Translated in full with permission of the Harvard Business School by EADA Business School, Barcelona, Spain. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.

This translation, Copyright © 2016 by the President and Fellows of Harvard College. The original case entitled "Alibris in 2004", (case no. 605035), Copyright © 2004 was prepared by Andrew McAfee as a basis for class discussion rather than to illustrate effective handling of an administrative situation.

CASO Harvard Ref. 605035 EADA Ref. 55414

Alibris en 2004

5 de octubre de 2004 Introducción

Fecha: 1 de octubre de 2004

De: Martin Manley

Asunto: Aviso a los vendedores de Alibris Apreciado vendedor de Alibris: Un amigo nuestro y buen vendedor de libros para Alibris nos visitó recientemente. No estaba nada contento. «Hace dos años me avisasteis de que mis libros tenían unos precios demasiado elevados», nos explicó, «pero, francamente, no os creí. Mis ventas empezaron a disminuir, de modo que revisé mis precios usando el Servicio de Precios de Alibris. Los resultados me asustaron. Vuestros datos eran correctos: pocos de los libros que vendo son únicos y muchos de ellos tenían fijado un precio hasta diez veces superior al competitivo. En conjunto, mis 300.000 libros valen mucho menos de la mitad de lo que pensaba. Estoy replanteándome todo mi negocio.» Alibris vende libros a consumidores, establecimientos minoristas, bibliotecas y empresas, por lo que nuestra empresa nota los profundos cambios que experimenta el mercado de libros online y vemos mejor que nadie los peligros que el futuro depara a los vendedores profesionales de libros. Esta carta describe estas amenazas y le emplaza a tomar las medidas adecuadas para preservar la buena salud financiera de su negocio. Durante los cuatro últimos años se ha disparado la venta de libros en Internet. En la actualidad, decenas de miles de personas venden en la red, y decenas de millones compran en ella. Los precios de venta han descendido considerablemente, a medida que las ventas de libros de segunda mano han aumentado mucho más que las de los libros raros y descatalogados. Pero las grandes transformaciones generan tanto retos como oportunidades. La oportunidad que tenemos ante nosotros es enorme: en la actualidad, las ventas anuales en Internet de libros de segunda mano se acercan a los 1.000 millones de dólares en todo el mundo.

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Muchos expertos creen que éste es el segmento de mayor crecimiento y el más rentable del sector del libro en todo el mundo. Para los vendedores profesionales, el reto está en que cualquier persona con un ordenador puede vender libros en Internet. La red está disminuyendo la importancia de los conocimientos que distinguían a los vendedores profesionales, al igual que hace unos años convirtió en irrelevantes las habilidades de los buscadores independientes de libros. Los síntomas de este cambio están a la vista de todo el mundo. Para empezar, ahora los precios de los libros son transparentes para todo el mundo. Si hay más personas que quieren vender un determinado libro que personas que quieran comprarlo, su precio disminuye y cualquier persona con acceso a Internet puede verlo enseguida. Todos los negocios funcionan así: pero el nuestro nunca lo ha hecho con tanta rapidez. Siempre ha habido miles de libros que nadie quiere comprar pero mucha gente quiere vender. En la actualidad, el precio de estos libros cae rápidamente a cero y todo el mundo lo sabe. Alibris tiene más de 10.000 títulos con más de 100 ejemplares a la venta. Para la mayoría de estos libros no hay mercado, e Internet lo hace transparente para todos aquellos que se detienen a observarlo. El gran aumento de la venta informal y esporádica de libros ha acelerado los cambios. Se dice que el programa Marketplace de Amazon.com ha atraído a más de 100.000 vendedores, pocos de los cuales son profesionales. Del mismo modo, eBay ha convertido en vendedores a decenas de miles de personas. Los vendedores esporádicos tienen unos costes fijos reducidos y normalmente fijan los precios con el objetivo de vender los libros con rapidez. Casi siempre los venden a precios inferiores a los publicitados meses o años antes por vendedores profesionales y experimentados. Los sitios minoristas que funcionan con un catálogo base, como Alibris, Half.com y Amazon.com, ofrecen a estos vendedores esporádicos las ventajas derivadas de una catalogación rápida, la fijación de precios precisos, y herramientas de merchandising de primera categoría, incluyendo críticas e ilustraciones de cubierta. Muchos vendedores profesionales no son conscientes de la súbita llegada de miles de vendedores informales, o los consideran una plaga de langostas aficionadas que pasará rápidamente. Pero les guste o no, los vendedores informales están aquí para quedarse, y están transformando nuestro entorno de ventas con rapidez. Todos estos cambios amenazan las ventas en Internet de la mayoría de vendedores profesionales.

Martin Manley, director ejecutivo de Alibris, releyó el texto de la carta por enésima vez. Tenía que asegurarse de que tanto su contenido como su tono fueran los correctos. No quería hacer enfadar a los vendedores profesionales (tradicionalmente los proveedores de libros raros, usados y descatalogados de Alibris), pero sí quería pincharles. A finales de 2004, Alibris tenía a la venta más de 40 millones de libros, procesaba diariamente más de 1 millón de actualizaciones y transacciones, y probablemente vendía más libros raros, usados y descatalogados que nadie. En consecuencia, la empresa podía ver mejor que nadie las tendencias del sector, y Manley era claramente consciente de que pese a que la demanda aumentaba, la oferta en la red de algunos títulos aumentaba aun más rápidamente. Y esto estaba provocando disminuciones de precios. La carta de Manley era un primer intento para lograr que los vendedores profesionales afrontaran esta realidad, así como una oferta de ayuda por parte de Alibris para que los vendedores se ajustaran a ella. La empresa había desarrollado potentes herramientas para que los vendedores fijaran unos precios «correctos» para sus libros, pero su uso no se había generalizado. Sin

