engineering de processus). La CCU devient alors un facteur important d’efficacité pour l’entreprise.



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Les Webinars permettent par exemple de réunir ensemble et en ligne des spécialistes, des acteurs ou des clients sur un thème commun afin qu’ils puissent échanger et travailler ensemble. Nous sommes alors dans une extension de la réflexion métier de l’entreprise mais hors de son périmètre habituel ce qui induit une notion d’entreprise étendue.

De manière générale, les outils de CCU permettent de partager le travail à faire. Dans un cadre Business on observe que la collaboration est de plus en plus poussée vers le public : ce partage se fait par exemple avec le client qui prend à sa charge une partie d’un processus métier comme le remplissage de formulaires (en ligne) qui permettra de préparer un dossier de suivi d’incidents juste avant d’échanger avec un support en ligne (hotline). Les applications web de présentation ou de démonstration peuvent aussi tirer profit des outils de CCU, de même que les applications liées à l’accompagnement personnalisé (par exemple avec son banquier pour une demande de prêt).

Assurer une continuité d’activité

Une des caractéristiques de la CCU est la multiplicité des moyens d’accès à l’information. Cette diversité permet de trouver rapidement des solutions de contournement aux problèmes d’accès qui peuvent se poser.

La CCU permet en quelque sorte à l’entreprise d’acquérir une capacité d’adaptation aux imprévus. Les outils mis en œuvre, en permettant de s’adapter à de nombreuses situations, assurent alors à l’utilisateur une continuité d’activité.

Par exemple dans une web conf, le flux voix passe mal, on peut alors basculer sur le téléphone.

Autre exemple, si l’on ne peut plus accéder à une information via son ordinateur portable en mode 3G, cela est possible via un poste internet public

Si la BAL est pleine, un document peut être publié sur un Wiki

Si mon téléphone est en rade, je peux toujours chatter

Si la salle de visio est en panne, je passe en webcam.



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Les outils de la CCU

Quelle cartographie des fonctions de la CCU ?

Il est de plus en plus difficile de classer ces outils dans des catégories. Plus précisément, il est de plus en plus difficile de différencier les outils par les fonctions qu’ils proposent.

En effet, L’évolution des modes de communication et de collaboration a pour conséquence une intégration dans les outils de plus en plus de fonctionnalités. Les périmètres fonctionnels des outils se rapprochent alors pour parfois se confondre. Par exemple, la différence entre un outil de téléphone par internet intégrant la vidéo (comme Skype) et un outil de messagerie instantanée avec la fonction vidéo (comme GoogleTalk) n’est pas évidente, de même que l’accès à une information partagée en mode wiki (Wikipédia) et en mode partage de document (par exemple GoogleDocs) sont très proches.

Néanmoins, le CIGREF a identifié 7 grandes familles de fonctionnalités de CCU.

Information en continu :

Ce sont principalement des outils utilisés pour obtenir les mises à jour d’information dont la nature change fréquemment. Ils offrent des canaux d’information (flux RSS) qui peuvent être agrégés sur une page personnalisée et permettent ainsi d’avoir accès à l’information essentielle rapidement.

Suites bureautiques :

Initialement embarquées sur les postes de travail, leur accessibilité en ligne les rend disponibles à partir de n’importe quel navigateur quel que soit le poste de travail. Elles sont souvent liées à un environnement utilisateur dématérialisé et peuvent être utilisées dans un but collaboratif si les accès aux documents autorisent leur partage. Entre autres nous y trouverons des éditeurs de texte, tableurs et outils de présentations.

Production collaborative :

Communément appelés outils de groupware, ce sont des logiciels qui permettent à un groupe de personnes de partager des documents à distance. Cette catégorie regroupe une large gamme d’outils collaboratifs liés au web et à la visioconférence, à la formalisation des projets, aux messageries collaboratives et aux workflows de traitement. Les suites bureautiques tendent de plus en plus à s’interfacer, si ce n’est s’intégrer à cette famille d’outils.



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Réseaux sociaux :

Les réseaux sociaux, ou social networks, regroupent des catégories variées d’applications qui aident à relier et rassembler des amis, des associés ou d’autres individus sur des thèmes communs. Ils emploient une diversité d’outils qui s’appuient toujours sur des annuaires intelligents5. Au niveau de l’entreprise, les réseaux sociaux sont moins évolués et s’appuient encore souvent sur le partage d’espaces de travail, sur des mailing lists, des bases contact et des réseaux de favoris

Gestion documentaire :

Ce sont des outils qui assurent une gestion des documents au travers d’un système informatisé d’acquisition, de classement, de stockage d’archivage et de mise à disposition des documents. Cette catégorie regroupe aussi les outils de dépôt de fichiers, de partage documentaire, de versionning, de tagging et les moteurs de recherche.

Production de contenu :

Cette catégorie comprend une vaste gamme d’outils ayant comme fonction principale de produire de l’information. Cette production peut se faire sous différentes formes dont notamment les frameworks de production (Blogs, Wikis, FAQ), les forums, cartes heuristiques, enquêtes en ligne et webcast.

Supports de télécommunication

Contrairement aux autres ce sont des outils « physiques ». C’est grâce à eux que peut se révéler la vraie nature de la CCU : communicante, mobile et accessible. Ils comprennent des terminaux, des réseaux et des protocoles qui ensemble garantissent un socle technique solide sur lequel peuvent s’appuyer les outils logiciels.

5 A préciser



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Figure 4 : cartographie des outils collaboratifs

« L’USAGE DES OUTILS COLLABORATIFS DANS L’ENTREPRISE ETENDUE ‐ Quels risques pour l’entreprise ? » Rapport CIGREF ‐ HEC Décembre 2008 –André Vitor Sica de Moraes & Renaud Labaye



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Quelles évolutions à court terme ?

