area meeting

8/16/2019 area meeting

1/60

Operasional Performance Improvement MagazineLearn, Share, Implementation

Edition # 1Oktober 2011

PT. PLN (PERSERO)

DISTRIBUSI JAKARTA DAN TANGERANG

AREA MENTENG

AKADEMI OPI

PLN AREA MENTENG

5 S

OME V MRCPS


2/60


3/60

By : Najahul Imtihan

Diberi amanah sebagai penerus programOPI di Area Jaringan Gambir, seluruh

jajaran PLN Menteng merasa tertantang

untuk membuktikan bahwa unit ini layak

menjadi pelopor dalam implementasi OPI

di Direktorat Jawa Bali.

Meskipun berbagai tantangan datang

menghampiri dan keterbatasan yang

masih dimiliki, berbekal semangat dan

motivasi yang tinggi dari seluruh jajaran

PLN Area Menteng (yang notabene unit yang masih bayi, lahir

tanggal 1 Oktober 2010), bertekad untuk mensukseskan

pelaksanaan OPI, yang diyakini adalah “jalan menuju kesuksesanPLN”.

Tools demi tools OPI mulai diimplementasikan dan meskipun

saat ini hasilnya belum terlihat “besar” tapi semua yakin bahwa

“We are on The right Track”.

Salah satu tools yang sedang diimplementasikan adalah 5S, yang

untuk tahap awal ini diimplementasikan di Kantor PelayananGrogol, mengingat Kantor Area Menteng sedang dalam tahap

renovasi.

Harapan kami, api semangat dan motivasi ber-OPI ria diseluruh

jajaran Area Menteng dapat menular keseluruh jajaran PLN DKI

dan seluruh insan PLN pada umumnya

Salam OPI

Remarks From The Leader


4/60

By : Arif Purnomo

“Asalkan tujuannya performa ekselen, semua program kami

telen”, inilah semangat dan tekad dalam menjalankan program

OPI di PLN Area Menteng. Untuk mencapai kinerja unggul,

diyakini bahwa “OPI adalah Jalannya”. Mengapa ? Sudah

seringkali kita dengar, bahwa OPI memberikan berbagai macam

tools-tools untuk membantu mencapai kinerja ekselen, tools-

tools tersebut dikelompokkan dalam dalam 3 (tiga) workstream,

yaitu Technical System (TS), Management Infrastructure (MI),Mindset, Capability and Leadership (MCL).

Majalah OPI ini, dibuat dengan tujuan untuk memberikan

sharing tools OPI dan report implementasinya di PLN Area

Menteng, dengan harapan bisa mempermudah komunikasi

antara Local Coach OPI dan karyawan di PLN Menteng.

Terakhir, semoga OPI dipahami oleh setiap pegawai dan

dijalankan secara sustain.

Koordinator : Faisal Risa (TS)

Wakil Koordinator : Arif Purnomo (TS)

Sekretaris : Desiana Iflaka (TS)

Anggota : Nazrivan (MI)

IG. M Aditya (MI)

Herijanto (TS)

Febriana Mulia S (MI)

Guslini (MCL)

Nur Hikmah (MCL)

Muhlas (MCL)Dewi Purwaty Riyani (MCL)

A Note From Our Desk

Tim Local Coach OPI PLN Menteng


5/60

Daftar Isi

Cover of Book

Remark from the Leader [3]

A Note from the desk [4]

Kartun Cerita Kang OPI [7]

Visual Manajemen [13]

Visual Management Modul Background [13]

Implementasi VM di PLN Menteng [16]

Kendala – kendala [18]

5 S (Sort, Set in order, Shine, Sandardize, Sustain) [19]

5S Modul Background [19]

Implementasi 5S di PLN menteng [23]

Kondisi sebelum 5S [23]

Sort, Set in order, shine dan standardize [24]

Kondisi sesudah 5S [24]

Komentar frontliner [27]


6/60

Root Cause Solving Problem (RCPS) [31]

RCPS Modul Background [31]

Pelatihan RCPS [37]

Implementasi RCPS di PLN Menteng [38]