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embargo, ¿era una carta como ésta el mejor modo de fomentar un comportamiento diferente? ¿Motivaría a los vendedores, o les pondría en contra de la empresa? Con anterioridad Manley sólo había enviado un par de cartas similares, siempre en momentos de grandes cambios para Alibris o para el sector. ¿Era éste uno de estos momentos? Historia de Alibris En 1993, Dick Weatherford, ex-profesor de inglés de la UCLA y vendedor de libros antiguos con más de 30 años de experiencia, lanzó un servicio online para compradores y vendedores de libros raros, usados y descatalogados. La empresa, denominada Interloc, pretendía abordar el problema de los malos flujos de información en el sector; se trataba de un servicio de listados de existencias al que los vendedores podían enviar descripciones y precios de los libros que tenían a la venta, así como sus datos de contacto. Interloc funcionaba como un servicio de tablón de anuncios, y mantenía un banco de módems para que los vendedores pudieran «llamar» y buscar en la base de datos de libros, o para que actualizaran sus listados.1 La empresa no ofrecía funcionalidades de comercio electrónico, y el servicio no permitía reservar ni comprar libros; era un mero listado de las existencias que un disperso grupo de vendedores se había dedicado a introducir en una base de datos. La principal fuente de ingresos de Interloc eran las tarifas por listar los registros. Por listar sus libros en el servicio, la empresa cobraba a los vendedores 0,33 centavos al mes por libro. A Manley, un enamorado de la lectura, le hablaron por primera vez de Interloc en mayo de 1997. Visitó el sitio con ojos de emprendedor y pensó: «Puedo ver en qué tipo de empresa puede convertirse Interloc. No han dado del todo en la diana, pero les ha faltado muy poco.» Casualmente, al mismo tiempo que Manley usaba Interloc por vez primera, contactó con él un grupo de capital riesgo que estaba intentando convencer a Weatherford de que Interloc debía convertirse en una empresa de comercio electrónico: es decir, que además de buscar libros, debía ofrecer a los clientes la posibilidad de comprarlos. Estos inversores pensaban que Manley podía ser un buen director ejecutivo para la empresa. Organizaron una reunión entre ambos, y Manley y Weatherford congeniaron enseguida. En palabras de Manley: «Cada uno acababa las frases del otro.» Manley se convirtió en director ejecutivo de la empresa en enero de 1998. En abril de ese mismo año, Interloc pasó a denominarse Alibris.2 De Interloc a Alibris Manley empezó a investigar el sector de los libros usados inmediatamente, dedicando seis semanas de un período de tres meses a viajar por todo el país junto con Weatherford para reunirse con vendedores y clientes. Su otra tarea inicial era transformar Alibris en una empresa de comercio electrónico. Este cambio comportaba dos grandes elementos: modificar el modelo de cobro a los vendedores y de generación de ingresos, y participar activamente en el proceso de entrega de pedidos responsabilizándose del handling de todos los libros vendidos.

1 Interloc mantenía un banco de módems para que los vendedores llamaran porque aún no había muchos proveedores

de acceso a Internet y porque no se había generalizado el uso comercial de la world wide web. 2 La palabra Alibris carecía de significado, pero satisfacía los requisitos de la empresa al sugerir libros, empezar por la

letra A y estar disponible como nombre de dominio en Internet.

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Nuevo modelo de ingresos Cuando «salió a la luz» con las funcionalidades de comercio electrónico en noviembre de 1998, el sitio web de Alibris eliminó las tarifas por aparecer en los listados, permitiendo que los vendedores introdujeran y mantuvieran tantos libros como quisieran sin cargo alguno. Estas tarifas fueron reemplazadas por el descuento tradicional entre intermediarios, por el que el propietario del libro recibía el 80% de su precio de venta. Por ejemplo, un vendedor que ofrecía un libro a un precio de 20 dólares recibía 16 dólares de Alibris una vez que el libro se enviaba al cliente. A finales de 1998, la empresa tenía listados unos 5 millones de libros suministrados por 1.300 vendedores, la mitad de los cuales eran libreros profesionales. Entrega de pedidos Manley creía que para ser una empresa de comercio electrónico viable, Alibris tenía que tomar medidas para garantizar que todos los pedidos de los clientes llegaran a su destino correcta y rápidamente. Era imposible monitorizar la actividad de cada uno de los vendedores que tenían libros introducidos en la base de datos de Interloc, pero las auditorías realizadas indicaban que el conjunto de la red registraba una tasa de cumplimiento de pedidos de entre el 50% y el 60%. Esta cifra no era aceptable para clientes corporativos como Amazon.com, que recientemente había acordado conceder a Alibris el proceso de entrega de pedidos de libros descatalogados. Alibris decidió implicarse en todos los envíos de un vendedor a un comprador. El nuevo proceso de entrega de pedidos se representa gráficamente en el Gráfico A . Tal como Manley explicaba en esa misma época:

Queríamos inspeccionar los libros y verificar cómo ocurrían las transacciones. Con el modelo anterior, parte del problema era que el cliente podía hacer el pedido de un libro al vendedor, y si no le llegaba nunca nosotros no nos enterábamos. El cliente podía quejarse a Interloc, pero Interloc sólo podía responderle: «Ha sido el vendedor quien no le ha enviado el libro, llámele a él.» Una de las razones más importantes que aconsejan contar con un centro de distribución es la consolidación de pedidos. Si una biblioteca quiere 20 libros que deben suministrar 20 vendedores diferentes, no querrá recibir 20 cajas y 20 facturas, sino una caja, una factura y un cargo por transporte. Y esto no puede hacerse sin un centro de distribución. Además, creíamos que teníamos que ser responsables, hacernos cargo, garantizar la calidad, encargarnos de todo. En esa época, naturalmente, sólo se hablaba de intermediarios virtuales y de touchless profits o beneficios generados sin intervención de la empresa que los percibía. Yo estaba totalmente a favor de los touchless profits, el problema era que no sabía cómo generarlos.

Para mejorar la entrega de pedidos, la empresa dejó de trabajar con vendedores que listaran menos de mil libros, dado que las auditorías indicaban que, en general, los vendedores más pequeños registraban menores tasas de cumplimiento de pedidos.3 Alibris contrató un espacio a la empresa ODC Integrated Logistics en Sparks (Nevada) para que sirviera de almacén y de instalación de cross-docking.4 ODC también suministraría locales, equipos y la mayoría del personal a medida que surgiera la necesidad de estos recursos.

3 Además, los costes de enviar a los libros a Alibris (que corrían a cargo de Alibris) eran mayores para los vendedores

más pequeños, dado que su número medio de libros por envío era inferior.

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en poder del vendedor, pero con esos resultados de búsqueda no podríamos pretender un nivel de sofisticación mucho mayor. Y eso es así porque los únicos campos que los vendedores han tenido que introducir realmente han sido el título y el precio; más allá de estos campos, había muchos vacíos e incoherencias. Algunos vendedores no se preocupaban de introducir un número de edición, por ejemplo. Otros, para referirse a la segunda edición, escribían «2ª», «2ª» o «segunda». Otros dedicaban mucho tiempo a introducir texto sobre el estado del ejemplar, mientras que algunos no escribían nada en este campo. De modo que un usuario que buscara «Zen y el Arte» obtenía 16 descripciones textuales de diversa longitud y grado de información, y eso era todo lo que podía obtener. No podíamos decirles de manera automática: «Si quieres más libros sobre motocicletas, haz clic aquí. Si quieres más libros sobre filosofía, haz clic aquí. Si quieres más memorias de personajes históricos, haz clic aquí. Y eso era porque nuestras aplicaciones no sabían de qué tipo de libro se trataba, de modo que no podían generar recomendaciones basadas en categorías. Los usuarios sólo podían hacer varios tipos de búsqueda, y siempre estábamos limitados a la información que los vendedores se habían tomado el tiempo de introducir. Nuestros propios empleados afrontaban problemas similares cuando intentaban analizar qué libros habíamos vendido. Piense en todo el trabajo que teníamos que hacer para asegurar que capturábamos exactamente cuántas copias de Zen y el Arte del Mantenimiento de la Motocicleta habíamos vendido el mes anterior, o cuántos libros de filosofía, o cuantos libros de bolsillo editados antes de 1980. Habíamos hecho realidad ese maravilloso mercado de libros usados, raros o descatalogados, pero en realidad no podíamos ver ni saber lo que sucedía en su interior.

