b.- antecedentes histÓricos de la...
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL SOBRE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA, MERCADEO Y COMERCIALIZACIÓN.
A. GENERALIDADES
En el desarrollo que se hará énfasis en los conceptos de la
planeación, estrategia, mercadotecnia y comercial ización, los cuales
se verán de base para la realización del plan que propone y para
que las empresas del sector añilero adquieran el conocimiento de los
mismos, ya que muchos de ellos desconocen la importancia de estos
conceptos.
B.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA PLANEACÍON
La planeación estratégica (también conocida como planeación a
largo plazo), empezó su momento de gran expansión y popularidad
durante los años sesenta, alcanzó su cima en los años sesenta,
muchas empresas empezaron lo que se l lamó planif icación a largo
plazo. Prever el futuro parecía algo bueno. Gran parte del proceso se
obtuvo de modelos matemáticos, muchos de los cuales provenían de
modelos originalmente desarrollados por la oficina de servicios
estratégicos durante la segunda guerra mundial y en años
posteriores. Estos modelos fueron diseñados para determinar que
consecuencias se derivarían de una serie definida de supuestos.
Muchas de estas herramientas de la planeación estratégica
proporcionan claros esquemas mentales, mediante los que los
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directivos pueden pensar sobre cuestiones y retos a los que se
enfrentan en el nivel de estrategia de la empresa.
La visión conseguida con la uti l ización de estas herramientas
era a menudo poderosa y podía desembocar en el desarrollo de una
estrategia cuya subsiguiente aplicación podía afectar compañías y a
la vida de sus empleados.
Pero el hecho de que mucha de la visión de estos esquemas
quedaba en el nivel de cuadro general ayudó a crear la demanda de
un proceso. Ya que se necesitaba uno que pudiera ser uti l izado por
los directivos en toda organización para mejorar sus áreas de
responsabil idad y, por lo tanto, la competit ividad de la organización.
C.- CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA PLANEACÍON
Es escoger y relacionar hechos para prever y formular
actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr los
resultados deseados6.
Planear consiste en la definición de objetivos, la ordenación y
uso racional de recursos humanos y materiales, la determinación de
los métodos y la forma de organización, el establecimiento de
medidas de t iempo, cantidad y calidad, la localización especial de
actividades y otras especif icaciones necesarias para encausar
racionalmente la conducta de la persona o grupo7.
6 Terry , George. Principios de Adminis tración. Editor ial Continental . México. Pág. 144 7 Muñoz A, Pedro. Introducción a la Adminis tración Pública. Fondo de Cultura Económica. México. Pág. 99.
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La planeación implica la toma de decisiones actuales en
relación con la línea de acción que el mercado debe seguir8.
En conclusión la planeación es la que f i ja el curso correcto para
desarrollar la acción de una empresa, por donde hay que guiarse,
estableciendo principios, procedimientos, que han de orientar la
secuencia de las operaciones.
La planeación es de vital importancia por que sacando del
pasado, se decide que se hará a futuro en el presente. Si no se t iene
un plan no se puede hacer nada, ya que no se sabe que es lo que se
necesita hacer, ni como se hará.
Las empresas deben planear con anticipación, pues si no saben
hacia donde van, ningún camino por más esfuerzos que realice lo
l levará hasta ahí.
Esto signif ica que permite a las empresas enfrentarse al
futuro y los cambios, facil i ta conocer lo que se ha de hacer para
alcanzar los resultados deseados. Cuáles son estos resultados y qué
elementos básicos se requieren, estará en un posición razonable
pues le ayudará a obtener un mejor éxito que el de basarse en lo que
pueda suceder en el diario hacer, es decir, adivinando que se hará
con lo que se obtiene buenos resultados algunas veces y se cometen
errores en otras.
Como producto de una buena planeación se obtiene costos
relativamente bajos, debido a la buena coordinación interna, que
resuelve las diferencias internas entre los departamentos existentes
8 Stanton Wil l ian, Fundamentos de Mercadotecnia, McGraw-Hil l Edi tores . Pág. 11
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y se logre que todo el trabajo realizado gire basado en metas u
objetivos comunes. Los administradores no pueden verif icar los
logros de sus empleados si no f i jan metas en base a las cuales se
medirán.
Las tres preguntas principales en el proceso de una
planif icación formal deben ser:
¿En dónde estamos? (Análisis de la situación)
¿Adónde queremos ir? (objetivos)
¿Cómo podemos l legar al lá?
La planeación puede cubrir períodos cortos o largos.
1. PLANEACION A LARGO PLAZO
Esta es para tres, cinco, diez, o veinticinco años, requiere por
lo general, una administración de máximo nivel y personal
especializado en planeación, los asuntos que trata son a nivel de
compañía como planta, el mercado o la expansión del producto en el
mercado.
2. PLANEACION A CORTO PLAZO
Cubre por lo general el período de un año, está bajo la
responsabil idad de ejecutivos medios o menores. Inmersa en ella se
encuentra la planeación de la campaña publicitaria para el siguiente
año, planes para la compra de mercancía en una tienda, o el
establecimiento de cuotas para la fuerza de ventas.
3. OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN
Entre los objetivos de la planeación según George Terry, están:
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a) Proporcionar una imagen clara de lo que desea la empresa.
Esta sirve como una amplia guía y proporciona un cuadro
grande para que la comprendan todos los niveles gerenciales de la
empresa.
b) Mantener sólida a la empresa.
Se formula la acción paso a paso. Los gerentes pueden
administrar con decisión evitando errores constantes en sus
esfuerzos.
c) Enfocar sobre las oportunidades a largo plazo .
Elige los futuros cursos de acción más atractivos y ayuda a
decidir cuado y donde emplear los recursos disponibles.
d) Evaluar al personal Administrativo.
Se identif ican a los gerentes enérgicos descubriendo a los
gerentes débiles.
Mediante la aplicación se puede ejercer una vigi lancia efectiva
para promover al gerente competente y para proporcionar la ayuda
necesaria para el desarrollo de los gentes débiles.
e) Facilitar nuevos financiamientos.
La planeación a largo plazo proporciona respuestas pertinentes
respecto a dónde, cuándo, y cuánto f inanciamiento se requiere, para
qué propósito y cual es la devolución esperada.
f) Poner atención a las nuevas técnicas.
Hace que los gerentes estén consientes de los desarrollados en
todos los campos, también fomenta el intercambio de ideas respecto
a las mejores técnicas tanto en el campo propio como en los afines.
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Muchas empresas operan sin planes formales. En las empresas
nuevas, los gerentes están tan ocupados que no t ienen tiempo para
la planeación. En muchas empresa maduras, muchos gerentes
argumentan que lo han hecho bien sin planeación formal, y por lo
tanto, esta no puede ser tan importante.
Se resisten a usar el t iempo para preparar un plan por escrito.
Argumentan que el mercado cambia demasiado rápido para que un
plan tenga éxito y que este terminaría recogiendo polvo. Por estas y
otras razones, muchas empresas no han introducido sistemas de
planeación formal9.
Sin embargo, es necesario decir que la planeación formal
puede producir cierto número de beneficios, que Melvi l le Branch
enumera los siguientes:
La planeación estimula el pensamiento sistemático de la
gerencia,
Da lugar a una mejor coordinación de los esfuerzos de la empresa,
Conduce al desarrollo de estándares de rendimiento para el control,
Hace que la empresa intensif ique sus objetivos y polít icas, Da lugar
a una mejor preparación para desarrollos repentinos, Provoca un
sentido de mayor participación de los ejecutivos en sus
responsabil idades de interacción.
4. PROCESO PLANEACION
El proceso de la planeación no es algo necesariamente
sencil lo, pero tampoco es algo difíci l o complicado; sin embargo, uno
9 Kot ler , Phi l ip . Mercadotecnia. Prent ice may. México. Pág. 56
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de los puntos crít icos del proceso de la planeación es la forma
adecuada de organizar el trabajo.