RCPS – Gangguan jointing SKTM [39]

RCPS – Lama penormalan gangguan Meter prabayar [42]

RCPS – Penyebab susut [44]

Meeting Effectiveness [49]

Meeting Effectivenes Modul Background [49]

Mengukur effektivitas rapat [52]

Report score OME Rapat Manajemen PLN menteng [53]

Tips Coaching [57]

Cover End


7/60


8/60


9/60


10/60


11/60

( Ilustrasi dan Cerita Kang OPI oleh Guslini dan LC Area Menteng )


12/60

Aliran Visual Manajemen

5 S

Bro, tahu tidak kalau pegawai

PLN Menteng ternyata

berjiwa seni tinggi ?

Buktinya di setiap dinding

ruang kerja ada lukisan yang

keren.

Tapi saya bingung, lukisannya

aliran apa ya ???

Lukisan

Aliran Visual Manajemen


13/60

13 | O P I s h a r e

Visual Management Modul Background

Visual manajemen adalah alat yang mengkomunikasikan informasi

yang relevan dalam rangka mengarahkan tindakan korektif yang dapat

didefinisikan sebagai “bentuk apapun dari tanda visual atau display

yang memuat informasi bagi mereka yang berada dalam penglihatan”,

selain itu juga visual manajemen merupakan komponen utama

komunikasi dua arah

antara manajemen danfrontline. Visual

manajemen diperlukan

untuk membiasakan rapat

di sekitar data visual yang

digambar sendiri atau

dihasilkan komputer untuk

membantu memperbaiki

efektivitas rapat dan pada

saat yang sama, data visual

data berfokus pada diskusi tentang masalah yang dihadapi serta

solusinya, sehingga menggerakkan orang - orang untuk menyelesaikan

masalah.

Keuntungan utama penggunaan visual manajemen adalah

menghilangkan kerugian, memfasilitasi atau melanjutkan praktik

perbaikan dan mendukung pelaksanaan kebijakan. Adapun dampak

penggunaan visual manajemen dapat dirasakan oleh tiga komponen

utama, yaitu pelanggan, perusahaan dan karyawan.

Dampak terhadap pelanggan :

• Memperbaiki konsistensi dalam kualitas dan ketepatan waktu

pengiriman produk kepada pelanggan.

Visual Manajemen

Figure 26. Komunikasi Visual Manajemen


14/60


Dampak terhadap perusahaan :

▪ Mengurangi kerugian (misalnya situasi tak terkendali,

pekerjaan berulang, biaya mengirim work order dengan cepat,

dll.), meningkatkan produktivitas.▪ Menciptakan lingkungan kerja yang “user friendly”,

meningkatkan reliabilitas and stabilitas.

▪ Menyoroti bahaya kerja, memperbaiki safety dan mengurangi

downtime.

▪ Mendukung kebijakan dan praktik perbaikan kinerja (misalnya

operasi standar, 5S, changeover cepat, maintenance preventif ,

program safety , dll.)

Dampak terhadap karyawan :

▪ Meningkatkan efektivitas, keamanan dan moral pekerja.

Visual manajemen memeiliki 5 (lima) tujuan utama, yaitu memberikan

informasi kinerja saat ini, trend kinerja, perubahan atau perbaikan,

proses standart dan identifikasi atau penandaan.

Figure 27. Lima tujuan utama visual manajemen


15/60


Figure 28. Contoh visual manajemen

Kunci sukses pelaksanaan visual manajemen adalah sebagai berikut :

1. Update data secara teratur,

▪ Frontline sebagai pemilik hendaknya mengupdate

informasi dg frekuensi yg sesuai, misalnya setiap shiftuntuk produksi atau status equipment

