caso toyota

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En este número, el equipo de investigaciónde Management Herald ha seleccionado,entre otras fuentes, el valioso artículo deHarvard Business Review “Las contradic-ciones que impulsan el éxito de Toyota”,escrito por Hirotaka Takeuchi, Emi Osonoy Norihiko Shimizu, basado en su recientelibro, Extreme Toyota: Radical ContradictionsThat Drive Success at the World’s BestManufacturer, de próxima publicación porJohn Wiley & Sons, en el año 2008.También creímos muy útil complementarlocon “Lecciones del largo recorrido deToyota”, entrevista al presidente de Toyota-Katsuaki Watanabe-, realizada por doseditores de Harvard Business Review.

1. Resumen ejecutivoToyota se ha transformado en una de lasempresas más importantes del mundo sólodebido a que desarrolló el Sistema deProducción de Toyota (TPS). ¿Verdadero ofalso? Falso, dicen Takeuchi, Osono yShimizu de la Hitotsubashi University enTokio. Hay otro factor, que hasta ahora hasido obviado, que es igual de importantepara el éxito de la empresa: la cultura decontradicciones de Toyota. TPS es una innovación dura que permite ala empresa mejorar continuamente sumanera de fabricar vehículos. Toyota tam-bién ha desarrollado una innovación blandaque se relaciona con prácticas de recursoshumanos y con la cultura corporativa. La empresa tiene éxito, dicen los autores,porque Toyota intencionadamente fomentaperspectivas contradictorias dentro de laorganización y desafía a los empleados aque encuentren soluciones superando lasdiferencias en lugar de recurrir a los acuer-dos. Esta cultura genera ideas innovadorasque Toyota implementa para adelantarse asus competidores, tanto incremental comoradicalmente. La investigación de los autores revela seisfuerzas que generan contradiccionesdentro de Toyota. Tres fuerzas de expan-

sión llevan a la empresa a que cambie ymejore: metas imposibles, personaliza-ción local y experimentación. Como erade esperar, estas fuerzas hacen que la orga-nización sea más diversa, complican la tomade decisiones y amenazan los sistemas decontrol de Toyota.Para impedir que los vientos de cambioderriben la organización, Toyota tambiénaprovecha tres fuerzas de integración: losvalores de los fundadores, la gestiónhacia arriba y hacia adentro, y la comu-nicación abierta. Estas fuerzas estabilizanla empresa, ayudan a los empleados a darlesentido al entorno en el cual operan y per-petúan los valores y la cultura de Toyota.

2. Otro éxito de Toyota: su innova-ción blanda, la culturaToyota Motor Corporation se ha converti-do en una de las más importantes empresasdel mundo debido al Sistema deProducción de Toyota (TPS, por sus siglasen inglés). Este sistema de manufactura lepermite fabricar los mejores autos delmundo al costo más bajo y desarrollar nue-vos productos rápidamente. Sus rivalescomo Chrysler, Daimler, Ford, Honda yGeneral Motors han desarrollado sistemassimilares al TPS, y también organizacionescomo hospitales y servicios de correos hanadoptado sus reglas, herramientas y con-venciones básicas con el objetivo de hacersemás eficaces.Se ha estudiado a Toyota durante seis años,período en el cual se visitaron instalacionesen once países, se asistió a varias reunionesy eventos de la empresa y se realizó el análi-sis de documentos internos. Asimismo, seefectuaron 220 entrevistas con ex emplea-dos y empleados actuales de Toyota.Aunque la investigación muestra que el sis-tema TPS es necesario, por sí solo distamucho de explicar el éxito de Toyota.Cabe señalar que el TPS es una innovacióndura que facilita la mejora permanente dela empresa en el modo de fabricar vehícu-

Management Herald

Agosto 2008 MANAGEMENT: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA8

Caso ToyotaLas mejores prácticas en recursoshumanos y cultura .

Por el Equipo de Investigaciónde Management Herald

Hirotaka Takeuchi, Emi Osono yNorihito Shimizu

Decano, Profesor Asociado yProfesor Visitante, respectivamente,

en la Graduate School ofInternational Corporate Strategy de

la Hitotsubashi University, Tokio.

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en el año 1997, se lanzó el Prius en Japón,siendo un enorme salto porque Toyotainventó –mucho antes que cualquierrival–, un motor híbrido que combinaba elpoder de un motor de combustión internacon un motor eléctrico compatible con elmedioambiente.