En 2008, JEMM Research identifie un ensemble d’outils liés à la CCU et indique les populations concernées.

Figure 5 : Quels outils pour quel collectif ? (Etude JEMM research ‐ Les nouveaux enjeux de l’Entreprise 2.0 – Mars 2008)

Il montre une situation qui, un an plus tard, en 2009, a bien évolué :

• La messagerie instantanée avec vidéo permet de faire de la conférence web entre collègues (en one to one pour l’instant)

• Le présenciel et la messagerie instantanée concernent aussi les communautés

• Les agendas d’entreprise sont de plus en plus partagés et utilisés au niveau des équipes,

• les Wiki concernent de plus en plus les communautés

• On partage avec ses collègues les flux RSS

L’évolution des usages est très rapide. Elle tire l’évolution des fonctionnalités des outils de CCU. Il n’est donc pas aisé d’identifier les évolutions à venir. D’autant plus que certains éditeurs, ne communiquent plus ou très peu sur la roadmap des évolutions de leurs produits. Le client « parie » alors sur la capacité de l’éditeur à innover et à s’adapter à la réalité du moment.

Néanmoins, Il est possible de dégager certaines tendances :



19

• La mobilité géographique sur un périmètre qui s’étend maintenant au monde entier va certainement entraîner l’émergence d’une nouvelle dimension liée à la culture et au langage et ainsi permettre, par exemple, la traduction automatique en temps réel des messages (de messagerie instantanée) pour permettre à différents utilisateurs de pays différents de se comprendre. (L’outil Google Wave va intégrer prochainement cette fonctionnalité)

• La messagerie instantanée intègre déjà pour certains produits la vidéo (Google), mais en mode normal (sans vidéo), il est déjà possible avec de nombreux produits de chatter à plusieurs. La convergence de ces deux modes est très proche de la webconférence.

• Les suites bureautiques se rendent accessibles sur le web : Microsoft a annoncé la disponibilité d’Office gratuitement sur le web en 2010. Cette annonce fera ainsi le pont entre les outils embarqués et en ligne.

Il est déjà possible aujourd’hui d’aller seulement chez un ou deux fournisseurs de service et d’avoir une bonne partie des outils CCU.

Les modèles économiques des outils de CCU

Il existe deux manières d’implémenter les services liés aux outils de CCU :

• En mode « hosté » : l’entreprise effectue elle‐même l’intégration des applications et met en œuvre les services de CCU sur ses propres serveurs. L’entreprise achète alors les licences d’utilisation des applications concernées.

• En mode service ASP / SaaS : l’entreprise met en œuvre des solutions applicatives qui se trouvent en dehors de l’entreprise, accessibles en ligne et sans acquisition de licence logicielle.

Si les entreprises disent à 52% avoir recours ou avoir prévu d’ici 2010 la mise en œuvre de solutions en mode SaaS6, de nombreux points posent encore problème comme par exemple l’identification du propriétaire de la donnée : en mode hosté, la donnée appartient toujours à l’entreprise, ce qui n’est pas toujours le cas pas en mode Saas.

Selon Markess International, le frein principal est la difficulté à intégrer les applications avec le système d’information existant.

6 Etude Markess International 2008 « Solutions Collaboratives & Communication d‘Entreprise en mode ASP / SaaS »



20

Figure 6 : Freins selon les réfractaires aux solutions collaboratives en ASP / SaaS (Markess International 2008 « Solutions Collaboratives & Communication d‘Entreprise en mode ASP / SaaS »)

Il y a néanmoins de multiples combinaisons possible entre le mode ASP / SaaS et mode licence traditionnel.

Figure 7 : combinaisons entre mode ASP / SaaS et mode licence traditionnel (Markess International 2008 « Solutions Collaboratives & Communication d‘Entreprise en mode ASP / SaaS »)



21

Usages des outils collaboratifs

Il n’existe pas un usage mais plusieurs usages selon la catégorie d’outil dans lequel il s’inscrit. Les définitions du terme « usage » varient donc selon l’environnement technologique de l’entreprise. Gardons en tête la définition formulée par Breton et Proulx en 2002 :

« L’usage renvoi à un continuum, allant de la simple adoption à l’utilisation puis l’appropriation d’une technologie »

L’usage peut donc être perçu comme un « flux » et non comme un « stock ». C’est un concept évolutif vis‐à‐vis de l’outil que l’on utilise car, comme indique la définition ci‐dessus, l’usage peut ne représenter que la simple adoption de l’outil mais il peut aussi évoluer vers une utilisation progressive de cet outil. Dans cette optique, « l’appropriation de la technologie » devient le stade final de l’usage dans le sens où celui‐ci est complètement intégré dans les mœurs des utilisateurs.

Les outils collaboratifs comportent des risques non pas par leur existence en soi mais par ce continuum d’usage. En effet, ce sont les usages des outils collaboratifs qui exigent des transformations managériales qui comportent des risques multiples et variés. Il est donc important de s’attarder sur les différents usages des outils collaboratifs.

Les outils collaboratifs répondent à différents besoins de l’information. Nous avons décortiqué les besoins de l’information en différentes « actions » qui retracent l’ensemble des possibilités d’utilisation des outils collaboratifs. Ces « actions » sont intimement liées au cycle classique de l’information : l’expression du besoin, la collecte, le traitement et la diffusion de l’information.

