UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARIA LA ANTIGUA VICERRECTORIA DE INVESTIGACION Y POSTGRADO TECNOLOGIAS Y SISTEMAS DE INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS ASIGNACION Nª 7 : ANALISIS CASO UNITED FOODS. PRESENTADO POR: DEL BARRIO – ALVARADO - OSSES CASO UNITED FOODS La misión de United Foods debe ser la siguiente: Convertirse en una empresa que provea al mercado alimenticio de los mejores productos de la mejor manera y a la vez lo más organizado posible. Con tanta competencia como nos muestra el caso lo primero que se debe hacer es asumir por parte de cada uno de los integrantes de la empresa la nueva misión que deberá ser la siguiente: Brindar el mejor servicio, capacidades y conocimientos intelectuales para desarrollarse en cada una de la nueva áreas definidas de la empresa logrando con esto evitar lo que anteriormente sucedía que era la subproductividad del personal que trabaja en cada una de las divisiones que tenía united para Canadá Está claro que para Paul no será fácil pero trabajando con el equipo de jóvenes empresarios que venían de Nueva York hacia Canadá de seguro podrá implementar todos los planes que tiene para la empresa logrando con esto resurgir la de los problemas de productividad en la que se encuentra OBJETIVOS CORPORATIVOS Dentro de los objetivos corporativos de United deben colocarse los siguientes puntos: Implementar cuanto antes la centralización de los sistemas de cómputos para evitar que la información este segregada en cada una de la subdependencias de toda la empresa

Asumir la nueva planteación estratégica de los niveles en los cuales jugará la empresa para manejarse frente a las necesidades del mercado Al ver que será el gerente general quien estará al cargo de mercadotecnia, distribución, manufactura, compra y abastecimiento finanzas y administración y planeamiento y sistemas se puede notar que el mismo tendrá más tiempo de lo que antes tenía para la revisión de cada uno de los detalles de estas areas Como podemos ver también el gerente de operaciones reportará el gerente general por la siguientes áreas: alimentos, confitería, vinos y licores , ingredientes, café y bebidas con lo cual se cumple a mi criterio uno de los objetivos corporativos más importantes LOGRAR estar muy claro en cada una de las divisiones que maneja la empresa Estas nuevas cinco divisiones de cierta manera reportaran gerente de operaciones y éste a su vez reportaron gerente general. Brindará más control y posibilidad de realizar estrategias a la empresa. PASOS PARA GENERAR UN PLAN ESTRATEGICO

En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales:

• Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presenteejercicio".

• Políticas y conductas internas, sonvariables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo".

• Relación de acciones finalistas, sonhechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio,prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto".

Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico empresarial con uno o varios planes operativos. También en el

ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica".

Luego de revisar los puntos principales del plan estratégico pasariamos desarrollo de cada una de las etapas del mismo logrando con esto llevar de una manera organizada toda la evolución del proceso que deseamos desarrollaran en United Foods ETAPAS DEL PLAN

Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:

Etapa 1: Análisis de la situación.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.

Etapa 2: Diagnóstico de la situación.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario e la actual situacion (tanto dentro como fuera de la empresa).

Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos.

Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puesto que luego han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.

Etapa 5: Planes de actuación.

La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente.[1]

Etapa 6: Seguimiento.

El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluación.

La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros terminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

Sistemas de Información

El éxito de un sistema de auditoría y control de gestión depende en buena medida del desarrollo de los Sistemas de Información de manera tal que respondan a los principios de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisión y racionalidad, ya que estos fundamentaran la toma de decisiones en la organización ágil y eficientemente. En este sentido, es necesario prever desde un comienzo el diseño de un sistema de información, preferencialmente apoyado en tecnologías automatizadas, mediante las cuales se asegure el ingreso, procesamiento y obtención de la información requerida como insumo en los procesos, representación gráfica resultante de la gestión y base del diagnóstico y presentación de los “semáforos”, en los que se identificarán claramente las señales de oportunidad, alarma y dificultad o problema. En todo caso, se debe aclarar que no se trata de adoptar un sistema complejo, sino más bien armónico y funcional, en el que se pueda sintetizar el resultado de la gestión realizada principalmente sobre los procesos misionales, en los que se hayan definido los indicadores de gestión. En tal sentido, es recomendable diseñar y modelar un Sistema de Información Gerencial como herramienta a través de la cual es factible construir una base de datos y un flujo de información que permita optimizar la recopilación, la transferencia y la presentación de la información asociada a los resultados de la gestión de la entidad y que dan cuenta del nivel de evolución de los proyectos, programas, procesos, actividades, mediante los cuales se obtienen y ofrecen los productos y servicios a la sociedad. El sistema de información que le de soporte la Auditoría y el Control de Gestión de la entidad, debe satisfacer como mínimo los siguientes propósitos:

• Proveer de información de eficacia, eficiencia y calidad en los niveles estratégicos o directivos, técnicos y operativos, de la entidad u organización.