De unos datos desestructurados a unos estructurados La solución de Alibris a estos problemas fue transformar su lista desestructurada de libros a la venta en una base de datos llena de información estructurada. Para ello, la empresa recurrió a catálogos de libros reunidos por organizaciones como bibliotecas, agencias gubernamentales u otras empresas. Cada una de estas bases de datos se organizaba alrededor de uno o más campos críticos de información. Un campo habitual, por ejemplo, era el ISBN del libro: los ISBN, o International Standard Book Number, se introdujeron en 1970 asignándose un ISBN a la mayoría de libros publicados desde entonces. Cada ISBN identificaba a un único libro especificando su país (o idioma) de origen, editor, título y edición. En 1999 existían bases de datos que, al introducir el ISBN de un libro, retornaban no sólo información básica como autor, título, editorial, fecha de publicación, etc., sino también su Decimal de Dewey y su código de la Biblioteca del Congreso. Estos campos eran muy valiosos, puesto que contenían información para la clasificación. Bajo ambos sistemas, era probable que los libros con números «cercanos» uno a otro trataran la misma materia (o, al menos, una similar).5 Otros catálogos proporcionaban información sobre si un libro era de ficción o de ensayo, las edades recomendadas de lectura, títulos estandarizados de materias, e incluso sinopsis, críticas y diseños de cubierta. Es más, algunos catálogos ofrecían información similar para libros que carecían de ISBN. Alibris compraba o estaba suscrita a varios de estos catálogos, y con el tiempo los combinó para formar lo que se consideraba el mayor catálogo comercial de libros a la venta del mundo. Esta base de datos se estructuraba sobre todo alrededor de los siguientes campos: autor(es), título,

5 Por ejemplo, las obras sobre ética se clasificaban como «filosofía» en ambos sistemas. En el sistema decimal de

Dewey, las obras sobre filosofía y psicología empezaban por «1xx», y las obras sobre ética por «17x». En el sistema de la Biblioteca del Congreso, las obras sobre filosofía empezaban por «B», y las obras sobre ética por «BJ».

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encuadernación (dura o blanda), e ISBN. Asimismo, la mayoría de registros del catálogo contenían mucha información estructurada. En el verano de 2004, el catálogo de Alibris contenía más de 10 millones de entradas. Alibris y sus vendedores no tenían necesariamente un ejemplar de cada uno de estos libros, sino que el catálogo reflejaba los esfuerzos de Alibris por definir el «universo» total de libros que la empresa o un vendedor podía llegar a tener. Con el tiempo, Alibris vinculó estrechamente a su catálogo el inventario de Sparks y el de los vendedores. Esto significaba, por ejemplo, que buscadores y analistas ya no veían que la empresa tenía 177 registros de Zen y el Arte del Mantenimiento de la Motocicleta, sino una sola «obra». Cada combinación de autor y título definía a una obra diferente. La entrada de la base de datos de Alibris para una determinada obra especificaba el número de ejemplares de bolsillo y de tapa dura, cuántos se encontraban en Sparks y cuántos en poder de los vendedores. También incluía una gran cantidad de otras informaciones estructuradas (el Anexo 1 muestra capturas de pantalla de resultados de búsquedas en Alibris tras el desarrollo del catálogo). El abandono de los listados desestructurados permitió abordar muchos de los problemas de búsqueda y análisis señalados por Manley. También permitió que tanto los vendedores como los empleados de Alibris pudieran añadir un nuevo libro al inventario con gran rapidez. Usando una aplicación basada en web denominada Gestor de Inventarios, se podía introducir una pequeña cantidad de información sobre un libro (como su ISBN) y a continuación recurrir al catálogo para «auto cumplimentar» el resto de la información estructurada (autor, título, edición, género, ilustración de cubierta, etc.). Una vez hecho esto, se podía añadir información sobre el estado del libro. Usando esta aplicación, los trabajadores de almacén de Sparks podían añadir al inventario más de 60 libros por hora. ¿Una fuente de ventajas? Brian Elliott, director de operaciones de Alibris, explicaba la importancia competitiva del catálogo, el inventario, y las aplicaciones para introducción de datos:

La mayoría de los datos originales y de los componentes que usan estas aplicaciones están disponibles públicamente, y muchos de ellos son gratuitos. De modo que podría parecer que cualquiera puede imitar lo que hemos hecho y eliminar así toda nuestra ventaja. Pero esto plantea dos problemas. En primer lugar, parte del trabajo fue bastante difícil técnicamente, requirió mucho detalle e investigación así como un proceso de prueba y error: así, mucha gente que intente copiar nuestro trabajo acabará con productos peores. Lo sabemos porque hemos visto a muchos gigantes del sector del libro intentar desarrollar catálogos importantes y fracasar. En segundo lugar, este trabajo es acumulativo y consume mucho tiempo, y nosotros no estamos quietos. Si uno empezara hoy mismo a trabajar seriamente un catálogo, un inventario y las aplicaciones para introducción de datos, es posible que pudiera obtener buenos resultados al cabo de dos o tres años, ¿pero dónde estará entonces Alibris? Habremos desarrollado aun más nuestro catálogo, habremos recogido más información sobre el mercado, nuestras herramientas de fijación de precios habrán evolucionado, y quién sabe cuántas otras cosas más. Estamos convencidos de que seguiremos estando por delante de los demás. Así pues, creemos que nuestras herramientas actuales son una base de ventajas sostenidas en nuestro sector, siempre que no nos durmamos.