▪ Frontline melaksanakan rapat di sekitar alat visual

untukmemfokuskan diskusi mereka pada problem

utama

2. Visibilitas dan aksesibilitas,

▪ Menempatkan alat visual di area yang terlihat jelas

untuk target audiensi

▪ Kemudahan akses penting untuk meningkatkanpenggunaan

3. Relevan, jelas dan sederhana,

▪ Di setiap area, hanya tunjukkan informasi yang relevan

untuk area tersebut

▪ Pastikan chartnya jelas dan semua orang memahami

chart tersebut

4. Fokus pada isu yang diperlukan,

▪ Tunjukkan hanya informasi yang Anda ingin tim Anda

fokus di dalamnya – hindari kelebihan informasi


16/60


Implementasi Visual Manajemen di PLN

Menteng

Figure 29. VM Prosedur layanan PB dan PD

Figure 30. VM Standar mutu layanan


17/60


Figure 31. VM Kinerja Utama PLN Menteng

Figure 32. VM Kinerja pada masing – masing fungsi / departemen


18/60


Figure 33. VM peta gangguan setiap Gardu Induk

Kendala – kendala yang dalam pelaksanaan visual manajemen,

diantaranya :

• Updating data tidak berjalan dengan lancar

• Frontliner belum memahami manfaat dari penggunaan Visual

Manajemen

• Data Visual manajemen terkesan kaku dan tidak mudah

dimengerti oleh Frontliner atau pegawai

Langkah – langkah perbaikan untuk mengurangi dan bahkanmenghilangkan kendala – kendala tersebut, diantaranya :

▪ Penunjukan PIC Updating data Visual Manajemen

▪ Menjadikan VM sebagai bahan CoC

▪ Pelaksanaan CoC di dekat lokasi Visual Manajemen

▪ Review data yang perlu ditampilkan sebagai VM dan review

cara menampilkan

▪ Sosialisasi tentang visual manajemen.


19/60


5 S Modul Background

5S adalah suatu metode

penataan dan

pemeliharaan wilayah

kerja secara intensif

yang berasal dari

Jepang, yang digunakanoleh manajemen dalam

usaha memelihara

ketertiban, efisiensi, dan

disiplin di lokasi kerja

sekaligus meningkatan

kinerja perusahaan

secara menyeluruh. Penerapan 5S umumnya diberlakukan bersamaan

dengan penerapan kaizen agar dapat mendorong efektivitaspelaksanaan 5S.

Isi dari 5S antara lain :

1. Seiri, Ringkas, merupakan kegiatan menyingkirkan barang-

barang yang tidak diperlukan sehingga segala barang yang ada

di lokasi kerja hanya barang yang benar-benar dibutuhkan

dalam aktivitas kerja.2. Seiton, Rapi , segala sesuatu harus diletakkan sesuai posisi yang

ditetapkan sehingga siap digunakan pada saat diperlukan.

3. Seiso, Resik , merupakan kegiatan mempersihkan peralatan dan

daerah kerja sehingga segala peralatan kerja tetap terjaga

dalam kondisi yang baik.

4. Seiketsu, Rawat , merupakan kegiatan menjaga kebersihan

pribadi sekaligus mematuhi ketiga tahap sebelumnya.

5.

Shitsuke, Rajin, yaitu pemeliharaan kedisiplinan pribadi masing-

masing pekerja dalam menjalankan seluruh tahap 5S.

5 S


20/60


Figure 41. Translasi tahapan 5 S

Manfaat bagi organisasi atau perusahaan dengan

mengimplementasikan 5S di lingkungan kerja, adalah :

1. Untuk budaya perusahaan,

▪

Menciptakan dampak nyata dari perubahan

yangbdibuat oleh karyawan

▪

garis depan

Mengembangkan prosedur standar dan kepemilikan di

garis depan untuk menegakkan

▪

perubahan pertama

Meningkatkan tingkat moral dan meningkatkan

keterlibatan pekerja, terutama dengan

▪

program

perubahan

Mengembangkan pemahaman tentang efisiensi kerja

▪

dalam organisasi

Menggambarkan

▪

pentingnya standardisasi

Sepenuhnya membersihkan dan mengatur “area

model” sebagai awal dari kegiatan yang sedang

berlangsung perbaikan

▪

5S

Menciptakan kesadaran prinsip-prinsip

2.