• Determinar las variables y datos que generan información coherente, consistente y oportuna.

• Apoyar las funciones de procesamiento de datos requeridos en el manejo

y obtención de los indicadores. • Proporcionar a las áreas de apoyo un acceso sencillo a la información

oportuna, y • Facilitar y sustentar la generación de los tableros de control y los

semáforos, que identifiquen las señales de oportunidad, alarma o problema.

FACTORES ESTRATEGICOS PARA EL BUEN PERFORMANCE Con respecto al control del performance para la aplicación de nuestro plan a la empresa utilizaría los siguientes métodos de gestión y control, basados en indicadores, los cuales brindaran un análisis mas critico de todas las situaciones presentadas. Los indicadores deben ser definidos para monitorear los factores claves de éxito, para posteriormente ser agrupados y analizados por el responsable del mismo, quien deberá determinar el nivel de desarrollo y cumplimiento total o parcial de la meta establecida, facilitando la toma de decisiones haciendo replanteamientos oportunos con planes de mejoramiento que garanticen el cumplimiento de los objetivos establecidos. Este proceso será llevado a cabo en cada nivel de decisión (Estratégico, Táctico y Operativo), donde se establecerá la relación en forma vertical dejando claras las responsabilidades a cada nivel, para optimizar los recursos. Con el propósito de asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia de los indicadores de gestión, quienes coordinen su desarrollo deben tener en cuenta, además del proceso de planeación de la entidad y las metas claramente establecidas, como mínimo las siguientes características:

• Participativo: El indicador debe ser construido o diseñado por los propios responsables de los procesos o actividades, socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna injerencia en el manejo de las variables involucradas; esto permite la motivación para liderar el proceso de evaluación con la implementación, orientación y entendimiento del indicador.

• Claro: Es indispensable que el indicador sea específico y de fácil comprensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación que sólo lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado.

• Representativo: El indicador debe expresar efectivamente lo que se

quiere medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesos de la entidad.

• Temporalidad: Debe estar relacionado con un periodo de tiempo previamente definido.

• Cuantificable: Implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda ser convertido en cifras, números, estándares que permitan su medición.

• Confiable: Las variables utilizadas para su cálculo deben ser reales, concretas, propias y verificables, que sustenten su resultado.

• Que agregue valor: El contenido • del indicador debe permitir a la organización identificar alertas para la

toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no debe mantenerse.

Como podemos ver todos estos indicadores nos brindarán un mejor control de toda la información necesaria para el manejo de la empresa en esta nueva etapa de desarrollo INTEGRACION DEL PLAN ESTRATEGICO Y EL DE INFORMACION con el plan información debemos recordar que el éxito de un sistema de auditoría y control de gestión depende en buena medida del desarrollo de los Sistemas de Información de manera tal que respondan a los principios de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisión y racionalidad, ya que estos fundamentaran la toma de decisiones en la organización ágil y eficientemente.

En este sentido, es necesario prever desde un comienzo el diseño de un sistema de información, preferencialmente apoyado en tecnologías automatizadas, mediante las cuales se asegure el ingreso, procesamiento y obtención de la información requerida como insumo en los procesos, representación gráfica resultante de la gestión y base del diagnóstico y presentación de los “semáforos”, en los que se identificarán claramente las señales de oportunidad, alarma y dificultad o problema. En todo caso, se debe aclarar que no se trata de adoptar un sistema complejo, sino más bien armónico y funcional, en el que se pueda sintetizar el resultado de la gestión realizada principalmente sobre los procesos misionales, en los que se hayan definido los indicadores de gestión. En tal sentido, es recomendable diseñar y modelar un Sistema de Información Gerencial como herramienta a través de la cual es factible construir una base de datos y un flujo de información que permita optimizar la recopilación, la transferencia y la presentación de la información asociada a los resultados de la gestión de la entidad y que dan cuenta del nivel de

evolución de los proyectos, programas, procesos, actividades, mediante los cuales se obtienen y ofrecen los productos y servicios a la sociedad. El sistema de información que le de soporte la Auditoría y el Control de Gestión de la entidad, debe satisfacer como mínimo los siguientes propósitos:

• Proveer de información de eficacia, eficiencia y calidad en los niveles estratégicos o directivos, técnicos y operativos, de la entidad u organización.