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Alibris y el «crash tecnológico» En la primavera de 2000, los inversores perdieron la confianza en muchas empresas de Internet. La valoración de la gran mayoría de empresas de Internet que cotizaban en bolsa cayó en picado, y de repente a las empresas les resultó mucho más difícil atraer capital. Alibris tuvo que rebajar sus objetivos y sus gastos. La empresa redujo sus gastos operativos de 34 millones de dólares en 2000 a 14,9 millones en 2002 y a 13,4 millones en 2003 (el Anexo 2 contiene varios estados financieros de Alibris). La mayor parte de esta reducción correspondió a despidos de personal; en el año 2000, su momento álgido, la empresa contaba con 136 empleados; a mediados de 2004, sin embargo, sólo contaba con 56. Los gastos de marketing también se redujeron significativamente. Envíos directos A principios de 2002, Alibris cambió sus prácticas con la esperanza de generar algunos touchless profits. La empresa dejó de requerir que los vendedores enviaran todos los libros a Sparks, instruyéndoles para que los enviaran directamente a los clientes que los habían solicitado. La dirección de Alibris creía que los vendedores poco fiables habían sido eliminados de la red, y que los que quedaban podían entregar los pedidos con prontitud y precisión. Además, la empresa había desarrollado herramientas para monitorizar los envíos directos. Al cabo de 48 horas de recibir el pedido de un cliente, el vendedor indicaba a Alibris a través de una página web si había entregado o cancelado el pedido. Por parte de Alibris, el pago no se iniciaba hasta que el vendedor indicaba que el pedido se había entregado, y si al cabo de dos días laborables no había obtenido respuesta el pedido se cancelaba automáticamente. Una vez introducido este cambio, el sitio web de comercio electrónico de Alibris informaba de la identidad del vendedor de cada libro,6 y ofrecía una valoración de su fiabilidad en la entrega de pedidos. La mayoría de vendedores reaccionó favorablemente a ese cambio, pues ya no sentían que Alibris estuviera intentando deshacerse de ellos en tanto que intermediarios, y ya hacía tiempo que se habían acostumbrado a enviar a los clientes pequeñas cantidades de libros. El paso a envíos directos dio pie a unos mayores volúmenes de ventas y a menores precios. El hecho de enviar los libros a Sparks añadía costes, que Alibris tenía que trasladar a los clientes en forma de mayores precios. Al eliminar estos costes, la empresa pudo reducir los precios y estimular la demanda. En 2002, por ejemplo, el número de libros vendido en la web de Alibris aumentó en un 70,9%, y el precio unitario medio se redujo en un 20,8%. Evolución del mercado de libros de segunda mano en Internet Mientras Alibris introducía estos cambios, el mercado de libros de segunda mano cambiaba rápidamente gracias a Internet. Alibris estaba familiarizada, sobre todo, con otros sitios web dedicados a libros raros, de segunda mano y descatalogados: ABE (www.abebooks.com) era uno de los más importantes.7

6 Los libros que se encontraban en Sparks se identificaban como «Disponible en Alibris». 7 Llegado un determinado momento, y al igual que Alibris, ABE abandonó el modelo de ingresos basado exclusivamente

en el cobro de cuotas por aparecer en los listados.

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Entrada de los gigantes del comercio electrónico Las empresas de comercio electrónico eBay y Amazon.com también llegaron a jugar un papel importante en el mercado secundario de libros. En otoño de 1999, Amzaon.com permitió que pequeños vendedores independientes ofrecieran productos a la venta. Sin embargo, sus «zShops» estaban segregadas del resto de la web. Cuando un cliente buscaba un libro, por ejemplo, la página principal de resultados sólo mostraba las existencias del libro en Amazon.com; para ver si algún vendedor con zShop tenía el libro y saber su precio, el cliente tenía que navegar a una página diferente. En enero de 2000 se lanzó la web Half.com, que ofrecía productos a la venta en Internet a precios fijos, en lugar de recurrir a subastas. Half.com, que no tenía inventarios ni se implicaba en el proceso de entrega, se centraba en artículos como libros, CDs, DVDs y juegos para ordenador. La empresa se hizo popular entre vendedores y compradores, y ese mismo año 2000 eBay la compró por 241 millones de dólares en acciones. Naturalmente, eBay también tenía muchos libros a la venta, desde volúmenes raros hasta títulos superventas. Amazon.com respondió rápidamente a eBay y Half.com con el lanzamiento de Amazon Marketplace en noviembre de 2000. En Marketplace, los vendedores de productos catalogados (los que tenían un ISBN o un UPC8) podían listar sus productos, tanto nuevos como de segunda mano, «junto al» propio inventario de Amazon. Los resultados de la búsqueda de un libro, por ejemplo, mostrarían claramente cuántos ejemplares nuevos y de segunda mano ofrecían los vendedores de Marketplace, y cuál era el menor precio de Marketplace. Los listados de Marketplace completos estaban a un solo clic de distancia de la página principal de resultados de búsqueda (el Anexo 3 muestra un ejemplo de resultados de búsqueda que incorporan listados de Marketplace). La aparición de «la plaga» Muchos vendedores de libros de Half.com, eBay y Amazon Marketplace eran personas individuales. Algunos eran libreros profesionales, pero la mayoría sólo quería hacer limpieza de sus estanterías y ganar unos dólares al mismo tiempo. Así lo explicaba Manley:

A estos vendedores les llamaba «la plaga», y es que al principio les despreciaba. Yo pensaba: «Cada uno sólo tiene a la venta unos 20 libros, de modo que... ¿dónde está el negocio?» Naturalmente, cuando en Amazon.com hay disponibles 100.000 libros, se trata realmente de un gran negocio. Y resulta que no son malos vendedores con los que trabajar. Es cierto, sólo tienen 20 libros, pero envían cada libro rápidamente porque es un 5% de su inventario total y porque quieren cobrar. Incluso están dispuestos a vender los libros muy baratos porque pueden ganar algo de dinero sólo con el reembolso por gastos de transporte que Amazon.com les paga.

Elliott describía así el impacto de Amazon Marketplace en el mercado secundario de libros:

Estos vendedores ya eran clientes de Amazon.com, de modo que no aportaron mucha nueva demanda al mercado, pero no cabe duda de que aportaron mucha oferta. Y estaban dispuestos a vender sus libros muy baratos, dado que cualquier venta les reportaba más dinero que dejar el libro en la estantería. A medida que surgían todos estos lugares en Internet (Amazon Marketplace, eBay, Half.com), los precios bajaban. En 2003, el precio

8 Un UPC (Universal Product Code) está formado por un número y el correspondiente código de barras, e identifica de

forma exclusiva a un producto de consumo, como un equipo estéreo o una botella de champú.

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medio de venta en alibris.com disminuyó un 4,8%. Creo que esta tendencia va a continuar, e incluso me temo que se va a acelerar. La buena noticia, sin embargo, es que hemos vendido desde la web más de un 50% más de libros que el año anterior.