5S

▪

Untuk oprasional perusahaan,

Meningkatkan▪

kondisi operasiMengurangi variabilitas proses


21/60


▪ Meningkatkan

▪

keandalan proses

Mengurangi kesalahan pengoperasian

▪

peralatan

Mengurangi waktu yang diperlukan untuk

▪

mencari

Meningkatkan▪

ketersediaan peralatanMeningkatkan

▪

kepuasan pelanggan

▪

Mengurangi biaya

Meningkatkan keamanan

Figure 42. Tahapan 5 S (Sort, Set in order, Shine, Standardize dan Sustain

Figure 43. Tahap Sort, flow pemilihan frekuensi penggunaan barang


22/60


Figure 44. Tahap Set in Order, peletakan barang sesuai dengan tempatnya

Figure 45. Tahap Shine, membersihkan dan memperbaiki

Figure 46. Ilustrasi tahap Standardize, menetapkan standar proses da peletakan

Figure 47. Ilustrasi tahap Sustain, pelaksanaan yang berkesinambungan

dan menjadi habit atau kebiasaan


23/60


Implementasi 5 S di PLN Menteng (Grogol)

Kondisi Sebelum

Figure 48. Kondisi halaman sebelum implementasi 5S

Figure 49. Kondisi ruang kerja sebelum implementasi 5S


24/60


Sort, Set in order, Shine dan Standardize

Figure 50. Bersama – sama melakukan Sort, Set in order dan shine

Figure 51. Standardize

Kondisi Sesudah

Figure 52. Kondisi halaman sesudah implementasi 5S


25/60


Figure 53. Kondisi ruang kerja sesudah implementasi 5S

Figure 54. Kondidi ruang kerja sesudah implementasi 5S


26/60


Figure 55. Kondisi infrastruktur sesudah 5S

Figure 56. Kondisi ruang pelayanan sesudah implementasi 5S


27/60


28/60



29/60


30/60


31/60


RCPS Modul Background Root Cause Problem Solving adalah setiap pendekatan terstruktur

untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mengakibatkan sifat,

besarnya, lokasi, dan waktu saat hasil yang didapat tidak sesuai

harapan atau target, yaitu untuk mengidentifikasi apa perilaku petugas,

apa yang dilakukan, apa yang tidak dilakukan, dan untuk menemukan

perubahan sehingga mencegah terulangnya kejadian serupa sehingga

dicapai hasil yang lebih baik. RCPS biasanya digunakan sebagai metodereaktif untuk mengidentifikasi event yang menjadi penyebab suatu

masalah, kemudian mengungkapkan dan memecahkan masalah

mereka. Analisis dilakukan setelah peristiwa terjadi. Wawasan dalam

RCPS bisa membuatnya berguna sebagai metode pro-aktif

.

Jadi, yang diberikan dalam modul RCPS adalah Cara menganalisis untuk

memisahkan masalah menjadi komponen-komponen sederhana dan

Pendekatan terstruktur untuk mengidentifikasi akar penyebabpermasalahan. Ada beberapa alasan kenapa kita memerlukan RCPS, di

antaranya adalah :

▪ Menguraikan akar penyebab permasalahan organisasi dan

teknis secara sistematis dalam sebuah perusahaan

▪ Mengajari para praktisi menjadi tekun, teliti, dan selalu

berdasarkan fakta dalam pemecahan masalah.

▪ Melibatkan personil perusahan pada perubahan yang perlu

dilakukan dalam tahap implementasi (jika tidak segera)

Dalam praktik RCPS digunakan kerangka kerja prinsip 5-Why, dengan

alasan :

▪ Penggunaannya mudah

▪ Banyak orang tahu tentang hal ini

▪ Mudah untuk diajarkan

▪ Mudah untuk digunakan

▪

Logikanya mudah untuk disampaikan dan mudah untuk

dipahami

Root Cause Problem Solving (RCPS)


32/60


▪ Dampak dari pendekatan

▪ Menggerakkan ke arah solusi dan tindakan

▪ Menggunakan proses terstruktur

▪

Dapat diterapkan untuk banyak situasi▪ Menggali hampir semua kemungkinan dan pilihan