La planeación en sí requiere tomar la decisión de quien va a
asumir la responsabil idad de la actividad de planeación en la
empresa, el ejecutivo en jefe que se encarga de decidir, deberá
asumir la responsabil idad de la planeación por las siguientes
razones:
La planeación es trabajo y como tal, no es algo que tienda a
iniciarse voluntariamente por aquellos que deben hacer la
planeación, a pesar de lo altruista que puedan ser.
La planeación requiere de algún parecido en el método, dentro
de toda la empresa. Este t ipo de dirección debe salir del alto mando,
descendiendo hasta el nivel más bajo.
La planeación está dir igida necesariamente hacia la obtención
de objetivos, y estos deben ser establecidos en lo niveles más
elevados de la empresa.
Esto no quiere decir que el ejecutivo deberá encargarse en
forma personal de la planeación, sino más bien simplemente que la
planeación es parte del trabajo del ejecutivo en jefe.
El proceso de planeación inicia con una minuciosa inspección
de los hechos presentes, pasados y una estimación del futuro, tanto
de situaciones externas
Como internas de la empresa para que de acuerdo con esa
información se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos
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que se han de considerar antes de f i jar los objetivos como segunda
etapa del proceso de planeación.
Independientemente de la importancia que tienen las otras
etapas sucesoras a este proceso, la determinación de los objetivos
es fundamental, ya que obteniendo la claridad y precisión en este
concepto los demás pasos se facil i tan notablemente.
Como tercera etapa de este proceso se comprende la
elaboración de cursos alternativos para alcanzar los objetivos
f i jados. Cada uno de los cursos alternativos contendrá sus polít icas,
procedimientos, programas y presupuestos, de tal forma que pueden
aplicarse y l levarse a cabo cualesquiera de estos en el momento
oportuno.
En conclusión las actividades de la planeación incluyen
necesariamente una cantidad considerable de detalles específ icos, y
ciertos pasos generales que deben darse en cada fase del proceso
de planeación. Estos pasos alrededor del proceso serán basándose
en metas, investigación, objetivos, polít icas, procedimientos y
programas.
La planeación se efectúa por la formulación de un sistema de
procedimientos y polít icas que reflejan los objetivos básicos y metas
de la administración.
5. DESARROLLO DE LA PLANEACION FORMAL EN LAS EMPRESAS
Difíci lmente una organización puede instalar un sistema de
planeación avanzado desde el comienzo de sus operaciones. Su
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sistema de planeación se desarrolla a través de diversas etapas y
mejorando gradualmente cada una así:
a) ETAPA NO PLANIFICADA Cuando las empresas se organizan por primera vez los
gerentes están ocupados en la búsqueda de fondos, cl ientes, equipo
y materiales, y t ienen muy poco t iempo para plantear. La gerencia
está inmersa en las operaciones cotidianas necesarias para
sobrevivir.
b) ETAPA DE SISTEMA DE PRESUPUESTACIÓN La empresa instala a la larga un sistema de presupuestación
para mejorar su control de f lujo de efectivo, en este caso, los
gerentes preparan presupuestos para sus departamentos, estos son
de t ipo f inancieros y no requieren de pensamientos que intervienen
en la planeación real. Los presupuestos no deben confundirse con
los planes a escala completa.
c) ETAPA DE PLANEACION ANUAL
Con el t iempo la administración superior reconoce las
ventajas de desarrollar planes anuales. La gerencia emite
l ineamentos para establecer metas y planes.
Para todos los niveles, o sea, la conformación de la planeación
descendente. Las diversas unidades de la empresa preparan sus
propias metas y con base en lo que piensan esta es la planeación
ascendente.
d) ETAPA DE PLANEACION A LARGO PLAZO
La empresa comprende que deberá prepararse primero un plan
a largo plazo y que el plan anual deberá ser una versión detallada
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del primer año del plan a largo plazo. Implica, por lo general, una
administración de máximo nivel y personal especializado en
planeación.
e) ETAPA DE PLANEACION ESTRATEGICA
A la larga, los gerentes de la empresa comprenden que gran
parte de su planeación sólo trata con negocios actuales, y cómo
mantenerlos en marcha, y que deberían plantear también en cuáles
negocios debe mantenerse la empresa y que negocios nuevos debe
buscar. El entorno está l leno de sorpresas y la gerencia debe
organizar a la empresa para que soporte choques. La planeación
estratégica signif ica adaptar a la empresa para que aproveche las
oportunidades en su medio, que cambia constantemente.
6. LA ESTRATEGIA
Existe un dicho mundial que dice “Todos los caminos van a
Roma” esto es para signif icar que se puede l legar a un sit io de
distintas maneras. Esto, en líneas generales, suele l legar a un sit io
de distintas maneras. Esto en líneas generales, suele ser cierto en
una empresa, ya que, una sola persona puede fracasar en una
misión.
6.1 CONCEPTOS DE ESTRATEGIA
Lineamientos a seguir para la toma de decisiones, teniendo
gran influencia en la eficacia a largo plazo de la organización 10.
Es el patrón o plan que integra las principales metas y polít icas
de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de 1 0 Rosenberg, J .M. Diccionario de Adminis tración y Finanzas . Libergraf , España. Pág. 173
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las acciones y realizar. Una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner y a asignar, con, con base tanto a sus atributos como
en sus deficiencias internas, los recursos de una organización con el
f in de lograr una situación viable y original, así como anticipar los
posibles cambios en el entrono y las acciones imprevistas de los
oponentes intel igentes11.
Técnica de mercadeo que es diseñada, para que un producto
cumpla con los objetivos que hayan sido establecidos por la
gerencia.
6.2 ESTRATEGIA PLANIFICADA Y REALIZADA
Generalmente, el resultado del sistema de planeación
estratégica es un plan que simboliza la estrategia planif icada de la
organización. Conforme al ciclo de la gerencia estratégica, la etapa
de formulación del plan estratégico va seguido de la implantación
(puesta en marcha) y del control.
Una estrategia realizada se puede desprender de las
decisiones que efectivamente se ha puesto en marcha y que han
dado lugar a una asignación de recursos. Varios factores pueden
explicar por que una estrategia se realiza en forma diferente de la
prevista. Por ejemplo, algunos autores señalan casos como los
siguientes:
Una visión puede ser demasiado general o demasiado
abstracta, demasiado detallada, demasiado centrada en objetivos
f inancieros o simplemente inadecuada al ambiente. Por otra parte, 1 1 Mintzberg, H/Quinn, J/Voyer , J . El proceso es tratégico. Prent ice-Hall Hispanoamericana. Pág. 7
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también es posible que el ejecutivo no tenga una visión por que está
muy preocupado por el corto plazo. En este caso no existe la
estrategia planif icada ya que hay ausencia de una visión de un futuro
deseado. Por el contrario, existe, a pesar de todo, una estrategia
realizada por que toda la organización toma decisiones importantes
que preparan con los años una de estas. Sin embargo, dada la
ausencia de una visión de un futuro deseado la estrategia realizada
se l lama entonces emergente.
6.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia empresarial ha sido definida de diversas maneras.
Algunas de las definiciones más generalizadas son:
La estrategia es la determinación de los objetivos básicos de
largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para el logro de esos objetivos12.
La estrategia corporativa es el patrón de grandes objetivos,
propósitos o metas y polít icas fundamentales o planes para lograr
los objetivos, estipulados de tal forma que definan en que negocio
está o estará la empresa y el t ipo de empresa que será.
El punto central al que presta atención el campo de la
estrategia empresarial es encontrar porque las empresas t ienen éxito
o fal lan.
1 2 Loyola , Antonio / Esche t ino Macar io . Es t ra teg ia Empresar ia l de Una Economía Global . México . 1994
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6.4 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
Las definiciones presentadas de la estrategia empresarial son
de las más difundidas y han dado lugar a toda una corriente de
pensamiento sobre estrategias que es a su vez la que ha influido
mayormente en la práctica gerencial. La estrategia, es entendida
como reconocimiento de lo que una empresa puede hacer, en término
de las oportunidades que presenta el medio ambiente, el decidir que
puede en término de su habil idad y poder y de lograr un equil ibrio
óptimo entre estos dos aspectos.