La carta a los vendedores profesionales que Manley estaba redactando era, en parte, una respuesta a la aparición e importancia de «la plaga». Alibris en 2004 Originalmente, Alibris se anunciaba como suministradora de «aquellos libros que nunca hubiera pensado que podría encontrar», y dedicaba recursos a los mercados de libros de anticuario y descatalogados. A medida que la empresa evolucionaba, sin embargo, observó que su papel podía ser el de facilitar el mercado secundario de todo tipo de libros (independientemente de su valor9 o de la dificultad para encontrarlos), e incluso participar en la venta de determinados libros nuevos. Manley y sus compañeros creían que sólo Alibris tenía la capacidad de vincular las fragmentadas fuentes de la demanda y la oferta del sector del libro, y habían desarrollado valiosas herramientas de fijación de precios. La demanda Interna En 2003, Alibris generaba a través de su propio sitio web aproximadamente el 55% de sus ventas totales. Las ventas de alibris.com solían aumentar trimestralmente desde el segundo trimestre de un año natural hasta el primer trimestre del año siguiente, y a continuación disminuían en unos puntos porcentuales antes de volver a seguir la misma pauta. En sus principios, Alibris intentó estimular la demanda a través de una campaña publicitaria en medios impresos que giraba alrededor del eslogan «libros que nunca hubiera pensado que podría encontrar», pero tras el crash tecnológico este tipo de iniciativas resultaban demasiado caras. En 2004, la empresa gastó una parte considerable de su presupuesto de publicidad en la compra de palabras clave de búsqueda en Google y otros buscadores de Internet. Así lo explicaba Manley:

Pongamos que es usted un estudiante de ciencias políticas. No cabe duda de que en el primer año de carrera va a tener que leer Essence of Decision, de Graham Allison.10 Y como es usted un estudiante con problemas financieros, está claro que no va a querer pagar mucho dinero por el libro. Nosotros compramos espacio a Google, de modo que cuando usted teclee «essence of decision» en su buscador, podrá ver un enlace a nuestro sitio en la parte derecha de la página de resultados. Se trata de un tipo de marketing realmente eficiente en costes para nosotros.

La empresa se dirigía a profesionales con formación de entre 35 y 55 años de edad, y en la primavera de 2004 estimaba que había conseguido atraer a más de 1,1 millones de clientes, el 30% de los cuales adquiría libros en el sitio web al menos dos veces al año. Externa Alibris era uno de los grandes vendedores de libros usados de Amazon Marketplace. En 2003, Amazon.com generó el 14% de las ventas totales de Alibris, y barnesandnoble.com el 18%. Cuando los clientes de varias importantes cadenas de librerías de Estados Unidos y Canadá solicitaban libros descatalogados en las propias tiendas, estas demandas se desviaban a Alibris. La empresa también listaba algunos libros en eBay y Half.com, pero estas webs no constituían

9 En 2004, Alibris apenas prestaba atención alguna al mercado de libros de anticuario. 10 El libro Essence of Decision analiza la crisis de los misiles en Cuba, investigando hasta qué punto cada una de las tres

teorías organizacionales se ajustan a la secuencia de los acontecimientos.

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canales de venta de importancia. El Anexo 4 contiene una lista de los grandes socios de Alibris por el lado de la demanda. Así explicaba Manley por qué a estos socios les gustaba trabajar con Alibris:

Los consumidores quedan realmente insatisfechos cuando no les llega su libro, y la razón más habitual para ello es la imprecisión en los datos: el libro ya no está, pero el vendedor aún lo lista como disponible. Esto es mucho más probable que suceda cuando el vendedor lista el libro en muchos sitios, y tras la venta se olvida de quitarlo de ellos. Nosotros abordamos este problema. Un vendedor que lista con nosotros tiene automáticamente su inventario listado también en Amazon.com y Barnes & Noble, a menos que no quiera, y una vez que su libro se ha vendido en cualquier sitio lo quitamos de todos, y así todo el mundo sale ganando.

Alibris también prestaba servicios completos de entrega a bibliotecas. Aunque éstas eran potenciales grandes compradoras de libros de segunda mano, raros y descatalogados, muchos vendedores de libros usados creían que trabajar con ellas era complicado. A menudo, las bibliotecas tenían unos complejos procesos de pago y aprobación de compras que tenían que seguirse de forma precisa, y eran muchos los vendedores que preferían no intentarlo siquiera. Alibris, sin embargo, dedicó un tiempo a aprender el modo de trabajar de las bibliotecas, recurrió a las tecnologías de la información para automatizar el máximo número posible de pasos, y desarrolló un sólido canal de ventas que acaparaba aproximadamente el 10% de la demanda total. Oferta Vendedores Los libros que satisfacían las demandas de todos estos clientes procedían de varias fuentes. El núcleo de proveedores lo formaban unos 7.000 libreros profesionales especializados en libros de segunda mano. Los vendedores listaban desde más de 500.000 hasta sólo unos pocos libros; el vendedor medio listaba aproximadamente 7.000 libros.11 A menudo se especializaban en una sub-categoría del mercado secundario de libros, como manuales de reparación o resúmenes de congresos, además de disponer de una cierta oferta de libros de interés general. La mayoría de estos vendedores llevaba años trabajando con Alibris, y eran unos socios valiosos y de confianza. Devoluciones Debido a una extraña característica de sus cadenas de valor, los editores y distribuidores de libros también eran importantes fuentes de oferta para Alibris. Durante la Gran Depresión norteamericana de los años 20 y 30, a los minoristas de libros les preocupaba asumir el riesgo de comprar libros que podrían no llegar a venderse nunca. Para superar la situación, los editores ofrecían a las librerías el derecho a devolver los libros no vendidos sin coste alguno. Estos derechos de devolución nunca caducaban en años sucesivos, por lo que siempre había un flujo constante de libros desde las librerías hacia los distribuidores y editores. En palabras de Manley:

Los libros devueltos se venden a peso, o se convierten literalmente en pulpa de papel y se reciclan en libros nuevos. Nosotros ofrecemos una alternativa. Los editores y distribuidores nos dicen qué devoluciones tienen, nosotros les decimos qué títulos queremos, cuántos ejemplares de cada uno de ellos, y qué pagaremos por ellos. Si están de acuerdo, y casi siempre lo están, nos los envían a Sparks.

11 En 2004, Alibris había suprimido su requisito de volumen mínimo de listados para los vendedores.

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Incluso estoy intentando convencer a los grandes minoristas de que deberían renunciar al derecho de devolución a cambio de mayores descuentos por parte de los editores. Se aferran a ese derecho sólo porque en el pasado no había un modo decente de desprenderse de los libros no vendidos. Pues bien, ahora ya lo tienen.