3.2. Crece a un ritmo constante pero esuna empresa paranoicaA inicios de la década del 50, la empresacasi queda en quiebra, pero en los últimos40 años, ha registrado un crecimiento cons-tante de sus ventas y participación de mer-cado. Con frecuencia, los altos ejecutivosrecalcan mensajes como: “Nunca hay quesentirse satisfecho” y “Tiene que haber unamejor manera”. Uno de los dichos favoritosdel antiguo presidente del consejo HiroshiOkuda es: “Reforme la empresa cuando losnegocios van bien”, y a Watanabe le gustaseñalar: “No hay cambios malos”.

3.3. Las operaciones son eficaces perono se utiliza bien el tiempo de losempleadosLa cantidad de personas que asiste a unareunión en Toyota es sorprendente, apesar de que la mayoría no participa en lasdiscusiones. Además, la empresa tienemuchos más empleados en sus oficinascon relación a lo que disponen sus rivales,y sus altos ejecutivos dedican una canti-dad de tiempo desproporcionada a visitara los concesionarios.

3.4. Reduce costos, pero a su vez gastamucho dinero en las áreas claveEn Japón, la empresa apaga las luces de lasoficinas durante la hora de almuerzo y elpersonal trabaja en una gran sala, sin sepa-raciones entre los escritorios, debido al altocosto del espacio para oficinas en Japón.Mientras tanto, Toyota gasta enormes canti-dades de dinero en las instalaciones fabriles,las redes de concesionarios y el desarrollo derecursos humanos.

3.5. Se insiste en que las comunicacio-nes internas sean simples pero se creanredes sociales complejasLos empleados de Toyota deben mantener

los. Toyota ha llegado a dominar una inno-vación blanda relacionada con la culturacorporativa. Por tanto, el éxito de Toyotase debe a que la empresa crea contradic-ciones y paradojas en muchos aspectosde la vida organizacional. Así, los emplea-dos se ven obligados a funcionar en unacultura donde constantemente luchan condesafíos y problemas, y en la cual debengenerar nuevas ideas. De este modo, Toyota mejora en formaconstante, pero las innovaciones duras yblandas funcionan en forma conjunta,impulsando a la empresa hacia adelante. Lacultura de contradicciones de Toyota des-empeña un rol importante para su éxito;precisamente, la diferencia con otrasempresas radica en que Toyota percibe alos empleados como trabajadores delconocimiento que acumulan chie –lasabiduría de la experiencia– en las pri-meras líneas de la empresa.A continuación, se detallan algunas con-tradicciones clave que fomenta Toyota;también, se muestra cómo la empresa libe-ra seis fuerzas, tres de las cuales la impul-san a experimentar y expandirse mientrasque las otras la ayudan a preservar susvalores e identidad.

3. Una cultura de contradicciones:seis grandes tendenciasMuchas personas no logran entender cómofunciona Toyota, pues no parece tener losrasgos típicos de una empresa exitosa. Dehecho, Toyota paga bajos dividendos y aca-para efectivo. Y, además, está sumida encontradicciones y paradojas. Durante la primera etapa de la investiga-ción, se descubren seis grandes ten-dencias contradictorias, que influyenen la estrategia de la empresa y en la cul-tura organizacional.

3.1. Se mueve lentamente pero dagrandes saltosToyota empezó gradualmente a producir enEstados Unidos; así, en el año 1984 se creóun joint-venture con GM llamado NewUnited Manufacturing, en Fremont,California, y luego abrió su primera planta enKentucky cuatro años después. No obstante,

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“Toyota realizó una

innovación blanda

a través de la cultura,

que por medio de

contradicciones,

los obliga a enfrentar

desafíos y problemas

y generar ideas nuevas”.


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un lenguaje simple cuando se comunicanentre sí. Cuando hacen presentaciones, sin-tetizan la información del contexto, losobjetivos, los análisis, los planes de acción ylos resultados esperados en una sola hoja. Almismo tiempo, Toyota fomenta un tejidocomplejo de redes sociales porque quiereque todos sepan todo.

