What are the critical implementation aspects for a BPM solution?

Implementation is all about balance and cohesion between the organizational (business) and IT aspects. Getting this balance correct will allow the BPM project to be finished in the most effective and efficient way. A useful metaphor is the Regatta® of Sogeti, The Netherlands, shown in Figure 9.1. The slogan used is ‘Speed (effectiveness) and efficiency through balance and cohesion’. The metaphor goes like this:

• Speed (effectiveness) is crucial – the overall aim is to win, and you win by being the first (fastest) across the finish line. In a BPM project/organization, the aim is to focus on realizing benefits from the business processes. • Efficiency relates to ensuring that all the available energy and enthu siasm is used optimally to realize the desired result – that is, to get the best out of the entire team. In a BPM project/organization, the aim is to ensure that everyone is contributing sufficiently to realize the desired results. • Balance is required to ensure that the boat does not lean side ways or tip over, which would not be good for its speed and efficiency. Balance is achieved by carefully matching the strength, weight and experience of all the participants in the boat. In a BPM project/organization, the aim is to ensure that all implementa tion elements (management, process, people, project management, resources and information) are considered when implementing a solution. • Cohesion is required to ensure that the team rows as one – all rowers have to follow the same rhythm and technique, which gives extraor dinary speed. In a BPM project/organization, it is important that all the implementation elements are in alignment and are not treated separately. • Process is on the first oar, and this is the person who dictates the speed to other rowers. In a BPM project/organization, the business process should be leading and the technology and people should follow. • Management (project manager, chief process officer, project spon sor) steers the boat in a straight line directly to the finish, ensur ing that it does not go off course or get stuck on the shore. If a BPM project/organization places too much emphasis on resources and information (the IT aspects), then the project will be pushed onto, and could get stuck on, the organization bank (aspect) – for example, people who are not committed. Alternatively, if a

BPM project/organization places too much emphasis on the people and process (=organization aspects), the project ‘boat’ could get stuck on the IT bank (aspects) of the project, for example, the resources (hardware and software) which are unable to meet the desired resu0lts.

¿Cuáles son los aspectos críticos para la implementación de una solución BPM?

La aplicación tiene que ver con el equilibrio y la cohesión entre la organización (empresa) y los aspectos de TI.

Conseguir este equilibrio correcto permitirá que el proyecto de BPM sea terminado de la manera más eficaz y eficiente. Una metáfora útil es la Regata® de Sogeti, Países Bajos , que se muestra en la Figura 9.1 . El lema utilizado es " Velocidad (efectividad) y la eficiencia a través del equilibrio y la cohesión ». La metáfora es la siguiente:

• Velocidad (eficacia) es crucial - el objetivo general es ganar , y ganar por ser el primero (el más rápido ) a través de la línea de meta . En un proyecto de BPM / organización, el objetivo es centrarse en la obtención de beneficios de los procesos de negocio.

• La eficiencia se refiere a asegurar que toda la energía disponible y entu siasmo se utiliza de forma óptima para realizar el resultado deseado - es decir, para obtener el máximo rendimiento de todo el equipo. En un proyecto de BPM / organización, el objetivo es garantizar que todo el mundo está contribuyendo lo suficiente como para darse cuenta de los resultados deseados.

• Se requiere de balance para asegurarse de que el barco no hace caminos secundarios magras o volcarse, lo cual no sería bueno para su velocidad y eficiencia. El equilibrio se logra haciendo coincidir cuidadosamente la fuerza, el peso y la experiencia de todos los participantes en el barco. En un proyecto de BPM / organización, el objetivo es garantizar que todos los elementos de implementación (gestión, procesos, personas, gestión de proyectos , recursos e información) se considera la hora de implementar una solución.

• Se requiere de cohesión para garantizar que las filas del equipo como uno - todos los remeros tienen que seguir el mismo ritmo y la técnica , lo que da una velocidad extraordinaria . En un proyecto de BPM / organización , es importante que todos los elementos de aplicación están en alineación y no se tratan por separado .

• Proceso está en el primer remo, y esta es la persona que determina la velocidad a otros remeros . En un proyecto de BPM / organización, el proceso de negocios debe ser líder y la tecnología y la gente debe seguir.

• Gestión (jefe de proyecto, responsable de proceso, patrocinador del proyecto) gobierna el barco en línea recta directamente a la meta, lo que garantiza que no se apaga curso o se atascan en la orilla. Si un proyecto BPM / organización pone demasiado énfasis en los recursos y la información (los aspectos de TI), a continuación, el proyecto se inserta en y podría quedar atrapado en el banco organización (aspecto) - por ejemplo, las personas que no están comprometidos. Alternativamente, si un proyecto BPM / organización pone demasiado énfasis en las personas y el proceso (= los aspectos de organización), el proyecto "barco" que podría quedar atrapado en la orilla de la Información (aspectos) del proyecto, por ejemplo, los recursos (hardware y software), que son incapaces de cumplir con los resultados deseados.