Alibris también compraba libros de otras fuentes, como ventas de herencias o liquidaciones de librerías que cerraban, y mantenía estos inventarios en Sparks. Al principio, la empresa compraba a granel, pero más tarde comprobó que muchos de los libros comprados así se vendían muy lentamente o no se vendían; en 2004, la empresa se había visto obligada a asumir unas pérdidas de 2,5 millones de dólares por inventarios obsoletos o invendibles. Depósitos La última gran fuente de oferta de la empresa eran los libros enviados a Sparks en depósito. Algunos vendedores preferían enviar al menos parte de sus inventarios a Sparks de este modo, y la organización caritativa Goodwill Industries recibía un flujo sostenido de libros de personas individuales, muchos de los cuales los enviaba a Alibris en depósito. Alibris desarrolló una sencilla herramienta basada en web de modo que cualquier empleado de Goodwill (fuera discapacitado, analfabeto en inglés o carente de formación) pudiera clasificar los libros. Los empleados introducían el ISBN de los libros e información sobre su estado, y la herramienta respondía con el dibujo de un dedo pulgar hacia arriba o hacia abajo. Si veían el pulgar hacia arriba, los empleados colocaban el libro en una caja que se enviaba a Alibris; si lo veían hacia abajo, no lo enviaban, y Goodwill intentaba venderlo en uno de sus propios establecimientos por unos pocos centavos. El Gráfico B muestra diversas capturas de pantalla de esta herramienta. Elliott estimaba que en el verano de 2004, aproximadamente el 20% de todos los libros almacenados en Sparks correspondían a inventarios en depósito. Otras fuentes Manley creía que todavía podía haber otras fuentes de oferta. Así lo explicaba:

Ahí fuera hay decenas de miles de pequeños editores: imprentas universitarias, especialistas en poesía, editoriales religiosas y alternativas... Todos ellos podrían beneficiarse de nuestros servicios de distribución. Podemos garantizar que sus libros aparezcan en nuestra web, en Amazon.com, en los establecimientos Borders, en las librerías... Los editores no tienen que consolidar una relación ni integrar sus sistemas con cada uno de estos canales, nosotros mismos ya nos hemos ocupado de ello. Sólo tienen que conectar con nosotros y empezar a vender más libros.

Precios Desde su creación, Alibris había ofrecido a los libreros de segunda mano las mismas condiciones que éstos se ofrecían entre sí: el 80% del precio de venta del propietario. Al igual que otros vendedores de libros de segunda mano, Alibris se reservaba el derecho de cambiar el precio de venta de los libros. Por ejemplo, podía reducir el precio de un libro de 20 a 19,85 dólares cuando éste se vendía en alibris.com; en este caso, el vendedor seguiría recibiendo 16 dólares, y Alibris se quedaría con los 2,95 dólares restantes. Las bibliotecas podían llegar a pagar 23 dólares por el mismo libro debido a la gestión adicional que requerían sus pedidos. Otros lugares de venta obtenían unos precios intermedios. Amazon.com se quedaba con el 15% del precio de venta de todos los libros vendidos en Amazon Marketplace, y enviaba el 85% restante y un importe en concepto de transporte al vendedor (el Anexo 5 compara las tarifas y comisiones cobradas a los vendedores por Amazon.com, Alibris y eBay, así como los reembolsos por gastos de transporte que estas empresas les ofrecían). Manley explicaba que «normalmente, ese libro de 20 dólares lo listamos en Amazon.com por 21 dólares. Esto nos da unos elevados márgenes de un solo dígito,

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Herramientas de fijación de precios El carácter transparente del comercio electrónico implicaba que Alibris también tenía muy buena información sobre los precios. Monitorizar de forma automática los sitios populares de venta de libros, como Amazon Marketplace, y conocer el precio de cada ejemplar nuevo o usado no planteaba ninguna dificultad técnica. Alibris desarrolló sistemas que se encargaban de esta monitorización, de modo que tenía mucha información sobre los precios en el mercado. Con esta información, la empresa también desarrolló una aplicación para fijar automáticamente el precio de cada libro adquirido o en depósito.12 La aplicación calculaba un «precio competitivo» (o el precio al que era probable que el libro se vendiera) teniendo en cuenta las siguientes variables:

• El precio real de venta en Internet de nuevos ejemplares del libro (si éste seguía imprimiéndose). Obviamente, el precio de un libro de segunda mano no podía ser superior a este precio, a menos que se tratara de un ejemplar de colección.

• El mercado spot actual para ejemplares de segunda mano del libro. Alibris obtenía los

datos de precios de sus propios vendedores y de Amazon Marketplace. • Los precios históricos de ventas, que eran particularmente útiles cuando no había

oferta en el mercado. Para decidir si valía la pena conservar un libro enviado a Sparks en depósito, las aplicaciones de fijación de precios de Alibris combinaban el precio competitivo con:

• La demanda prevista, basada en datos históricos de ventas de Alibris y en otras informaciones del mercado.

• Los costes de catalogar y almacenar un libro. • El volumen actual de libros en inventario.

Para decidir si valía la pena dedicar fondos propios de Alibris a la compra de un determinado libro de segunda mano, las aplicaciones de fijación de precios de la empresa tenían en cuenta:

• El coste del capital de Alibris. • La probabilidad de que la demanda cayera significativamente en relación a la oferta, y

de que la empresa tuviera que quedarse con un libro que no podía vender. Gracias a estas aplicaciones, Alibris era mucho más inteligente a la hora de comprar libros y podía rotar su inventario más rápidamente, como muestra el Gráfico C . En 2004, las ventas de libros adquiridos y en depósito le generaban unos márgenes brutos más elevados que las ventas de libros en poder de los vendedores. A partir de sus análisis de ventas y precios, Alibris comprendió tres cosas importantes. En primer lugar, los precios venían determinados por la combinación de autor + título + encuadernación (tapa dura o blanda). Otras informaciones más detalladas (como la edición, fecha de publicación o incluso el estado del ejemplar) no influían demasiado en el precio. Robert Kaplan, miembro del

12 Cuando un librero o un proveedor como Goodwill enviaba un libro a Sparks en depósito, cedía a Alibris todas las

decisiones sobre precios. Manley creía que esto no daba pie a ningún conflicto de interés porque tanto el proveedor como Alibris querían vender el libro al precio más alto posible. Alibris también se reservaba el derecho a deshacerse de los libros en depósito enviados a Sparks si parecía que éstos no se venderían con la suficiente rapidez o rentabilidad.

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consejo de Alibris, bromeaba que «no está mojado» constituía información suficiente sobre el estado del ejemplar. De modo similar, no eran relevantes para el precio las informaciones de mayor nivel, como el género al que pertenecía el libro (por ejemplo, historia, literatura infantil o poesía). En segundo lugar, los precios de los libros de segunda mano se caracterizaban por una gran volatilidad y por una tendencia general a la baja a medio plazo. En 2003, el 75% de los títulos a la venta en alibris.com habían experimentado una disminución en su precio. En tercer lugar, la mayoría de los proveedores que llevaban tiempo trabajando con Alibris fijaban precios demasiado altos. Precios de los vendedores En octubre de 2003, Alibris introdujo una aplicación basada en web con la que los vendedores podían comparar los precios de sus libros con diversos benchmarks o referencias, incluyendo el precio competitivo, el precio medio y el precio mínimo para libros usados tanto en alibris.com como en Amazon Marketplace, así como la media reciente de ventas en alibris.com. La aplicación también permitía que, con un solo clic, los vendedores modificaran el precio de algunos o todos sus libros para adoptar el precio competitivo. Gráfico C Niveles de inventario y tasas de rotación del centro de distribución de Alibris en Sparks

(Nevada)

Fuente: Alibris.