El diseño de estrategias pone énfasis primordialmente en el
análisis de la situación interna y externa de la empresa. Esta fase,
busca identif icar las amenazas y oportunidades que el medio
ambiente plantea a la empresa y analizar las capacidades internas a
f in de identif icar sus fortalezas y debil idades.
La relación de estos dos aspectos conduce a la creación de
estrategia o posición. La siguiente etapa en el proceso es la de
elección; buscará seleccionar la opción que logre el mejor
aprovechamiento de las oportunidades del medio. A la vez que
reduzca el impacto potencial de los peligros todo basado en las
fuerzas internas de las empresas y buscando eliminar las debil idades
que posee. Cuando al f inal se ha definido la estrategia, entonces se
procede a su implantación.
Schendel y Hafer diseñan un modelo concibe la administración
estratégica como una serie de pasos y tareas sucesivas: formulación
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de objetivos, análisis ambiental, formulación de la estrategia,
evaluación estratégica y control estratégica.
La estrategia es vista como una forma de integrar a las
actividades de las diferentes áreas funcionales en un conjunto
coordinado de metas, objetivos y polít icas.
Algunas de las características básicas de los modelos para la
formulación de estrategias son:
El diseño de la estrategia es un proceso consciente y debe
hacerse de una manera formal y controlada.
Las empresas desarrollan e implementan un conjunto integrado
de objetivos y polít icas funcionales que en conjunto definen una
posición en el mercado.
Se presta especial atención al análisis del medio ambiente y el
al ineamiento de las fuerzas internas de la empresa con las
oportunidades externas.
Las estrategias que resultan de este proceso son únicas en su
contenido, es decir, deben ajustarse específ icamente a cada
situación particular.
Debe existir una secuencia en el proceso: primero el análisis,
después la reflexión y por últ imo la acción.
6.5 MODELOS DESCRIPTIVOS DE LA ESTRATEGIA
El desarrollo de modelos ha sido resultado en gran medida de
la necesidad de informar de cómo diseñar estrategia de empresa.
Surge de este manera una corriente alternativa en el
pensamiento sobre estrategias que buscan más bien, obtener una
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descripción más precisa del fenómeno estratégico en las empresas,
es decir, entender como se da realmente la formación de estrategias
en las empresas.
Henry Mintzberg, propone una distinción básica para definir la
estrategia, reconoce que esta es concebida generalmente, en término
de intenciones, sin embargo, argumenta que muchas veces las
empresas diseñan estrategias que nunca realizarán.
La estrategia en general es entendida como un patrón de
decisiones o de acciones.
Sin embargo, el las pueden ser efectivamente realizadas
(estrategia realizada), pero no se l levarán a cabo (estrategias no
realizada). La estrategia deliberada, es aquella que no sólo se
intenta, sino que se da a conocer y se difunde la intención de
realizarla dentro de la empresa. Pueden surgir, además, acciones y
decisiones que no se intentaron conscientemente, esto es, en
ausencia de intenciones, lo que da lugar a las estrategias
emergentes.
Esta distinción entre los t ipos de estrategias da visión más
clara del proceso de formación de estrategias dentro de una
organización, ampliando la atención hacia procesos que influyen en
la formación de las estrategias como son :
Rigideces organizacionales, entre otros, que presentan un
panorama más realista de la vida organizacional que la visión más
racional de los modelos descriptivos que sugieren un campo
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organizacional que se caracterice por el comportamiento racional por
parte de los involucrados.
La concepción de la estrategia es un proceso creativo, que
involucra más una actividad humana imaginativa (de síntesis), que
una tarea cognit iva que involucra el uso de técnicas formales
(análisis).
La visión de la formación de estrategias es más bien
adaptativa, esto implica más bien un enfoque incrementa l ista se
debe a una serie de restricciones organizacionales que impiden que
se efectúen cambios radicales o que desestabil ice la estructura que
se ha creado. Esto origina, por tanto, que los cambios sean
graduales o increméntales, lo que caracteriza el enfoque de
adaptación en la estrategia empresarial.
6.6 ESTRATEGIAS FUNCIONALES DE PLANEACIÓN
El Plan estratégico del la empresa establece las diferentes
negociaciones que la organización tendrá y los objetivos de esta
para cada unidad estratégica de negocio (UEN), dentro de esta debe
realizarse una planeación más detallada. Cada UEN debe investigar
que papel desempeñara cada uno de sus departamentos funcionales
(mercadotecnia, f inanzas, contabil idad, personal, y otros), para
lograr los objetivos asignados por el plan estratégico de la empresa.
Cada departamento se diferencia o especializa en tratar con
diferentes públicos para obtener los insumos que el negocio
necesita, para lograr sus objetivos. Los departamentos proporcionan
información sobre estratégica y capacidades f inancieras, como
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insumos para la planeación estratégica, después la gerencia en cada
UEN, prepara un plan que estipula el papel específ ico de cada
departamento. Desempeñará y coordinara todas las actividades
funcionales para alcanzar los objet ivos especif icados para la UEN en
el plan estratégico.
7. PLANEACION ESTRATEGICA
Para que la planeación sea práctica y eficaz, deberá tomar en
cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a que les
afecta. Los análisis estratégicos exploran los ambiente a f in de
identif icar los desafíos (amenazas y oportunidades, fortalezas y
debil idades), mientras que las decisiones estratégicas son las
respuestas dadas por la organización a los desafíos. El proceso se
nutre en primer lugar de información (datos sobre competidores,
productos, etc), para luego producir la información estructurada bajo
la forma de un plan estratégico formal.
Una representación más detallada del sistema de planeación
estratégica permite distinguir los diferentes t ipos de decisiones
tomadas dentro del proceso y relacionar más específ icamente las
clases de análisis con las fuentes de información a las cuales está
l igada. Esta forma más detallada es sólo un refinamiento del proceso
general de planeación, adaptada al contexto estratégico. A este
nivel el análisis se refiere al ambiente interno y externo: el del
ambiente externo, pretende identif icar las amenazas y oportunidades
(principalmente desde el punto de vista del mercado, de la tecnología
y de los competidores), mientras que el ambiente interno se refiere a
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las fortalezas y Debil idades (desde el punto de vista de
competencias distintivas, estructuradas, etc).
7.1 CONCEPTOS DE PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso administrativo, que consiste en desarrollar y mantener
concordancia estratégica entre las metas y capacidades, de la
organización y sus oportunidades cambiantes de mercadotecnia. Se
basa en el establecimiento de una misión para la empresa, los
objetivos y metas de apoyo, una cartera comercial sólida y
estrategias funcionales coordinadas.
Es un proceso gerencial para relacionar y acoplar los recursos
de la organización con sus oportunidades de mercadotecnia a largo
plazo.
Es una planif icación básica para que las empresas formulen
sus objetivos a largo plazo y selecciona los medios para lograr
alcanzarlos.
Es un plan que es el resultado de una decisión ejecutiva cuyo
objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos
humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr el
crecimiento total o parcial a través de una ampliación y consolidación
de su situación f inanciera, una ampliación de su mercado potencial y
de sus actuales líneas de crecimiento13.
Proceso de determinar los mayores objetivos de una
organización y las polít icas y estrategias que gobernaran la
1 3 Gómez Ceja Guil lermo. Planeación y Organización de empresas . McGraw-Hil l . Pág. 55
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adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos
objetivos.
7.2 PROCESO DE PLANEACION ESTRATÉGICA
Consiste en la definición de pasos en forma ordenada de las
acciones específ icas que se realizarán en t iempos específ icos.
Dichos pasos son los siguientes:
a) Formulación de Visión y Misión de la Organización.
b) Establecimiento de Objetivos y Metas Institucionales.
c) Determinación del proceso a seguir.
d) Toma de decisiones estratégicas a implementar para lograr los
objetivos y metas trazadas.
1. DEFINIR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
El propósito de la organización debe notif icarse por escrito y
publicarse bien.
La planeación estratégica, debe iniciarse contestando la
interrogante:
¿Dentro de qué negocio estamos?