• Determinar las variables y datos que generan información coherente, consistente y oportuna.

• Apoyar las funciones de procesamiento de datos requeridos en el manejo y obtención de los indicadores.

• Proporcionar a las áreas de apoyo un acceso sencillo a la información oportuna, y

• Facilitar y sustentar la generación de los tableros de control y los semáforos, que identifiquen las señales de oportunidad, alarma o problema.

ACTIVIDADES Y ASIGNACIONES DEL COO Dentro de las actividades del director de operaciones tendríamos lo siguiente Según de que país se trate, el Director o Coordinador de Operaciones recibe distintos nombres; puede llamárselo Director Técnico o Jefe de Seguridad o Gerente de Seguridad o Gerente de Protección de Planta, aunque la lista continua y es indefinida, pero es único y no cumple turnos rotativos o es relevado, salvo destitución, renuncia o vacaciones. Si actividad se concentra en el planeamiento de la asignación de personal a los objetivos, según su criterio acerca del perfil de cada uno de los hombres de su equipo de Seguridad; la capacitación de los mismos; el entrenamiento periódico, ajustado a los desafíos emergentes de nuevas concepciones de riesgo y a la evolución de las amenazas potenciales; el control de cumplimiento de las consignas adjudicadas a cada elemento clave de su organización; será el coordinador de conciencia debiendo reconocer el número, tipo y resultado de las investigaciones de incidentes de preocupación potencial de seguridad, originadas en su experiencia o en casos y acontecimientos de dominio publico, a fin de que no ocurran en su propio escenario o teatro de operaciones.

Otra indicación de una eficaz dirección es la de certificar que los recursos adecuados están disponibles para realizar todas las funciones de programa de seguridad de personal en una manera oportuna, como terminales de Seguridad (Alarmas, CCTV, Controles de Acceso, Controladores de rondines y patrullas, etc.), el juicio de la información despectiva, el Índice de Autorización de Personal Central ingresado, la nueva certificación anual de individuos matriculados en su área, conducción y documentación de sesiones informativas de concientización, y análisis y mitigación de la amenaza representada por invitados visitantes anunciados o no anunciados. Es importante que mantenga los niveles adecuados de personal y que los individuos que realizan tareas críticas en el programa de seguridad de personal estén correctamente entrenados por quien el Director de Operaciones acepte y con el plan dedicado más oportuno, en tiempo y lugar. La planificación de seguridad eficaz es también una función importante del director de operaciones que puede hacer diferencia entre un débil y un fuerte programa de protección. Es importante que la dirección incluya a representantes de seguridad del personal en toda la seguridad que el planea instaurar y que la implicación de riesgos que incluyen personal verificado y no verificado sean apropiadamente dirigidos y utilizados como factores en la estrategia de protección total. Además, como corolario sus funciones serán las siguientes: • Definir el alcance de su trabajo. • Analizar el riesgo. • Desarrollar y poner en práctica medidas de seguridad y mandos. • Realizar el trabajo dentro de medidas y mandos. • Proporcionar y estimular la reacción y la mejora continua. El patrón de su tarea estará vinculado por los siguientes preceptos: Responsabilidad Individual y Participación. Cada individuo es directamente responsable de seguir las exigencias de seguridad y contribuir para asegurar misiones y lugares de trabajo. Responsabilidad de la Dirección de Línea de Salvaguardias y Seguridad. La dirección de línea es directamente responsable de la protección de activos del sitio protegido, y como tal le es requerido analizar el riesgo,

desarrollar mandos, y verificar la suficiencia de estos mandos. Competencia Conmensurada con Responsabilidades. Los individuos deben poseer la experiencia, conocimiento, habilidades, y capacidades necesarias de realizar sus responsabilidades. Identificación de Salvaguardias y Estándares de Seguridad y Exigencias. Las salvaguardias y los estándares de seguridad y las exigencias han sido establecidos, lo que, de ser puesto correctamente en práctica, proporcionará el aseguramiento apropiado de que los activos del lugar, los trabajadores, y el público son protegidos. Proporcionar Reacción y Mejora Continua. La información de reacción en la suficiencia de medidas y mandos es obtenida durante las inspecciones, revisiones, y autovaloraciones. Las oportunidades de mejorar salvaguardias y programas de seguridad también son identificadas y puestas en práctica. Las mejores prácticas y las lecciones aprendidas son compartidas. Es importante notar que las categorías mencionadas arriba sólo son usadas para organizar la información en la Guía del Director de Operaciones en un camino que ayudará a sus subalternos a juntar datos sobre la interpretación en una manera estructurada y consecuente. Para el caso del director de sistemas de información las tareas más importante poder precio serían las siguientes DIRECTOR DE INFORMATICA

Procesar los datos y entregar la información que le sea requerida por las unidades administrativas de la Secretaría.

