blueprint #60, 1/2013

BluePrint #60Das Infomagazin für Marketing-, Kommunikations-

und Design-Entscheider

März 2013 › 17. Jahrgang

Collaboration

BluePrint ist das Infomagazin für Entscheider in Marketing, Kommunikation,

Design und Markenführung, herausgegeben von wirDesign, einer der führenden

deutschen Corporate-Design- und Branding-Agenturen und Spezialist für

Unter nehmensmarken. »Informativer Austausch über aktuelle Entwicklungen

und Projekte ist ein Baustein unserer erfolgreichen Zusammenarbeit.«

BluePrint er scheint vierteljährlich.

BluePrint

»Wir sind davon überzeugt, dass erfolgreiche Unternehmensmarken auf

Wahrheiten beruhen. Wahrheiten sind die Schätze, die in der Persönlichkeit,

den Fähigkeiten und den Leistungen des Unternehmens liegen.

Wir verfügen über das Wissen und die Instrumente, diesen Wahrheiten

auf den Grund zu gehen. Hier finden wir die Substanz für glaubwürdige

Markeninszenierungen, deren Strahlkraft auf inneren Werten basiert.

So helfen wir unseren Kunden, aus wertvollen Wahrheiten wertschöpfende

Marken zu gewinnen.«

wirDesign

Thema dieser Ausgabe:

»Collaboration«

03 Editorial04 Content, digital, mobile fi rst – hhpberlin

12 Markenprozesse gestalten Partizipation gezielt einsetzen

15 Glückwunsch! Es sind Zwillinge, oder Drillinge, oder … das Provinzial CD-Portal

20 Integrated Reporting22 Einzigartig Drucken ab Aufl age 1

27 wirDesign – 30 Jahre in 50 Bildern

Inhalt

3Editorial

Norbert Gabrysch, wirDesign Vorsitzender des Vorstandes, Braunschweig

Florian Breßler, wirDesign Geschäftsführer, Berlin

Collaboration?!

Im historischen Kontext ist das Wort »Kollaboration« nicht nur für die älteren

Semester unter uns negativ besetzt. Anders sieht es dagegen mit dem sehr

aktuellen Begriff »Collaboration« aus. Er ist Synonym für eine neue, besonders

agile Form der Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichsten Beteiligten:

in weltumspannenden Konzernen, in singulären Projekten, zwischen Unter -

nehmen und ihren Kunden oder auch zwischen Kommunikations agenturen

und deren Auftraggebern. Prozessoffenheit, Feedbackkultur, der gemein -

same Fokus auf größtmögliche Usability spielen eine wichtige Rolle dabei.

So stellen wir Ihnen in dieser BluePrint-Ausgabe u. a. die Ergebnisse und den

Prozess zweier wirDesign Projekte vor, die besonders erfolgreich »collaborativ«

gemanagt wurden: die neue Kommunikations- und Designstrategie von

hhpberlin und das neue CD-Portal der Provinzial NordWest. Collaboration

bedeutet Partizipation vieler Beteiligter. Mit den Chancen und Risiken des

Ausmaßes der Partizipation in Markenprozessen beschäftigt sich der Artikel

»Markenprozesse gestalten«.

Wissen vermehrt sich durch Teilung. Das könnte ein erster »collaborativer«

Grundsatz sein. Und diesen Anspruch verfolgen wir auch mit der 60. BluePrint-

Ausgabe von wirDesign. Nomen est omen.

Viel Spaß und Erkenntnisgewinn beim Lesen wünscht Ihnen

wirDesign aus Berlin und Braunschweig.

4 BluePrint März 2013

Content, digital, mobile fi rst – eine neue Kommunikations- und Designstrategie für hhpberlin

Gibt man heute den Begriff »Brandschutz« bei Google ein, so

er hält man über acht Millionen Einträge. Nicht zuletzt durch

die Querelen am Flughafen Berlin Brandenburg International

rückte dieses Thema in den Fokus der Öffentlichkeit und erfährt

ungewöhnlich große Aufmerksamkeit. Schon lange vor dem Be-

ginn der öffentlichen Diskussion, im Herbst 2011, begann der Markt -

führer in diesem Segment, hhpberlin – Ingenieure für Brandschutz

GmbH, mit der Überarbeitung wesentlicher Identitätsbestand-

teile in Richtung eines zeitgemäßen und technologisch zukunfts -

orientierten Dienstleistungsunternehmens. hhpberlin beschäftigt

seit dem Jahr 2000 an fünf Standorten in Deutschland über 140

Ingenieure, Architekten, Physiker und Bauingenieure im Bereich

Brandschutz. Sie erarbeiten komplexe Brandschutzkonzepte unter

anderem für bauliche Großprojekte wie das des Bundeskanzler-

amtes, der O2-World oder des Fernsehturms am Alexanderplatz

in Berlin. Gemeinsam mit wirDesign Berlin wurden die grund le-

genden Elemente der Kommunikation auf den Prüfstand gestellt

und auf die Zukunftstauglichkeit überprüft.

Die VisionGeschäftsführender Gesellschafter Stefan Truthän zeichnet eine

radikal digitale Zukunftsversion. Papier als primäres Medium wird

abge löst durch digitale Prozesse und digitale Kommunikation

zwischen hhpberlin und ihrer Kundschaft. Die gesetzlichen

Rahmenbe dingungen in Bezug auf rechtsverbindliche Verein -

barungen im digitalen Raum haben sich in den vergangenen

Jahren in der Art verändert, dass eine Abstimmung in Papierform

nicht mehr zwingend erforderlich ist. Die Vision lautet deshalb:

Next Generation Fire Engineering – im Herbst 2011 begann der deutsche Marktführer

im Segment Brandschutz, »hhpberlin – Ingenieure für Brandschutz GmbH«, gemeinsam

mit wirDesign die Überarbeitung wesentlicher Identitäts bestandteile in Richtung eines

zeit gemäßen und technologisch zukunftsorientierten Dienstleistungsunternehmens.

Das Ergebnis: Die Zukunft findet auch und vor allem für Brandschützer im digitalen

Raum statt.

Trennung von Inhalt und Form und fl uides Design in allen

Bereichen der Kommunikation mit und für den Kunden. Papier

stellt dabei in Zukunft nur ein Trägermedium unter vielen dar.

Die Gestaltung wird deshalb primär für elektronische Devices

gedacht. Die Ausgabe der Informationen richtet sich nach

deren jeweiligen Anwendungskontexten. Auch was den Einsatz

der Informationen in PowerPoint, Word oder PDF angeht: Ein

Dokument kann – je nach Wunsch des Nutzers – in multiplen

Formaten ausge geben werden.

Diese Vision hat tiefgreifende Auswirkungen auf den Aufbau der

Designstrategie. Benötigt wird ein fl exibles und modulares System,

das in der Lage ist, sich an alle antizipierbaren Nutzungskontexte

anzupassen. Die Kommunikation mit dem Kunden in einem digi-

talen Umfeld erfordert ausdrucksstarke Elemente, klare Typografi e,

logische Strukturen und völlig neuartige Denkweisen in Bezug auf

althergebrachte, aus dem analogen Raum stammende Gestal-

tungsmuster. In Zukunft spielt die Kommunikation via Videochat,

die Zusammenarbeit in geschlossenen Kunden-Dashboards und

die Nutzung in mobilen Kontexten eine übergeordnete Rolle.

Das Corporate DesignDie Gestaltung vom Logo bis zur Visitenkarte orientiert sich am als

Claim formulierten Anspruch »Next Generation Fire Engineering«.