Una organización existe para lograr algo en un medio más
grande.
Comúnmente su propósito específ ico esta claro al comienzo, con el
paso del t iempo puede perder clar idad a medida que la empresa
crece y agrega nuevos productos o servicios al mercado. La misión
puede seguir siendo clara, pero tal vez algunos gerentes ya no
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tengan interés en ella o puede que ya no sea apropiada para las
nuevas condiciones del medio.
Cuando la gerencia perciba que la empresa está desviándose
debe renovar su búsqueda de propósitos. Es el momento de
plantearse las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Quién es nuestro consumidor?, ¿Qué es
de valor para el consumidor?. Estas preguntas aparentemente
sencil las, se cuentan entre las más difíci les que la empresa deba
resolver.
Muchas empresas desarrollan declaraciones de misión formales
ya que si está bien desarrollada esta le proporciona al personal un
sentido compartido de oportunidad, dirección , signif icancia y logro.
Esta declaración actúa como una mano invisible que guía a los
empleados.
Establecer una declaración de misión formal de la empresa no
es fácil, deberá definirse el dominio del negocio en el cual la
empresa operará. En el desarrollo de una declaración de misión
orientada al mercado, la gerencia deberá evitar hacer su misión
demasiado estrecha o demasiado amplia.
La declaración de la misión de la empresa debe ser motivadora.
A los empleados les gusta sentir que su trabajo es importante y que
contribuyen al bienestar de la gente. La misión de la empresa ha de
convertirse en un conjunto detallado de objetivos de apoyo para cada
nivel administrativo.
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Cada gerente deberá tener objetivos y ser responsables por el
logro de los mismos, pero es también importante desarrollar
estrategias de mercadotecnia para apoyar esos objetivos, cada una
de estas tendrán que desarrollar a fondo.
Orientada la declaración de la misión y los objetivos de la
empresa, la gerencia debe decidir que cartera de negocio se ajustará
mejor a las ventajas y desventajas de la f irma en relación con las
oportunidades de su medio.
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA
La misión de la empresa, ha de convertirse en un conjunto
detallado de objetivos de apoyo para cada nivel administrativo.
La principal herramienta en la planeación estratégica, es el
análisis de la cartera del negocio mediante el cual la gerencia evalúa
los cl ientes que forman parte de ella y los negocios que se realizan.
El primer paso de la gerencia es identif icar los negocios claves que
compone la empresa, esto puede denominarse unidades estratégicas
de negocio (UEN) y t iene siete características:
a) Es un solo negocio
b) Posee una misión definida
c) Tiene sus propios competidores
d) Cuenta con un gerente responsable
e) Controla ciertos recursos
f) Puede beneficiarse de la planeación estratégica
g) Se puede planif icar independientemente de los otros negocios.
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De esta forma la misión de la empresa se traduce en un
conjunto específ ico de objetivos para el período actual, cada uno de
estos deberá estudiarse a fondo.
En este paso de la planeación estratégica, la gerencia es quien
decide que objetivos guiarán al la empresa para l levar a cabo su
misión. Además, proporciona norma para evaluar el rendimiento de
una organización.
Los objetivos deben estimular a la acción. Deben ser realistas
y consistentes.
Para ser eficaz, cada objetivo debe ser específ ico y en lo
posible medirse cuantitativamente.
La planeación estratégica de mercadotecnia deberá ser
integrada a la planeación de toda la empresa, ya que los objetivos y
estrategias de mercadotecnia están relacionados con los de la
empresa.
3. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE
MERCADOTECNIA:
a) Hacer un análisis de la situación: Este paso requiere un análisis
de la situación actual de la empresa, su mercado, su competencia,
los servicios que ofrece, fuerza de venta o sistemas de distribución y
los programas de promoción. Además de analizar las oportunidades
futuras de mercado para la empresa.
b) Fijar los objetivos de comercial ización. Qué se quiere lograr.
c) Seleccionar y analizar los mercados metas. A dónde queremos
l legar.
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d)Diseñar y desarrollar una mezcla de estrategias de mercadotecnia
que permita a la organización satisfacer su mercado meta y cumplir
sus objetivos de mercadotecnia.
e) Preparación de un Plan Anual de Mercadotecnia, al cual se le
puede dedicar mayor atención a los detalles tácticos de lo que es
posible en una planeación a largo plazo.
4. DECISIONES ESTRATÉGICAS 1. Toma de decisiones.
Una vez informado de las amenazas y oportunidades
provenientes del ambiente externo, así como de las fortalezas y
debil idades que se derivan del ambiente interno, se deben tomar ya
decisiones estratégicas. Como todo proceso de decisión, el proceso
de decisión estratégica se compone de la secuencia objetivos –
tácticas – evaluación – selección.
2. Objetivos estratégicos.
Los análisis estratégicos ayudan a determinar los objetivos
proporcionando la información sobre dos puntos:
Lo que es la organización (Situación real) y lo que quisiera ser la
organización (Situación ideal).
3. Tácticas estratégicas
Si tenemos en cuenta la misión de la organización y sus
objetivos,
¿Cuáles son las diferentes tácticas estratégicas posibles?
Tácticas de ofensiva, de defensa, de contra ataque, y de retirada.
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4. Evaluación
La evaluación estratégica consiste en someter las diferentes
tácticas a pruebas, que a menudo comparan esas tácticas con las
normas.
5. Selección
Representa la etapa final del proceso de toma de decisiones
estratégicas. Aquí, el cali f icativo mejor se refiere a la táctica que
integra los elementos emanados de la misión y los objetivos,
teniendo en cuenta los resultados de los análisis internos y externos.
7.3 PLANEACION ESTRATEGICA A LARGO PLAZO
En la planeación de t ipo general proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa, y t ienen como finalidad
básica el establecimiento de la empresa, y t iene como finalidad
básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Este t ipo de planeación se concibe como el proceso que
consiste en decidir sobre los objet ivos de una organización, sobre los
recursos que sepan uti l izados, y las polít icas que orientarán la
adquisición y administración de tales recursos, considerando a la
empresa como un todo. Las características de esta planeación son,
entre otras, las que a continuación se mencionan:
1. Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los
planes específ icos subsecuentes.
2. Es conducida por los más altos niveles jerárquicos de la dirección
3. Establece un parámetro general de referencia para toda la
organización
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4. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros
t ipos de planeación.
5. Normalmente cubre amplios períodos
6. No define l ineamientos detallados
7. Su parámetro principal es la eficiencia.
7.4 PLANEACION ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA DE LA
GERENCIA
Es una herramienta de manejo del cambio, puesto que aspira a
guiar o construir un futuro deseado previendo lo que la organización
deberá hacer para adaptarse al la inestabil idad del ambiente,
teniendo en cuenta la voluntad de los directivos.
La planeación estratégica se desarrolla en dos t iempos:
1. Una reflexión sobre el futuro (etapa de análisis), esto implica
análisis que ayudan a elaborar la visión estratégica. Durante esta
etapa los ejecutivos se empeñan en un proceso intelectual continúo
preguntándose sobre las amenazas y oportunidades que oculta el
ambiente y sobre las debil idades y fortalezas de la empresa.
2. Una toma de decisión preventiva. No basta con preguntarse
sobre el futuro y conceptuar una visión. Esto implica análisis para
asegurar que las decisiones a corto plazo y sus consecuencias a
largo plazo, queden dentro de un marco determinado por la visión
estratégica.
44
8. LA COMERCIALIZACIÓN
Conceptos
Representa un conjunto de actividades realizadas por las
Organizaciones, y un proceso social.
Se da en dos planos: Micro comercial ización y Macro
comercial ización, se uti l izan dos definiciones.
La primera observa a los cl ientes y a las actividades de las
organizaciones individuales que les sirven.
La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de
producción y distribución.
8.1 Proceso de Comercialización de las Empresas
El papel de la comercial ización cambió mucho al transcurrir de
los años.
Las decisiones comerciales son muy importantes para el éxito
de una f irma.
