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UNIVERSIDAD PRIVADA
DE MOQUEGUA
“JOSE CARLOS MARIATEGUI”
Tema: DIAGRAMA DE GANTT, METODO PERT,
METODO CPM
ESCUELA PROFESIONAL : Ing. CIVIL
DOCENTE : Emershon Escobedo
CURSO : planificación y control de obras publicas
Alumno : Mamani Fernández Reynaldo Jesús
CODIGO : 09102031
UNIVERSIDAD PRIVADA DE MOQUEGUA JOSE CARLOS MARIATEGUI
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
MOQUEGUA – PERU 2012
INDICE
INTRODUCCION.......................................................................................................................3
1. OBJETIVOS.......................................................................................................................4
1.1. OBJETIVOS GENERALES.....................................................................................4
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................4
2. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................5
3. ANTECEDENTES DEL METODO PERT-CPM............................................................6
4. METODO PERT-CPM......................................................................................................8
4.1 CARACTERÍSTICAS QUE DEBE PRESENTAR UN PROYECTO......................10
4.2 TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM............................................12
4.3 APLICACIONES EN LA INDUSTRIA DEL METODO PERT-CPM.......................14
5. METODO CPM ...............................................................................................................14
6. METODO PERT...............................................................................................................16
6.1 TÉCNICAS PERT.........................................................................................................17
6.2 DIAGRAMA PERT........................................................................................................18
6.2.1 CARACTERISTICAS DE UN DIAGRAMA PERT...........................................20
6.2.2 REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES........................21
7. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM ..........................................23
8. VENTAJAS PERT Y CPM.............................................................................................24
9. EJERCICIO DE APLICACIÓN UTILIZANDO WINQSB ...........................................25
CONCLUSIONES....................................................................................................................39
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................40
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INTRODUCCIÓN
Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una
técnica que logra la integración y el control de distintas y múltiples actividades
que se plantean en un proyecto y la estimación de su tiempo en las mismas.
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática
reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han
enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una
problemática desde el punto de la planificación.
Los métodos y avances científicos han permitido demostrar cuales son las
posibles soluciones más viables a estas diatribas, así como el crecimiento
acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporción lo que
tiene que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas
herramientas, se combina en forma integral para producir una técnica más
depurada y flexible en las actividades gerenciales.
Todos los proyectos grandes o pequeños tienen características comunes:
Una combinación de actividades
Una relación secuencial entre algunas de las actividades.
Una preocupación por el tiempo
Una preocupación por los recursos.
Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de encarecer la
obra por los incrementos de costos producidos por atrasos innecesarios y falta
de coordinación.
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Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir
en planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos
considerar las técnicas PERT (Program Evaluation and review Technique) y el
CPM (Critical Path Method,) que son los más usuales para un primer cometido.
En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos
que contemplen:
Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
Diseño de equipo grande y complejo.
Diseño e instalación de sistemas nuevos.
Diseño y control de epidemias,
y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación
adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programar, coordinar
las diversas tareas o actividades a desarrollar en un proyecto, las cuales no
necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son
interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:
¿Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto?
¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto?
¿Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo
programado para poder mantener el proyecto según el cronograma?
¿Cuáles actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de
terminación del proyecto?
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1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Comprender los métodos PERT y CPM.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar las diferencias entre los métodos.
Explicar la metodología del CPM.
Explicar la metodología del PERT.
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2. MARCO CONCEPTUAL
Un Proyecto es la búsqueda de la solución inteligente al planeamiento de un
problema tendente a resolver una necesidad humana. En forma específica y a
nivel de negocios, un proyecto es un plan para materializar o concretar una
alternativa empresarial.
En esta oportunidad veremos la organización de obras
Fases de organización de una obra:
PROMOCIÓN – DISEÑO – CONTRATACIÓN –EJECUCIÓN
- PROMOCIÓN:
Analizamos lo que queremos hacer, donde, cuándo y cómo. Es la etapa que realiza el promotor “si es viable económicamente”. El promotor se ayuda de sus técnicos, estudios de mercado, etc. Tenemos que organizar un plan general de actuación.
- DISEÑO:
Llevar la idea a un despacho profesional, para que diseñe algo que esté de acuerdo con las bases anteriores. Es necesario organizar una serie de pasos: Anteproyecto, Proyecto Básico y Proyecto de Ejecución.
- CONTRATACIÓN:
Buscar una empresa que se ocupe de la ejecución de este determinado producto. ¿Quién la hará?. ¿Cómo lo contrataremos?. Planificación de la contratación, intervendrán los técnicos (Dirección Facultativa) y el constructor (que contrata).
