business model patterns

Patterns of Business Model

Dott. Matteo Cristofaro Anno Accademico 2013/2014

http://www.youtube.com/watch?v=B4ZSGQW0UMI (da 2:46 a 4:41)

2

Cosa sono i Patterns di un business model???

Dott. Matteo Cristofaro Università Roma “Tor Vergata”

http://www.youtube.com/watch?v=B4ZSGQW0UMI



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Index MAP


Free as a Business Model

Open Business Model

Long Tail

Platform based

Unbundling

4


Free: qualunque applicazione, progetto web o

altro prod.-serv. che non implichi costi diretti

od indiretti per usufruirne dei contenuti e

degli strumenti.

GRATIS!

MAGGIORE VALUE PROPOSITION

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I clienti “non paganti”

(segmento maggiore)

Clienti paganti

(segmento minore)

6



1. Ads: basata sulla precedentemente discussa

struttura multi-sided.

2. Freemium: fornisce servizi base gratis e

servizi più ampi a pagamento.

3. Baith&Hook: un P/S gratuito o venduto a

basso prezzo iniziale funge da esca per i clienti

portandoli ad acquisti successivi e ripetuti.

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Free as a Business Model: 3 tipi


Un lato della piattaforma attira gli utenti con

connessione, contenuti, prodotti o servizi.

Revenue stream: vendita di spazi agli inserzionisti!

L’ appetibilità degli spazi è in relazione ai dati

relativi al traffico generato dal servizio.

TROPPA PUBBLICITA’ Il cliente abbandona

8

Ads - Multisided


9

Società di

trasporti

pubblici;

Esercenti

nelle

vicinanze

degli stops.

Vendita spazi

pubblicitari

Design

Stampa

Redazione

Brand

Network di

distribuzione

Redazione

del

quotidiano

Spazio

pubblicitario

in free paper

a elevata

diffusione

Forza

vendita per

Ads

Acquisizio

ne clienti

Pendolari e

utilizzatori

mezzi

pubblixi

Agenzie

pubblicitarie

Distribuzione

Giornale

gratuito per

viaggiatori

Distribution Free

newspaper

Trasporti

pubblici

Bus/train

stops

Minimizzare i costi

il più possibile

giusto per produrre

un giornale che sia

abbastanza buono

per un lettore in

viaggio

METRO


10

METRO


1/2 Free: grande quantità di utenti grazie al

passaparola, segnalazioni esterne ecc.

1/2 modello Premium: a pagamento

ulteriori servizi a valore aggiunto, che integrano il

servizio base o danno funzionalità complete.

11

Freemium


1. Limitazione temporale;

2. Funzionalità limitate;

3. Limitazione di numero degli utenti;

4. Limitazione del tipo di cliente.

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Freemium


Chiavi metriche:

1. CM utente free;

2. Tassi di conversione in utenti premium.

La struttura dei costi:

1. Alti CF;

2. C’ bassi per gli account gratuiti;

3. C’ medi per gli account premium;

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Freemium


14


2 prodotti:

1. Attraente e poco costoso (o offerto

gratuitamente) che incoraggia i..

2. Futuri acquisti di prodotti o servizi correlati

su cui si ha una margine elevato.

Marchio forte;

Prodotti correlati monouso (locked).

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Baith&Hook


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Segmento

della

clientela

Per l’acquisto dei prodotti Diminuzione dei prodotti

“esca” Ripetuta vendita dei prodotti

o servizi “hook”

Prodotti o

servizi

“amo”

(Hook)

Produzione

di servizi

Produzione

e/o

consegna

del

servizio

Prodotti

“esca”

(Bait)

“Lock in”

Brevetto/

brand

Economici o

gratuiti, allettanti

richiami per i clienti,

ed è collegato a

successivi

articoli/servizi usa e

getta.

Focalizzati sulla

consegna dei

prodotti o servizi

successivi.

Generalmente

richiede un brand

molto forte.