3.6. Se tiene una jerarquía rígida perose le otorga a los empleados la libertadde contestarSe permite a los empleados expresar opinio-nes contrarias, comunicar la existencia deproblemas y no seguir ciegamente las órde-nes del jefe. Como ejemplo, Watanabecuenta cómo se peleaba con sus jefes amedida que iba ascendiendo; a menudodice: “Escoja un pleito amistoso”.

4. Las tres fuerzas de expansiónque producen el cambio y el mejo-ramientoLas prácticas establecidas se estandarizan ycrean eficiencias en sus procesos. Sinembargo, con el tiempo estos métodos pue-den impedir la adopción de nuevas ideas.Estas son las prácticas establecidas que sedetallan a continuación:

4.1. Las metas imposiblesCuando se fijan metas casi imposibles dealcanzar, los altos ejecutivos de Toyotaadquieren una mayor conciencia y unaautoestima superior. Por ejemplo, en laestrategia global de la empresa: satisfacertodas las necesidades del cliente y brindaruna línea completa en todos los mercados.En el documento Toyota Value que resumelas creencias de la empresa, se dice:“Siempre estamos optimizando paraincrementar la felicidad de cada cliente ypara construir un mejor futuro para laspersonas, la sociedad y el planeta quecompartimos. Este es nuestro deber. Estaes Toyota”.

4.2. La personalización localNo se adaptan los autos a las necesidadeslocales sino que personaliza los produc-tos y las operaciones para reflejar el nivelde sofisticación de los clientes en cadapaís. Esta estrategia impulsa a Toyota a

salir de Japón, donde domina, hacia mer-cados extranjeros, en los que a menudoha sido un actor secundario. Seguir laestrategia aumenta la complejidad opera-cional, pero maximiza la creatividad delos empleados debido a que tienen quedesarrollar nuevas tecnologías, nuevasformas de hacer marketing y nuevas cade-nas de suministro.En cuanto a la personalización local, exigeque Toyota innove de varias formas. Porejemplo, la empresa enfrentó desafíos com-plejos, en el año 1998, cuando desarrolló laplataforma del vehículo innovador inter-nacional de uso múltiple (InnovativeInternational Multipurpose Vehicle, oIMV). De tal manera, los ingenieros deToyota tuvieron que diseñar la plataformapara satisfacer las necesidades de los clientesde más de 140 países de Asia, Europa, Áfri-ca, Oceanía, América Central, AméricaLatina y el Medio Oriente.

4.3. La experimentaciónCon entusiasmo Toyota sortea los obstácu-los que suelen impedir el logro de metascasi imposibles. Las personas ponen a prue-ba una hipótesis y aprenden de los éxitos yfracasos resultantes. Al alentar a los emplea-dos a que experimenten, Toyota se muevemás allá de su área de conocimiento haciaterritorios nuevos. De este modo, Toyota organiza experi-mentos utilizando rutinas estrictas, per-feccionando el sistema Planificar - Ejecutar -Revisar - Actuar (Plan - Do - Check - Act oPDCA). Este es el proceso de mejoramientocontinuo –usado en todo el mundo de losnegocios–, y Toyota lo ha integrado en elproceso TBP (Toyota Business Practices). El proceso TBP de ocho pasos estable-ce una ruta para que los empleados des-afíen el statu quo: aclarar el problema;dividir el problema; establecer una meta;analizar la causa original; desarrollar con-tramedidas hasta el final; monitorearresultados y procesos; y estandarizar losprocesos exitosos. Asimismo, el informeA3, cuyo nombre alude a una hoja de papelque mide 11 pulgadas por 17, es una herra-mienta concisa de comunicación. Como hasido mencionado, Toyota exige a los emple-ados a captar la información más esencial

“Las tres fuerzas

de expansión que

producen el cambio

y el mejoramiento son:

metas imposibles,

personalización local

y experimentación”.

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que se requiere para resolver un problemasolo en una sola hoja, que pueden difundiren la empresa.