Ainsi, nous pouvons décortiquer les différents besoins de l’information de la manière suivante :

• L’information est d’abord créée

• L’information est classée, publiée et partagée

• On peut rechercher l’information

• L’information peut servir à faire interagir

• L’information peut finalement être mise à jour en continu

• elle peut aussi être archivée et enfin supprimée (quoique difficilement sur internet, il faut s’en assurer)



22

Figure 5 : Usages et outils collaboratifs « L’USAGE DES OUTILS COLLABORATIFS DANS L’ENTREPRISE ETENDUE ‐ Quels risques pour l’entreprise ? »

Rapport CIGREF ‐ HEC Décembre 2008 –André Vitor Sica de Moraes & Renaud Labaye

La réalité des entreprises en termes d’usage : quelques exemples

La webconférence

A partir de la définition de la CCU du CIGREF (cf « Les 5A » p8), on peut définir le service web de webconférence comme une « Réunion virtuelle avec échange d’information en temps réel sans qu’émetteur ou récepteur soit soumis à une quelconque contrainte de lieu, de temps, de contenu ou de nombre d’acteurs »

Matériellement, une webconférence est une conférence par webcam interposée.

Marché

Le marché de la webconférence a démarré au début des années 2000 et a fortement évolué vers 2005 grâce à trois atouts :

• sa simplicité d’utilisation : un PC et une webcam suffisent

• son attractivité tarifaire : l’investissement est très rentable face aux frais de déplacements des voyages

• l’image du Développement Durable se diffuse en entreprise : c’est une alternative aux déplacements

C’est un marché qui a connu 20% de hausse en 2007, 22% de hausse en 2008 et d’ici 2011, 75% des entreprises en seront équipées7.

7 Source Gartner



23

En termes de maturité, toujours selon Gartner, la webconférence arrive en phase de stabilité :

Figure 8 : Hype Cycle for Software as a Service

Source Gartner Juillet 2007

Contexte d’utilisation

En termes d’utilisation, la webconférence tire profit d’une tendance lourde : la montée en puissance des situations de travail collaboratives sans unité de lieu voire de temps

Figure 9 : Evolution des situations de travail

Source Sage research



24

L’entreprise s’étend de plus en plus, vers ses collaborateurs, ses fournisseurs, ses partenaires et maintenant ses clients. Avec des besoins de « donwsizing » de plus en plus grands (baisse des coûts et raccourcissement des délais mais accroissement des distances)

Les échanges de documents, messages, images et sons sont de plus en plus nombreux pour des usages de plus en plus variés (présentation, rédaction collaborative, support de prise en main à distance, formation, e‐learning…)

Retour d’expérience des entreprises

Les déclencheurs d’un projet de webconférence sont

• économiques : réaliser des économies sur les déplacements et augmenter la productivité,

• géographiques : les sites distants sont répartis en de nombreux lieux, ou bien le projet SI devient international

• environnementaux : il s’agit de s’insérer dans une politique de DD en matière d’émission de CO2

• sociétaux : contribution positive à l’image de l’entreprise et au comportement civique des collaborateurs

• endogènes : l’usage de services de type web 2.0 induit une appétence des utilisateurs pour de nouveaux services autour des moyens de communication et d’échange.

Les services associés à la webconférence sont :

• l’animation de réunion virtuelle

• des réunions internes et avec l’extérieur via Internet

• un partage de bureau ou d’application, de contenu, de notes et de tableau blanc

• permettre de donner la main à un utilisateur

• faire du support à distance

• pouvoir gérer la présence des participants

• enregistrer les sessions

• éventuellement un couplage avec la messagerie écrite

Perspectives et nouveaux usages apparus dans l’entreprise :

• nombreuses réunions bilatérales

• utilisation du service pour dépasser les quotas de la messagerie écrite

• mise en œuvre par des collaborateurs non intéressé par l’audioconférence

Mais attention :

• Multi‐tâche : il est possible de traiter d’autres sujets (messagerie, …) tout en assistant à une webconference mais il y a alors risque de manque de focalisation et d’augmentation excessive de la charge mentale.



25

• Multi‐media : c’est un complément aux installations de visio‐conférence et une possibilité de créer des supports de formation commentés mais il y a alors un risque en matière d’impact sur la bande passante et le coût des matériels individuels

• Multi‐acteurs : la webconférence est un outil permettant de rassembler simplement des groupes de travail à l’initiative d’animateurs nombreux et rapidement opérationnels mais il y a un risque de perte de maîtrise de la sécurité et des coûts

• En termes de dimensionnements, il est intéressant de démarrer en mode SaaS pour lever les incertitudes ou pour absorber les pics de charge en production

• En termes de promotion, l’adoption de l’offre dépend d’un marketing viral où le client a été clairement identifié

• Les politiques de sécurité des entreprises filtrent encore beaucoup les plugins, applets ou activeX qui sont très souvent nécessaires aux applications clientes

• Les projets de webconférence nécessitent un suivi d’indicateurs d’usage et économiques.

Mise en place d’espaces collaboratifs

Retour d’expérience des entreprises

Les directions des entreprises sont aujourd’hui de plus en plus en attente de transversalité dans les échanges. Elles cherchent à construire, partager, communiquer et stocker l’information avec les différents acteurs de l’entreprise.

Mais dans un système d’information de plus en plus complexe, les utilisateurs se sentent parfois un peu perdus face à l’inexistence ou la surabondance des outils. Un audit pratiqué dans une entreprise membre du CIGREF montre :

• une maîtrise difficile des outils : le vocabulaire utilisé pour désigner les outils fluctue et génère de la confusion. On constate un manque de visibilité et de compréhension des solutions, et un manque de compréhension des mécanismes (par exemple la « synchronisation », la « gestion des droits ») par les utilisateurs.