- EJECUCIÓN:
Ejecución material del producto que hemos diseñado. ¿Cómo haremos las tareas?, ¿Cómo las organizaremos?. Sistemas para definir la organización y los plazos.
Lo que vamos a hacer es:
ORGANIZAR – PLANIFICAR – PROGRAMAR – CONTROLAR
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- ORGANIZAR:
Ubicación idónea de cada uno de los elementos para que los resultados finales sean los mejores.
Condicionantes:
- Situación de la obra (geográfica)- Terreno (Topografía)- Medios de los que disponemos (nosotros y las empresas que
contratamos).- Servicios urbanos (redes, acometidas, vertederos, etc.).
- PLANIFICAR:
Decidir, con el tiempo suficiente, el orden en el que todas las tareas previstas se irán haciendo.
- PROGRAMACIÓN:
Fijar fechas de inicio y finalización, cuando tengamos totalmente definida la planificación.
- CONTROL:
Verificación de los resultados obtenidos, en relación con lo planificado y programado.
a) PLANIFICACIÓN
Tenemos que definirnos un PROGRAMA, o sea descomponer la ejecución de la obra en pequeños trabajos. Para ello lo primero que tenemos que saber es lo que queremos hacer, o sea conocer el proyecto, para poderlo planificar.
Subdividimos la ejecución de la obra en pequeños trabajos o ACTIVIDADES. El volumen de estas actividades no está definido, lo tenemos que definir nosotros.
Existen varios tipos de actividades:
- Productivas: Las que dan elementos de obra, es la realización física de un trabajo (Ej.: realización de un pilar).
- De preparación: previas a las productivas, existen innumerables (Ej.: confeccionar las armaduras de ese pilar).
- Administrativas: son actividades complementarias (permisos, tasas, ...), que no hacen avanzar físicamente la obra (Ej.: para montar una grúa hace falta un permiso de grúa).
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- De espera: Tiempos que acaban por configurar cada actividad, que tampoco hacen avanzar físicamente la obra (Ej.: tiempo de fraguado del hormigón, para realizar una pared hay que esperar al suministro de los ladrillos).
Todas estas actividades tienen dos propiedades o características:
a) Temporales: Situación en el tiempo y duración, o sea en que fecha se comienza y en qué fecha se acaba.
b) De recursos: Todo lo necesario para la realización de una actividad. Cada actividad necesita unos recursos para poder llevarse a cabo:
- Humanos- Mecánicos- De tiempo- Económicos
Estas características plantean posibilidades diferentes. Existe una relación inversamente proporcional: cuanto menor sea la duración mayor será la cantidad de recursos. Esta relación depende del tipo de actividades que estemos realizando. En cambio existen otras actividades que aún aumentando el número de recursos no disminuye la duración.
Existe una relación de dependencia entre las actividades:
- Tecnológicas: no podemos realizar un trabajo si previamente no hemos realizado otro anterior (Ej.: cimientos – estructura – cerramientos; existe una dependencia lineal entre ellas)
- Recursos o equipos: entre dos actividades que no tienen nada que ver puede existir una dependencia ya que tienen que utilizar la misma máquina. Nosotros hemos de dar un orden de prioridad que vendrá definido por el orden de las actividades posteriores.
Para establecer esta relación de dependencia nos preguntaremos:
- ¿Qué actividades necesito tener hechas para realizar esta?- ¿Quién va a hacer esta actividad?- ¿Qué actividades son paralelas?- ¿Qué actividades van a necesitar esta como soporte?
De esta manera habremos cubierto la primera etapa que es la PLANIFICACIÓN
b) PROGRAMACIÓN
Comenzaremos por el calendario de ejecución, en qué fecha empezamos y en qué fecha acabamos. Al definir la programación ya estaremos condicionando la duración de cada actividad y de esta forma obtener los recursos que vamos a necesitar.
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El último paso es gestionar cada uno de estos recursos o sea la Política de Gestión de Recursos.
Tan importante como la planificación y la programación es el seguimiento de cada actividad. Existen una serie de medidas correctoras, que sin encarecer excesivamente la obra, corrigen los posibles retrasos para entregarlas en sus plazos.
Para hacer una buena planificación es necesario hacer un análisis exhaustivo de la obra, para ello debemos conocer:
- Toda la tecnología- Equipos de que disponemos- La organización de la obra- Toda la implantación de la obra- Sistemas de mantenimiento en general
Partiendo de este conocimiento nos planteamos los objetivos prioritarios (conseguir continuidad en la gente que trabaja, aspecto económico, limites en la contratación, cumplimiento de los plazos,...). Existen cientos y en cada caso la planificación tiene que estar enfocada a ese objetivo prioritario.