Why do you need a structured approach to implementing BPM?

The iceberg syndrome discussed in Chapter 1 showed that an organization’s perception of a BPM program is likely to be only what is above the water line at a project level, but the reality is that most of the implementation effort is below the water out of sight. BPM is not about projects; it is about the business opportunity that BPM can provide if a process view permeates every manager and person in the organization. Certainly, a project is often how a BPM effort will commence, but there must be a concerted effort to move a project from the traditional project status to blend into a business-as-usual environment. The traditional way that most organizations have gone about process improvement projects can be shown with the Deming Cycle (Walton, 1986) of Plan, Do, Check and Act. This evolved over time into the cycle shown in Figure 10.1, which shows the traditional steps a business improvement project would complete, such as:

1 Conduct a review of the areas to be improved, understand the busi ness objectives, collect stakeholder requirements and select the initial processes to be improved 2 Complete the ‘As is’ mapping in sufficient detail to understand the process and learn how to improve it 3 Agree the timeframe for the delivery of the redesigned processes with the business and complete the ‘To be’ step to redesign the processes 4 Implement the redesigned processes.

Most organizations have historically stopped at this point, considering that the implementation of the redesigned, more efficient processes constitutes a successful project. In many cases the process redesign project will be repeated within eighteen to twenty-four months, because the business has changed and the processes have thus become inappropriate.

To overcome this continuous need for new business process improvement projects, organizations establish a continuous process improvement program within the organization to change the processes as the business changes. This completes the feedback loop. One of the key questions in this approach is, ‘have you solved the correct problem?’ How can you be certain that the way you have redesigned your processes contributes to the organization’s strategic vision or intent? Stace and Dunphy (1996) say that:

strategy is the search for directions which energize the life of an organization; struc tures provide the social organization needed to facilitate the strategy ���. Strategy and structure need to be constantly re-examined and realigned to be effective.

The first consideration is therefore to ensure that the organizational strat egy and structure support each other. But is that all? C. K. Prahalad, speaking at a Harvard Change Colloquium (‘Breaking the Code of Change’) in August 1998, described three agendas that must work simultaneously and continuously together:

1 The intellectual agenda. This is what some call strategy; while others have described it as an organization vision or strategic intent. This is referred to as ‘Organization goals and measures of organizational success’ in Figure 10.2. 2 The management agenda. This consists of the structures, technolo gies and systems of the organization. It includes how management chooses to utilize and move resources within the organization to meet the organization needs. We would explicitly include processes in this agenda, and this is shown as the ‘Organization management’ column in Figure 10.2. 3 The behavioural agenda. This covers the culture, values, ethics, leader ship styles, personnel training, skills and key performance indicators (KPIs) of the people within the organization. It is important here to ensure that the reward systems respond appropriately to the behav ior you wish to promote. This is shown as the last row (‘Performance and measurement’) in Figure 10.2.

Prahalad correctly stated that an organization must operate with all three agendas simultaneously. The challenge for the organization’s leadership and management is to take these three agendas and determine how to apply them to the business in a practical way. Rummler and Brache (1995) and Harmon (2003) have shown how to achieve these three agendas with their performance levels and perfor mance needs, recreated here as shown in Figure 10.2. It provides an excellent description of an organization’s performance levels and performance needs, and how to apply the Prahalad agendas. Most organizations that wish to improve their business processes start with the middle box, ‘Process design and implementation’. They carry out the ‘As is’ and ‘To be’ process modeling, implement the new redesigned process, and wonder why the results do not always meet their expectations. Leo Lewis (1993) stated that

‘reengineering is not a bed of roses… Some statistics say seven out of ten reengineering initiatives fail’. McKinsey’s found that a majority of companies researched achieved less than 5 percent change due to reengineering (Newsletter for Organizational Psychologists, 1995). How can you redesign processes without knowing what you wish to achieve from the project – what the new goal(s) of the process will be? Are you trying to improve processing times from five days to two days, or two hours? If it is two hours, the approach to the redesign will be substantially different than with a two-day goal. Are you endeavoring to increase the quality of your service offering, even though this could mean an increase in the processing time for some transactions? The approach you take to the redesign process will be totally different depending upon your answer to these questions. Then you must ask, ‘how do you know that the process will contribute towards, and add value to, the organization’s strategy?’ Even if you know the process goals and redesign the processes to meet those goals, will this meet or contribute towards the strategic goals of the organization?