Viele klassische Herangehensweisen in der Designkonzeption

greifen hierbei nicht mehr, denn das Design wird konsequent

aus dem digitalen Raum heraus entwickelt. Die entsprechende

Designstrategie lässt sich deshalb in zentralen Schlagworten

5

Mit dem Claim »Next Genera-

tion Fire Engineering« defi niert

hhpberlin seine radikal zukunfts-

orientierte Neuausrichtung. Im

Design fi ndet dieser Anspruch

seine formale Entsprechung: Das

Logo transportiert die Marken-

story auf kleinstem Raum.

Content, digital, mobile fi rst – hhpberlin

FIRE

ENGINEERING

NEXT GENERATION


ENGINEERING

FIRE

NEXT GENERATION

7Content, digital, mobile fi rst – hhpberlin

zusammen fassen: »Content, digital, mobile fi rst« – hhpberlin setzt

auf eine Gestaltung, die sich an den Anforderungen von Kommu-

nikation im digitalen Raum orientiert. Form und Inhalt werden

deshalb voneinander getrennt. Das Konzept gestaltet Räume

und Kontexte, anstatt sich an DIN-Formaten oder Ausgabeformen

zu orientieren. Das Design ist fl uid, sprich auf beliebige Medien

anwendbar – sogar auf Papier, wenn es der Nutzer benötigt. Dem

»Ubiquitous Computing« in verstärkt mobilen Kontexten wird in

Form eines Responsive Designs Rechnung getragen. So wird der

Inhalt je nach Ausgabegerät angepasst – vom Smartphone bis

zum 52-Zoll-Smart-TV bekommt der Nutzer nicht immer dieselbe

Information, sondern die für seinen Nutzungskontext optimale.

Auch die Unternehmensfarben wurden neu defi niert, das alte

Rot aufgegeben. »Rot kommt zu spät«, damit drückt hhpberlin

Geschäftsführer Stefan Truthän aus, dass das tradierte Bild von

»Brandschutz« überholt ist. Nicht der rote Feuerlöscher, das rote

Feuerwehrauto oder der Feuermelder stehen für die Leistung

von hhpberlin, sondern die Vielzahl ingenieurwissenschaftlicher,

planerischer und präventiver Leistungen vor (!) dem Brandfall

stehen im Mittelpunkt. »Agilität« im Design drückt die Agilität im

Unternehmen aus. Ein statisches Gestaltungsgerüst würde die-

sem Anspruch nicht gerecht. Der Wille, deutlich klarer und trans-

parenter zu kommunizieren, wird durch »Aggregierte Information

und Core Facts« gestützt. Dies setzt zwei wesentliche Faktoren

voraus: eine entsprechend aufgearbeitete Dateninfrastruktur

und eine technisch perfekte, das Unternehmen repräsentierende,

»omnipräsente Schrift«. Das Design basiert – ähnlich wie das

»Modern UI« des Windows 8 Betriebssystems – auf Tiles (Kacheln).

Diese beinhalten auf der obersten Ebene zusammengefasste

Informa tionen in einer stringenten Typografi e-Systematik.

In Zukunft endlich richtig geschrieben: hhpberlinHHP Berlin oder hhpBerlin, HHPberlin? Wie schreibt man den

Namen eigentlich richtig? Diese Frage stellen sich viele Journa -

listen täglich und sie beantworten diese Frage täglich in un-

zähligen Medien – leider falsch. Woran das liegt, wurde in einer

ersten Analysephase diskutiert. Die Ursache ist im Design des alten

Logos zu suchen. Die Gestaltung wurde geprägt durch die auf -

fällig hervorstechende Abkürzung »hhp« und das mager in

Schwarz angehängte »Berlin«. Diese Form des »hhp« wirkte wie ein

Präfi x, an das beliebige Suffi xe angehängt werden konnten – zum

Beispiel »hhp München«, »hhp Universität« etc. Die Lösung des Pro-

blems ist simpel: Die Wortmarke benötigt einen durchgehenden

Schriftzug ohne optische Sollbruchstelle – einfach »hhpberlin«.

Das WebdesignMit der Website verlässt hhpberlin klassische Website-Kategorien

und setzt auf ein fl exibles System aus sogenannten Collections

und Dashboards für verschiedene Nutzergruppen. Leitgedanke

ist die Tatsache, dass ein Großteil der getrackten Besucher über

Suchmaschinen auf die Inhalte der hhpberlin-Website gelangten.

Je nach Suche werden Themenbereiche in Dashboards für den

Besucher zusammengestellt. So fi ndet ein möglicher Bewerber

nicht nur Angaben zu Jobangeboten auf einer Bewerbersite, son -

dern auch kontextuale Informationen, die für einen Bewerber aus

anderen Informationsbereichen wichtig sind (zum Beispiel Firmen -

philosophie, Mitarbeiter, Tätigkeitsfelder oder Weiter bildungs -

mög lichkeiten im Unternehmen). Die Gestaltung der Kommu-

nikation mit Kunden steht zukünftig im Fokus bei hhpberlin.

Hierzu wurden innovative Ideen entwickelt, die jenseits klassi -

scher statischer Medien zu einer optimalen Feedbackkultur mit

dem Kunden führen sollen. Unter dem Begriff »Collaborative

Documents« oder »CollaDocs« entstanden interaktive Koopera -

tions bereiche, die eine optimale Bearbeitung, rasche Abstimmung

bis hin zur Beauftragung ermöglichen. Mit dieser radikalen Neu-

ausrichtung aller Kommunikationskanäle geht hhpberlin neue

Wege. Alles im Sinne der Vision »Next Generation Fire Engineering«.

Autor Dirk Huesmann

wirDesign Creative Director


Feedbackkultur!Interview mit hhpberlin GeschäftsführerStefan Truthän zum Designentwicklungsprozess

Offenheit und Vertrauen sind alles: Der Designent wick - lungs prozess der hhpberlin war geprägt von einer Menge Diskussionen über Vorgehens weisen, Ideen, Ansprüche, Anforderungen, Human Centric Design, Inspira tion und Innovationen und mündete schließlich in einer partner-schaftlichen, konstruktiven Feedbackkultur.

Janine Kube, wirDesign (JK): Herr Truthän, »Collaboration«

ist der Titel dieser BluePrint: Was sagen Sie vor diesem

Hintergrund über den Prozess der Zusammenarbeit mit

wirDesign?

Stefan Truthän, hhpberlin (ST): Am Anfang war der gesamte

Prozess für mich noch nicht abzusehen: Dass wir iterativ und

agil arbeiten, hat sich ja erst aus der Notwendigkeit heraus ent-

wickelt. Bevor ich mit wirDesign

zusammengearbeitet habe, war

ich klassisch über die Pfl ichten-

hefte sozialisiert, wo die Koope -

ra tionspartner nur beginnen zu

arbeiten, wenn Umfang und Leis -

tungen exakt abgesteckt sind. Nun

mache ich das schon seit vielen Jahren vor allem im IT-Umfeld

nach dem Motto: »Es kann nur geliefert werden, was vorher

defi niert wurde“, also muss man sich für die Defi nitionsphase

viel Zeit nehmen, denn dann wird die Umsetzung vermeint -

lich wie gewünscht geleistet. Im Laufe der 15 Jahre, in denen

ich das schon mache, hat sich dies als Trug schluss erwiesen,

denn um die hhpberlin inhaltlich zu verstehen, braucht es schon

sehr viel Zeit zum Aufschlauen, dass nicht einfach mit dem De-

sign begonnen werden kann.

