auf basis von critical chain und throughput accounting · photo: dan nernay @ yachtpals.com...
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Photo: Dan Nernay @ YachtPals.com
Priorisierung von Projekten
21.10.11 | Karlsruhe
auf Basis von Critical Chain und Throughput Accounting 21.10.2011
Wolfram Müller © Speed4Projects® 2011
Wolfram Müller
20 Jahre Erfahrung aus 530 Projekten
Fertigungs- und Prozessoptimierung in
Medizintechnik
ehem. Leiter des Project Office der
1&1/GMX/web.de
Veröffentlichung zu Priorisierung, High-
Speed-Projektmanagement und CCPM
Spezialprojekte: USA-Launch, ADSL2+
oder Freenet-Migration
CCPM-Einführung bei 1&1
in 6 Monaten 200% Durchsatz
und Termintreue >85%
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Produkte der Speed4Projects
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Distribution
Fertigung,
Produktion, Betrieb
DBR
Beschaffung
(Supply-Chain)
sDBR
Produkt-
entwicklung
Critical Chain
Marketing und
Vertrieb
Kostenrechnung (Controlling) TA
Strategieentwicklung
„Viable-Vision“
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Critical Chain – typische Ergebnisse
Zuverlässigkeit Durchsatz
100%
100% 50%
250%
170% 75%
Kingmedia Webdesign
P&G Pharma
HP digital cameras
Boeing Aerospace
von Ardenne plant engin.
Celesa Group (IT/SAP)
1&1 Internet AG
HP digital cameras
Kingmedia Webdesign
von Ardenne plant engin.
P&G pharma
1&1 Internet AG
testimonials:
vistem.eu / realization.com
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… priorisieren heißt entscheiden
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Wo investiere ich Ressourcen?
Welche Projekte sind interessant?
Wann wird welches Projekt fertig?
Welches Arbeitspaket wird als nächstes
bearbeitet?
Wie vermeide ich negatives Multitasking?
Wie reduziere ich die Durchlaufzeiten
Strategische Prioritäten
operative Prioritäten
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Priorität = Reihenfolge
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Anz.
Projekte
Anz.
Kombinationen
1 1 2 2 3 6 4 24 5 120 6 720 7 5040 8 40320 9 362880
10 3628800 ... N N!
Welches ist die richtige
Kombination (Priorität),
die den meisten
Nutzen bringt?
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strategische Prioritäten ganz einfach
kein Engpass
= komplex und chaotisch
ein Engpass
= einfach und robust
10
Team A
Team D
Team F
Team G
100% Auslastung
10
Team A
Team D
Team F
Team G
100% Auslastung
10
Team A
Team D
Team F
Team G
100% Auslastung
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Ergebnisse gerechnet …
Szenario "Verteilstrategien"
alle Strategien im Vergleich
0
5000
10000
15000
20000
25000
0 20 40 60 80 100 120
lfd.Nr. der Prioritätskombination
Du
rch
sa
tz
#6
#4
#3 #5
#2
#1
#1 gleichverteilt
#2 First-come-first-serve (fcfs)
#3 Revenu
#4 Kleinstes Projekt zuerst
#5 Revenu / Gesamtaufwand
#6 TOC = Revenu / Aufw.i.EP
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Steuerung am Engpass ist einfach
nicht im EP im EP
Störung heilt sich selbst volle Konzentration, Analyse, Maßnahmen
Terminzusagen so schnell wie lt.
Plan möglich
nächste freie Slot im EP + Restlaufzeit =
Termin
neues Projekt /
Change Request
machen, eh-da-
Ressourcen
in Pipeline sichtbar, welche Projekte
geschoben werden Trade-Off
Priorität der
Projekte
machen Nutzen durch Aufwand im Engpass
Mitarbeiteraufbau nein ja sofort, ggf. auch zu höheren Kosten
Investitionen nein ja sofort
EP
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5 Fokusschritte
Engpass begrenzt
den Durchsatz
es kann nur einen
geben
die fünf
Fokusschritte
#4 den Engpass erweitern
#3 das Management unterordnen
#1 Engpass identifizieren
#2 Engpass optimal ausnutzen
#5 wieder bei #1 beginnen
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Throughput Accounting
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Durchsatz (Throughput, DB1) =
Umsatz –
Vollvariable Kosten
Betreibskosten
(Operational Expenses) =
Betriebskosten (ohne
vollvariable Kosten) = DB-I
vollvariable Kosten (Totally Variable Costs) = alles
Was nicht ausgegeben werden müsste,
Wenn kein Produkt hergestellt werden müsste
Eine kleine Änderung große Wirkung
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Throughput Accounting
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Produkt Throughput
€ per
Constraint
usage
Constraint
usage
Sellable
units
Planned
units
Constraint
usage per
product
Throughput
per product
#1 8,11 4 500 500 2.000 16.220
#2 7,50 6 350 350 2.100 15.750
#3 6,21 10 150 150 1.500 9.315
#4 5,00 12 400 280 3.360 16.800
Planned Constraint Time 8.960
Available Constraint time 8.960
Total Throughput 58.085
Operational Expenses 52.940
EBIT 5.145
EBIT-Marge 8.9%
CAPEX 330.000 nach Steven M. Bragg „Throughput
Accounting“ Wiley-Verlag 2007 Return-on-Invest 18.7%
1
2
3
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Intervention Wirkung
Die Reihenfolge der Produkt Die Produkte werden nach dem besten Quotient
aus Throughput (Deckungsbeitrag 1) zu
Engpassverbrauch sortiert. Es werden nur so
viele Produkte geplant wie Kapazität im
Engpass vorhanden ist.