De esta forma con el conocimiento y marcando los objetivos prioritarios pasamos a realizar un PROGRAMA.
Este ha de definir:
- Objetivos que queremos cumplir (finales e intermedios).- Actividades que intervienen en ese programa, relación de todas y las dependencias existentes entre ellas.- Cuales son los medios de que disponemos para realizar esos objetivos (mano de obra, materiales, equipos,...).- Cual es el plazo final de los distintos objetivos.- Cual es la probabilidad de cumplimiento de los plazos.
Todo esto lo tenemos que plasmar y el sistema que utilicemos tiene que permitir actualizaciones, y que gráficamente sea claramente inteligible.
Si conseguimos esto habremos conseguido que la planificación sea la adecuada. Es interesante que sea lo más grafica posible, para reflejar esto existen varios sistemas.
Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir
en planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos
considerar las técnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el
CPM (Critical Path Method,) que son los más usuales para un primer cometido.
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En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos
que contemplen:
Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
Diseño de equipo grande y complejo.
Diseño e instalación de sistemas nuevos.
Diseño y control de epidemias,
y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación
adecuada.
En los proyectos como éstos, los administradores deben programar, coordinar
las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no
necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son
interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:
Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.
Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo
programado para poder mantener el proyecto según el cronograma.
Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de
terminación del proyecto.
PALABRAS CLAVES
Para lograr una adecuada comprensión del tema a desarrollar se consideró
prioritario desarrollar palabras claves que sirva como guía para comprender la
terminología empleada.
PERT. Las traducciones de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y
evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década
de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando
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hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es
más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.
CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino
crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue
desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos,
añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos
se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.
Actividad. . Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT
Incertidumbre. Es Cuando no se pueden prever la duración de algunas
actividades. Hay tres tipos de tiempo y por medio de una formula se calcula:
tiempo optimista(a) ,mas probable (m) y pesimista(b) .Met Pert
Varianza. Es una medida de la cantidad de variación en un conjunto de datos.
Utilizada en el método Pert
Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo
que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo
dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del
proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas
prioridades inmediatas.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.
Dummy. Gráficamente las actividades dummy se representan en el diagrama
utilizando flechas con líneas entrecortadas, debemos evitar ubicar en el
diagrama a dos o más actividades compartiendo el mismo evento de comienzo
y el mismo evento de terminación, La razón es que podríamos estar violando
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D=a+4m+b6
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la relación de precedencia entre las actividades. Estas actividades no
consumen tiempo ni recursos
3. ANTECEDENTES DEL MÉTODO PERT-CPM
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y
los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por
parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados
con dichos proyectos.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluación de programa
y técnica de revisión, fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de
Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft .Se desarrolló por la Armada
de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales,
por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de
tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del
proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958, ya que con tantas
componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se
necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el
gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en todo el programa
espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual,
fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un
centro de investigación de operaciones para la firma Dupont junto con la
División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica
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(CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de
DuPont, buscando el control y la optimización de los costos de operación
mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos
de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
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4. MÉTODO PERT-CPM
De acuerdo a las definiciones consultadas referente al método PERT-CPM, se
puede entender dicho método como: La fusión de dos métodos, PERT y CPM,
creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en una técnica
muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener un buen manejo
o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que pasara a ser ejecutado.
El Método PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos
útiles de información para los administradores del proyecto.
Basándose en redes muy bien diseñadas que ayuden a controlar, dirigir,
programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de
canales razonables para las actividades programadas. Según las definiciones
citadas el método PERT, determina, es decir fija las decisiones que deben
tomarse y el método CPM supone probabilidades, es decir, puede que ocurran
los hechos. El CPM también determina cuanto se puede tardar la actividad
dentro del proyecto sin retardar las otras actividades.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr
que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que
no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es,
pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad
de tiempo disponible para retardos.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en
éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica,
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permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la
terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no
críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal
entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados
de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilísticos o estocásticos.
Esta técnica nos permite la cimentación y visualización de un diagrama de red
representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. Así
miso las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos
permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, además el nodo en
el diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como
la fuente y destinación de bienes, sin dudas el PERT y CPM es una
herramienta de estudios múltiples con una serie de elementos Inter conectados
por lo que se requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de
ser empleadas, pero con la convicción de que sus resultados serán
beneficiosos al cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los
diversos campos.