• Un manque de confiance induisant des mésusages (doublons des fichiers, stockage sur le disque dur ou dans les clients messagerie). Les utilisateurs se réfugient dans les outils qu’ils maîtrisent.

• Le peu de besoins en matière d’historique de l’information, ils réutilisent souvent les même fichiers.

• Très peu de partage autre que bilatéral.

• Il y a peu de pratiques de tri, de sélection et d’archivage de l’information (conservation ad vitam des dossiers, des mails et des fichiers).

• Les pratiques de classement et de nommage des dossiers et des fichiers sont extrêmement diverses (fichiers mal nommés, pas classés..).



26

• Des difficultés pour retrouver l’information parce que les fonctions de recherche sont souvent peu efficaces et parfois mal connues des utilisateurs.

• Des difficultés de gestion des fichiers volumineux (son, image, vidéo etc…) parce qu’ils n’ont pas conscience du poids de l’information voire ne connaissent pas le moyen de le réduire.

La mise en œuvre d’espaces collaboratifs dans ce contexte fait que les utilisateurs sont demandeurs de règles d’usage qui nécessiteront des règles d’intégration :

• Où et comment dois‐je stocker mon information ?

• Comment j’assure la confidentialité, la traçabilité ?

• Avec qui dois‐je partager l’information ?

• Comment puis‐je partager avec mon équipe ? Avec ma direction ? Avec le Groupe ?

• Qu’est ce que je garde et pendant combien de temps ?

• Comment je trouve une information ?

Si l’on souhaite réussir l’intégration des espaces collaboratifs, il est primordial de répondre à ce premier niveau de questions et donc de définir l’usage global de la gestion de l’information entre les différentes solutions existantes. Cela signifie :

• Définir les règles de gestion, d'organisation et de partage de l’information tout au long de son cycle de vie (depuis sa création jusqu'à l'archivage et sa destruction) et selon sa nature (besoin de partage, de sécurité criticité, …)

• Définir des recommandations et règles d'usage pour la gestion des fichiers (nommage, gestion du poids, cryptage, sécurisation, traçabilité des modifications...) et pour leur recherche.

• Enfin, déployer les espaces collaboratifs et préconiser les outils et leurs usages

Les bénéfices attendus sont :

• Le développement du travail collaboratif

• Le développement du partage de l’information

• Le développement de la culture projet

• Une meilleure maîtrise des connaissances

• des utilisateurs cadrés, rassurés

• une recherche facilitée de l’information

• une valorisation de l’information

• un désengorgement de la messagerie

De cette expérience peut être déduite la recommandation suivante : Laisser l’organisme « digérer » les solutions existantes, travailler sur leur acceptation, adopter les bonnes pratiques avant de lancer de nouvelles étapes vers la convergence et la communication unifiée.



27

Figure 10 : Comparaison fonctionnelle des outils de l'entreprise

Source CIGREF

Figure 11 : évolution des composants vers un environnement collaboratif Source CIGREF



28

Grille de maturité d’usage des outils UCC en entreprise

Comme ont l’a vu précédemment, la maturité des entreprises quand à l’intégration dans le SI et l’usage des outils CCU est très inégale d’une entreprise à une autre mais aussi d’un outil à un autre.

L’usage des outils de CCU dans une entreprise peut être poussé par deux approches différentes :

• une vision stratégique et globale qui s’articule dans une démarche de diffusion top‐down

• une démarche plus opérationnelle d’appropriation individuelle outil par outil qui traduit une approche bottom‐up

Le groupe de travail a donc élaboré une « grille de maturité » pour aider les entreprises à se situer. Cette grille peut servir de référentiel sur les usages des outils de CCU

Cet outil a d’abord été pensé comme un support pédagogique pour aider à une prise de conscience des possibilités des outils CCU existants et à l’élaboration d’une stratégie de mise en œuvre des usages collaboratifs et communicants dans l’entreprise. Il peut être vu alors comme un outil de benchmarking dont les cibles sont les membres du comité de direction et dont la finalité est de permettre d’identifier les différences de compréhension et de perception éventuelles sur les usages des outils CCU.

Choix d’un outilstandard

Déclinaison locale avec unminimum de paramétrageet de personnalisation

Essaimage

Enrichissement ou mise encohérence pour l’ensemblede l’organisation

Espace collaboratif(périmètre générique)

Standardisation etmise en cohérence

Remontée en directiongénérale et validationde la pertinenceglobale

Déclinaison localeet essaimage

Espaces métier

Création d’un espacecollaboratif métier

Enrichissement

Essaimage

Espace collaboratif(périmètre générique)

Figure 12 : Approches Top‐Down et Bottom‐Up Source Markess International



29

Mais l’élaboration du modèle a montré qu’il pouvait aussi être vu comme une simple grille de lecture par rapport à un outil donné afin d’identifier des axes d’amélioration dans son usage.

De manière générale, que ce soit au niveau stratégique ou opérationnel, il permet de qualifier et déterminer l’effort à mener mais aussi d’évaluer les progrès dans une démarche de déploiement d’outils de CCU.

Deux outils sont proposés : une grille générique, et une seconde grille plus précise, calculée à partir d’une évaluation outil par outil.

Les deux outils proposent quatre niveaux de maturité :

• sommeil : il n’y a pas vraiment de réflexion mais seulement des idées sur la CCU

• éveil : certaines populations ont démarré une démarche et un intérêt a été identifié.

• croissance : il y a promotion de la démarche de CCU et un déploiement en cours pour l’ensemble de l’entreprise

• et maturité : l’usage est adopté par le plus grand nombre.