Las tres fuerzas de expansión que llevana la empresa a provocar el cambio y elmejoramiento son:

• Las metas imposibles• La personalización local• La experimentación

5. Las tres fuerzas de integraciónque tratan de impedir que los cam-bios afecten a la organizaciónCuando Toyota se expande, debe lidiar conuna variedad mayor de perspectivas prove-nientes de la creciente cantidad de emplea-dos y clientes en muchos mercados.Igualmente, la cantidad de las comunicacio-nes internas se deteriora y se hace difícilcoordinar las operaciones en los distintosmercados y grupos de productos. Entonces, ¿cómo enfrenta la empresalos peligros del cambio y crecimientoconstantes? A través de tres fuerzas deintegración que permiten a Toyota cum-plir su misión. Estas fuerzas perpetúansu cultura y estabilizan la expansión ytransformación de la empresa, y se deta-llan seguidamente:

5.1. Los valores de los fundadoresLos valores incluyen: la noción del mejora-miento continuo (kaizen), el respeto por lagente y sus capacidades, el trabajo en equi-po, la humildad, poner primero al cliente yla importancia de ir a la fuente para ver lascosas (genchi genbutsu).De tal manera, Toyota comunica estosvalores a sus empleados, demostrándolessu importancia cotidiana mediante lacapacitación en el trabajo y a través dehistorias que cuentan los ejecutivos anuevas generaciones de empleados.Aunque es una organización compleja,pensamos que cuatro creencias simpleshan impedido que la empresa pierda surumbo, ellas son:

5.1.1. Mañana será mejor que hoyToyota ha tenido éxito en el largo plazodebido a su optimismo ingenuo. Sus

empleados perciben los obstáculos comodesafíos, los cuales superan con la energíanecesaria para trabajar mejor.

5.1.2. Todos deben ganarLa empresa ha recalcado el trabajo enequipo como un principio orientadordesde sus primeros días. Si surge unproblema, cada miembro del equipo esresponsable y tiene la autoridad y eldeber de buscar una solución.

5.1.3. Genchi genbutsu: “En verdad, ¿loha visto usted mismo? Vaya y véalo”En una conferencia reciente, el presidentedel consejo de Toyota Fujio Cho tradujogenchi genbutsu como “¿Lo ha visto ustedmismo?”, esto significa que si usted no havisto algo en la fuente, su conocimiento alrespecto no es de confiar. Los altos ejecu-tivos de Toyota observan ese estándar yenfatizan la importancia del conocimientotácito adquirido en las acciones y expe-riencias de cada empleado.

5.1.4. El cliente primero, el concesiona-rio segundo y el fabricante últimoEl éxito de Toyota descansa en mantener laconfianza de los concesionarios y clientes, y,también, hace esfuerzos extraordinariospara forjar relaciones duraderas con ellos.Incluso en la planta de producción, lossupervisores inculcan a los trabajadores queson los clientes y no la empresa quienespagan sus sueldos.

5.2. Gestión de personal “hacia arriba yhacia adentro”En numerosas empresas, o bien asciendena sus empleados, o bien les piden que sevayan; una práctica conocida con el nombre“hacia arriba o hacia afuera”. En cambio,Toyota rara vez descarta a los emplea-dos de bajo desempeño ya que prefieremejorar sus capacidades. Por cierto,Toyota aún está comprometida con elempleo de largo plazo, tal como lo estu-vieron todas las empresas japonesas enalgún momento.En Toyota, se prefiere la capacitación en eltrabajo a los programas fuera del trabajo.Durante su primera capacitación, a losempleados se les otorga la libertad de tomar

“Las tres fuerzas

de integración

que evitan que los

cambios afecten a la

organización son:

los valores

fundacionales,

la gestión de personal

hacia arriba y hacia

adentro y la comunica-

ción abierta”.


decisiones según su criterio. Deben adherirsea un conjunto amplio de reglas. La empre-sa agrega más contexto a las perspectivas delos empleados pidiéndoles que piensencomo si estuvieran dos niveles más arriba enla organización. Igualmente, Toyota instruye a los emplea-dos en métodos de solución de problemasen sus primeros diez años con la empresa.Otra característica de sus políticas de ges-tión de personal es el rol que desempeñanlos empleados ejemplares como mentores.Ellos cargan con la responsabilidad de desarro-llar un cuadro de ejecutivos que aprendan através de la experimentación, y transmitenlos valores de Toyota compartiendo lasexperiencias personales, es decir, un sistemamoderno de maestros y aprendices. Cuando Toyota evalúa a sus ejecutivos,por lo general enfatiza el desempeño yel aprendizaje de los procesos porsobre los resultados. Así, la empresaanaliza cómo los ejecutivos lograron susmetas, cómo manejaron los problemas,cómo fomentaron capacidades organiza-cionales y cómo desarrollaron y motivarona las personas. Al mismo tiempo, el gigante japonés uti-liza distintos tipos de criterios, todos loscuales son ambiguos y subjetivos. Porejemplo, una categoría que se usa es elmagnetismo persona (jinbo), conceptoque capta cuánta confianza y cuánto res-peto el ejecutivo ha ganado entre losotros. Este es un criterio ambiguo que estáabierto a la interpretación y es imposiblede cuantificar, y se puede utilizar paraevaluar a las personas sólo cuando se hatrabajado estrechamente con ellas. Otroindicador típico de Toyota sobre el desem-peño de los ejecutivos es la persistencia.La empresa percibe esto como parte de suADN, y la describe como nebari tsuyosa,expresión que literalmente se traducecomo “fuerza adhesiva”.