En el marco de la investigación se presenta una serie importante de
descriptores que clarifica los temas claves que están enmarcadas en esta
monografía así se tiene pues:
La planeación
Acitividad
Ruta
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4.1Características que debe presentar un proyecto
El objetivo es representar gráficamente el proyecto de forma que sea posible
determinar la duración mínima del proyecto, conocer cuáles son las actividades
sobre las que deberá ejercerse un mayor control (actividades críticas), y
obtener información sobre el estado del proyecto en cada una de sus fases.
Las características que debe tener un proyecto para que pueda ser
programado mediante esta técnica son las siguientes:
Todas las actividades del proyecto deben estar perfectamente definidas.
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
Debe existir un orden de relación entre las actividades.
Cada actividad debe tener una duración determinada.
Las actividades han de ser independientes entre ellas.
La herramienta básica de este método es la técnica de grafos, mediante
ella se esquematiza la realización del proyecto en diferentes situaciones
y actividades. En el grafo se representan las actividades con flechas y
las situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna su tiempo de
duración, y se establecen las relaciones entre actividades y situaciones
mediante una secuenciación.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de éste, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
Para la planeación de un proyecto se debe tener en cuenta:
PROGRAMACIÓN
Debe mostrar los tiempos de iniciación y terminación de cada actividad. Debe
construir un cuadro de tiempos más tarde y tiempos más rápidos, calculando
las holguras correspondientes a cada actividad.
CONTROL
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Hacer uso de la red y de la gráfica de tiempos para elaborar reportes periódicos
del progreso de la ejecución del proyecto. Puede incluir un nuevo programa en
relación con las actividades que faltan ejecutarse.
Tiempo y Planeación del proyecto
Toma de decisión del Proyecto
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4.2 TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM
Para poder aplicar el método PERT-CPM se deben tomar en cuenta los
siguientes términos.
-Lista de actividades
Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes
actividades que intervienen en la realización de un proyecto.
-Rama
Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.
- Definición de actividad
Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, es simbolizado
mediante una rama de la red de PERT; que requiere tiempo y recursos para su
ejecución. Se especifican mediante eventos.
-Eventos
Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un
mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que forman
parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades
que intervienen en el proyecto.
-Red de actividades
Es una representación de dos aspectos muy particulares de cualquier proyecto,
que son:
a) Una relación de precedencia entre las diferentes actividades del proyecto
b) La duración de cada actividad.
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-Precedencia
Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una
actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades inmediatas.
-Actividad Ficticia
Son actividades que no consumen recursos y están asociados generalmente a
eventos ficticios, existen dentro del diagrama de red, sólo con el propósito de
establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es
decir, que la actividad ficticia, permite dibujar redes con las relaciones de
precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.
Una actividad ficticia se utiliza para:
Cumplir la precedencia de una actividad y no alterar la precedencia de
otra actividad.
Para cumplir con el requerimiento de que toda red debe tener un evento
inicial y un evento final.
-Ruta crítica o camino crítico
Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del
principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera
el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la
ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.
-Holgura
Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar
una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.
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4.3 Aplicaciones en la industria del Método PERT-CPM
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.
Tomando en cuenta que la buena administración de proyectos a gran escala
requiere planeación, programación y coordinación y control de muchas
actividades, el método PERT-CPM se utiliza actualmente en:
Programas de construcción.
Preparación de propuestas y presupuestos.
Programación de computadoras.
Planeación de mantenimiento e instalación de sistemas de cómputo.
Además el método PERT y CPM tiene muchas aplicaciones en construcción de
puentes edificios, desarrollos industriales, reparación de barcos, investigación
de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales,
auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población, instalación de equipos
electrónicos, grandes operaciones comerciales etc.; sin embargo lo
diversificado de la aplicación del PERT y CPM ha mostrado la calidad en todos
estos campos, dándoles información inmediata al ámbito correspondiente para
la toma de decisión de la forma de acción más conveniente.
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5. METODO CPM
El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical Path
Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste
como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de
las actividades tiene una duración estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus
tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un
proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la la trayectoria más grande del
proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta
crítica.
En el método CPM se consideran dos tiempos:
Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad
si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una
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actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo
estimado probable en PERT.
-Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo
alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para
terminar una actividad con la concentración máxima de recursos.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se
hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación
de recursos.
6. METODO PERT
El Método PERT-Técnica de evaluación y revisión de programas (Program
evaluationand Review technique), es una técnica que le permite dirigir la
programación de su proyecto.
El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas,
que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un
proyecto. Como se mencionó anteriormente fue diseñada por la marina de los
Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas
que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.
Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en
proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una
incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan
incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones.
Se utiliza más comúnmente para:
Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas.
Identificar cuellos de botella.
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Evaluar el efecto de los cambios en el programa.
En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,
Cálculo de la duración de cada tarea,
La designación de un director del proyecto que se haga cargo de
asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser
necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de
las proyecciones.