Figure 1. Kerangka kerja 5-Why “Causal Tree”

Karakteristik “causal tree” 5-why yang baik terdiri dari beberapa hal,

adalah :

▪ Dimulai dengan masalah spesifik yang dapat

dikuantifikasi dalam hal waktu, frekuensi, produksiatau uang

▪ Menembus hingga akar permasalahan dengan

berulangkali menanyakan “mengapa” masalah

tersebut ada (mis., tiap cabang/ranting menjawab

mengapa pada isu di level sebelumnya)

▪ Mutually Exclusive Collectively Exhaustive ( MECE )


33/60


Figure 2. Perbedaan pertanyaan efektif dan pertanyaan tidak efektif

Figure 3. Contoh Root Cause Analyze dengan prinsip 5-why

Pada Figure 3, di atas ditanyakan “mengapa” pada setiap penyebab

masalah sampai dengan ditemukan akar penyebab masalah yang paling

mendasar.


34/60


Ada 4 (empat) langkah dalam proses root cause solving problem, yaitu :

1. Langkah Pertama : Mendefinisikan masalah

▪ Elemen – elemen kunci untuk pertimbangan :

Apa masalah sesungguhnya di sini? Mana saja pihak yang terlibat?

Apa dampak dari masalah ini?

▪ Cara – cara / konsep :

Lembar kerja definisi Permasalahan

2. Langkah Kedua : Strukturisasi masalah


Mem-breakdown masalah-masalah

Ciptakan hipotesa awal Apa bagian-bagian mendasar dari masalah?


Pohon masalah

MECE

3. Langkah Ketiga : Memprioritaskan masalah / Solusi


Mana masalah atau solusi yang paling penting untuk

diselesaikan?

Apa yang dapat kita pecahkan atau

implementasikan secara cepat untuk maju ke

depan?


Analisa Pareto

Matriks prioritasi

5-Whys

4.

Langkah Keempat : Perencanaan tindakan


Apa saja pilihannya? (Work review, Escalat, Involve

others)

Apa tindakan praktis yang dapat dilakukan tim saat

ini?


Gantt chart Rapat-rapat yang efektif


35/60


Figure 4. Empat langkah dalam proses RCPS

Figure 5. Contoh grafik Pareto prioritas masalah

Figure 6. Matriks analisa prioritas idea antara usaha vs dampak


36/60


Tahap kontrol terhadap RCPS yang sudah dilakukan adalah dengan

visualisasi, hal ini bertujuan untuk kemudahan komunikasi, kemudahan

pemantauan, meningkatkan kepedulian/tanggung jawab semua pihak

dan tentunya agar tindakan yang diambil dilaksanakan secara kontinyu.

Figure 7. Contoh Visualisasi RCPS

Figure 8. Contoh Template Visual RCPS dari Pertamina


37/60


Pelatihan RCPS

Pelatihan Root Cause Solving Problem diberikan sudah beberapa kaliyaitu kesempatan pertama

melalui forum knowledge

sharing atau toolsdown

pada 4 Maret 2011 dengan

narasumber dari regional

coach dan diikuti oleh Tim

Engineering, para Asisten

Manajer dan Staf Ophardist.Pada kesempatan ini

dipraktikan membuat RCPS

tentang permasalahan

lamanya pemulihan

gangguan. Pada kesempatan

kedua adalah pelatihan RCPS bagi Local Coach OPI pada Bootcamp II

yang dilaksanakan pada tanggal 29 – 30 September 2011. Pada

kesempatan ini para local coach dibekali bagaimana cara melakukan

root cause analyze dan menemukan solving problem. Dan agar peserta

lebih memahami tentang RCPS, maka dibuat kelompok - kelompok dari

peserta bootcamp untuk praktik membuat root cause solving problem

dengan masalah lamanya pelayanan pasang baru lebih dari 10 hari.