Se analizan cinco etapas en la evolución de la
comercial ización:
1. La Era del Comercio Simple. Cuando las famil ias traficaban o
medían sus “excedentes” de producción a los intermediarios locales.
2. La Era de la Producción. Es cuando la f irma se dedica a la
producción de unos pocos productos específ icos, quizá porque no los
hay en plaza.
3. La Era de la Venta. Se da cuando la compañía pone en énfasis en
las ventas debido al incremento de la competencia.
45
4. La Era del Departamento Comercial. Es aquel momento en que,
todas las actividades comerciales quedaron a cargo de un
departamento para mejorar el planeamiento de la polít ica de corto
plazo y tratar de integrar todas las actividades de la empresa.
5. La Era de la Compañía Comercial. Es aquel momento en que,
además del planeamiento comercial a corto plazo, el personal de
comercial ización elabora planes a largo plazo.
9. MERCADOTECNIA
En sus inicios la mercadotecnia era fácilmente relacionada con
la venta, pues sus actividades se confundían, se pensaba que la
f inalidad de ambas era captar dinero. Pero conforme se va
desarrollando se nota la clara diferencia, ya que la venta se orienta
en las necesidades del vendedor, en cuanto a convertir su producto
en dinero. En cambio el mercado, comprende actividades para tratar
de proporcionar al cl iente lo que necesita, esto implica no solamente
la creación de productos, sino ponerlos al alcance del consumidor,
ofrecer facil idades en su forma de adquisición, y brindarlo en un
momento oportuno.
9.1 ANTECEDENTES DE LA MERCADOTECNIA
Muchas personas hacen remontar la mercadotecnia para que
tenga sus inicios con el antiguo mundo. Otros dicen que la
mercadotecnia se inició cuando la humanidad celebró su primer
intercambio, conocido como trueque.
46
Peter Druker opina, que la mercadotecnia surgió por primera
vez en el siglo XVII y, además, en Japón y no en occidente.
No obstante, fue necesario que transcurrieran otros cincuenta
años antes de que la mercadotecnia fuera muy visible, comenzó a
desarrollarse alrededor de 1850, en los Estados Unidos, con la
Revolución Industrial. Fue por esa época cuando las operaciones
artesanales comenzaron a l legar a las fábricas y la gente a acudir en
grandes cantidades a las ciudades a trabajar.
Desde este temprano comienzo, el desarrollo de la
mercadotecnia ha pasado 4 etapas que se describen a continuación:
a) ETAPA DE DISTRIBUCIÓN MASIVA
Durante la últ ima parte del siglo XIX, se produjeron artículos en
cantidades masivas de calidad uniforme, que se diferenciaban por
sus nombres de marcas registradas y se ofrecían a la venta en áreas
extensas. Se uti l izaron las técnicas de promoción de ventas para
colocar estos productos en los mercados de todo el mundo.
En 1900, muchas industrias se encontraron con excedente de
mercancías. Cuando la demanda quedó por debajo de la habil idad
productora de la industria, empresas manufactureras individuales
trataron de crear sistemas de distr ibución masiva con la construcción
de expendios de mayoreo y menudeo creyeron que esto movil izaría
el excedente creado por la producción masiva. Básicamente los
gerentes de las empresas intentaron distribuir grandes cantidades de
mercadería desde donde se estaba produciendo hasta donde se
podría vender en grandes cantidades. Aunque empezaron a
47
desarrollar cadenas de t iendas, ventas por correo y t iendas de
bodega y t iendas de menudeo.
Los bienes se estaban distribuyendo cada vez más lejos de la fuente
de producción, pero no se estaban vendiendo en las mismas
cantidades en que se producían.
b) ETAPA DINÁMICA DE LAS VENTAS
El mercado l legó a esta etapa alrededor de 1920 hasta f inales
de la segunda guerra mundial. El gerente de ventas fue elevado a
una posición de importancia. Entonces pudo uti l izar la venta personal
y la publicidad, tanto para impulsar los productos hasta el
consumidor f inal, como para que estos sintieron necesidad del
producto. Con esfuerzos y gastos suficientes casi cualquier producto
pudo ser impulsado y/o requerido por el cl iente a través del canal de
distribución. La venta y la publicidad dinámica tuvieron éxito tanto
que los individuos que se especializaron en ello, pidieron persuadir a
muchos compradores de que adquieran productos. Sin embargo, los
compradores no siempre encontraron satisfactorios los productos.
Esto condujo a una desconfianza de lo dicho del producto por los
vendedores y la Publicidad.
En la década de los cincuenta, era obvio que se necesitaban
algo más; había existido poca dif icultad para producir los bienes y
servicios pero los comerciantes tuvieron que evitar los efectos de
producir los bienes no requeridos y ser crit icados por haberlos
vendido en grandes cantidades.
48
Los hombres dedicados a los negocios aprendieron que era
necesario l levar a cabo operaciones comerciales que estuvieran
diseñadas para satisfacer las necesidades y los deseos de los
cl ientes.
c) ETAPA DE ORIENTACIÓN AL MERCADO
Desde principios de los cincuenta muchas empresas han estado
en la etapa de orientación al mercado a esto con frecuencia se le ha
mencionado como “antiguo concepto del mercado”.
La parte media del siglo XX ha sido señalada por intensas
demostraciones, violentas y no violentas por parte de individuos que
quieren influir en él. Durante esta etapa, los gerentes de
mercadotecnia han escalado posiciones de considerable autoridad y
responsabil idad. El Gerente de Mercadotecnia colabora con los de
otras áreas operativas, como producción y f inanzas. Este importante
crecimiento del gerente de mercadotecnia ha reflejado su
responsabil idad de mantener una orientación al mercado por parte de
la empresa comercial.
d) ETAPA FILOSOFICA DEL MERCADEO
Desde un punto de vista histórico, muchas empresas grandes y
pequeñas se encuentran actualmente en las etapas f inales de la fase
de orientación al mercado. Sin embargo, una cuarta fase de
desarrollo está adquiriendo importancia en la actualidad. La etapa de
la f i losofía de mercadeo; l lamadas también el nuevo concepto de
mercadotecnia; una compañía comercial en esta fase ve a su
empresa como una organización de mercadeo.
49
Los puntos de vista a lo largo del desarrollo de la
mercadotecnia. Las compañías deberían producir lo que los cl ientes
quisieran, ya que las uti l idades provienen de la satisfacción del
cl iente.
La f i losofía de mercadeo trata de crear transacciones de
mercadeo que sean del t ipo, la cantidad y la calidad que permitan a
la empresa alcanzar sus objetivos establecidos y satisfacer las
necesidades y deseos de sus cl ientes.
Por consiguiente, los aspectos importantes de esta f i losofía son
un enfoque al cl iente, una orientación hacia sistemas totalmente
integrados y una preocupación por alcanzar las metas.
Se han presentado en una forma cronológica las etapas del
desarrollo mercado lógico. Sin embargo, en los negocios actuales
unos representan la primera fase y otros implementan fases más
recientes.
La f i losofía del mercadeo ha sido reconocida como la clave del
éxito para muchas empresas e industr ias orientadas al servicio, como
aseguradoras, la banca, transporte y deportes profesionales.
El éxito de esta radica en que se basa para producir productos
y servicios en las necesidades y deseos de los consumidores y
cl ientes.
50
CONCEPTOS DE LA MERCADOTECNIA
Cualquier conjunto de actividades que determinen las
necesidades que posean los consumidores y los actos que las
sati isfagan14.
Todas las operaciones que realiza una empresa que determinan
e influyen en la demanda real y potencial del mercado, activando la
oferta de bienes y servicios para satisfacer la demanda.
Actividad humana tendiente a satisfacer los deseos y
necesidades mediante procesos de intercambio.
Es la ejecución de las actividades comerciales que dirigen el
f lujo de bienes y servicios del productor al consumidor o usuario15.
Mercadeo se describe como la forma en que una organización
equipara sus propios recursos humanos, f inancieros y físicos con los
deseos de sus cl ientes16.
Aquellas actividades que relaciona con éxito una organización
con su ambiente17.