Im Kennenlernprozess haben die Designer in früheren Zeiten

dann die Segel gestrichen, weil sie erkannt haben, dass sie das

gar nicht wollen, wofür sie bezahlt werden, sodass ich in der

Implemen tierungsphase wieder alleine dastand und mir neue

Partner suchen musste. Das Problem ging also wieder von vorne

los. Dabei spielt es hier keine Rolle, ob wir von einem IT- oder

einem kreativen Designprozess sprechen.

Inzwischen denke ich: Wie kann man nur so »bescheuert« sein,

am Anfang zu meinen, man wüsste was man will? Die Ursache

hierfür liegt ja u. a. in dem Misstrauen den Partnern gegenüber,

man könnte über den Tisch gezogen werden.

JK: Das alte hhpberlin-Design war zwar nicht State of the Art,

aber hatte zumindest einen gewissen Wiedererkennungswert;

was war der Grund, dies zu ändern?

ST: Wir wurden immer kopiert: Egal ob Design, Stellenanzeigen –

überall Copy & Paste. Die zentrale Frage lautete: Wie können

wir verhindern, ständig von unseren Mitbewerbern kopiert zu

werden? Wie kann die Vielfalt und Innovationskraft der hhpberlin

gezeigt und gestützt werden?

JK: Unser Arbeitsprozess hat sich spiralartig mit zunehmender

Geschwindigkeit und Ideenqualitätssprüngen entwickelt; wie

haben Sie das empfunden?

ST: Mir wurde von einigen Führungskräften vorgeworfen, ich

hätte sie nicht genug eingebunden, aber mal ehrlich, in dem

Tempo und mit der Arbeitsweise, die wir gewählt haben, war das ja

gar nicht möglich. Wir haben ja nicht SCRUM als Methode gewählt,

da das vorher nicht absehbar war, wir haben aber agil und in

Iterationen gearbeitet, was gegenseitiges Vertrauen voraussetzt.

Immer wenn man sich nicht vertraut, legt man in riesigen Heften

Grenzen des Handelns fest, um sich hinterher juristisch ausein-

andersetzen zu können. Nun habe ich aber schon rein operativ gar

keine Zeit zum Produzieren von solch detaillierten Verabredungen.

Man produziert Pfl ichtenhefte mit dem Ziel, etwas vorauszusehen,

was erst im Prozess mit den gewonnenen Erkenntnissen entsteht.

JK: Daraus ergibt sich automatisch, dass man im agilen Arbeits-

prozess nicht mit Festpreisen arbeiten kann, sondern nach Auf-

wand. Das wiederum setzt das Vertrauen voraus, dass mein Partner

mich nicht über den Tisch zieht.

ST: Wenn ich nach heutiger Erkenntnis das gesamte Budget auf

den Tisch gelegt hätte, hätte ich nicht das bekommen, was ich

heute bekommen habe.Im Gespräch Stefan Truthän, geschäftsführender Gesellschafter hhpberlin

» Wie kann man nur so ›bescheuert‹ sein,am Anfang zu meinen, man wüsste was man will?«

9

offline

online


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Das Interview führte Janine Kube

wirDesign Account Manager UX / ScrumMaster

Mehr Infos zum Thema fi nden Sie im wirDesign Exposé

»Corporate Design erfolgreich managen« (siehe Faxformular letzte Seite).

JK: Stimmt, die Anforderungen haben sich mit jeder Iteration

geändert. Sie geben als Anforderung: Weltraum. Weltraum mit

einer unglaublichen Vision, die Sie in den Raum stellen, ohne zu

wissen, was Sie genau möchten. Ohne Parameter wie zum Beispiel

Gravitation.

ST: Das stimmt doch nicht.

JK: Doch und das ist im Nachgang betrachtet goldrichtig, denn

so sind Ansätze, Ideen und Lösungen entstanden, die mit anderen

Voraussetzungen nicht erreicht worden wären.

ST: wirDesign hat zugelassen, dass meine Nöte und Sorgen,

Heraus for derungen und Ängste mit in die Prozesse eingefl ossen

sind, sodass Sie nicht im luftleeren Raum entwickelt haben. Dieses

Design, und das werden wir in Zukunft noch spüren, hat eine

andere Art von geleb ter Akzeptanz.

JK: Warum das?

ST: Wir haben uns ja immer wieder gefragt: Wer wendet das

Design an, warum, was ist das Ziel, welche Informationen wer-

den dadurch übertragen? Dieser Fokus auf die Situation und

den Nutzer hat das Design ganz anders mit Leben gefüllt. Es

ist immer in Schleifen gelaufen: Sie haben im ersten Anlauf das

klassische Vorgehen gewählt, wo ich gesagt habe: »Was soll das?«

Ich wollte keinen Vorschlag, sondern dass Sie mit mir arbeiten. Und

dann haben Sie ja gemerkt, dass das Ziel nicht ist, einfach nur die

Marke zu erneuern, sondern sie komplett infrage zu stellen.

Wir haben deshalb eine agile Vorgehensweise gewählt, weil ab

einem bestimmten Zeitpunkt die Vielschichtigkeit der Organi -

sation als Puzzlestücke vom neuen CD zu einem sinnvollen Ganzen

überspannt wurden. Also nicht, weil uns das von vornherein

klar war, sondern weil alle organisationalen Aspekte organisch mit

in den Prozess reinspielten und Einfl uss auf die Entwicklung der

neuen Designelemente genommen haben.

JK: Das sind aber plötzlich geänderte Anforderungen gewesen,

am Anfang kamen Sie mit der Vorstellung, das Design zu prüfen

und ein bisschen zu überarbeiten. Erst während des Prozesses

kamen all die Erkenntnisse und Ideen, die eine neue Haltung

gegenüber der gesamten Zielsetzung forderten.

Zum Glück haben wir relativ am Anfang des Prozesses im Work-

shop Content Strategy neue Markenkernwerte erarbeitet: Die

alten waren Aufrichtigkeit, Bodenständigkeit und Leidenschaft.

Diese passten weder zu Ihrem Anspruch, schwer kopierbar zu sein,

noch zu dem Bild, das die hhpberlin mit ihrer Innovationskraft,

Geschwindigkeit, Reputation und Expertise gibt. Die neuen Kern-

werte sind: führend, agil und brillant. Sie waren für uns die Basis

für alle weiteren Schritte.

ST: Es ist eine reine Freude jetzt zu sehen, in welcher Geschwin-

digkeit und Ganzheitlichkeit das Projekt seinen Lauf genommen

hat. Mit den neuen Kernwerten und dem Claim »Next Generation

Fire Engineering« haben wir eine Story zu erzählen, die jedem ein-

leuchtet und weitererzählt werden kann.

JK: Was ist der Kern des Erscheinungsbildes für Sie?

ST: Es ist skalierbar von der Kaffeetasse bis zum

27-Zoll-Monitor. Es ist in seiner Einfachheit, Kon-

sequenz und Konsistenz einfach überzeugend

und wiedererkennbar, ohne die Vielfalt der

hhpberlin einzuschränken. Jeder ist individuell

und so Bestandteil der Vielfalt der hhpberlin.

Die Weichheit des Designs fällt jedem Mit -

arbeiter auf, ohne genau beschreiben zu können,

woran es liegt. Das neue Design ist mit seiner

Botschaft intellektuell so ausgefeilt, dass es synonym dafür ist, wie

agil die hhpberlin ist. Diese Feed backkultur im gesamten Prozess

ist so erstaunlich, weil sich der Prozess mit der unglaublichen Ide-

envielfalt im Nachgang als das Ringen um die beste Lösung ein-

deutig bewährt hat: Wir haben jetzt das denkbar beste Ergebnis!