Figure 10. Bootcamp II, Materi RCPS

Figure 9. Toolsdown RCPS


38/60


Implementasi RCPS di PLN menteng

Root cause solving problemsudah dimanfaatkan hampir

di setiap fungsi /

departemen dalam hal

membantu mencari akar

permasalahan dan

pemecahan masalah.

Menurut report yang

diterima sudah ada 10(sepuluh) RCPS di Area

Menteng, namun dari

sepuluh RCPS belum semua

memenuhi struktur RCPS, karena ada RCPS yang belum sampai pada

akar masalah dan belum sampai dengan prioritas masalah dan action

plan. Berikut ini praktik RCPS yang dilakukan di PLN Area Menteng :

1. Gangguan tidak jelas pada SKTM

2.

Gangguan Jointing

3. Lama pekerjaan jointing lebih dari 2 jam

4. Pemadaman listtrik akibat gangguan SKTM

5. Stok Kwh Meter 3 phase 5/20 dan 20/60 kosong

6. Penormalan gangguan MPB lama

7. Susut distribusi

8. Keterbatasan kesempatan training yang sesuai dengan

kebutuhan pekerjaan

9. Produktifitas dan motivasi frontliner / pegawai menurun

10. Kurangnya pemahaman frontliner tentang prioritas bisnis di

PLN Area Menteng

Pada kesempatan ini tidak akan ditampilkan semua RCPS yang ada,

tetapi hanya beberapa sebagai gambaran atau contoh implementasi

RCPS di PLN Area Menteng disertai juga contoh analisa pareto, matrik

prioritas, initiative charter dan time line tracking action plan.

Figure 11. Implementasi RCPS di PLN

menteng


39/60


RCPS - Gangguan Jointing SKTM

Dari record data sejak bulan Januari sampai dengan Maret 2011,

didiagnosa bahwa penyebab tertinggi terjadinya gangguan kabel SKTMdi PLN Area Menteng adalah akibat gangguan jointing kabel

sebagaimana ditunjukkan Figure 12 di bawah ini. Maka untuk mencari

pemecahan masalah tersebut dibuat analisa akar permasalahan / root

cause analyze (RCA).

Figure 12. Pareto Chart penyebab gangguan SKTM

Berdasarkan grafik pareto penyebab gangguan SKTM, bisa dilihatperingkat 5 besar sebagai berikut :

1. Jointing SKTM rusak

2. Kabel SKTM rusak

3. Gangguan tidak jelas / tidak diketahui penyebabnya

4. Pekerjaan pihak luar (Galian PAM, Telkom, dll)

5. Gangguan CT, PT dan Fuse TM


40/60


Figure 13. RCPS gangguan jointing

Figure 14. Matrik prioritas pemecahan masalah gangguan jointing


41/60


Figure 15. PIC initiative idea

Figure 16. Initiative charter dari salah satu pemecahan masalah gangguan jointing


42/60


Figure 17. Tracking timeline initiative idea / action plan

RCPS – Penyebab lamanya penormalan

gangguan Meter Prabayar

Figure 18. Pareto chart waktu penormalan gangguan MPB


43/60


Figure 19. RCPS penyebab lamanya penormalan gangguan LPB

Figure 20. Matriks prioritas problem solving lamanya penormalan gangguan MPB

Berdasarkan analisa RCPS masalah lamanya penormalan gangguan

meter prabayar ditemukan akar masalah, diantaranya material MPB

untuk pemeliharaan belum tersedia, belum ada mekanisme atau probis

yang mengatur dan petugas belum memahami meter prabayar. Dan

initiative yang dilakukan adalah permintaan meter prabayar dari

material investasi, pembuatan mekanisme atau probis penanganangangguan MPB serta sosialisasi kepada petugas terkait.