La vendita iniziale genera una piccola entrata, ma è fatta per generare successive vendite

di prodotti o servizi, a alto margine di rendita.

Questo modello è

caratterizzato da

un forte legame

(“lock in”) tra il

prodotto iniziale e i

prodotti o servizi

successivi.

Importanti costi della struttura sono il

sovvenzionamento del prodotto iniziale e i costi dei

prodotti o servizi successivi.

I clienti sono attratti

da un’immediata

gratificazione di un

prodotto o servizio,

inizialmente gratuito

o comunque

economico.

Dott. Matteo Cristofaro

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Spazzolino elettrico

Clienti attenti ad

un’accurata igiene

orale simile a

quella ricevibile

dal dentista

Lock-in

Retail

Spazzolino

elettrico

(esca)

Testine di

ricambio

(amo)

Testine

Spazzolini Oral B



Open Business Model

Long Tail

Platform based

Unbundling

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Open innovation: outsiders fonte di idee e mezzo

per commercializzarle.

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Open Business Model


OUTSIDE-in

INSIDE-out

Università Roma “Tor Vergata”

20

Open Business Model

OUTSIDE-in

Si guarda fuori i confini dell’azienda al fine di

sfruttare le fonti di idee esterne.

Chesbrough: mondo caratterizzato da

conoscenze distribuite!

Le organizzazioni creano valore e sfruttano la R&S

attraverso:

L'integrazione della conoscenza, della

proprietà intellettuale, e dei prodotti al di

fuori dei loro processi di innovazione.

21

Open Business Model


INSIDE-out

Si permette alle tecnologie inutilizzate all’interno

di fluire verso l’esterno, dove le imprese possono

liberare il loro latente potenziale economico.

Quanto è inattivo all'interno di un'azienda è

monetizzato rendendolo disponibile a terzi

attraverso contratti di licenza, joint venture, o spin-off.

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Open Business Model


Principi del Closed innovation Principi dell’Open Innovation

Le persone specializzate lavorano per noi

Non tutte le persone specializzate lavorano per noi.

E’ necessario lavorare con le persone presenti sia

all’interno che all’esterno dell’azienda

Per creare profitto dalla R&S dobbiamo essere noi a

scoprire, sviluppare, approfittare

La R&S esterna può creare valore significativo: la

ricerca interna è necessaria per sviluppare alcune

porzioni di quel valore

Se lo scopriamo noi stessi, saremo i primi ad averlo

sul mercato

Non dobbiamo creare l’idea per poterne

approfittare

L’azienda che entra con l’innovazione sul mercato

per prima, vince

Creare un business model migliore è meglio che

entrare per primi sul mercato

Se creiamo la maggioranza e le migliori idee

nell’industria, vinceremo

Se facciamo il miglior uso di idee esterne ed interne,

vinceremo

Dovremmo controllare la nostra proprietà

intellettuale, affinchè i nostri concorrenti non

possano trarre profitto dalle nostre idee

Dovremmo approfittare dell’uso che gli altri

possono fare della nostra proprietà intellettuale, e

dovremmo comprare la loro ogni qualvolta può

migliorare il nostro business model

23

Open Business Model


24

Nella R&S, ricercatori e manager devono separare

le proposte che:

• Non garantiscono applicazioni: da scartare;

• Hanno uno sviluppo importante: da

commercializzare.

Entrambi identificano e scartano i “falsi positivi” ma

solo l’Open Innovation aggiunge la capacità di

individuare i “falsi negativi”.

Open Business Model


25

Technology;

Scientists;

Internet platforms.