Wir haben ja auch auf dem Weg viele Akteure verloren, die dem

Prozess nicht mehr gewachsen waren (lacht). Durch die ganzen

Schleifen, die wir gedreht haben, scheint das Ergebnis die einzig

richtige und natürliche Lösung zu sein. Die Herausforderung in

einem solchen Prozess ist die Frage, wo denn noch die persönliche

Anerkennung herkommt, wenn alles partnerschaftlich gemein-

sam entsteht.

JK: … aus der Freude über das gemeinsam geschaffene Ergebnis.

ST: Genau.

JK: Ich fasse zusammen: Agiles Vorgehen innerhalb eines

Pro zesses ohne Framework, aber mit aufgeschlossenen, gleich -

wertigen Partnern führt zu einer hohen Lernkurve, Vertrauen und

ausgeprägter Feedbackkultur. Ich fi nde, wir sind jetzt bereit für

SCRUM, was meinen Sie?

ST: Dem kann ich nur zustimmen!

JK: In der nächsten Ausgabe werden wir dann über Ihre Erfah-

rungen mit wirDesign und SCRUM und Ihre Rolle als Productowner

berichten, wir freuen uns darauf! Vielen Dank für Ihr Feedback!

» Es ist eine reine Freude jetzt zu sehen,in welcher Geschwindigkeit und Ganzheitlichkeit das Projekt seinen Lauf genommen hat. «

» Das Design ist von der Kaffeetasse bis zum 27-Zoll-Monitor skalierbar. «



MarkenprozessegestaltenPartizipation gezielt einsetzen

Wer als verantwortlicher Markenmanager einen Marken- oder

Identitätsprozess aufsetzen will, wird sich früher oder später mit

der Frage befassen müssen, wie viel und welche Art der Partizi -

pation er zulassen kann, will oder muss. Dem grundsätzlich

richtigen Gedanken einer möglichst breiten Einbindung vieler

interner und externer Akteure stehen drei Aspekte entgegen, die

es zu berücksichtigen gilt:

1. RessourcenDie Arbeitszeit von Mitarbeitern und Führungskräften ist überaus

kostbar und muss für das Markenprojekt freigeschlagen werden.

Darüber hinaus müssen die erarbeiteten Ergebnisse ausgewertet

werden. Auch das benötigt interne oder externe Kapazitäten.

2. Timing Intensive Partizipation nimmt zwangsläufi g Geschwindigkeit aus

dem Projekt, weil die Terminkoordinierung im Projekt mit jedem

weiteren Akteur überproportional komplexer wird.

3. QualitätJe nach Prozessgestaltung besteht zumindest die Gefahr, Erwar -

tungen zu wecken, die dann zu quasi basisdemokratischen

Ergeb nissen führen, um niemanden zu enttäuschen, der zuvor

eingebunden wurde. Das ursprüngliche (marken)strategische

Ziel des Prozesses könnte durch zahlreiche geäußerte Befi ndlich-

keiten aus dem Fokus geraten.

Wie viel Partizipation braucht ein fundierter Markenprozess im Unternehmen?

Wer sollte frühzeitig eingebunden werden, um Erkenntnisse zu gewinnen?

Wessen Teilnahme kann frühzeitig helfen, die spätere Implementierung zu unterstützen?

Wie kann Partizipation mit angemessenen Ressourcen gestaltet werden?

Welche Funktionen sollten externe Dienstleister im Prozess übernehmen?

13

Die Entwicklung von Dachmarken als Konsequenz aus Wachs-

tum und Diversifizierung erfordert eine breite Partizipation,

um ein gemeinsames Verständnis von der neuen Aufgaben -

verteilung zwischen Dachmarke und Tochtermarken zu erzielen.

wirDesign hilft, solche Prozesse angemessen partizipativ und

ergebnisorientiert zu gestalten.

Alle diese Aspekte sind per se keine Totschlagargumente für

einen Markenprozess, der ohne Partizipation hinter verschlossenen

Türen in der Blackbox von Vorstandsetage, Marketing oder

Markenmanagement abläuft. Aber sie weisen darauf hin, was

ein Markenmanager im Blick haben sollte, wenn er in seinem

Markenprozess auf eine sehr breite Teilnahme baut.

Eine Partizipation ist auf jeden Fall unverzichtbar: das TopmanagementIn puncto Ressourcen und Timing stellt das Topmanagement

häufi g die größte Hürde dar. Die Bereitschaft von Vorständen

oder Geschäftsführern, sich als Informanten, Diskussion s -

partner und letztendlich verlässliche Entscheider im Marken -

prozess einbinden zu lassen, ist nicht nur unerlässlich, sondern

auch ein deutlicher Hinweis auf die Relevanz des Themas in der

Führungsetage. Wegdelegieren kann hier als schlechtes und

durchaus symbolträchtiges Zeichen für mangelnde Ernsthaftig-

keit und Durchsetzungskraft eines Markenprozesses im Unter -

nehmen gesehen werden. Darüber hinaus ist der strategische

Input durch die Unternehmensspitze unerlässlich, denn nur sie

kann sagen, wie sich das Unternehmen auf die absehbare lange

Sicht entwickeln und positionieren will.

Die Erfahrung aus zahlreichen Markenprozessen zeigt, dass kurze

und gut vorbereitete Face-to-Face-Interviews das angemessene

und ökonomisch vernünftige Mittel sind, zeitlich kurz getakte-

te Spitzen manager einzubinden. Die Bereitschaft, an längeren

hierarchieübergreifenden Workshops teilzunehmen, ist in der

Regel sehr begrenzt und auch nur bedingt sinnvoll. Die gern ge-

wählte Alternative einer partiellen Workshopteilnahme ist in der

Regel atmosphärisch unglücklich,

weil die anderen »normalen« Teil-

nehmer davon abgelenkt bzw. sogar

eingeschüchtert werden könnten. Die Erfahrung zeigt, dass kurze und gut vorbereitete Face-to-Face-Interviews das angemessene und ökonomisch vernünftige Mittel sind, zeitlich kurz getaktete Spitzenmanager einzubinden.

Markenprozesse gestalten Partizipation gezielt einsetzen 13


Autor Andreas Viedt

wirDesign Vorstand

Managing Director


»Markenstrategie und Markenkonzeption« (siehe Faxformular letzte Seite).

Je eindeutiger die Art der Partizipation defi niert wird, umso geringer die MissverständnisseEin Weg, Partizipation auf eine breite Basis zu stellen, ohne sich zu

große Komplexität einzuhandeln, istdie klare Ansage über die

Art der Teil habe der angesprochenen Akteure am Markenprozess.

Hier gibt es mindestens zwei Formen: Information und Trans -

formation. Beide sind für den Erfolg eines Markenprozesses

wichtig, allerdings zu unterschiedlichen Zeiten:

1. Partizipation durch InformationDurch die Befragung von internen und externen Akteuren und

Experten werden wertvolle Informationen in Form von Fach -

wissen, Einschätzungen und, sofern vorhanden, Ideen gesammelt.

Denkbare Informanten im Markenprozess sind:

_ Experten und Führungskräfte aus markenrelevanten Fach -

abteilungen, z. B. Marketing, Vertrieb, F&E, HR, Produktion,

Einkauf etc.

_ Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen, hier bevorzugt mit

Kundenkontakt oder an wichtigen formellen und informellen

Schnittstellen im Unternehmen, z. B. die langjährige Empfangs-

sekretärin

_ Gremien und Organe wie Aufsichtsrat, Betriebsrat oder

An teils eigner

_ Schlüsselkunden, zu denen vertrauensvolle Beziehungen

be stehen

_ Externe Partner und Dienstleister / Lieferanten

_ Externe Branchenkenner und Multiplikatoren, z. B. Verbands-

mitglieder, Fachexperten oder Journalisten

Alle diese Gruppen haben ihren eigenen Blick auf das Unter -

nehmen und liefern wertvollen Input für den Markenprozess.