Proponer al Director General de Administración y Finanzas, las políticas en materia de informática, que deban seguirse para el diseño, desarrollo e implementación de sistemas de cómputo.

Elaborar para su aprobación, los programas internos del procesamiento electrónico de datos que se realicen en el centro de cómputo a su cargo, en los términos y con la periodicidad que se establezca con los usuarios del servicio.

Administrar el centro de cómputo de la Secretaría y desarrollar los procesos de operación en materia computacional, en coordinación con las distintas áreas de las que aquella requiera el servicio.

Realizar en coordinación con las autoridades públicas estatales competentes, estudios e investigaciones en materia de informática que permitan a la Secretaría estar a la vanguardia en la aplicación y uso de sistemas electrónicos, que favorezca el servicio educativo.

Establecer mecanismos que posibiliten el uso adecuado, así como el

aprovechamiento de los equipos de computación y del software a cargo de las unidades administrativas de la Secretaría.

Brindar apoyo técnico a las unidades administrativas de la Secretaría en el desarrollo de sistemas de informática, adquisición de software y equipo de cómputo necesario para la automatización y simplificación de los procesos, así como, de los servicios administrativos de la Secretaría.

Diseñar para su aplicación, sistemas de mantenimiento y protección de la información y procesos administrativos que se desarrollan a través de medios electrónicos, así como de los equipos de computación del Gobierno del Estado, a cargo de la Secretaría, en coordinación con las autoridades estatales competentes.

En coordinación con las unidades administrativas de la Secretaría y la Dirección de Administración Central, detectar y satisfacer entre el personal de la propia Secretaría, las necesidades de capacitación en materia de computación.

Planear, evaluar y dar seguimiento a la implantación de sistemas informáticos integrales, que permitan modernizar, agilizar y eficientar la operación y los procesos administrativos.

Diseñar los sistemas de información y estructurales que requiera el desarrollo organizacional de la Secretaría, en coordinación con las autoridades estatales competentes.

Elaborar y coordinar, tanto los planes, programas, como la normativa técnica y operativa, de las redes de comunicación y sistemas de información de la Secretaría, en coordinación con las autoridades estatales competentes.

Efectuar revisiones que permitan asegurar el buen uso del equipo de cómputo, de los sistemas electrónicos de información, de la paquetería utilizada y en general del apego a las políticas y normas establecidas.

Promover y fomentar la cultura del cuidado, conservación, eficiencia y buen uso de los equipos electrónicos de información.

Adoptar las medidas necesarias para salvaguardar la información, los programas y el equipo computacional que tiene bajo su responsabilidad la presente Dirección, y las demás que le sean conferidas por el Director General de Administración y Finanzas.

EXPERIENCIA GANADA Este sido un caso de estudio muy interesante porque nos indica que no necesariamente una empresa cuando empieza a comprar empresas más pequeñas va a crecer de inmediato tenemos que tener muy claros que si escogemos comprar otro tipo de empresas tendremos que lidiar con la idiosincracia de cada una de las personas que labora en ellas Es por lo tanto casi imposible ponerse de acuerdo de buenas a primeras por lo cual se debe llegar a un consenso y automáticamente al hacer este tipo de compras de empresas tener un plan estratégico para el buen desarrollo del grupo corporativo que se está adquiriendo Es importante que al adquirir empresas en el extranjero estemos claro que hay otros tipos de trato, de forma de trabajo lo cual lo va ayudar a entender un poco la idiosincrasia de la región y darnos cuenta de que el grupo de trabajo Este trabajando de la manera adecuada y no bajo subproducción Muy importante también luego de haber estudiado este caso es darnos cuenta que no se puede adquirir empresa y dejarle sus sistemas informáticos actuales o que poseían al momento de la compra debe de cierta manera integrarse todo lo que se ha comprado en las diversas fábricas para lograr tener un control centralizado de la información. Está muy claro que no es necesario un gran sistema de informática, puede iniciarse por algo básico y luego de evaluar el mapa de necesidades que tiene la empresa ir implementando mes a mes cada una de las partes que son necesarias para después lograr convertirse en el gran master plan que ha sido diseñado por el cuerpo informático y la parte administrativa de la empresa De antemano está decir que siempre la tecnología tiene que ir ligada a la parte administrativa de la compañía como podemos ver en este caso Paul tenía como valerse de amigos que tenía la parte tecnológica así como el equipo de la parte organizativa, llegando con esto lograr cumplir las metas necesarias para cada una de las empresas nuevas adquiridas