5.3. Comunicación abiertaSon 50 las instalaciones de manufacturaque tiene Toyota en el exterior; además,vende vehículos en más de 170 países yemplea a casi 300.000 personas. Si bien sutamaño y alcance son colosales, funcionacomo una empresa de una pequeña ciudad.Sus altos ejecutivos operan bajo el

supuesto de que “todos conocen losasuntos de todos”. De esta manera, lainformación fluye libremente de arribahacia abajo en la jerarquía y entre distintosniveles funcionales y de antigüedad, exten-diéndose afuera de la organización hacia losproveedores, clientes y concesionarios. Como es típico de las empresas orientalestradicionales, las relaciones personales sonde importancia primordial y las redes deToyota son humanas más que virtuales. Así,los empleados deben cultivar la habilidadde escuchar cuidadosamente las opinionesen un entorno abierto. El resultado es unared de relaciones que el ex vicepresidenteejecutivo Yoshimi Inaba denomina el siste-ma nervioso, porque Toyota transmiteinformación rápidamente a través de todala organización.

5.3.1. Diseminar el know how lateralmenteEl lema “Hagamos yokoten”, se escucha amenudo en los pasillos de Toyota. Yokotenes una abreviación de yokoni tenkaisuru,literalmente significa “desplegar” o “abrirlateralmente”.

5.3.2. Dar a las personas la libertad deexpresar opiniones contrariasEn Toyota, el sistema de comunicaciónfunciona bien porque la organizaciónestá abierta a las críticas; así, los emplea-dos se sienten seguros para expresar opi-niones contrarias y para contradecir a sussuperiores. Además, se espera que cadapersona actúe según lo que considerecorrecto. Cada empleado goza del dere-cho de ignorar las órdenes del jefe o deno tomarlas demasiado en serio. Es acep-table enfrentarse con el jefe y llevarlemalas noticias, y también se perdonaignorar al jefe.

5.3.3. Sostener con frecuencia interac-ciones cara a caraSi bien no hay represalias cuando las opera-ciones locales no siguen el consejo de la casamatriz o si los subordinados no obedecenlas órdenes de los supervisores, negarse aescuchar a otros resulta una ofensa grave.Precisamente, el sistema de Toyota sólofunciona cuando la información provenien-te de la fuente está disponible para todosdentro de la organización.

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“Cuando se evalua

a los ejecutivos,

en general se enfatiza

el desempeño y el

aprendizaje de los

procesos por sobre

los resultados”.


5.3.4. Hacer explícito el conocimiento tácitoOtro elemento primordial en el sistemade Toyota es la práctica de convertir el cono-cimiento experimental o tácito en conoci-miento explícito, para ser compartido entoda la organización. Los altos ejecutivosidentificaron dos valores centrales comolos pilares del Estilo Toyota 2001: mejora-miento continuo (kaizen) y respeto porlas personas.

5.3.5. Crear mecanismos de apoyoLa empresa, en el año 2002, establecióel Instituto Toyota y el Centro deConocimiento Global en la CiudadToyota de Japón y Torrance, California,respectivamente. En conjunto con laUniversity of Toyota, establecida cuatroaños antes en Torrance por Toyota MotorSales, USA, estos mecanismos formalesapoyan las redes de comunicaciones deToyota al diseminar las mejores prácticas yvalores de la empresa.

Al mismo tiempo, a los empleados se losalienta a formar parte de una amplia varie-dad de grupos informales. Todos losempleados pertenecen a varios comités(iinkai), grupos de estudio autoorganiza-dos (jishuken), y otros grupos sociales, delos cuales existen casi 20 en la empresa, loque ayuda a crear una red de comunicaciónde varias capas en Toyota.