Die Art der Informationsgewinnung ist eher qualitativ als quanti -

tativ ausgerichtet. Das vorstrukturierte und trotzdem weitge-

hend freie Gespräch ist hierfür das Mittel der Wahl, um nicht nur

Werte und Sichtweisen aufzunehmen, sondern auch die Beweg-

gründe dahinter vertiefend zu verstehen. Die Erfahrung aus vielen

Projekten zeigt, dass zehn einstündige Einzelgespräche mit aus-

gewählten Mitarbeitern am Ende mehr Einblick in die tatsächlich

gelebten Markenwerte liefern als eine breit angelegte Online-

Mitarbeiterbefragung.

2. Partizipation durch Transformation

In der fi nalen Phase des Markenprozesses geht es darum, die

gewonnenen Informationen zu verdichten und daraus eine

zukunftsfähige Marken- oder Identity-Konzeption abzuleiten.

Hierfür bedarf es eines überschaubaren, aber fachlich und

hierarchisch hochkarätig besetzten Projektteams, dessen Teil -

nehmer aktiv Einfl uss auf das Ergebnis nehmen sollen. In den

Projekten von wirDesign geschieht dies in der Regel in Form von

Einzelgesprächen und kompakten Workshops. Hier werden die

von uns gesammelten und verdichteten Informationen diskutiert,

abgeglichen und interpretiert. In einem zweiten Schritt disku -

tieren und fi nalisieren wir gemeinsam die von uns erarbeiteten

Lösungen und kommen so zu gesicherten Ergebnissen, die einer-

seits auf breiter Informationsbasis beruhen, andererseits auf einem

schlanken und intensiven Diskurs.

Die Rolle von wirDesign im MarkenprozessWir verstehen uns als aktive Informanten und Akteure in den

Markenprozessen unserer Kunden. Denn auch wir haben einen

subjektiven Blick auf das Unternehmen und liefern damit wert-

vollen Input. Dies ist jedoch nicht unsere zentrale Rolle. In enger

Zusammenarbeit mit dem Markenmanagement entwickeln wir

einen der Größe und der Unternehmenskultur angemessenen

Projektplan. In der Informations- und Analysephase führen wir die

Interviews bzw. Workshops durch und organisieren ggf. weiteren

Research, etwa im Marktumfeld. Die aus vielen Quellen gewon-

nenen Informationen vernetzen und verdichten wir so weit, dass

daraus pointierte Thesen entstehen, die als Basis für die Entwick-

lung der gewünschten Konzeption dienen. In dieser Phase arbei-

ten wir intensiv vor, indem wir frühzeitig sehr konkrete Vorschläge

zur Diskussion stellen. Damit entlasten wir das Projektteam und

beschleunigen den Prozess. Am Ende entsteht aus dem Team-

work das gewünschte Ergebnis mit einer angemessenen Partizi -

pation der hierfür wichtigen Akteure innerhalb und außerhalb des

Unternehmens.

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Ein ganz besonderes CD-Portal für die Provinzial NordWest

Der 2005 gegründete Provinzial NordWest Konzern gehört zu den

größten öffentlichen Versicherern in Deutschland. Sein Geschäftsgebiet

erstreckt sich über Nordrhein-Westfalen, Schleswig-Holstein, Hamburg

und Mecklenburg-Vorpommern. Unter dem Dach der Provinzial

NordWest Holding AG agieren – fest in ihren jeweiligen Regionen

verankert – die Gebäude-, Sach- und Unfallversicherer Westfälische

Provinzial Versicherung AG in Münster, Provinzial Nord Brandkasse AG

in Kiel und die Hamburger Feuerkasse Versicherungs-AG. wirDesign

modifizierte das Corporate Design der Provinzial und entwickelte zeit-

gemäße Instrumente zur Implementierung.

Glückwunsch!Es sind Zwillinge,oder Drillinge, oder …

Während der Modifi zierung des bestehenden Corporate Designs

entstand zusammen mit den Verantwortlichen und dem

Kreations team der Provinzial die Idee für ein zentrales CD-Portal.

Alle Designer und externe Agenturen sollten zu jedem Zeitpunkt

Zugriff auf alle aktuellen Vorlagen und Regeln des Corporate

Designs beider Unternehmen haben. Auf diese Weise wollte die

Provinzial die Arbeits prozesse für das Kreationsteam wie für alle

internen und externen Mitar beiter wesentlich vereinfachen.

Für die beiden Unternehmen, die Provinzial Nord und die West -

fälische Provinzial, gab es bisher je ein eigenständiges CD-Portal,

Altsysteme, die seit 2002 bestanden und in die Jahre gekommen

waren: Sie bestanden beide aus organisch gewachsenen Struk tu -

ren mit – freundlich ausgedrückt – nachlassender Nutzerführung

und eher unstrukturierter Dokumentation. Ziel war von Anfang an

die Neuschaffung einer technisch und konzeptionell zukunfts -

sicheren Lösung mit Einführung des neuen CDs. Hierbei sollten die

Glückwunsch! Es sind Zwillinge, oder Drillinge, oder …


»Eine Portal-Architektur,

Informationen der verschiedenen CDs bietet und demnächst um

eine dritte Sprache, sprich ein weiteres Unternehmen mit seinem

CD erweitert wird.

wirDesign leitete in der Rolle des Usability-Optimierers der beste-

henden Systeme Handlungsempfehlungen für das neue System

ab und verstand sich vor allem als Anwalt des Nutzers. Ziel war es,

ein maximal nutzerfreundliches System zu konzipieren, das so-

wohl einfach zu gebrauchen ist und gleichzeitig Freude und Ver-

einfachung bei der Gestaltungsarbeit bietet. Die Navigationstie-

fen wurden extrem verfl acht, sämtliche Infor mationen auf ihre

Relevanz und Verortung überprüft, das Wording der Navigation

auf Verständlichkeit getestet. In vielen kleinen Schritten wurde die

Konzeption anhand von Wireframes evolutionär abgestimmt und

schließlich das visuelle Design übersichtlich und klar entwickelt

Das Ergebnis ist ein zukunftstragendes System, das komfortabel

und selbsterklärend in der Nutzung ist.

Workfl ows für die Nutzer vereinfacht und gleichzeitig die Kosten

für ein Redaktionssystem mit einfacher Pfl egbarkeit gesichert wer-

den. Der Nutzerkreis sollte erweitert und eine zentrale Plattform

geschaffen werden, die alle Fragen zum neuen CD wie eine Bedie-

nungsanleitung beantwortet und auch erweiterbar ist. Hierbei

wurde besonderen Wert auf Zukunftssicherheit gelegt, also die

Schaffung eines erweiterbaren Konzepts. Des Weiteren sollte sie

als Kreativplattform für die CD-Verantwortlichen ausbaubar sein,

was in Kürze in der zweiten Phase mit einem geschützten Bereich

und der Anbindung der Bilddatenbank angegangen wird.

Im Februar letzten Jahres hatte wirDesign gemeinsam mit der

Provinzial begonnen, das neue CD-Portal zu konzipieren: Grund -

gedanke war die Entwicklung einer Blaupause, sodass weitere

Unternehmen der Provinzial in die neue Informationsarchitektur

überführt werden können. Im ersten Schritt entstand ein »Zwillings -

portal«, das wie eine Sprachumschaltung Zugriff auf die gleichen

17Glückwunsch! Es sind Zwillinge, oder Drillinge, oder ...