Der Engpass wir 100%ig
ausgelastet und es wird
der optimale
Deckungsbeitrag
erreicht.
Die Herstellung eines Produktes wird
optimiert
Es wird durch Produktverbesserung
erreicht, dass weniger Engpass verbraucht
wird.
Das optimierte Produkt
kann mehr Durchsatz
erzeugen die
Reihenfolge ändert sich
(1)
Die Kapazität des Engpasses wird
erweitert
Es kann mehr produziert werden.
Es kann mehr von den
lukrativen Produkten
produziert werden.
die drei Interventionen
21.10.11 | Karlsruhe
1
2
3
Jede Prioritätsentscheidung muss eine der drei Interventionen beinhalten.
Jede Prioritätsentscheidung muss eine Verbesserung des Durchsatzes nachweisen.
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Was ist zu klären und zu tun?
Gibt es einen Engpass ja/nein?
Wo ist der Engpass?
Welche netto (freie) Kapazität hat der Engpass?
Welche Produkte/Projekte laufen durch den Engpass?
Welchen DB1 haben diese Produkte/Projekte?
Neuplanung der Pipeline im Engpass!
Bewertung alle neuen Produkte/Projekte anhand DB1 zu
Engpassverbrauch!
Ergreifen alle Maßnahmen um den Engpass optimal zu nutzen
u.v.a. Protective Capacity, Entry-Toll-Gate, Load-Monitoring,
Pipelining, operative Prio, KVP, ….!
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unser Kerngeschäft
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typisches Modell einer IT-Firma
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Dienste-“Fabrik“
Ergebnisse
Anfragen
mehr Nutzung
neue Kunden
neue Dienste
Wartung bestehender
Dienste
Businessprobleme
die Lösungen
verlangen Anbindung
an Dienste
Anbahnung
Bestandskunden
Neukunden
Engpass?
Entwicklungsressourcen
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operative Priorität
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Welches Arbeitspaket muss
Als nächstes bearbeitet werden?
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Psychologie der Schätzungen
typ. 50% der
Dauer ist Puffer
Verfrühungen
verpuffen
Verspätungen
werden weiter
gegeben
relative
Wahrscheinlichkeit
opt. pes. 0%
max.
typ. Schätzung
sinnvolle Schätzung
50%
real.
§1 Parkinson´s-Law
§2 Studenten-Syndrom
§3 Murphy
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CCPM – Puffer ans Projektende
Puffer
50% Puffer -25%
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Operative Priorisierung
operative Priorität = Fortschritt auf der Kritischen
Kette gegen Pufferverbrauch
Projekt B
Projekt A heute
66% 75%
80% 25%
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Fortschritt-Monitoring
Fortschritt
gegenüber
Pufferverbrauch
Projektstart 01.06.09
Deadline im
Projekt
10.11.09
Ende der
kritischen Kette
(Plan-0)
12.10.09
Puffer 29 Tage
Länge kritische
Kette
133 Tage
Pu
ffe
rve
rbra
uc
h
Fertigstellung auf kritischen Kette
0 –
10
%
10
– 2
0%
20
– 3
0%
30
– 4
0%
40
– 5
0%
50
– 6
0%
60
– 7
0%
70
– 8
0%
80
– 9
0%
90
– 1
00
%
0 – 10%
10 – 20%
20 – 30%
30 – 40%
40 – 50%
50 – 60%
60 – 70%
70 – 80%
80 – 90%
90 – 100%
01.06
17.06
27.08
22.10
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Portfolio-Controlling
gleiche
Semantik wie
das Projekt-
Controlling
ein Diagramm
für alles
Pu
fferv
erb
rau
ch
Fertigstellung auf kritischen Kette
0 –
10
%
10
– 2
0%
20
– 3
0%
30
– 4
0%
40
– 5
0%
50
– 6
0%
60
– 7
0%
70
– 8
0%
80
– 9
0%
90
– 1
00
%
0 – 10%
10 – 20%
20 – 30%
30 – 40%
40 – 50%
50 – 60%
60 – 70%
70 – 80%
80 – 90%
90 – 100% Projekt A
Projekt B
Projekt C Projekt D
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Operative Priorisierung
operative Steuerung - Ressourcenvergabe
Regelung des Eingangstor
Auffinden von Verbesserungspotentialen
Absicherung der Termine
21.10.11 | Karlsruhe
Vorbereitung / Freeze
Tooling
Planung des Changes
Umstellung der Projektpläne auf CC
Aktivierung von Critical Chain
Ergebnissicherung
unser Kerngeschäft
Wolfram Müller © Speed4Projects® 2011
… und?
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