Las tres fuerzas de integración que esta-bilizan la expansión y la transformaciónde la empresa son:

• Los valores de los fundadores• La gestión de personal hacia arriba

y hacia adentro• La comunicación abierta

6. ¿Se puede aprender de Toyota?No es nada fácil aprender de Toyota porqueno se trata sólo de copiar una práctica enparticular sino de crear una cultura. Esto

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Los dos pilares del Estilo Toyota

I. MEJORAMIENTO CONTINUO

DESAFÍOFormulamos una visión en el largo plazo,enfrentando los desafíos con valor y la creativi-dad necesaria para realizar nuestros sueños.

KAIZEN - “Mejoramiento continuo”Mejoramos continuamente nuestras creacio-nes de negocios, siempre buscando la innova-ción y la evolución.

GENCHI GENBUTSU - “Vaya y véalo ustedmismo”Vamos a la fuente a fin de encontrar loshechos para tomar las decisiones correctas,crear consensos y lograr nuestras metas.

II. RESPETAR A LAS PERSONAS

RESPETORespetamos a los demás, realizamos todos losesfuerzos para comprendernos los unos a losotros, asumimos la responsabilidad por nues-tras acciones y hacemos lo mejor posible paraconstruir la confianza mutua.

TRABAJO EN EQUIPOEstimulamos el crecimiento personal y profe-sional, compartimos oportunidades para eldesarrollo y maximizamos el rendimiento indi-vidual y del equipo.

BibliografíaLiker, Jeffrey K. y David P. Meier

(2008). El talento Toyota. Desarrolle asu gente al estilo Toyota. McGraw-Hill. Muñoz-Seca, Beatriz (2007). Ópera yoperaciones. Cómo gestionar las opera-

ciones en el siglo XXI: Reflexiones desdeel Teatro. Prentice-Hall.

Whetten, David A. y Kim S.Cameron (2007). Desarrollo de habi-

lidades directivas. Prentice-Hall.

requiere tiempo, trabajo duro y recursos,pero para comenzar usted puede aplicarestos consejos:

6.1. Abrazar las contradicciones comoel estilo de vidaMuchas empresas dejan de crecer porquesiguen usando los mismos procesos y prác-ticas que generaron sus éxitos del pasado.No obstante, los viejos métodos tambiénllevan a una rigidez institucional, entonces,las empresas pueden superarla intentandoalcanzar nuevos mercados o abordandonuevos desafíos.

6.2. Desarrollar rutinas para resolvercontradiccionesToyota utiliza diversas herramientas como:el método Planificar - Ejecutar - Revisar -Actuar, el proceso de ocho pasos dePrácticas de Negocios de Toyota o TBP, elsistema A3 para informar, y la muy conoci-da rutina llamada pregunta-por-qué-cinco-veces. Cuando las empresas no enseñan alos empleados cómo abordar los problemasde manera rigurosa y sistemática, no pue-den aprovechar al máximo el poder de lascontradicciones.

6.3. Alentar a los empleados para queexpresen opiniones contrariasLos niveles superiores empresariales debenestar dispuestos a recibir críticas y, también,a escuchar otros puntos de vista si quierennuevas ideas.

Las características de los ejecutivosde Toyota

• Voluntad de escuchar y aprender de otros

• Entusiasmo por hacer cambios constantes

• Cómodos con el trabajo en equipos• Capacidad de reaccionar rápidamente

para resolver problemas• Interés en hacer coaching a otros

empleados• Modestia

7. Recomendación adicionalPara analizar el tema desde otro punto devista meritorio, sugerimos considerar lainteresante entrevista realizada a Katsuaki

Watanabe, titulada “Lecciones del largorecorrido de Toyota”, que se puede encon-trar en el link:

http://www.hbral.com/shnoti.asp?noti-cia=3140&cuerpo=927&edicion=22&sitio=1

El propósito de este contenido es explicarque el rápido crecimiento y la globaliza-ción han generado en Toyota muchas pre-siones para la empresa, y así la tensión deléxito empieza a aparecer. Es por ello quedos editores de HBR entrevistaron al pre-sidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, y avarios altos ejecutivos para aprender sobrelas estrategias que están desarrollandopara afrontar el futuro.

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