Un sistema integral de actividades de negocios, diseñado para
planear, f i jar precios, promover y distr ibuir bienes y servicios que
satisfacen las necesidades de los cl ientes actuales y potenciales.
Para la realización del presente documento, mercadeo es una
serie de actividades que van desde la investigación de mercadeo,
1 4 Lipson, Harry A/ Darwin John R. Fundamentos de Mercadotecnia Editor ial LIMUSA. Pág. 5 1 5 American Market ing Associat ion. Def inic iones de Mercadotecnia . 1 6 Cowell , Donall W. Mercadeo de Servicios . Edi tor ial Fondo Legis . Pág. 42 1 7 Huges , David G. Mercadotecnia Planeación Estrategica. Editor ial Addison- Wesley . Iberoamérica.
51
que ayuda a determinar las necesidades de los cl ientes, hasta la
ejecución de proyectos, haciendo la distribución tanto de bienes
como servicios más efectiva, dando como resultado mayores
uti l idades para la empresa.
Se dice que es “una serie de actividades que va desde la
investigación de mercadeo hasta la ejecución de proyectos “, porque
la mercadotecnia es un proceso que comprende identif icar y analizar
las necesidades del mercado, así como también las oportunidades
existentes dentro de este y la selección de los mismos. A través de
estos estudios se realiza los proyectos plasmados por la empresa,
puesto que la investigación sirve como cimiento para la concertación
de estos, es decir, ponerlos en marcha. Esto a su vez, sirve como
base para realizar las estrategias distribución adecuada de los
bienes y servicios al os cl ientes actuales y potenciales.
Y f inalmente “dando como resultado mayores uti l idades para la
empresa”, que es el f in de toda empresa, solamente que estos se
sugiere, hacerlos de una forma no tan reveladora, que se presta a
dar mala impresión de la institución.
7.2 IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA MERCADOTECNIA
Actualmente, las empresas deben actuar en forma más
acelerada que en el pasado, ya que cada vez se hace más difíci l
incrementar o mantener el éxito de una empresa, debe estarse en
continuo dinamismo creando nuevas ideas, para hacer de su
producto y/o servicio algo aceptado, buscando nuevos mercados,
maneras de distribución, promoción, con el f in de mantenerse en el
52
mercado de forma exitosa, y esto solamente se puede alcanzar a
través de la constante actualización de las estrategias, objetivos,
polít icas, etc., para estar acorde a los constantes cambios que
suceden en el mercado. La empresa podrá mantenerse a la
vanguardia solamente si el pensamiento de ejecutivos y empleados
se mantiene actualizado. Además, de conocer y comprender al
consumidor tan bien que el producto o servicio satisfaga sus
necesidades y exigencia. Se reconocerá el éxito que se ha obtenido
gracias al mercado cuando el producto y/o servicio se venda sin
promoción alguna. Esto no signif ica que la promoción carezca de
importancia, sino más bien, que es parte de la mezcla
mercadotécnica, que deben conjugarse para obtener el impacto
máximo en el mercado.
7.3 LA ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA
Las personas que intervienen en el proceso de intercambio
aprenden a realizarlo mejor de cierto t iempo. En particular, los
vendedores aprender hacer más profesionales en la administración
de mercadotecnia.
La administración de mercadotecnia la vamos a definir como el
análisis, planeación, realización y el control de los programas
destinados a crear, establecer y mantener intercambios úti les con los
compradores metas, con el propósito de alcanzar los objetivos
organizacionales.
La imagen tan conocida del administrador o gerente de
mercadotecnia es la alguien cuya tarea consiste, principalmente , en
53
encontrar suficientes cl ientes para la producción actual de la
empresa. Sin embargo, esta es una visión demasiado l imitada de las
tareas que corresponde ha estos. Los gerentes de mercadotecnia
no solo se ocupan de crear y ampliar la demanda,
sino también de modif icarla y reducirla ocasionalmente. La
administración de mercadotecnia busca influir en el nivel, la
oportunidad y el carácter de la demanda de tal forma que le ayuda a
la organización a lograr sus objetivos. Dicho de una manera sencil la
la administración de mercadotecnia, es la administración de la
demanda.
La organización se forma una idea del nivel de transacciones
con el mercado. En cualquier momento el nivel real de la demanda
puede ser menor, igual o superior del nivel deseado de esta.
Por administrador o gerente de mercadotecnia se entiende es
el personal de la empresa que interviene en el análisis, planeación,
implantación o control de las actividades de mercadotecnia. Este
grupo abarca gerentes de ventas o vendedores, ejecutivos de
publicidad, especialistas en promoción de ventas, investigadores de
mercado, gerentes de productos y especialistas en f i jación de
precios.
9.4 AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA
Evidentemente el éxito de la mercadotecnia depende del
desarrollo de una mezcla de mercadotecnia sólida (variables
controlables), adoptadas a las tendencias y desarrollo en el ambiente
de la mercadotecnia (variables incontrolables). El ambiente de la
54
mercadotecnia representa el conjunto de las fuerzas incontrolables a
la que la empresa debe adoptar su mezcla.
El ambiente de la mercadotecnia de una empresa está formado
por las fuerzas que son externas a la función de administración de
mercadotecnia para desarrollar y mantener transacciones exitosas.
El ambiente se considera l imitante, cambiante e incierto y t iene gran
efecto sobre la empresa.
El ambiente de mercadotecnia está en movimiento constante y
ofrece todo el t iempo, oportunidades y amenazas nuevas. En lugar
de cambiar de modo lento y pronosticable, el ambiente es capaz de
sorpresas y choques. Dado que este ambiente es igual a
oportunidades y amenazas, la empresa debe usar su capacidad de
mercado y sistemas de informe de mercadotecnia para monitorear el
ambiente cambiante, este comprende un microambiente: que está
formado por los actores en el entorno inmediato de la empresa que
afectan la habil idad de ésta para servir a sus consumidores. Es
decir, la propia empresa, mercados de consumo, competidores y
públicos.
GRAFICO #1
Representación Gráfica de los principios actores del Microambiente.
Empresas
Competencia
Consumidores
I n te rmed ia r ios
d e Mercado tecn ia
p r o v e e d o r e s
Públicos
55
GRAFICO #2
Microambiente de la empresa
FUENTE: MERCADOTECNIA (Ko t le r , Ph i l i p )
Macroambiente: esta formado por las fuerzas sociales más grandes
que afectan a todos los factores de la empresa; es decir, las fuerzas
demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, polít icas y
culturales.
GRAFICO #3
Fuerzas Principales del Macroambiente
Fuerzas
Demográficas
Fuerzas
Económicas
Fuerzas
Naturales
Fuerzas
tecnológicas
Fuerzas
Polít icas
Fuerzas
Culturales
M e r c a d o t e c n i a
Finanzas
Invest igac ión y
D e s a r r o l l o
Compras
F a b r i c a c i ó n
Contabil idad
Gerencia superior
Empresa
FUENTE: MERCADOTECNIA(Ko t le r , Ph i l i p ) .
56
9.5 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MERCADOTECNIA (SIM)
Se define como una estructura permanente e interactiva,
compuesta por personas equipos y procedimientos cuya f inalidad es
recabar , clasif icar, analizar, evaluar y distr ibuir información
pertinente, oportuna y precisa que servirá a quienes toman
decisiones de mercadotecnia para mejorar la planeación, ejecución y
control.
GRAFICO #4
Sistemas de Información de Mercadotecnia
Sistema de Información De Mercadotecnia Gerente de
Mercadotecnia Planeación Ejecución Control
Desarrol lo de Información
Regis tros Internos
Informes de Mercadotecnia
Evaluación de necesidades de información
Distr ibución de información
Invest igación De Mercados
Anális is de Información
Ambiente de la Mercadotecnia Mercados Meta Canales de Mercadotecnia Competidores Públicos Fuerzas del macro ambiente
FUENTE: MERCADOTECNIA (Ko t le r , Ph i l i p ) .
El SIM comienza y termina con el usuario de la información.