Other

companies

External

Scientists;

Retired

Scientists

Finding innovation;

Finding innovators;

Internal R&D,

Leveraging

internal r&d

Internal

scientists;

P&G OUTSIDE-in

Università Roma “Tor Vergata” Dott. Matteo Cristofaro

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Patents for

underserved

diseases

Patent pools

Outside

Researchers

and research

centre

Acquisition

Retention

License fees

GlaxoSmithKline INSIDE-out



Open Business Model

Long Tail

Platform based

Unbundling

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Long Tail


Long Tail

Abbassamento dei costi di ricerca per la

connessione dell'offerta alla domanda

Democratizzazione della

distribuzione

Democratizzazione degli

strumenti di produzione


Muuse Business model: http://www.muuse.com/pages/about-us


http://www.muuse.com/pages/about-us









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Sviluppo

piattaforma

Headhunting

Piattaforma

Talent

designers

Inserire capi

“visionari” nel

proprio

guardaroba.

Marchio di

moda che

produce

collezioni con

alcuni dei

migliori giovani

talenti del

design.

Vogue Elle;

Talent scouts in

tutto il mondo

per scoprire le

prossime stelle

del design.

Web site

Customer

service

Social

Networks

Capi

d’abbigliamento

Relazioni

uniche peer to

peer

Consumatori a

caccia di capi

unici, innovativi

e visionari,

firmati da

giovani stelle

del design.

Piattaforma

Talent designers

MUUSE



Open Business Model

Long Tail

Platform based

Unbundling

31


Piattaforme che riuniscono due o più gruppi

di clienti distinti ma interdipendenti.

Generano valore solo se presenti tutti i

gruppi interessati e facilitandone l’interazione.

Network effect: più utenti attrae più valore

crea.

Platform based


33 Dott. Matteo Cristofaro Università Roma “Tor Vergata”

Google BizModel: fornire pubblicità mirata a livello mondiale sul

web. Attraverso AdWords, gli inserzionisti possono pubblicare

annunci e link sponsorizzati sulle pagine di ricerca di Google.

Platform based - Google


Per attrarre clientela sulla piattaforma, si serve di un potente motore di

ricerca e di un crescente numero di strumenti come Gmail,

GoogleMaps, Google Drive, ecc.

AdSense consente che gli annunci Google siano visualizzati anche su altri siti

web; porta i terzi a guadagnare parte degli introiti pubblicitari di Google

per la visualizzazione degli annunci Google sui loro siti.

AdWords: https://www.youtube.com/watch?v=CBzQyNZLqYI


https://www.youtube.com/watch?v=CBzQyNZLqYI

https://www.youtube.com/watch?v=CBzQyNZLqYI


Open Business Model

Long Tail

Platform based

Unbundling

35


36

Unbundling

Relazioni con i clienti

Innovazione di prodotto

Componente infrastrutturale


Product

Innovation

Customer

Relationship

Management

Infrastructure

Management

Economics

L’entrata nel mercato

come first mover permette

di acquisire una grande

parte del mercato. La

rapidità è la chiave del

business.

Alti costi derivanti

dall’acquisizione dei

consumatori; le economie

di scopo sono la chiave

del business.

Gli alti costi fissi spingono

a creare ampi volumi,

essenziali per ridurre i

costi unitari;

le economie di scala sono

la chiave del business.

Culture

Battaglia per

l’acquisizione di talenti e

risorse chiave.

Battaglia per economie di

scopo; pochi grandi

players dominano il

mercato.

Battaglia per economie di

scala; pochi grandi players

dominano il mercato.

Competition

Centrata sul capitale

umano.

Altamente orientato al

servizio.

“il consumatore viene

prima di tutto”

Focalizzato sui costi.

Stress elevato su

efficienza e

standardizzazione.

37

Unbundling


Focalizzazione

sul cliente

Forte relazione

con i clienti,

acquisizione e

fidelizzazione

Canali forti

(diretti)

Fortemente

orientato al

servizio

acquisizione e

fidelizzazione

del cliente

Fiducia del

cliente nel

tempo (clienti

base

fidelizzati)

Innovazione di

prodotto e

sevizio,

infrastrutture

acquistate da

terze parti

Alti costi per l’acquisizione e

mantenimento del cliente, quindi per

brand e mktg.