JK: Frau Greif, diese Ausgabe der BluePrint steht unter dem

Motto »Feedback und Collaboration«, wie haben Sie die Zusam -

men arbeit mit wirDesign erlebt?

EG: Die enge Verknüpfung von Theorie und Praxis, technischen

Anforderungen / Machbarkeit und Usability mit der Design -

ent wick lung hat uns in der Zusammenarbeit gut gefallen. Zu

jedem Zeitpunkt haben wir fundiert bezüglich Nutzerführung und

der Gestaltung der Elemente gearbeitet. Von Anfang an haben

wir das Workshop-Format gewählt und mit vielen Kreativ-

Methoden wie Post-it-Diagrammen und Ideen-Clustern gear -

bei tet, um keine Gedanken auf der Strecke zu verlieren. Alle

konzeptionellen Schritte wurden mittels Mindmaps festgehalten,

was für visuell denkende Menschen leichter als das Arbeiten mit

Excel-Tabellen zu erfassen ist.

dreifacher Nutzen.«

Auf Basis der Egebnisse

der Usability-Evaluation

konzipierte wirDesign

die neue Nutzerführung

in Form von Wireframes.

»Der Weg ist nicht das Ziel, aber mitentscheidend!« Über den Prozess, die Hintergründe

und Zielsetzungen bei der Entwicklung des neuen CD-Portals der Provinzial NordWest

stellte wirDesign Account Manager UX Janine Kube (JK) Eva Greif (EG) von der

Westfälischen Provinzial stellvertretend für das verantwortliche Kreationsteam drei Fragen.


JK: In der Entwicklung war Ihnen die Benutzerfreundlichkeit

beson ders wichtig. Warum?

EG: Die Herausforderung bestand darin, für unterschiedliche

Anforderungen eine Lösung zu fi nden, also Überblick für Gelegen-

heitsnutzer und intuitive Auffi ndbarkeit bei gezielter Infor -

mationssuche. Wir haben von Anfang an aus Nutzersicht alle

Anforderungen untersucht und dann in »must have« und »nice to

have« priorisiert und mittels Nutzungsszenarien die Konzeption

immer wieder überprüft. Zum einen haben wir hierfür die

Klapp elemente und den Coverfl ow entwickelt, zum anderen die

wunderschönen schematischen Illustrationen, die den Nutzern

sofort erschließen, was sich zum Beispiel hinter dem Begriff POS

(Point of Sale) verbirgt. Wichtig war auch die Konsistenz des

Verhaltens der Elemente.

Wir haben die ermittelten, gefühlten 1.000 Prozent Anforderun-

gen auf 100 Prozent Nutzen zur Zufriedenheit aller in der Anwen-

dung eindampfen können. Das Schöne ist, dass wir ja nicht nur die

Usability des Portals erheblich verbessert haben, sondern auch die

des Corporate Designs: die absolute Konsistenz der Verregelung

der Designmechanik für drei Unternehmen.

» Wir haben die Nutzer von Anfang an in die Konzeption mit eingebunden.«

Mit der Usability-Evaluation untersuchte

wirDesign die Altsysteme auf Nutzerfreund-

lichkeit, Nutzerführung und Konsistenz.

19

JK: Und was sagen die User?

EG: Die User sind sehr zufrieden und freuen sich über den ein-

fachen Überblick zu den Neuerungen des CDs sowie die wesent-

lichen Verbesserungen in der Nutzerführung: Mit ein paar Klicks

fi nden sie alle Templates, die sie für die tägliche Arbeit brauchen,

und zwar auf einer Plattform anstatt auf zweien bzw. kommt ja in

Kürze der dritte Mandant, die Hamburger Feuerkasse hinzu. Jetzt

kann eine Agentur überregional für drei Unternehmen arbeiten

und muss nicht mehr persönlich Verständnisfragen mit den Mar-

ketingverantwortlichen klären. Das bedeutet eine erhebliche

Arbeits erleichterung für die Agenturen wie auch intern für den

Konzern.

JK: Herzlichen Dank für die gute Zusammenarbeit und auch

das Interview!

Autor Janine Kube

wirDesign Account Manager UX

Interview mit

Eva Greif, Mitglied des Kreationsteams,

Abteilung Marketing / Kommunikation

bei der Westfälischen Provinzial


»Corporate Design erfolgreich managen« (siehe Faxformular letzte Seite).

Zum Livegang des Portals bekamen alle Nutzer den

»Zwillingsflyer« mit einem Überblick zu den neuen

Funktionen und Neuerungen im Portal.

Glückwunsch! Es sind Zwillinge, oder Drillinge, oder ...


Die Erwartungen der Stakeholder an börsennotierte Unter -

nehmen haben sich in den zurückliegenden Jahren grundlegend

verändert. Analysten und Investoren, Mitarbeiter und Geschäfts -

partner, Politiker und Öffentlichkeit fordern mehr Klarheit – sie

wollen wissen, worauf das Geschäftmodell basiert und wel-

che Risiken damit verbunden sind. Sie wollen Informationen zur

Corporate Governance und zur Corporate Responsibility. Und

sie möchten erfahren, wie diese Bereiche zusammenhängen und

wie sie sich auf die Performance auswirken. Genau da setzt das

Integrated Repor ting an. Es rückt diese relevanten Themen in

den Mittelpunkt. Sechs Thesen zum Integrated Reporting:

1. Integrated Reporting ist Vernetzung. Die Formel wäre zu

einfach: Geschäftsbericht + Nachhaltigkeits bericht = Integrated

Reporting. Nein, Integrated Reporting erschöpft sich nicht in

Tabellen, Grafi ken und Erläuterungen, sondern beginnt in den

Köpfen von Mitarbeitern, Management und Topmanagement.

Seine Basis bildet ein vernetztes Denken über die Abteilungs-

strukturen hinweg – das »Integrated Thinking«. Den etablierten

Silo-Ansatz der Informationserfassung und Berichterstattung lässt

das Konzept hinter sich. So können etwaige Handlungsoptionen

im Rahmen der Entscheidungsfi ndung nicht allein unter öko -

nomischen, sondern auch unter gesellschaftlichen, sozialen und

ökologischen Gesichtspunkten betrachtet werden.

2. Integrated Reporting ist Prozess. Einem Diskussionspapier

des International Integrated Reporting Council (IIRC) aus dem Jahr

2011 folgend, konzentriert sich die inte grierte Berichter stattung

auf einen Report, der Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht er-

setzt und die Komplexität beider Publikationen auf die wesent-

lichen Daten und Fakten reduziert. Eine derartige Verschlankung

erscheint aufgrund der regulativen Anfor derungen derzeit kaum

umsetzbar. Die Unternehmen sind daher gefordert, alternative

Lösungen zu überlegen, etwa eine Kom bi nation von Geschäfts-

und Nachhaltigkeitsbericht à la BASF oder den Launch einer

Onlineplattform, die fi nanzielle und nicht fi nanzielle Daten ergän-

zend zum vorgeschriebenen Berichts wesen zusammenführt.

3. Integrated Reporting ist Kooperation. Die Einführung eines

ganzheitlichen Reporting-Modells erfordert strukturelle Verän -

derungen in den Unternehmen. Abteilungen und Bereiche wie

Rechnungswesen und Controlling, Nachhaltigkeit und Investor

Relations, die bislang nur wenige und zuweilen gar keine Schnitt-

stellen hatten, müssen Informationen und Daten aus tauschen und

auf wechselseitige Anforderungen reagieren. Nicht nur das: Sie

stehen vor der Aufgabe, eine gemeinsame Strategie für das

Reporting zu entwickeln und klare Prioritäten zu defi nieren.