Primero interactúa con los gerentes de mercadotecnia para evaluar
57
las necesidades de información de éstas. Después desarrolla la
información necesaria a partir de los registros internos de la
empresa. El análisis de información evalúa y procesa la información
para hacerla más úti l . Un sistema de información de mercadotecnia
bien diseñado reconcil ia la información que a los gerentes les
gustaría tener que realmente necesitan y pueden manejar, y aquellas
que sean posible ofrecer. La información que necesitan los gerentes
de mercadotecnia puede obtenerse de los informes internos de la
empresa el informe de mercadotecnia y de la investigación de
mercados.
Los informes de mercadotecnia son los que le proporcionan a la
empresa datos de acontecimientos, información cotidiana acerca de
sucesos ambientales importantes que ayuda a preparar y a ajustar
los planes del mercado.
El sistema de informe de mercadotecnia determina que
información es necesaria, la recaba al inspeccionar e investigar el
ambiente, y se les entrega a los gerentes de mercadotecnia que las
necesitan. El informe defensivo de mercadotecnia ayuda a evitar
sorpresas que amenacen los planes y las acciones de mercadotecnia
presentes o futuras, mientras que la informe ofensivo ayuda a
identif icar oportunidades. El sistema de informe de mercadotecnia de
la empresa recaba datos de diversas fuentes, mucha información
valiosa puede conseguirse del propio personal de la empresa, sin
embargo éstas muchas veces están tan ocupados lo que
58
imposibil i ta la Información, pero la empresa debe convencerlos de la
importancia que esta información representa.
La empresa debe también motivar a sus cl ientes para que den
informes importantes. Sobre la competencia la información puede
obtenerse a través de lo que ellos dicen acerca de sí mismos en
informes anuales.
El sistema de información de mercadotecnia t iene que explorar
detalladamente el ambiente, seleccionar información pertinente y
ayudar a los gerentes a evaluarla.
El SIM está alimentado tanto con información interna como
externa. La interna consiste en informe contables, estadísticas de
venta, producción, etc., la externa se conoce a través de la
investigación de mercadeo la cual incluye análisis de gustos y
preferencias, características del segmento objetivo, etc. Esta no esta
a la mano, hay que buscarla; hay que uti l izar técnicas para
conseguirla, además se hace necesario actualizarla periódicamente
porque pierde validez en forma acelerada. Esto se debe a que la
conducta del consumidor es cambiante.
El SIM debe tener como principales características el
dinamismo y la continuidad, al hablar de dinamismo se hace alusión
de que hay un f lujo constante de información o sea que no se trata
de algo estático ya que la información se actualiza para que no se
vuelva obsoleta.
El SIM se uti l iza no solamente para hacer una simple investigación
de mercadeo sino también para prevenir anomalías, ya que
59
dadas sus características permite comparar los resultados pasados
con los presentes y proyectarse al futuro.
Mientras que la investigación de mercadeo, se uti l iza para la
resolución de un problema especif ico, con esto no queremos decir
que esta no sea buena, pero si no se le da el seguimiento apropiado,
t iende a quedarse obsoleta con datos inservibles.
Ya hemos mencionado lo que es el SIM, ahora se hace
necesario decir que se entiende por Investigación de Mercado:
Es el diseño sistemático, recopilación, análisis y divulgación de
los datos y hallazgos relevantes de una situación especif ica de
mercadeo a la cual se enfrenta la empresa.
Es una serie de procedimientos que en forma sistemática y
lógica permite obtener información del mercado, a través de los
diferentes métodos de recopilación, para analizar el posicionamiento
en el que se encuentra la empresa en un momento dado18.
A través de estos conceptos nos damos cuenta de que la
investigación es algo sistemática, lo cual es la esencia del SIM; ello
implica que hay que seguir un orden lógico en la realización de toda
investigación.
Las diez actividades más comunes son, la medición de los
potenciales de mercado, análisis de porción de mercado,
determinación de las características de mercado, análisis de venta
estudios de
1 8 Concepto e laborado por la autora del presente . 2 ,001.
60
tendencias comerciales, pronósticos a corto plazo, estudio de
productos competidores, pronósticos a largo plazo, estudios de
sistemas de investigación de Mercadotecnia y pruebas de productos
existentes. Aunque es de saber que los gerentes de mercadotecnia
en empresas pequeñas pedirán menos estudios de investigación de
mercado.
Kotler, enfatiza que la investigación ayuda en una situación
específ ica de mercadeo de la empresa, lo cual estaría cubriendo
cualquier área del que hacer mercado lógico y no necesariamente
debe haber un problema.
9.6 DESARROLLO DE LA MEZCLA DEMERCADOTECNIA
Una vez que la empresa ha decidido su estrategia de
posicionamiento, está l ista para comenzar a planear los detalles de
la mezcla de mercadotecnia, la cual se define de la siguiente
manera:
Es el conjunto de variables controlables de la mercadotecnia
que la f irma combina para provocar la respuesta que quiere del
mercado meta.
La mezcla de mercadotecnia se compone de todo aquello que
una empresa puede hacer sobre la demanda de sus servicios o
productos.
Las numerosas posibil idades de la empresa las podemos reunir en
cuatro grupos de variable, las cuales son muy conocidas, como son:
las cuatro P: Producto, Precio, Plaza y Promoción, los cuales
definiremos de la siguiente manera:
61
a) Producto: Indica la combinación de bienes y servicios que la
empresa ofrece al mercado meta.
b) Precio: Denota la cantidad de dinero que los consumidores t ienen
que pagar para obtener bienes o servicios.
Debemos de tomar en cuenta que el precio deberá corresponder con
el valor percibido de la oferta o de otra forma los consumidores
optarán por adquirir lo que les ofrece la competencia.
c) Plaza: Comprende las diversas actividades de la empresa, para
que el producto o servicio l legue a los consumidores meta.
d) Promoción: Indica las actividades mediante las cuales se
comunican los méritos del producto o servicios y se persuade a los
consumidores para que lo compren. Para ser más explícitos se debe
comprar publicidad, emplear vendedores, realizar promociones de
ventas y organizar la propaganda de nuestro producto o servicio.
El diseño de la mezcla de mercadotecnia implica dos
decisiones relativas al presupuesto:
1. La empresa debe decidir el monto total que gastará en el esfuerzo
de mercadotecnia.
2. La empresa debe asignar el presupuesto total de mercadotecnia a
las principales herramientas de la mezcla de esta.
La decisión de posicionamiento en el mercado de la empresa
tiene gran influencia sobre estas decisiones de mezcla de
mercadotecnia.
Además, el posicionamiento debe proporcionar la base para diseñar
una mezcla coordinada.
62
9.7 IMPLANTACION, ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE LOS
PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA
El análisis de mercadotecnia y la buena planeación estratégica
son solo el comienzo del desempeño exitoso de una empresa. Las
estrategias deben implantarse bien, su éxito depende de tener la
gente apropiada haciendo las cosas correctas dentro de la estructura
y con el cl ima organizacional adecuado.
El proceso de implantación implica desarrollar programas,
construir una estructura organizacional eficaz, encontrar y asignar
recursos humanos apropiados, y establecer un cl ima organizacional.
El programa de acción identif ica las decisiones y tareas de
implantación importantes y las asigna a personas o unidades
específ icas en la empresa.
Además, muestra lo que debe hacerse, quién lo hará y cómo se
coordinarán las decisiones y las tareas para implantar el plan de
mercadotecnia.
Este programa se ejecutará dentro de la estructura
organizacional formal de la empresa, definiendo tareas para
departamentos y personas específ icas, establece líneas de autoridad
y comunicación, y coordina decisiones y acciones en todos los
niveles de la misma.
a) Sistema de decisión y recompensa
La empresa también deberá apoyar las estrategias y programas
de mercadotecnia, estas consisten en procedimientos de operación
para actividades tales como planeación, investigación, presupuesto y
63
control. La empresa debe reclutar, desarrollar, asignar y motivar a
personas que sean capaces de realizar las estrategias y programas
de mercadotecnia. La gerencia como hemos hecho mención
anteriormente , debe establecer un cl ima organizacional en el cual
todas estas personas que estén involucradas en estas actividades,
pueden trabajar eficazmente.
b) Organización de este Departamento de Mercadotecnia
La organización de este departamento, sin lugar a dudas,
proporciona a la empresa una estructura formal dentro del cual se
l levan a cabo las actividades de análisis, planeación, implantación y
control de mercadotecnia.