Case study: Importance of understanding organization strategy

We were asked to review the current processes in the operations area of an organization and to recommend how they should go about an improvement program. There were two options put forward. The first was for incremental process improvement, with no additional automation, and the second was for an automated BPM solution. It was interesting that both options met the designated process goals, which the client had documented. So we asked them to describe their organization strategy for the next three years. The organization’s strategic intent was that it:

will place us substantially ahead of our competition, such that it will be difficult for competitors to match the process and systems service levels able to be consistently achieved. This will form the foundation of our competitive advantage in the near and medium term.

The incremental option would have provided incremental improvement. Only three out of the twenty-five processes could be redesigned totally, whereas the remaining processes would have only been incrementally

improved. The automated BPM option would have provided substantial innovation and integration with other critical systems, as well as the ability to provide the organization with continuing business agility. Message: It became obvious for our client to choose the automated BPMoption. Unless the project manager clearly understands the organization’s strategy, and ensures that the project satisfies and adds value to this strategy, then the project runs the risk of ‘solving the wrong problem’.

Having linked the organization strategy with the supporting process goals and created the redesigned processes, you must ask, ‘who will implement these new processes?’ The answer is, the people within the organization. Unless the organization structure, role descriptions, skill sets and reward systems support and are in alignment with the organization direction, you will only be covering the first two of Prahalad’s agendas. Once all these areas have been addressed, the organization must ensure that there is an ongoing process to ‘manage’ and continuously to improve the business processes. Implementing a BPM project is a multi-faceted and complex process that, if tackled without a structured approach, either will not work or will not meet the expectations of the stakeholders. However, over-applying a methodology or framework will not provide the flexibility required to meet the varying challenges. What is needed is a practical, comprehensive, structured approach that can be tailored to each organization. We have developed a proven framework that provides this structured and flexible approach for use in the implementation of BPM projects and programs. The framework covers all of the ‘reality’ of the activities that reside ‘below the waterline of the iceberg’ in a BPM project, and consists of ten phases and three essential components. Each phase is then broken down into logical steps that, if followed and executed correctly, will ensure the success of your project.

These phases, essentials and steps associated with the framework are com mon sense. However, as Mark Twain is purported to have once said: ‘Common sense is most uncommon’. In our experience, even though people know these things, they rarely execute them well, in a logical sequence or, indeed, at all. The framework groups these various aspects of a BPM project into a logical sequence. However, as stated earlier, a

framework or methodology can be as much a millstone as a savior, so it is essential that it is used according to the organization’s needs.

Conclusion

A rigorous yet flexible framework is essential to facilitate improvements in business processes. Our approach to BPM recognizes that change is ideally driven by people who operate within an organization where the vision and process goals are clear, organization roles and accountabilities are transpar ent, and systems, process and technologies are supportive of the organization’s purpose. This, however, is rarely the case, and the framework provides an approach for how to make them clearer. It also provides a structured approach throughout a BPM project, from project conception and initiation to comple tion and sustainable business-as-usual.

¿Por qué necesita un enfoque estructurado para la implementación de BPM?

El síndrome del iceberg, se discutió en el capítulo 1 mostró que la percepción de la organización de un programa de BPM es probable que sea sólo lo que está por encima de la línea de agua a nivel de proyecto, pero la realidad es que la mayor parte del esfuerzo de implementación está por debajo del agua fuera de la vista. BPM no se trata de proyectos; se trata de la oportunidad de negocio que BPM puede proporcionar si miras proceso impregna cada gerente y la persona en la organización. Sin duda, un proyecto es a menudo cómo un esfuerzo de BPM se iniciará, pero tiene que haber un esfuerzo concertado para mover un proyecto a partir de la situación de los proyectos tradicionales de mezclar en un negocio - como - entorno habitual. La manera más tradicional que la mayoría de las organizaciones han ido sobre los proyectos de mejora de procesos se puede mostrar con el Ciclo de Deming ( Walton, 1986 ) del Plan , Do , Check y Act . Esto se desarrolló con el tiempo en el ciclo que se muestra en la Figura 10.1 , que muestra los pasos tradicionales de un proyecto de mejoramiento de los negocios sería completar, tales como:

1 Llevar a cabo una revisión de las áreas a ser mejoradas, entender los objetivos negocios, reunir requisitos de los interesados y seleccionar los procesos iniciales que mejorar

2 Complete la 'tal cual' mapeo en detalle suficiente para entender el proceso y aprender cómo mejorarlo

3 De acuerdo el plazo para la entrega de los procesos rediseñados con el negocio y completar el ' Ser ' paso para rediseñar los procesos

4 Poner en práctica los procesos rediseñados.

La mayoría de las organizaciones históricamente han parado en este punto, teniendo en cuenta que la aplicación de los procesos más eficientes rediseñados constituye un proyecto exitoso. En muchos casos, el proyecto de rediseño del proceso se repetirá dentro de dieciocho-veinticuatro meses, porque el negocio ha cambiado y por lo tanto los procesos se han vuelto inadecuadas.