Al principio, Alibris cobraba a los vendedores de 10 a 75 dólares mensuales, dependiendo de su tamaño, por utilizar la aplicación de comparación de precios. Algunas personas de la empresa, sin embargo, creían que la aplicación debía ponerse a disposición de los vendedores gratuitamente. Pero Manley creía que el debate sobre si cobrar o no por este servicio olvidaba una cuestión más importante:

Sólo el 10% de nuestros vendedores pagan actualmente por el Servicio de Precios. ¡Lo que más me preocupa, sin embargo, es que sólo el 10% de éstos lo están usando realmente y siguen sus recomendaciones! Nuestros vendedores son muy reticentes a reducir significativamente los precios de sus inventarios, lo que puedo comprender si no fuera porque a precios más elevados esos libros no se van a vender en Internet. En cambio, los vendedores que sí han hecho caso de nuestras recomendaciones de precios están registrando unos excelentes resultados. Suelen descubrir que más o menos el 70% de sus libros tienen unos precios excesivos, pero una vez que los reducen adoptando los precios competitivos, en un primer momento las ventas unitarias se doblan, y más tarde acaban estabilizándose a un nivel un 30% superior al que tenían antes del ajuste de precios.

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Conclusión El objetivo de la carta de Manley era convencer a más vendedores que llevaban tiempo trabajando con Alibris a utilizar las herramientas automáticas de fijación de precios. Manley creía que los que no lo hicieran corrían un grave peligro: quedarse atrás mientras el mercado de libros en Internet evolucionaba. Se preguntaba, sin embargo, cuántos de ellos pasarían realmente a la acción tras leer la carta. También se preguntaba si Alibris debía implicarse más activamente con «la plaga» de pequeños vendedores de libros de segunda mano. Estaba claro que «la plaga» no iba a desaparecer, y que estaba influyendo en los precios. La mayoría de estas personas, sin embargo, no utilizaba Alibris, sino que introducía la información sobre sus libros en eBay, Half.com y/o en Amazon Marketplace. ¿Debía Alibris tenderles la mano, informándoles de las potentes funcionalidades y herramientas que había desarrollado? En este caso, ¿cuál era el mejor modo de hacerlo? Por último, Manley se preguntaba cómo iba a continuar evolucionando el mercado. Alibris era un jugador importante del mercado actual y pronto sería rentable, pero Manley sabía que en un sector tan dinámico la prosperidad actual no era ninguna garantía de éxito en el futuro. ¿Contaba Alibris con alguna ventaja competitiva sostenible? Si así era, ¿en qué consistía exactamente, y cómo podía explotarse mejor? La cabeza de Manley estaba ocupada con estos pensamientos al tiempo que redactaba el resto de su carta a los vendedores de Alibris:

Para sobrevivir, los vendedores online deben reevaluar continuamente sus precios y precisar el enfoque de su negocio. Por lo que respecta a los precios, Internet divide a los libros en tres grupos:

1. Libros de colección. Estos libros son únicos porque están firmados, son libros de anticuario o son primeras ediciones. Se venden por su escasez, por su estado y por la reputación del vendedor. Aunque el número de libros de colección es muy inferior al que imaginan muchos vendedores, los vendedores profesionales retienen un cierto control sobre los precios de estos libros. Se trata de un mercado de menor crecimiento que, de acuerdo con nuestras estimaciones, supone menos del 10% de las ventas totales en Internet.

2. Libros de segunda mano de precio competitivo. Estos libros no son únicos.

Han de estar en buen estado y se venden por su precio. Pueden estar catalogados o descatalogados, pero en realidad sólo está a la venta la docena de ejemplares más baratos. Se trata de un mercado enorme y de alto crecimiento caracterizado por la presión constante sobre los precios que ejercen los vendedores esporádicos. Supone aproximadamente el 90% de las ventas en Internet.

3. Libros de segunda mano de precio excesivo. La mayoría de vendedores fijan

precios excesivos para la mayoría de libros, en relación a los precios de un nuevo ejemplar en Internet o al de otros ejemplares de segunda mano. Frecuentemente, los vendedores fijan para los libros de segunda mano unos precios menores que los de la lista de precios de la editorial, pero superiores al precio de un nuevo ejemplar en Internet. Por ejemplo, Living History de Hillary Clinton tiene un precio de 28 dólares en tapa dura, pero Amazon.com lo vende por 19 dólares y, en Amazon.com, ciertos vendedores lo venden nuevo por 9,45 dólares. En la actualidad, los 20 ejemplares de segunda mano de este l ibro que figuran en las listas de Alibris tienen un precio excesivo.

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Los vendedores también fijan precios excesivos en relación a otros ejemplares a la venta. El precio de un libro puede fijarse por debajo del de un ejemplar nuevo en Internet, pero si hay unos doce ejemplares aun más baratos, es poco probable que se venda. Obviamente, resulta imposible mantener los precios actualizados manualmente; por ello, nuestra herramienta Servicio de Precios, cuya patente está en curso, constituye una herramienta indispensable. Usando este servicio, los vendedores convierten sus libros de la categoría 3 (que no pueden venderse) en libros de la categoría 2 (que sí se venden). El reajuste de los precios funciona: el último año, Alibris ha ajustado los precios de millones de libros cada día. Los resultados están clarísimos: los vendedores que reajustan con regularidad el precio de sus libros (y especialmente los inventarios que llevan más de 6 meses a la venta) venden m ás libros y ganan más dinero que aquellos que se niegan a ver la necesidad de mantener unos precios precisos. Para ayudarle a aumentar las ventas, Alibris introducirá tres cambios en el Servicio de Precios:

• Eliminación de tarifas. Una vez contemos con los servidores que se hagan cargo del trabajo, todos los vendedores podrán usar gratuitamente el servicio, Cobraremos aumentando sus ventas.

• Reajuste automático de precios de fácil uso. A medida que ha aumentado la

precisión del Servicio de Precios, muchos vendedores nos han solicitado que hagamos más fácil su uso. Pronto, los vendedores podrán seleccionar reajuste automático de precios, lo que permitirá identificar los grupos de libros cuyo precio se quiere reajustar de manera automática. Por ejemplo, muchos vendedores observan que las ventas de libros que llevan más de seis meses a la venta en Internet tienden a disminuir, y nos han solicitado si podemos reajustar automáticamente su precio. Siempre excluiremos de los reajustes de precios aquellos libros que estén firmados, que estén marcados como primeras ediciones de colección, que cuesten más de 50 dólares, o que simplemente se marquen con «no reajustar precio». Alibris fijará los precios máximos compatibles con el mercado (al fin y al cabo, cobramos en base a un porcentaje). Aplicaremos los mismos métodos de fijación de precios que aplicamos a nuestros propios libros. Y en todos los casos respetaremos sus precios mínimos. Como siempre, en cualquier momento puede descargar una copia actualizada de sus inventarios.