44/60


RCPS – Penyebab susut distribusi

Figure 21. Trend susut distribusi sampai dengan bulan September 2011

Figure 22. RCPS susut distribusi dari faktor pembelian energi

Figure 23. RCPS susut distribusi faktor penjualan energi(1)


45/60


Figure 24. RCPS susut distribusi faktor penjualan energi(2)

Figure 25. RCPS susut distribusi dari faktor penjualan(3) dan teknis


46/60



47/60

Persiapan

pemasangan pipa

HDPE untuk

pelindung JointingSKTM, dalam upaya

mencegah terjadinya

gangguan penyulang

akibat jointing kabel


48/60


49/60

49 | OPIshare

Meeting Effectiveness Modul Background

Mungkin di antara anda pernah

melakukan komplain terhadap

sebuah rapat yang tidak efektif,

yang dikeranakan oleh : frekuensi

rapat yang terlalu sering sehinga

menurangi waktu melakukan

pekerjaan, permasalahan yangdibahas selalu sama dan panjang

(bertele-tele), tidak ada yang

dihasilkan dalam rapat, sifat pasif

dari beberapa peserta yang hadir dalam rapat atau peserta rapat yang

terlalu dominan tidak menghargai pendapat peserta lain.

Untuk itu sangat perlu pelaksanaan rapat secara efektif, karena perlu

disadari bahwa sulit mengadakan rapat dengan orang-orang yang

tepat, jadi ketika bisa rapat, penggunaan waktu harus efektif (mis.

membuat perubahan yang penting) dan rapat hanya boleh mengambil

sedikit waktu dari jam kerja keseluruhan, yang harus mendominasi

jadwal adalah aksi nyata.

Figure 34. Proses inti dalam rapat

Meeting Effectiveness


50/60

50 | OPIshare

Ada 3 (tiga) proses inti dalam sebuah rapat, yaitu :

1. Cakupan – pengaturan supaya rapat sukses, yang perlu

dilakukan adalah :

▪

Bersikap jelas dengan tujuan rapat▪ Mengundang orang-orang yang tepat ke dalam rapat

▪ Mempersiapkan kumpulan informasi yang tepat

▪ Membuat agenda yang jelas

2. Keterlibatan – pelaksanaan rapat, yang perlu dilakukan adalah :

▪ Mengidentifikasi peran yang jelas untuk orang-orang

▪ Memfasilitasi diskusi

▪ Membuat kesimpulan dan persetujuan

3.

Laksanakan – tindak lanjut dan dampak, yang perlu dilakukanadalah :

▪ Membuat daftar tindakan

▪ Mendefinisikan tanggung jawab untuk tindakan

lanjutan

▪ Mendefinisikan waktu yang diharapkan untuk

melaksanakan tindakan

Alasan pembuatan agenda rapat yang jelas menjadi penting adalah

untuk :

▪ Mendefinisikan proses menuju tujuan rapat

▪ Membantu menjelaskan siapa yang harus hadir dan siapa

yang bertanggung jawab untuk setiap bagian dalam agenda

▪ Membantu memfokuskan pikiran peserta kepada tujuan

rapat sebelum rapat tersebut dimulai

▪ Menyediakan petunjuk untuk menjaga rapat tetap di

jalurnya

Apa Agenda

Rapat

?


51/60

51 | OPIshare

Figure 35. Alokasi peran dan tanggung jawab para pihak yang terlibat dalam rapat

Tanggung jawab peserta rapat, adalah :

1. Sikap individu

▪ Datang dengan persiapan – baca kertas briefing dan

persiapkan isi yang diperlukan

▪

Datang tepat waktu – jangan sia-siakan waktu oranglain

▪ Penuh perhatian saat rapat

▪ Matikan HP atau buat menjadi “silent”, tinggalkan

ruangan jika ada interupsi darurat

▪ Fokus pada diskusi rapat, jangan masuk pada diskusi

sampingan

▪ Bersikap konstruktif dan berorientasi pada solusi – jika

Anda mengangkat suatu masalah pastikan Anda

menawarkan solusinya

2. Interaksi kelompok

▪ Hargai pendapat orang lain – jika seseorang berada

dalam rapat, mereka memiliki hak untuk didengar

▪ Undang peserta yang “diam” – tanya masukan mereka

jika ada orang yang tidak berpartisipasi

▪

Bicaralah – keberatan yang dibuat setelah rapat tidak

dianggap.