Para superar esta necesidad continua de nuevos proyectos de mejora de procesos de negocio, las organizaciones han establecidoun programa de mejora continua de procesos dentro de la organización para cambiar los procesos como los cambios en el negocio. Con esto se completa el ciclo de retroalimentación.

Una de las preguntas clave de este enfoque es, '¿has resuelto el problema correcto?' ¿Cómo puede estar seguro de que la forma en que han rediseñado sus procesos contribuye a la visión o intención estratégica de la organización? Stace y Dunphy (1996) dicen que:

Estrategia es la búsqueda de direcciones que dinamizan la vida de una organización; estructuras proporcionan a la organización social necesaria para facilitar la estrategia. Estrategia y estructura deben ser objeto de revisión o reajustado para ser efectivo constantemente.

Por tanto, la primera consideración es asegurar que la estrategia de la organización y la estructura se apoyan entre sí. ¿Pero eso es todo? CK Prahalad, al hablar en un Cambio Coloquio Harvard ('Breaking the Code of Change') en agosto de 1998, describió tres agendas que deben trabajar de forma simultánea y continuamente juntos:

1 La agenda intelectual. Esto es lo que algunos llaman estrategia; mientras que otros lo han descrito como una visión organización o intención estratégica. Esto se conoce como "metas y medidas de organización de éxito de la organización" en la figura 10.2.

2 El programa de gestión. Este consiste en las estructuras, los sistemas y tecnologías de la organización. Incluye cómo la gerencia decide utilizar y mover los recursos dentro de la organización para satisfacer las necesidades de la organización. Nos gustaría incluir explícitamente los procesos en este orden del día, y esto se muestra como la columna de 'Gestión de la organización' en la figura 10.2.

3 El programa conductual. Esto abarca la cultura, los valores, la ética, los estilos de la nave líder, la formación del personal, las habilidades y los indicadores clave de rendimiento (KPI) de las personas dentro de la organización. Aquí es importante para asegurar que los sistemas de recompensa responden apropiadamente a la conducta que desea promover. Esto se muestra como la última fila ('y medición del desempeño') en la figura 10.2.

Prahalad afirma correctamente que una organización debe operar con los tres programas simultáneamente. El desafío para el liderazgo y la gestión

de la organización es tomar estas tres agendas y determinar cómo aplicarlas a la empresa de una manera práctica.

Rummler y Brache (1995) y Harmon (2003) han mostrado cómo lograr estas tres agendas con sus niveles de rendimiento y las necesidades de rendimiento, recreado aquí, como se muestra en la Figura 10.2. Proporciona una excelente descripción de los niveles de rendimiento de la organización y las necesidades de rendimiento, y cómo aplicar las agendas Prahalad.

La mayoría de las organizaciones que deseen mejorar sus procesos de negocio comienzan con el cuadro central, 'Diseño de procesos e implementación". Llevan a cabo el modelado de procesos de 'tal cual' y 'Ser', implementar el nuevo proceso rediseñado, y se preguntan por qué los resultados no siempre responden a sus expectativas.

Leo Lewis (1993), declaró que "la reingeniería no es un lecho de rosas... Algunas estadísticas dicen que siete de cada diez iniciativas de reingeniería fracasan'. McKinsey encontró que la mayoría de las empresas investigadas alcanzó menos del 5 por ciento de cambio debido a la reingeniería (Boletín de Psicología de las Organizaciones, 1995).

¿Cómo se puede rediseñar los procesos sin saber lo que se desea lograr con el proyecto - lo que será el nuevo objetivo (s) del proceso?

¿Estás tratando de mejorar los tiempos de procesamiento de los cinco días a dos días o dos horas?

Si se trata de dos horas, el enfoque para el rediseño será sustancialmente diferente que con un objetivo de dos días.

¿Está esforzando por aumentar la calidad de su oferta de servicios, a pesar de que esto podría significar un aumento en el tiempo de procesamiento de algunas transacciones?

El enfoque que usted tome al proceso de rediseño será totalmente diferente dependiendo de su respuesta a estas preguntas.