En empresas muy pequeñas, es claro que una sola persona
podría ejecutar estas funciones administrativas, para todas las tareas
de mercadotecnia investigación de mercados, ventas, gerente de
mercadotecnia o director de mercadotecnia.
Pero claro está y debemos de considerar que si una empresa
es grande, habrá varios especialistas en mercadotecnia, que realicen
adecuadamente sus labores dentro de esta.
La eficacia del departamento de mercadotecnia depende no
sólo de la forma en que este constituido, sino también de la eficacia
con la que su personal haya sido seleccionado, entrenando, dir igido,
motivado y evaluado. En este aspecto es decisiva la selección de un
personal de mercadotecnia capaz.
La capacitación es una parte esencial en cualquier trabajo,
debería conducir a un mayor rendimiento. Cada trabajo en
64
mercadotecnia, consideramos debería contar con una descripción del
puesto que ayuden a definir los principios deberes del empleado. Las
instrucciones no son suficiente, ya que los empleados necesitan
estar motivados para lograr sus objetivos y superarlos. Debe quedar
bien claro para los propietarios o gerentes de las empresas que el
nivel de motivación depende del cl ima laboral, el plan de
compensaciones, las actitudes de sus compañeros, y sobre todo el
esti lo de apoyo del jefe. Los gerentes deben reunirse periódicamente
con sus empleados para revisar el rendimiento de estos, alabar sus
logros y señalar sus deficiencias y las formas para corregirlas.
c) Control de Mercadotecnia
Es probable que ocurran muchas sorpresas cuando se
implanten los planes de mercadotecnia, la empresa necesita
procedimientos de control para asegurar el logro de sus objetivos.
Es posible distinguir tres t ipos de control de mercadotecnia:
1. Control de plan anual. Es la tarea que consiste en asegurar que la
empresa esté logrando las ventas, uti l idades, y otras metas
establecidas en su plan. Esta tarea comprende cuatro pasos:
a) La gerencia debe estipular metas bien definidas en el plan para
cada mes, tr imestre u otro período durante el año.
b) La gerencia debe contar con formas para medir el rendimiento
actual en el mercado.
c) La gerencia debe determinar las causas de cualquier problema de
rendimiento.
65
d) La gerencia debe decidir la mejor acción correctiva a tomar para
cerrar el vacío entre metas y rendimientos.
Para lograr esto, puede que sea necesario mejorar la manera
como se implanta el plan, o incluso cambiar las metas.
2. Control de rentabil idad, la empresa necesita analizar
periódicamente la rentabil idad real, esta no es una tarea sencil la, ya
que el departamento de contabil idad dela empresa rara vez está
diseñado para medir la rentabil idad real de las diferentes actividades
de mercadotecnia. Lo recomendable es realizar un análisis de
rentabil idad de mercadotecnia, ya que es la herramienta que se usa
para medir, la rentabil idad de las actividades de la misma.
3. Control estratégico de vez en cuando, las empresas deben dar un
paso atrás y volver a examinar crít icamente su enfoque global de
lugar del mercado. Esto va más allá de la ejecución del plan anual y
de rentabil idad. La mercadotecnia es una de las áreas principales,
donde la obsolescencia rápida de objet ivos, polít icas, estrategias y
programas es una posibil idad constante. Debido a estos cambios
rápidos en el ambiente de la mercadotecnia, es que cada empresa
necesita evaluar periódicamente la eficacia del mercadeo.
Toda empresa necesita administrar eficazmente sus actividades
y en particular saber como planear el esfuerzo de mercadotecnia,
analizar las oportunidades del mercado, seleccionar mercados metas
apropiadas, desarrollar una mezcla eficaz de mercadotecnia
comienza con la planeación estratégica. La planeación de
66
mercadotecnia se orienta mediante el plan estratégico global de la
empresa y consta de planes anual y a largo plazo.
9.8 PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA
El plan estratégico define la misión global de la empresa y
establece objetivos para cada unidad estratégica del negocio (UEN)
debe prepararse un sistema de planes de mercadotecnia.
9.8.1 COMPONENTES DE UN PLAN DE MERCADOTECNIA
Los aspectos importantes de un plan deberá contener las
siguientes secciones: resumen para los ejecutivos, situación actual
de mercadotecnia amenazas y oportunidades objetivos y problemas,
estrategias de mercadotecnia, programación y acción, presupuestos
controles.
1. Resumen para ejecutivos:
El documento deberá comenzar con un breve resumen de los
principales objetivos y recomendaciones que se presentará en el
plan. Este permite que la gerencia entienda rápidamente los
aspectos principales del plan.
2. Situación actual de mercadotecnia:
La primera sección debe comprender la descripción del
mercado meta y la posición dela empresa en esté. O sea, que aquí
se define el mercado servicio, incluyendo sus segmentos principales,
en otras palabras lo que se conoce como descripción de mercado, se
revisan las necesidades del consumidor, así como también los
factores en el ambiente de la mercadotecnia que puedan afectar la
67
compra de éste. Además, la revisión del producto en la que se
muestran las ventas, precios, etc., tomando en cuenta, además, la
competencia describiendo cada una de sus estrategias f i jación de
precios distribución y promoción y por últ imo la distribución en la que
se describen los desarrollos de ventas.
3. Amenazas y oportunidades.
Esta sección requiere que el gerente estudie el futuro y visualice las
principales amenazas y oportunidades a las que se enfrenta su
producto o servicio. El propósito consiste en contrarrestar las
tendencias de los gerentes a concentrarse en los problemas actuales
y no prever desarrollos importantes que puedan tener un impacto
signif icativo sobre la empresa. Estos deben enumerar tanto riesgos y
oportunidades como pueda imaginar.
4. Objetivos y problemas.
Después de haber estudiado las amenazas y oportunidades el
gerente puede establecer objetivos y considerar problemas que
afectan el logro de éstos. Los objetivos deberán estipularse como
metas que la empresa le gustaría lograr durante el término del plan.
5. Estrategia de mercadotecnia.
El gerente prepara la estrategia o el plan de acción para
alcanzar sus objetivos. Esta estrategia es la lógica mediante la cual
el negocio espera lograr sus objetivos de mercadotecnia, esta consta
de estrategias especif icas acerca de mercados metas, mezcla de
mercadotecnia y nivel de gastos de mercadotecnia.
6. Programas de acción
68
Las estrategias de mercadotecnia deberán convertirse en programas
específ icos de acción que respondan las siguientes preguntas:
¿Qué se hará?, ¿Cuándo se hará?, ¿Quién es responsable para
hacerlo?, ¿Cuánto contará?. Los planes de acción están sujetos a
cambios durante el año, conforme surjan nuevos problemas y
oportunidades.
7. Presupuestos
Los planes de acción permiten al gerente formular un presupuesto de
apoyo que es en esencia una declaración de uti l idades y pérdidas
proyectadas.
8. Controles
En la últ ima sección del plan se describen los controles que se
usarán para vigi lar el progreso. Típicamente, se especif ican metas y
presupuestos para cada mes o tr imestre. Esto signif ica que la
gerencia puede revisar los resultados en cada período y detectar
negocios que no están logrando sus metas.
Hemos querido examinar la forma como las empresas deben
desarrollar planes estratégicos para aprovechar las oportunidades de
mercado. La planeación de mercadotecnia proporciona una visión
general del papel de mercadotecnia en la empresa y presenta todos
los factores que los encargados de mercado deben considerar
cuando diseñen programas eficaces de mercadotecnia. El análisis de
mercadotecnia proporciona a su vez información para la planeación
eficaz, la implantación de estrategia debe planearse
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cuidadosamente, la planeación es un proceso continúo que guarda
las fases de la administración de mercadotecnia.