Die Ver knüpfung quantitativer und qualitativer Kennzahlen ist

komplex, zumal sie aus unterschiedlichen Quellen stammen.

4. Integrated Reporting ist Strategie. Die Erläuterung der

Strategie ist ein Kernelement der Bericht er stattung. Schon das

Rahmenkonzept des IIRC benennt konkrete Leitlinien, die eine

ungefähre Vorstellung der angestrebten Schwerpunkte eröffnen.

Das Konzept fokussiert neben der Strategie die Vernetzung der

Informationen, die Ausrichtung auf die Zukunft, die Ansprüche

der Stakeholder und die Orientierung der Berichterstattung an

den Kriterien Prägnanz, Verlässlichkeit und Wesentlichkeit. Darüber

hinaus sollte der integrierte Bericht folgende Elemente berücksich-

tigen: Übersicht über das Unternehmen und das Geschäftsmodell,

Geschäftsumfeld einschließlich Chancen und Risiken, strategische

Ziele und Strategien zur Umsetzung der genannten Ziele, Corpo-

rate Governance und Vergütung, Performance und Perspektiven.

5. Integrated Reporting schafft Werte. Aus der ganzheitlichen

Betrachtung aller fi nanziellen und nichtfi nanziellen Daten, die von

elementarer Bedeutung sind für die Entwicklung des Unterneh-

mens und seine Fähigkeit, kurz-, mittel- und langfristige Wert zu

schaffen und zu erhalten, resultieren erhebliche Vorteile.

6. Integrated Reporting stärkt Vertrauen. Der integrierte

Bericht verbindet fi nanzielle und nichtfi nanzielle Daten mit der

Brand Story des Unternehmens, geht damit über den Kapital-

marktfokus der Equity Story hinaus. Das bedeutet aber auch, die

Stakeholder nicht nur über Chancen und Ziele, son dern auch über

Risiken zu informieren und dabei die unterschiedlichen Sphären –

Ökonomie, Gesellschaft, Soziales und Ökologie – zu berücksich -

tigen. Nur dann erscheint das unter nehmerische Han deln glaub -

wür dig. Und nur dann entsteht das, was das Integrated Reporting

nachhaltig fördern soll: Vertrauen bei allen Stakeholdern.

Integrated Reporting

Autor Thomas Norgall



»Der Geschäftsbericht« (siehe Faxformular letzte Seite).

Die »Collaboration« von CR- und Geschäftsbericht

21Integrated Reporting

Der 1. integrierte

Unternehmensbericht für …,

der 3. im DAX,

der 5. in Deutschland,

Print-Version ab dem 13. 04.,

Online-Version hier:


Einzigartig Drucken ab Aufl age 1

Eine einfache Rechnung? Eine Rechenaufgabe: Sie haben fast eine halbe Million Kunden

in über 24.000 Unternehmen, die von etwa 3.000 Experten bundesweit betreut werden.

Aus weit über 150 Dokumenten soll man 24 Stunden rund um die Uhr auswählen und

individualisierte Vertriebsmaterialien ordern können. In maximal drei Tagen müssen die

Unterlagen ab Bestellung zur Verfügung stehen und das Ganze ab einer Aufl age von 1.

Wie lautet die Lösung? Richtig: Ein intelligentes Web-to-Print-Portal.

23

Aktuelles und

Hilfe-FAQs

Neben der Bereit -

stellung von Daten

und Materialien

werden den Partnern

wichtige aktuelle

Infos und erklärende

FAQs zur Verfügung

gestellt.

Volltextsuchfeld

Mit der Volltextsuche

können a lle In for ma -

tionen in den Daten

ausgelesen werden.

Verbunden mit einem

stringenten D ruck -

stücknummern-System,

ermöglicht sie das

gezielte Auffi nden

gewünschter Daten.

Übersichtlichkeit

Die angebotenen

Materialien werden

bereits auf der Start -

seite logisch und über-

sichtlich präsentiert.

Die Bestellhistorie

Sie speichert alle Be-

stellungen und aktuell

bearbeitete Aufträge.

Sie ermöglicht das

schnelle Nachbestellen

und gibt optimalen

Überblick.

Offene Sitemap

Die offene Sitemap

bietet zahlreiche

schnelle Direkt -

einstiege in die ver-

schiedenen Angebote

der MetallRente.

Ein solches Web-to-Print-Portal, ein B2B-System, betreibt die

MetallRente seit gut sieben Jahren. MetallRente, das 2001 von

Gesamtmetall und IG Metall gegründete größte branchenüber -

greifende Versorgungswerk Deutschlands, betreut über 23.000

Kunden unter nehmen mit 450.000 Versicherten. Diese Unter -

nehmen werden von ca. 3.000 Vermittlern der führenden

Versicherungs- und Finanzdienstleistungsunternehmen – Allianz,

ERGO, R+V, Swiss Life und Generali Versicherungen – betreut.

Die große Anzahl der Partner, die auf einen umfangreichen

Bestand von verschiedensten Informationsmaterialien zurück -

greifen sollen, stellt hierbei eine Besonderheit dar, der seit fast

sieben Jahren über ein individuelles Web-to-Print-System Rech-

nung getragen wird: die sogenannte »MetallRente eBrochure«.

Die ÜberarbeitungMit dem bisherigen System stellte MetallRente seinen Partnern

bereits alle vertrieblichen Druckmaterialien online zur Ver fügung.

Nun wurde das System von Grund auf überarbeitet. Zahlreiche

neue Funktionen wie ein komfortables Shop-System, eine intuitive

Adressbuchverwaltung, eine Auftragsverfolgung, eine Bestell -

historie mit schneller Möglichkeit zur identischen Neu bestellung,

eine umfangreiche Volltextsuche, eine verbesserte Usability,

ein optimiertes Design und vor allem die extrem ausgeweitete

Möglichkeit der individuellen Gestaltung von Vertriebsmaterialien

machen die »eBrochure 2013« zu einem mächtigen Vertriebstool.



Im ersten Schritt wählt der

Benutzer unter verschiedenen

Kategorien die gewünschten

Dokumente aus. Durch das

Akkordeonprinzip (nach unten

ausklappbare Felder) sind

die Dokumente besonders

über sichtlich a ngeordnet.

Nach Auswahl des gewünschten

Dokuments kann die Aufl age der

Bestellung bestimmt werden.

Der N utzer k ann ü ber e in i ntelli -

gentes Adressbuch Versand- und

Rechnungsadressen verwalten.

Step 1

Step 2

Frontend-Design und UsabilityAm deutlichsten zeigt sich die Überarbeitung am Frontend-

Design. Nach Analyse der bestehenden eBrochure-Anforde -

rungen, der Nutzerbedürfnisse und der Anforderungen neuer

technischer Features wurde ein vollständig neues Frontend-

Design entwickelt. Es basiert auf Akkordeonelementen mit

darin ausklappbaren Unterpunkten. Die zur Verfügung gestellten

Dokumente sind nun schneller auffi ndbar und übersichtlich

in einem vierspaltigen System angeordnet. Jedes Dokument

bietet dem Nutzer eine sofortige Voschau. Wie in einem zeit -

gemäßen Online shop kann der Benutzer seine ausgewählten

Dokumente in einem Warenkorb sammeln und hierin die Bestell -

spezifi ka einstellen. Neu im Design der eBrochure ist die

offene Sitemap, die Fachleuten den direkten Einstieg in inhaltlich

zusammengefasste Bereiche ermöglicht. Kombiniert mit einem

System festgelegter Druckstücknummern und der Volltextsuche

bieten sich dem Nutzer nun optimale Möglichkeiten, seine

Materialien aufzufi nden.