Ricavi generati da prodotti realizzati su

richiesta del cliente. L’obiettivo è conquistare

una larga parte di portafoglio facendo leva

sulla fiducia.

Tutto in questo

modello è finalizzato a

costruire e mantenere

un forte rapporto con

il cliente

Unbundling - CRM Oriented

Alcune volte

consegnati

direttamente

B2C

Solitamente si

sfrutta

l’interrmediazio

ne di chi li

conosce meglio

B2B

Innovazione

di prodotti e

servizi

Gestione di

R&S

Recruting

Risorse umane

altamente

creative

Partnership

avviate per

comprendere

e servire i

clienti B2B

Alti costi per l’acquisizione dei talenti

creativi

Premium pricing a causa del fattore novità.

Unbundling - Porduct Oriented

Generalmente

i sevizi sono

dedicati al B2B

Servizi

infrastrutturali

Sviluppo e

mantenimento

delle

infrastrutture

Alti volumi

Economie di

scala

Alti costi fissi che subiscono l’effetto leva

delle economie di scala

Commodities pricing: bassi margini ed alti

volumi.

Unbundling - Infrastructures Oriented

41

Gestione dei clienti (sito, e

altri punti di contatto)

Infrastrutture Telco, studi

televisivi e altre

attrezzature, personale

tecnico

Attrezzature, infrastrutture

telco, studi (C. strutt.)

Fastweb,

Filmauro

editori

nazionali ed

internazionali

Mktg/advertising,

Abbonamenti, advertising, vendita format/film

Pubblicità e assistenza, diritti televisivi,

programmi/format

Famiglie, coppie, single,

Locali, advertising,

società che acquistano

format/film sky

TV, media, sito

internet,

skybar,

skyhotel,

funzione mktg

Call center sky,

chat, supporto

online, forza

vendita e uffici

comm./mktg,

skyservice,

skypubblicità.it

Contenuti (Programmi,

film ecc )

Risorse umane,

C.legati alla

varietà delle

piattaforme

Elaborazione e

diffusione multicanale

programmi/format,

gestione R&S

Homepack, abbonamenti personalizzati

Risorse umane creative

(autori, conduttori ecc.)

Ampia varietà di

scelta, varietà

modalità di visione

(skygo) Personalizz.,

Homepack

(telefono+tv+intern

et), magg. freq.

visibilità

Intrattenimento,

emozionare lo

spettatore,

visibilità

Famiglie,

coppie, single

locali,

advertising.

Fastweb,

Operatori di

telecomunicazioni

Tutti gli utenti

(no ads) Stabilità segnale,

manutenzione

Manutenzione e sviluppo

infrastrutture

SKY

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons Inc.

Unbundling

•Treacy, M. & Wiersema, F. (1993) Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review,

(January/February), pp. 83-93.

•Hagel, J. & Singer, M. (2000) Unbundling the Corporation. The McKinsey Quarterly, #3. pp. 148-161 Available from:

http://www.strategyworld.org/unbundling.pdf .

Free as a business model

•How About Free? The Price Point That Is Turning Industries on Their Heads. Wharton University of Pennsylvania. Available

from: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2169.

Business Model Innovation

• Anderson, C. (2006). Less is More. Cioinsight.com

• Chesbrough, H. & Schwartz, K. (2007). Innovating business modes with co-development partnerships. Research Technology

Management.(January-February).

• Chesbrough, H. (2012). Open Innovation. Research Technology Management.(July-August).

• Chesbrough, H. (2003). The Era of Open Innovation. MTSloan Management Review. (Spring).

References

Matteo Cristofaro

Ph.D. student in Business Management&Accounting

University of Rome 'Tor Vergata'

Via Columbia,2

00133 Rome

E-mail [email protected]

Office +39(0)6-72595518 Fax +39(0)6-72595804

Mobile +39 340.7038021

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