Chaque niveau concerne quatre domaines :

• la culture de l’entreprise vis‐à‐vis de la CCU,

• la mesure de la valeur de la CCU avec la production d’indicateurs

• les moyens (budgétaires, RH, de formation, etc… ) alloués à la CCU

• enfin, la gouvernance mise en place pour la démarche de CCU et l’analyse des indicateurs

La grille générique est un outil de communication à destination d’un comité de direction par exemple. La grille calculée est un outil de suivi de la démarche.

La grille calculée comprend quatre feuilles excel (une par domaine) sur lesquelles on va qualifier le niveau de maturité de l’entreprise vis‐à‐vis des familles d’outils de CCU identifiées dans la cartographie de la figure 3 :

• Suites Bureautiques

• Gestion documentaire

• Information en continu

• Production de contenu

• Réseaux sociaux

• Production collaborative

• Support de communication



30

Sommeil Eveil Croissance MaturitéPas de réflexion mais « des idées » Certains populations ont démarré, un

intérêt a été identifié « de l 'opportunité au business case »

Promotion et déploiement en cours pour l’ensemble

L’usage est adopté par le plus grand nombre (de la cible de l ’entreprise)

• Pas d’intérêt ou de prise de conscience pour les outi l s UCC.• Mise en œuvre class ique des messages , documents et conversations

• Début d’intérêt l ié à l a compréhens ion des nouveaux usages mais sans réflexion réel lement aboutie sur les apports pour l ’entreprise• Début de recherche pro‐active d'informations ciblées sur l e sujet• Émergence d’usages spontanés ou expérimentaux• Passage de l a fiction à l a réa l i té

• Bonne compréhens ion de l ’apport de l ’UCC pour l ’entrepri se et accompagnement sur l ’usage des outi l s par l ’entrepri se• Apprentissage des outi l s• Appari tion et cadrage des nouveaux usages• Début d’implémentation par pal iers• Cul ture du Changement en marche

• Mise en oeuvre du bon outi l pour l e bon usage• Usage courant des outi l s UCC• Les outi ls UCC sont ressenti s comme un atout pour l ’entrepri se• Maîtri se l es usages• Gestion des nouveaux usages• Contrôle des mésusages• Vei l le sur l es évolutions des solutions

Suites Bureautiques 2,5Editeurs de texte e 3,0

Tableurs e 1,0Présentation e 2,0

Bases de données légères e 4,0

Gestion documentaire 3,8Dépôt de fichiers e 4,0

Partage documentaire e 4,0Versionning de fichier e 4,0

Tagging e 4,0Moteur de recherche e 3,0

Information en continu 3,3Aggrégateur de flux e 4,0

Syndication de contenus e 3,0Conversion RSS‐PDF‐Mail e 3,0

Production de contenu 2,8Blog, Wiki, FAQ e 4,0

Forums e 3,0Cartes heuristiques e 3,0Enquêtes en ligne e 2,0Production diverses e 2,0

Réseaux sociaux 3,0Organisation de communautés e 4,0

Bases de contacts e 3,0Réseaux de favoris e 2,0

Production collaborative 2,0Conférence à distance e 3,0

Projets e 2,0Messageries e 2,0

Workflows de traitement e 1,0

Support de communication 1,5Terminaux virtuels e 2,0Smartphones et PDA e 2,0Laptops et Tablet PC e 2,0

ToIP e 1,0Réseaux pour Mobiles e 1,0

Réseaux sans fil e 1,0

Culture

Figure 13 : Remplissage de la grille calculée par famille d'outils Source CIGREF

Une note globale par famille est calculée et représentée pour chaque domaine sous la forme d’un radar. Au final il est possible de reporter les notations calculées sur la grille générique pour faire un reporting au comité de direction par exemple.

Figure 14 : Radar calculé sur le domaine « Culture » Source CIGREF



31

Sommeil

Pas de

réflexion m

ais

« des idées »

Eveil

Certains po

pulation

s ont dé

marré, u

n intérêt a été iden

tifié « de

l'opp

ortunité au business case »

Croissance

Prom

otion et dép

loiemen

t en

cou

rs

pour l’en

semble

Maturité

L’usage est ad

opté par le plus gran

d no

mbre

(de la cible de l’entrep

rise)

Culture

• Pas d’intérêt ou de

prise de conscien

ce

pour les outils UCC.

• Mise en

œuvre classique

des m

essages,

documen

ts et conversations

• Déb

ut d’intérêt lié à la com

préh

ension

des no

uveaux usages mais sans réflexion

réellement ab

outie sur les ap

ports po

ur

l’entreprise

• Déb

ut de recherche pro‐active

d'inform

ations ciblées sur le sujet

• Ém

ergence d’usages spo

ntané

s ou

expérim

entaux

• Passage de la fiction

à la réalité

• Bonn

e compréh

ension de

l’appo

rt de

l’UCC pour l’en

trep

rise et

accompagnem

ent sur l’usage des outils

par l’entreprise

• App

rentissage des outils

• App

arition et cadrage des nouveaux

usages

• Déb

ut d’im

plém

entation par paliers

• Culture du Changem

ent en

marche

• Mise en

œuvre du bo

n outil po

ur le bon

usage

• Usage courant de

s outils UCC

• Les outils UCC son

t ressen

tis comme un

atou

t po

ur l’en

trep

rise

• Maîtrise les usages

• Gestion de

s nouveaux usages

• Contrôle des m

ésusages

• Veille sur les évolutions des solutions

Mesures

Production et

restitution des

indicateurs

• Indicateurs de mesure sur outils existants

de type messagerie, docum

ents et

conversations télép

honique

s

• Pas d’indicateurs de

mesure liés à l’usage

des outils UCC

• Déb

ut d’intérêt à la m

esure :