Shop-System und IndividualisierungKernstück der eBrochure ist jedoch das Shop-System. Nachdem

der Benutzer seine Dokumentsammlung beendet hat, beginnt

die sogenannte Check-out-Phase. Hier wird er logisch durch den

Abschluss der Bestellung geführt. Angaben zu Aufl agen, Qualität

und Versandkosten aller Aufträge werden erneut dargestellt

und können beliebig angepasst werden. Im nächsten Schritt

erfolgt eine Individualisierungsmöglichkeit. Die Dokumente lassen

sich im Bereich von Fotomotiven (z. B. zielgruppenspezifi schen

25

Im dritten Schritt können

Dokumente individuell

modifi ziert werden: Bilder,

Texte und Adressen lassen

sich bearbeiten.

Nach Abschluss der Bestellung

erhält der Benutzer eine Liefer-

bestätigung und alle Angaben

zum Versand per Mail. In der

Bestellhistorie (links) kann er

seine Aufträge einsehen und

bei Bedarf erneut auslösen.

Step 3 Step 4

Rechte diese besitzt. Außerdem lassen sich automatisch partner-

spezifi sche Gestaltungselemente in den Druckstücken einstellen.

So werden etwa in den MetallRente-Druckstücken automatisch

Partnerlogos an dafür vorgesehenen Stellen platziert. Vor ein -

gestellte Adressen werden innerhalb der Dokumente auto -

matisch platziert und können noch individuell verändert werden.

Mit dem Log-in hat auch jeder Nutzer Zugriff auf seine bisher

getätigten Bestellungen, die er bei Bedarf problemlos erneut aus-

lösen kann. Nach dem Auslösen eines Druckauftrags werden die

Daten automatisch an eine spezialisierte Druckerei weitergeleitet

und ver arbeitet. Die Unterlagen erreichen den Besteller in der

Regel nach drei Tagen.

Titelmotiven), Texten, persönlichen Logo- und Adressangaben

individuell verändern. So kann der Nutzer ein Druckmaterial er -

stellen, das in Aufl age und Form optimal an seine Bedürfnisse

angepasst ist. Nach einer bequemen Überprüfung des individuell

erstellten Druckstücks über eine endgültige PDF-Vorschau kann

der Nutzer seine Bestellung beenden und den Shop verlassen.

Eine automatische E-Mail-Bestellbestätigung und die Auftrags -

verfolgung halten den Besteller auf dem Laufenden.

Log-in und VersandEin Single-Sign-on-System sorgt in der »eBrochure 2013« dafür,

dass die vorher autorisierten Nutzer des Portals sofort auf persön-

liche Informationen zurückgreifen können. Das System erkennt

also beim Log-in, um welche Person es sich handelt und welche



Mehr Infos zum Thema fi nden Sie in unserem kostenlosen Exposé

»Brand Management«

(siehe Faxformular letzte Seite).

Autor Dirk Huesmann


Titelmotive

austauschen

Der Benutzer hat die

Möglichkeit, aus einer

zur Verfügung gestellten

Reihe von Bildern das

für ihn passende aus -

zuwählen. Dies sorgt für

eine bessere Ansprache

der Zielgruppe und

mehr Flexibilität in der

Gestaltung.

Geliefert ab Aufl age 1

Die individuelle

Bearbeitung von Druck -

stücken ermöglicht

optimale Passgenauigkeit

für den Kundenkontakt.

Es entsteht ein Unikat,

das in entsprechender

Aufl age geliefert wird:

in Aufl age 1.

Individuelle Texte

Hier kann der Benutzer

Texte in dividuell a n passen.

Das hilft, seine Leistungen –

beispiels weise im Kunden-

gespräch – besser zu

kommunizieren.

Zusätzliche Logos

Die Stelle unten rechts

kann von Partnern

optional für das jewei -

lige Unternehmenslogo

belegt werden.

MonitoringIm Backend der »eBrochure 2013« werden unter anderem alle

relevanten Informationen im Bestellprozess wie Aufl agenhöhen,

Druckstücknummern, Lieferzeit etc. gesammelt. Auswertungs -

ergebnisse geben wichtige Hinweise auf mögliche Optimierungs-

potenziale oder auf besonders intensiv genutzte Angebote,

die ausgeweitet werden können. Eine Rechnung, die aufgeht.

Denn neben der Einsparung von wertvollen Ressourcen und der

Schonung unserer Umwelt durch die nahezu 100 %ige Ver mei -

dung von Lagermaterialien ist der Bestand der Materialien in der

eBrochure stets aktuell.

2730 Jahre 50 Bilder

Die Geschichte einer Agentur in Bildern: 2013 kann wirDesign auf 30 Jahre Agenturgeschichte zurück -

blicken und präsentiert aus diesem Anlass jede Woche auf der

Website ein Bild aus der Vergangenheit – Einblicke in 30 Jahre

Arbeit, Spaß und Spannendes. www.wirDesign.de

wirDesign:30 Jahre in 50 Bildern

BluePrint März 2013

Faxorder Mehr Infos zu speziellen Themen fi nden Sie

in unseren kostenlosen Exposés. Einfach per Fax bestellen oder downloaden.

FAX › 0531 8881-234 Redaktion BluePrint c /o wirDesign communications AG

IMPRESSUM

BluePrint_60/2013

Herausgeber

wirDesign communications AG

Braunschweig

Redaktion Norbert Gabrysch

(verantwortlich), Autoren

Layout Mechthild Huesmann,

Dorothee Lindlar

Druck Draheim, Lahstedt / Münstedt

wirDesign Braunschweig

Sophienstraße 40

38118 Braunschweig

T 0531 8881-0

[email protected]

wirDesign Berlin

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© wirDesign 2013

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Change Branding Sonderheft »absatzwirtschaft Kompakt« zu den wichtigsten Aspekten

erfolgreicher Führung von Unternehmensmarken. (Nur Print)

Markenstrategie und Markenkonzeption Erkenntnisse und Projektbeispiele aus der

markenstrategischen Beratungsarbeit von wirDesign.

Kreative Kommunikation für Unternehmensmarken Von der Aufgabe zur inspirie-

renden Kommunikationslösung. Anhand von Praxisbeispielen aus internen und externen

Kommunikationsprojekten zeigen wir, wie es durch systematische Arbeit gelingen kann,

die Absicht der Marke mit den Interessen des Empfängers zu verbinden.

Corporate-DesignAnalyse wirDesign bietet eine fundierte, konstruktive Analyse Ihres

aktuellen Corporate Designs an. In diesem Exposé beschreiben wir ausführlich unsere

Vorgehensweise, die zu erwartenden Ergebnisse und ihren Nutzen.

Corporate Design erfolgreich managen Mit dem Background von über 20 CD-

Projekten beschrei ben wir die wesentlichen Aspekte der erfolgreichen CD-Entwicklung

und -Realisierung. (Nur Print)

Brand Management Effi ziente CD- und Marken führung mit webbasierten Systemen und

intelligenten Onlinetools für optimierte Marketingprozesse, die mit den Ansprüchen der

Un wternehmen wachsen können.

Der Geschäftsbericht Aktuelle Informationen, Statements und beispielhafte Konzepte

für Geschäftsberichtsmacher.

Adressänderung? Nicht mehr im Unternehmen? Auch über diese Info freuen wir uns.

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