52/60

52 | OPIshare

▪ Dukung keputusan tim – Jika Anda tidak setuju dengan

keputusan yang diambill tim, jadilah anggota tim yang

baik dan dukung konsensus kelompok.

Mengukur Efektivitas Rapat

Ada 4 (empat) langkah untuk mengukur efektivitas rapat, yaitu :

1. Mengumpulkan data notulensi rapat

2. Menghitung Overall Meeting Effectiveness (OME)

3. Menentukan seberapa baik rapat mengarah pada

tindakan

4. Menentukan area fokus selama implementasi

menggunakan 3T3P (Tentukan, Temukan (Permasalahan,

Penyebab, Penyelesaian), Tindakan)

Figure 36. Ilustrasi bagan hitung Overall Meeting Effectivenes (OME)

Dalam perhitungan OME, waktu yang mengurangi efektifitas rapat

adalah :

▪ Waktu untuk menunggu

▪ Waktu untuk membicarakan topik yang tidak relevan

▪ Waktu untuk update data (mencari, mengambil)

▪

Waktu untuk diskusi tidak efektif


53/60

53 | OPIshare

Report Score OME Rapat Manajemen PLN

Menteng

Figure 37. Trend Score OME Rapat Manajemen PLN Menteng

Figure 38. Waterfall score OME tanggal 27 Mei 2011


54/60

54 | OPIshare

Figure 39. Waterfall score OME tanggal 7 Oktober 2011

Figure 40. Template Notulen Rapat


55/60


56/60


57/60

Pengertian coaching yang harus

dipahami adalah, Anda melakukan

coaching. Artinya, Anda akan banyak

“mengarahkan” coachee denganbertanya. Tujuannya adalah setelah

coaching session telah selesai, para

coachee dapat memiliki skill yang dapat

mereka gunakan untuk mengerjakan

project berikutnya sendiri. Berbeda dengan directing, yang sifatnya

satu arah.

Beberapa tahapan yang harus dilalui :Tahap Persiapan :

Pada tahap ini seorang coach harus memiliki acuan meeting standar

yang memiliki elemen minimal what, when, who (PIC) dalam template

tersebut. Template tersebut akan berguna untuk mencatat hasil

coaching antara coach dan couchee. Seorang coach harus memiliki

jadwal meeting. Ini akan membuat coach selalu fokus untuk

membimbing coachee mendapatkan hasil yang ditargetkan.

Tahap Coaching secara ringkasAda 5 skill utama yang harus dikuasai yaitu :

1. Membangun kesamaan dan keakraban dengan coachee.

2. Mendengarkan dengan aktif.

3. Kemampuan klarifikasi issue.

4. Bertanya dengan cepat.

5. Giving feedback.

Menyimpulkan dan tindak lanjutDi akhir coaching pastikan anda kembali menyimpulkan hasil coaching

dengan para coachee dan tekankan kembali apa saja yang harus

ditindak-lanjuti.

Coaching berikutnya dan pelaporanDi tahap ini, saat bertemu dengan coachee di jadwal coaching

berikutnya, pastikan awal sesi coaching berikutnya, coach

menuntaskan untuk membahas apa saja yang sudah dilakukan dan apa

hasilnya untuk dianalisa bersama.Demikian tips praktis coaching, semoga bermanfaat bagi kita semua.

(Sumber : Majalah Shift, Edisi Juli – Agustus 2011)

Tips Praktis untuk Coaching


58/60


59/60

Referensi :

•

Materi / Modul

Bootcamp OPI

• Laporan

Steering

Committee OPI

•

Majalah Shift• Wikipedia

OPI Share – Learn, Share

and Implementation

Diharapkan dengan diterbitkannya

edisi pertama Majalah OPIshare, bisa

memberi manfaat, diantaranya :

meningkatkan pengetahuan bagi

pegawai terutama tentang tools –

tools dalam OPI, meningkatkan kerja

pegawai sehingga meningkatkan

kinerja perusahaan.

Kedepannya, semoga bisa diterbikan

OPIshare edisi dua dan seterusnyaden an materi an lebih ka a.


60/60

area meeting

Documents