iden

tification

d’in

dicateurs de calcul

théo

rique

s de

l’usage

• Les élém

ents d’entrée de la réflexion sur

la m

esure se basen

t

• Sur les résultats de

s expé

rimen

tations

menées

• Sur des élémen

ts de benchm

arking

• Mise en

place des processus de

suivi des

pratique

s et des indicateurs d’usage liés

• Iden

tification

des indicateu

rs de création

de valeu

r

• Utilisation d'un

tab

leau

de bo

rd com

plet

• Suivi des indicateurs de

création de

valeur

Moyens

• Pas d’organisation, de bu

dget ou de

directives sur l’U

CC

• Bud

gets iden

tifiés m

ais sur des projets

pilotes ou de R&D

• Des pilotes sont provoqu

és de manière

sporadique

et no

n structurée

• Propension à tester les solutions à

investissements réd

uits (SaaS, O

pen

source…)

• Iden

tification de

l’organ

isation à mettre

en place (é

quipes et processus)

• Promotion auprès des décideu

rs (par la

DSI)

• Marketing

• Dém

onstration d'usage

• Prévision ou lancem

ent des

investissements en term

es d’outils, de

compé

tences, d

e form

ation et

d’accompagnem

ent des utilisateu

rs

• Accompagnen

t du

changemen

t

• Inform

ation/campagne terrain

• Présen

tation

en situation

• Form

ation

• Optim

isation et rationalisation des

moyens

• Mainten

ir le système opé

rationnel

• Simplification po

ur l’utilisateur

• « Piqu

re de rapp

el » (au

bon moment,

phén

omèn

es de saisonn

alité) pour

mainten

ir l'usage, l'intérêt et la veille.

• Constitution d'un

cen

tre de

compétence

Gouvernan

ce

Interprétation

et analyse des

indicateurs

• Aucun

e dé

marche d’analyse de l’u

sage

des outils UCC

• Pas d’indicateurs de

pilotage des usages

UCC

• Veille m

inim

ale et gén

érale sur les usages

et outils collabo

ratifs

• Une

perception d'un

e oppo

rtun

ité métier

perm

et de pa

sser en phase d'éveil

• Analyse des m

esures à partir des

indicateurs concernant le pilotage

des

expérim

entations (métho

des et

organisation)

• Analyse et iden

tification de

s axes de

création de

valeu

r

• l'Établissemen

t du Business Case, Go /No

Go pour passage en ph

ase de croissance

• Suivi du dép

loiemen

t et des ROI

• Suivi m

étho

dologique

• Mise en

place d'un observatoire des

usages

• Obten

ir un sponsoring fort (q

ui peut

venir au

ssi du terrain)

• Commun

ication auprès des décideu

rs:

• Analyse et conformité de

s résultats

• Avancem

ent du

dép

loiemen

t et de

l'usage

• Action de

cond

uite du chan

gemen

t

• Pilotage par les décide

urs

• Action de

cond

uite du chan

gemen

t

• Elém

ents déclenche

urs du passage en

ph

ase de

croissance

• Mise en

production

• Stabilisation de l'usage

• Banalisation et intégration dans les

processus courants de pilotage des

projets

• Le spo

nsor s'efface au profit d'un

gestionnaire d'usage

• Constitution d'un

dispo

sitif récurent

d'am

élioration continue sur les usages

Figure 6 : Grille générique de maturité des usages de CCU en entreprise Source CIGREF



32

Les risques liés à l’usage des outils collaboratifs

« Le risque est la menace qu’un événement, une action, ou une inaction affecte la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et compromettre la création de valeur »

Cabinet Ernst & Young

La littérature concernant les différentes catégories de risques en entreprise est abondante. Dans le rapport CIGREF Analyse et Gestion des Risques dans les grandes entreprises (2007), les risques sont catégorisés soit selon leur nature soit selon la manière dont ils affectent l’entreprise.

Le Groupe de Travail a opté pour une catégorisation par nature, en excluant les natures de risque sans lien fort avec les outils collaboratifs (risques financiers par exemple).

Les outils collaboratifs seront donc appréciés au travers de 4 grandes natures de risques :

• Humains Les risques Humains désignent tout risque résultant de l’interaction des personnels au sein d’une entité professionnelle. Cette catégorie comprend par exemple les risques liés à une formation inefficace des utilisateurs ou au cadre de travail à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

• Juridiques Les risques juridiques liés à l’utilisation des outils de CCU représentent les risques liés aux actions en justice par ou contre l'entreprise. De plus, ils font aussi référence aux risques liés aux réglementations internes (chartes) et externes (déclaration CNIL). Il faudra finalement prendre en compte la notion de « normes » à respecter même si cette notion n’est pas encore bien conceptuellement délimitée.

• Informationnels Ce sont les risques liés d’une manière générale aux différents usages de l’information. Ce sont donc les risques liés à la sensibilité plus ou moins grande de l’information mais aussi à son accessibilité.

• Opérationnels Dans cette catégorie nous avons regroupé les impacts des risques sur l’opérationnalité en soi des outils collaboratifs. En effet, les outils ne sont pas intrinsèquement risqués mais leur utilisation non optimale peut générer une perte d’efficacité et donc un risque opérationnel.