• Restricciones a los libros de precio excesivo. En realidad, los libros con un

precio excesivo no están para ser vendidos: de hecho, los clientes casi nunca los ven. Sin embargo, estos libros ocupan «espacio de estantería» virtual en nuestros servidores y en los servidores de nuestros asociados. En concreto, limitaremos los dos tipos de libros «no de colección» y de precio excesivo mencionados con anterioridad: los de segunda mano con un precio superior a un ejemplar nuevo equivalente en Alibris, o los libros con un precio superior a otros 25 ejemplares equivalentes de segunda mano. Le notificaremos cuando sus libros estén en suspenso debido a un precio excesivo y le facilitaremos la corrección de los precios usando nuestro Servicio de Precios.

¿Quién debería utilizar el Servicio de Precios? Cada vez más estamos viendo cómo los vendedores de éxito eligen una de entre dos alternativas. Algunos deciden ganar menos dinero con cada libro vendido al tiempo que venden muchos más libros. Estos vendedores

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deben adquirir los libros a bajo coste (menos de un dólar por libro) y catalogarlos a elevado volumen (unos 20 libros por hora, una tasa fácilmente alcanzable usando nuestra herramienta Gestor de Inventarios). También deben reajustar los precios de sus libros con regularidad utilizando el Servicio de Precios de Alibris. Su objetivo es conseguir unos márgenes brutos del 15% al 30% (precio de venta menos costes de venta) y una rotación del inventario del 100% al 300% anual (es decir, un vendedor con 5.000 libros debería vender entre 5.000 y 15.000 libros al año). Este negocio es muy exigente, pero también puede ser muy atractivo, como ya están demostrando docenas de vendedores de Alibris. Otros vendedores deciden especializarse y vender menos libros a mayor precio. Este enfoque favorece a los vendedores con una gran experiencia y acceso a material especializado, que cada año pueden vender entre el 25% y el 75% de sus libros con unos márgenes brutos de entre el 100% y el 300%. Muchos de estos vendedores usan el Servicio de Precios con éxito, tanto para mantener la precisión de los precios de los fondos especializados, como para liquidar los fondos que no se ajustan a su área de especialización. Sin embargo, la mayoría de vendedores ni se especializa ni aumenta el volumen de ventas. La mayoría intenta hacer ambas cosas a la vez y acaba por no conseguir ninguna. Intentan situarse en un término medio («Intento vender a precios bajos, pero no demasiado bajos; y oferto fondos especializados o de colección cuando los encuentro»). Lo que nos preocupa es que muchos de estos vendedores no consigan ninguno de estos objetivos y acaben registrando caídas en sus ventas en Internet. A Alibris no le satisface ninguno de los cambios explicados en esta carta. Somos conscientes de que pueden tener consecuencias importantes (y cuanto más tiempo lleve como librero profesional, mayores serán estas consecuencias). Si lleva tiempo siendo vendedor en Alibris, sabrá que sólo escribo cuando ocurren cambios importantes en nuestra empresa o en nuestro sector. Creo que éste es uno de estos momentos, y me interesa su punto de vista. Me interesa tener noticias de los cambios que ha observado y de cómo se ha adaptado a ellos. Sus ideas sobre cómo podemos ayudarle a aumentar sus ventas y sus beneficios serán bienvenidas. Le ruego que comparta sus pensamientos con otros vendedores y conmigo mismo, tanto en persona como en línea. No dude en pasar por aquí cuando visite el norte de California, o en escribirme una carta. Quiero tener noticias suyas. Saludos cordiales, Marty Manley

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Anexo 1

Resultados de una búsqueda en Alibris Un usuario que tecleara «zen arte motocicleta» en la casilla de búsquedas de la página inicial de Alibris vería la siguiente pantalla:

Al hacer clic sobre el título del libro, aparecería en pantalla una lista de los ejemplares a la venta del mismo. El primer ejemplar que se muestra más abajo no está en poder de Alibris, sino de un vendedor de Ohio.

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Anexo 1 (continuación)

Fuente: Alibris.

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Anexo 2

Resultados ope rativos trimestrales de Alibris (en miles de dólares, excepto datos por acción)

Del formulario S-1 registrado por la empresa el 17 de mayo de 2004: Las siguientes tablas detallan nuestros resultados trimestrales no auditados para los nueve trimestres más recientes y con final el 31 de marzo de 2004. (..) Esta información se ha preparado sobre la misma base que los estados financieros, e incluye todos los ajustes normales y ordinarios que consideramos necesarios para evaluar con justicia nuestra posición financiera y los resultados operativos registrados en los trimestres presentados. Nuestros resultados operativos trimestrales han variado sustancialmente en el pasado y pueden variar sustancialmente en el futuro. De los resultados operativos de cualesquier trimestre en particular no deben deducirse conclusiones sobre nuestros resultados futuros. ❚r✐♠❡s�r❡ ❢✐♥❛✁✐③❛❞♦ ❡✁✿ ✸✂✄✸✄✵✷ ✸✵✄✻✄✵✷ ✸✵✄✾✄✵✷ ✸✂✄✂✷✄✵✷ ✸✂✄✸✄✵✸ ✸✵✄✻✄✵✸ ✸✵✄✾✄✵✸ ✸✂✄✂✷✄✵✸ ✸✂✄✸✄✵✹

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Anexo 3

Resultados de una búsqueda en Amazon Marketplace Un usuario que tecleara «zen arte motocicleta» en la casilla de búsquedas de la página inicial de Amazon.com vería la siguiente pantalla:

Al hacer clic sobre el título del libro, aparecería en pantalla la siguiente página:

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Anexo 3 (continuación) Al hacer clic sobre el texto «216 used & new», y a continuación en la pestaña «used», se generaría la siguiente página:

El listado aparece ordenado por precio. Los ejemplares que están a la venta a través de Alibris aparecen más abajo en la lista, dado que su precio es superior:

Fuente: Alibris.

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Anexo 4

Los grandes asociados de Alibris por el lado de la demanda

Amazon.com eBay y Half.com de eBay

Barnesandnoble.com Indigo/ Chapters

Books-a-Million Ingram’s Book Group

Borders Group, Inc. Powell’s Books

Fuente: Alibris.

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Anexo 5

Comparación de tarifas, comisiones y reembolsos de gastos de transporte para tres mercados de libros en Internet

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Fuente: Compilación a partir de los sitios web de las empresas.