6.1 TECNICAS PERTGeneralmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos
para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos
ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más
adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM.
Aplicación de las técnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecución supone un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades críticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es
decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización)
sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las
actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mínimo.
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6.2 DIAGRAMA PERT
El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las
tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma
sencilla.
Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia
necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de
diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca
consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la
optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la
duración más probable:
-Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de
actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de que
el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una
distribución beta unimodal.
-Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
-Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables,
utilizado en el PERT y simbolizado con b.
-Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que
tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que
se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado
con m.
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t = (a + 4m + b) / 6
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La forma de la distribución se muestra en la siguiente figura, donde el tiempo
más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos
en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.
T0 = Tiempo OptimistaTm = Tiempo Medio
Tp = Tiempo Pesimista
En PERT se asume además
que la duración de las
actividades es
independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden
ser estimadas según:
= Duración esperada de la ruta
= Variación de la duración de la ruta
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la
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varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.
Cabe recalcar que el diagrama PERT se utiliza en:
1. Producción.
2. Distribución.
3. Planeación de proyectos.
4. Localización de proyectos.
5. Administración de recursos.
6. Planeación financiera.
7. Otras áreas
Diagrama
PERT
6.2.1Características de un diagrama PERT
Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por
flechas.
Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su
distribución temporal.
Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos,
corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede
representar hasta dos instantes distintos, el inicio mínimo de las
tareas que parten del nodo y el final máximo de las tareas que
llegan al mismo.
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Es una herramienta de cálculo, y una representación visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.
La red PERT (a veces denominada gráfico o diagrama PERT) consta de los
siguientes elementos:
Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por
una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una
duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la
duración de la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una
etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas
iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente
tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por
un círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por
otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
6.2.2 REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES
1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y termina
con un evento final de la red de actividades.
2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.
3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son aquellas que
no tengan precedencia. Luego se debe evaluar el nivel de prioridad de las
actividades:
•Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia solamente
una actividad y es factible de ingresar a la red.
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Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia dos
actividades y es factible de ingresar a la red, etc.
4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos eventos.
5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duración de las
actividades, ni tiene que dibujarse como una línea recta.
6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero él si precede a una o varias
actividades. El evento terminal es precedido por una o varias actividades, pero
él no precede a nadie.
7. Después de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal manera que
tenga un solo evento terminal y lo mínimo de arcos artificiales, sin que varíe la
precedencia.
Una actividad ficticia no se puede eliminar si:
El evento inicial de la actividad ficticia, es evento inicial de otra
actividad.
Al eliminarse la actividad ficticia, dos actividades quedan determinadas
con los mismos eventos.
8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de la
construcción de la red.
9. Todo evento se identifica por un número y la actividad por su evento inicial y
evento terminal.
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7. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT CPM
-Probabilístico. -Determinístico
-Considera que la variable de tiempo es
una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
-Considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
- Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
-Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad
-Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
-Considera tiempos normales y acelerados de
una determinada actividad, según la cantidad de
recursos aplicados en la misma.
-El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
-A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
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8. VENTAJAS PERT y CPM
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1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.
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9. EJERCICIO DE APLICACIÓN UTILIZANDO WINQSB:
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CONCLUSIONES
En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones
administrativas; es decir, de la planeación, la organización, la
coordinación, la dirección y el control, para lograr con eficiencia los
objetivos de la organización.
Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus
diferentes enfoques hacen cada uno aplicable más que el otro en
situaciones diferentes. En ambos métodos la información esencial
deseada es la ruta crítica y las holguras.
El método PERT, que pertenece en principio al área de los programas
dentro de la planeación, está íntimamente relacionado con todas las
funciones administrativas, puesto que además de ser un programa
dentro de la planeación, sirve de base a la organización como modelo
para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas.
El PERT-CPM también considera los recursos necesarios para
completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones
en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil;
además de identificar los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida
por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el
gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT-CPM proporciona la herramienta ideal para
controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas
públicas, como privadas.
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BIBLIOGRAFÍA
Fuentes electrónicas:
http://blancoerick.blogspot.com/
http://metcpmpert.blogspot.com/2010/12/cpm-critical-path-method-o-
metodo-de-la.html
http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/
pertcpm.htm
http://www.zonaeconomica.com/metodo-pert-cpm
http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.01.htm
http://www.unlu.edu.ar/~mapco/apuntes/540/mapco540.htm
http://www.eumed.net/libros/2006c/216/1d.htm
http://pcp2.files.wordpress.com/2011/04/winqsb-tutorial-pert-gantt.pdf
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pertcpm/
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