Sur la base de cette clé de lecture, la grille ci‐après propose une cartographie des risques liés à l’usage des outils collaboratifs :



33

Risques RH Risques juridiques Risques

informationnels Risques opérationnels

Difficultés intergénérationnelles (réactivité et connaissances)

Conflit de génération

Utilisation par des personnels extérieurs

Application de la loi

locale Intelligence économique

Accessibilité du profil Gestion des mots de passeDroits d’accès inadéquats

Niveau de protection des informations

Commentaire et publication d’informations sur blogs et en

publication Wiki

Responsabilité du publiant

Divulgation d'information sensible

Perte de rentabilité du salarié Utilisation abusive des

outils

Mélange des heures de travail (privé/professionnel)

Droit du travail

Confiance excessive du système

Trop grande dépendance

Offre packagée des outils de CCU Offre trop riche

Partage des agendas Surveillance des salariés Gestion des données

privées Manque de flexibilité

Publication d'informations sur des sites sociaux

Protection de l’information stratégique

Selon la sensibilité de l’information

Surabondance systémique de l'information

Difficulté à traiter l’information

Suivi des missions et manque de recul

Formation inexistante ou inefficace Temps d'adaptation

Problèmes de discipline et de négligence

Manque de productivité Moyen de sanctionner

des utilisateurs

Limite efficacité des outils

Problème de compatibilité entre

anciens et nouveaux SI

Perte de données lors de ce passage

Délai du au basculement

Lieu d'hébergement des applications online

Application de la loi

locale Surveillance par des services étrangers

Manque d'hiérarchisation de l'information

Surabondance de l'information

Difficulté à trier l’information

Externalisation de la maintenance Intelligence économique

Délai de maintenance

Ouverture de la CCU à l'entreprise étendue

Application des lois

locales Accessibilité à des données sensibles

Ecoute de voix sur IP "Informatique et

liberté" Intelligence économique

Evolution du rôle des informaticiens

Relations entre informaticiens et

utilisateurs

Défaillances du contrôle, de protection

de l’information

Difficultés de traitement des informations

Mauvaise gestion de la CCU

Droit à l’image En webconf, et avertir qu’on est enregistré

Stress par rapport aux outils de mobilité

Perte d’efficacité

Travail à domicile Gestion des équipes Réglementation et droit

du travail

Figure 7 : Synthèse : Les risques des usages des outils collaboratifs Source CIGREF



34

Conclusion

Aujourd’hui, la CCU est une tendance lourde qui conditionne déjà la vie des entreprises. En effet, elles ont toutes déjà mis en œuvre des outils de CCU, sans pour autant avoir procédé à leur intégration profonde.

La maturité d’usage de ces outils en entreprise est donc encore à développer sur un certains nombre de points :

• En termes d’usage, les outils CCU se déploient, volonté d’entreprise ou non, dans la sphère privée et génèrent de nouveaux comportements et modes de communication qui migrent et doivent progressivement être pris en compte dans l’entreprise.

• Il est nécessaire et indispensable de favoriser le partage et l’échange d’informations entre différents groupes d’acteurs dans l’entreprise : groupes projet, organisations hiérarchiques ou en dehors de l’entreprise : communautés Open Source par exemple…

• Les outils de CCU permettent de dépasser les périmètres de ces groupes d’acteurs identifiés et organisés. Ils favorisent alors le développement de sources de création de valeur telles que l’innovation, le rayonnement des produits et des services de l’entreprise auprès des clients et des marchés cibles.

• Les technologies de CCU apportent à l’entreprise leur capacité à évoluer en réseau, hors des contraintes de lieu, de temps ou de machine. Elles se révèlent être les principaux moteurs du télétravail.

Ces solutions de CCU favorisent l’émergence et le développement d’une intelligence collective, facilitent l’intégration des jeunes collaborateurs (générations Y, C) et ouvrent la voie vers de nouveaux gains de productivité.



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Annexe

Définition de l’UC par Wikipedia (juillet 2009)

Dans l'industrie des télécommunications et de la bureautique, on désigne par Communications unifiées (en anglais Unified Communications) un ensemble de nouveaux services destinés aux professionnels en entreprise permettant d'intégrer (« unifier ») étroitement :

• Les moyens de communications interpersonnelles temps réel, comme la téléphonie fixe et mobile, la visiophonie, les ponts de conférence audio / vidéo…

• Les outils de travail collaboratif (comme la messagerie instantanée, la présence, les systèmes de conférences par le web, de partage et de gestion de documents…).

• L'environnement informatique, notamment les outils de bureautique, comme le client de messagerie électronique, l'agenda, le traitement de texte ou le logiciel de visionnage de présentations.

Les utilisateurs peuvent ainsi accéder aux outils de communications tout en continuant à employer en parallèle les outils informatiques qui leurs sont nécessaires pour leur travail au quotidien.

Identification des risques liés aux outils collaboratifs

Difficultés intergénérationnelles

Risque RH : Les utilisateurs de générations différentes n’ont pas la même vitesse d’adaptation

Utilisation par des personnes extérieures

Risque juridique : Il faut analyser quelle sera la loi à appliquer lors de l’utilisation par des personnels extérieurs d’autres nationalités

Risque informationnel : Il faut prendre garde aux transmissions d’informations sensibles lors de cette utilisation



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Accessibilité du profil

Risque RH : Assurer le difficile équilibre de la gestion des mots de passe. Par exemple, si l’on exige que les mots de passe soient trop souvent changés, les utilisateurs peuvent subir le phénomène des « post‐it de mots de passe sur l’ordinateur »

Risque juridique : Eviter l’inadéquation des droits d’accès

Risque informationnel : Assurer que l’accessibilité des profils soit adaptée à l’accès aux informations plus ou moins sensibles

Perte de rentabilité du salarié

Risque RH : Utilisation abusive des outils

Commentaire et publication d’informations sur blogs et en publication Wiki

Risque juridique : La responsabilité (civile ou pénale) du publiant est‐elle engagée ?