Entonces usted debe preguntarse, '¿cómo se sabe que el proceso contribuirá a, y agregar valor a la estrategia de la organización? "Incluso si usted sabe las metas de proceso y rediseñar los procesos para alcanzar esos objetivos, será esta reunión o contribuir a la objetivos estratégicos de la organización?...

Estudio de caso: Importancia de la estrategia de la organización la comprensión

Nos pidieron que revisar los procesos actuales en el área de operaciones de una organización y recomendar cómo deben ir sobre un programa de mejora. Había dos opciones presentadas. El primero fue para la mejora del proceso gradual, sin la automatización adicional, y el segundo fue para una solución automatizado de BPM. Fue interesante que ambas opciones cumplen las metas de proceso designados, que el cliente había documentado. Así que les pedimos que describir su estrategia de la organización para los próximos tres años. Intención estratégica de la organización era que:

Nos colocará sustancialmente delante de nuestra competencia, de tal manera que será difícil para los competidores para que coincida con el proceso y los niveles de servicio de sistemas capaces de ser alcanzados de manera consistente. Esta será la base de nuestra ventaja competitiva en el corto y mediano plazo.

La opción incremental habría proporcionado una mejora gradual. Sólo tres de los veinticinco procesos podrían ser rediseñado por completo, mientras que los procesos restantes sólo se han mejorado de forma incremental. La opción de BPM automático habría proporcionado la innovación sustancial y la integración con otros sistemas críticos, así como la capacidad de proporcionar a la organización continuar la agilidad del negocio. Mensaje: Se hizo evidente para nuestro cliente para elegir la opción BPM automatizado. A menos que el director del proyecto comprende claramente la estrategia de la organización, y asegura que el proyecto satisface y añade valor a esta estrategia, el proyecto corre el riesgo de "resolver el problema equivocado '.

Después de haber vinculado la estrategia de la organización con los objetivos del proceso de apoyo y creó los procesos rediseñados, usted debe preguntarse, 'quién implementará estos nuevos procesos? "La

respuesta es, las personas dentro de la organización. A menos que las estructura de la organización, descripciones de funciones, habilidades y sistemas de recompensa apoyan y están alineados con la dirección de la organización, sólo se le dará cobertura a las dos primeras de las agendas de Prahalad. Una vez que se han abordado todas estas áreas, la organización debe asegurarse de que hay un proceso en marcha para "manejar" y continuamente para mejorar los procesos de negocio. La implementación de un proyecto BPM es un proceso multifacético y complejo que, si se enfrentan y sin un enfoque estructurado, o bien no va a funcionar o no quieren cumplir con las expectativas de las partes interesadas. Sin embargo, el exceso de la aplicación de una metodología o marco no proporcionará la flexibilidad necesaria para responder a los retos que varían. Lo que se necesita es un enfoque práctico, amplio, estructurado, que se puede adaptar a cada organización. Hemos desarrollado un marco probado que proporciona este enfoque estructurado y flexible para su uso en la ejecución de proyectos y programas de BPM. El marco abarca la totalidad de la "realidad" de las actividades que se encuentran "por debajo de la línea de flotación del iceberg" en un proyecto de BPM, y consiste en diez fases y tres componentes esenciales. Cada fase luego se divide en pasos lógicos que, si se siguen y de manera adecuada, se asegurará el éxito de su proyecto.

Estas fases, elementos esenciales y los pasos asociados con el marco son de sentido común. Sin embargo, como se pretendía Mark Twain a tener una vez dijo: "El sentido común es muy poco común". En nuestra experiencia, a pesar de que la gente sepa de estas cosas, que rara vez se ejecutan bien, en una secuencia lógica o, de hecho, en absoluto. Los grupos de marcos estos diversos aspectos de un proyecto BPM en una secuencia lógica. Sin embargo, como se dijo anteriormente, un marco o metodología puede ser tanto una piedra de molino como salvador, por lo que es esencial que se utiliza de acuerdo a las necesidades de la organización.

Conclusión

Un marco riguroso y flexible es esencial para facilitar la mejora de los procesos de negocio. Nuestro enfoque de BPM reconoce que el cambio está muy bien conducido por personas que operan dentro de una

organización en la que los objetivos de la visión y de proceso son claras, los roles y las responsabilidades de organización son transparentes, y los sistemas, procesos y tecnologías de apoyo del propósito de la organización. Sin embargo, esto no suele ser el caso, y el marco de trabajo proporciona un enfoque para la forma de hacerlas más claras. También proporciona un enfoque estructurado a lo largo de un proyecto BPM, desde la concepción del proyecto y el inicio hasta la finalización y negocio sostenible - as - usual.