Risque informationnel : Existe‐t‐il un risque de divulgation d’informations sensibles ?

Mélange des heures de travail entre la vie privée et la vie professionnelle

Risque RH : Les outils de CCU contribuent à rompre les frontières entre vie privée et vie professionnelle. Si par exemple on utilise un outil de CCU à travers un PDA dans sa voiture et qu'un accident se produit, qu’elle est la part de responsabilité de l’entreprise ?

Confiance excessive dans le système

Risque opérationnel : De plus en plus d’outils collaboratifs ne sont aujourd’hui présents qu’en réseau. Il faut donc s’assurer que le réseau soit always on.

Offre packagée des outils de CCU

Risque opérationnel : Les offres des outils de CCU sont des packages souvent trop riches et complexes et donc inadaptées aux besoins de l’entreprise.

Partage des agendas

Risque RH : Mettre en garde contre la surveillance des salariés

Risque juridique : Assurer la gestion des données privées

Risque opérationnel : Réserver des créneaux horaires avec beaucoup d’avance et donc conduire à un manque de flexibilité.



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Publication d’informations sur des sites sociaux

Risque juridique : Protection de l’information stratégique

Risque informationnel : Risque variable selon la sensibilité de l’information

Surabondance systémique de l’information

Risque informationnel : Les outils collaboratifs peuvent « inonder d’informations » les utilisateurs. Cela peut engendrer une difficulté à traiter l’information

Risque opérationnel : La surabondance de l’information peut nuire au suivi des missions (dispersion constante due à l’arrivée continue des informations) et à l’intensité de la réflexion à consacrer à chaque information.

Formation inexistante et/ou inefficace

Risque RH : La qualité de la formation est essentielle vis‐à‐vis du temps d’adaptation des utilisateurs à ces nouveaux outils

Problèmes de discipline et de négligence

Risque RH : Manque de productivité des utilisateurs à cause d’une dispersion de l’attention et perte de temps en utilisant les outils collaboratifs de manière inefficace

Risque juridique : Comment sanctionner un utilisateur négligent? A‐t‐on le droit de surveiller l'utilisation des UCC par les salariés?

Risque opérationnel : Le manque de discipline et la négligence limitent les gains en productivité des outils collaboratifs

Problème de compatibilité entre anciens et nouveaux SI

Risque informationnel : Perte de données lors du passage entre les deux systèmes

Risque opérationnel : Perte de temps lié au basculement entre les deux systèmes

Lieu d’hébergement des applications online

Risque juridique : Les applications "online" ne sont pas toujours hébergées dans le pays dans lequel l'entreprise qui l'utilise réside. Il peut y avoir par exemple présence de risques juridiques liés au fait que les serveurs de Google soient hébergés aux Etats‐Unis.

Risque informationnel : L’hébergement des applications online peut aussi engendrer des risques liés à la protection de l’information



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Manque d’hiérarchisation de l’information

Risque informationnel : Si l’information n’est pas correctement hiérarchisée, elle peut ne pas être bien triée donnant une impression de surabondance de l’information.

Risque opérationnel : Difficultés à déterminer le degré de pertinence de l’information.

Externalisation de la maintenance

Risque informationnel : Les risques sont liés à l’intelligence économique et à la protection des données sensibles si la maintenance est externalisée

Risque opérationnel : Dans un contexte où l’entreprise est dépendante du système (always on), la maintenance externalisée au niveau des fournisseurs peut engendrer un accroît des délais de maintenance

Ouverture des outils collaboratifs à l’entreprise étendue

Risque juridique : L’entreprise étendue au niveau international est juridiquement dépendante de quelle loi ?

Risque informationnel : S'assurer que l’entreprise étendue saura décliner l’accès à ses données selon leur sensibilité et selon le caractère du partenaire

Ecoute de voix sur IP

Risque juridique : S’assurer que l’entreprise protège les utilisateurs à travers la charte « informatique et liberté »

Risque informationnel : S’assurer qu’ainsi l’information sera protégée (intelligence économique)

Evolution du rôle des informaticiens d’installateur et manutentionnaire vers un suivi continu au cœur des processus métiers

Risque RH : Les relations entre les informaticiens et les utilisateurs doivent évoluer.

Risque juridique : Si l’informaticien n’intègre pas cette évolution, il peut y avoir des défaillances de contrôle et de protection de l’information

Risque informationnel : Difficulté à traiter l’information si par exemple l’informaticien n’assure pas une bonne gestion de hiérarchisation de l’information

Risque opérationnel : Il peut donc avoir une mauvaise gestion des outils collaboratifs



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Bibliographie

« Solutions Collaboratives & Communication d‘Entreprise en mode ASP / SaaS » ‐ Markess International ‐ 2008

« Les nouveaux enjeux de l’Entreprise 2.0, communication et collaboration sans frontières » ‐ JEMM research ‐ Mars 2008

« Unified Communicationsand Collaboration, Reaping the benefits of connecting your team » ‐ British Communication ‐ 2006

« Unified Communications From the Annual EVUA Survey » ‐ The Global Telecom User Group

« Les nouvelles technologies au travail : un virage annoncé mais des usages encore en retrait par rapport au grand public » ‐ Communiqué de presse Microsoft

« Une collaboration plus efficace grâce aux communications unifiées (Dossier d'évaluation pour l'amélioration des performances de l'entreprise) » ‐ Polycom ‐ 2008

« Business Together with Microsoft ‐ la solution de communications unifiées et de travail collaboratif d’Orange Business Services et Microsoft » ‐ Livre Blanc Microsoft Orange Business Services ‐ Mai 2007

ccu : la communication collaborative unifiée · collaborative unifiée) en français est la...

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