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RAPPORT D'ÉVALUATION SUR LES UASM

QUATRIÈME ANNÉE : 1995 - 1996

RAPPORT SUR L'ÉVALUATION DU PROJET PILOTE

D'UNITÉS ANTIDROGUE SPÉCIALES MIXTES (UASM)

NOVEMBRE 1996

NV 5840 .C2 W34r 1996

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CHRISTOPHER R. WALKER

GROUPE RESPONSABLE DE LA STRATÉGIE D'APPLICATION DE LA LOI DIVISION DE LA POLICE ET DE L'APPLICATION DE LA LOI

SOLLICITEUR GÉNÉRAL DU CANADA

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UNITÉS PILOTES DE VANCOUVER, TORONTO ET MONTRÉAL

INITIATIVE DES UNITÉS ANTIDROGUE SPÉCIALES MIXTES

NOVEMBRE 1996

PRÉPARÉ PAR

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TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE

Chapitre 1: VUE D'ENSEMBLE

1.1 Introduction 1 1.2 Contexte 3 1.3 Méthodologie 3 1.4 Présentation du rapport 6

Chapitre 2 : PERSPECTIVE NATIONALE

2.1 Introduction 7 2.2 Direction 7 2.3 Ressources 8 2.4 Organisation et détermination 9 2.5 Stratégies et tactiques 15 2.6 Systèmes de soutien 15 2.7 Affaires menées à terme 15 2.8 Nouvelles affaires en cours 16

Chapitre 3 : UASM DE VANCOUVER

3.1 Remarques préliminaires 18 3.2 Direction 18 3.3 Ressources 21 3.4 Organisation et détermination 22 3.5 Stratégies et tactiques 24 3.6 Systèmes de soutien 25 3.7 Affaires menées à terme 26 3.8 Nouvelles affaires en cours 26

Chapitre 4: UASM DE TORONTO

4.1 Remarques préliminaires 28 4.2 Direction 28 4.3 Ressources 31 4.4 Organisation et détermination 33 4.5 Stratégies et tactiques 37 4.6 Systèmes de soutien 38 4.7 Affaires menées à terme 39

4.8 Nouvelles affaires en cours 39

Chapitre 5: UASM DE MONTRÉAL

5.1 Remarques préliminaires 41 5.2 Direction 41 5.3 Ressources 42 5.4 Organisation et détermination 43 5.5 Stratégies et tactiques 47 5.6 Systèmes de soutien 47 5.7 Affaires menées à terme 48 5.8 Nouvelles affaires en cours 48

Chapitre 6 : CONFIRMATION DE LA VALEUR DE L'INITIATIVE DES UASM

6.1 Vers le prochain millénaire 50 6.2 Réaffirmation de la valeur des partenariats 51 6.3 La cinquième année : le temps de faire le point sur les

leçons apprises 52

Annexe A - LISTE DES RECOMMANDATIONS

A. Perspective nationale 54 B. Vancouver 54 C. Toronto 55 D. Montréal 56

SOMMAIRE

1. INTRODUCTION

1.1 Objectifs des UASM

Deux objectifs clés ont orienté le financement des UASM, tel que prévu dans le cadre de la Stratégie canadienne antidrogue - Phase Il:

A. déterminer si l'affectation de ressources et de fonds appropriés améliorera les enquêtes économiques antidrogue et le taux de succès des poursuites judiciaires;

B. accroître l'efficacité de l'exécution des nouvelles dispositions législatives et réglementaires sur les produits de la criminalité.

Les rapports d'évaluation annuels ont porté jusqu'ici sur l'évaluation des progrès réalisés par les unités vers l'atteinte de ces objectifs. Les trois premiers rapports annuels ont fait état des succès et des obstacles rencontrés tant dans une perspective nationale que du point de vue de chacune des unités. Le rapport de cette année (1995-1996) poursuit dans cette voie et, comme précédemment, recommande les changements qui paraissent justifiés.

1.2 Bref aperçu

Au cours des 12 derniers mois, la plupart des lacunes dénoncées dans le rapport de la troisième année ont été corrigées et l'efficacité opérationnelle s'en est, de toute évidence, trouvée renforcée. Cette évolution met en évidence la détermination de tous les partenaires de faire un succès de l'initiative en aplanissant les obstacles qui barraient temporairement la route de la réussite. Cette détermination ressort également des efforts consacrés à l'élaboration d'une proposition qui a amené le gouvernement à approuver la création, à l'échelle nationale, de dix nouvelles unités.

Il convient de souligner un certain nombre de réalisations ayant vu le jour dans les trois unités au cours de la quatrième année :

les succès en chaîne dans le traitement des nouveaux dossiers qui ont résulté en un volume important de saisies et de prévisions de confiscations par d'autres organismes tels que Revenu Canada (Impôt);

une augmentation du nombre des confiscations ordonnées par un tribunal et des transferts de dossiers à Revenu Canada (Impôt);

111

le démantèlement d'importants groupes criminels organisés ayant des ramifications internationales, y compris les familles de la mafia italienne, les cellules du Jamaican Posse, les cellules canadiennes du cartel Cali, les barons de la drogue chinois et les groupes du crime organisé russe;

l'élimination totale d'un certain nombre de groupes criminels organisés à Vancouver, Toronto et Montréal;

le recours sans cesse croissant à la technologie informatique pour gérer la masse considérable de documents de preuve accompagnant les enquêtes en cours;

la progression du taux de succès des pratiques d'enquête non traditionnelles telles que les activités d'infiltration d'agents doubles jouant divers rôles, organisées dans les trois unités;

l'affectation de criminologues dans chacune des unités qui permettra d'améliorer la stratégie de dépistage de l'ampleur du crime organisé dans chaque région;

la détermination des membres du personnel d'atteindre les objectifs des enquêtes sur les produits de la criminalité et de mettre la loi et les règlements à l'épreuve en explorant toutes les facettes du processus d'enquête.

Tel que le prouvent la rigueur et la rapidité du traitement des diverses étapes du processus d'enquête, les trois unités ont continué à acquérir expérience et maturité au cours de la quatrième année. Cela a permis la création d'une banque unique de connaissances de la théorie et de la pratique des enquêtes, à laquelle les nouvelles UMPC peuvent faire appel.

Sur la voie de ces accomplissements, chaque unité a continué à faire face à un certain nombre de problèmes opérationnels qui ne surprendront personne étant donné la nature expérimentale du projet. Comme pour les années précédentes, ces questions peuvent être résolues si les partenaires au sein de l'initiative des UASM expriment une volonté commune de s'y attaquer. Voici quelques-unes des principales préoccupations et quelques-uns des besoins clés abordés dans le corps du rapport de cette année :

le fait que l'unité de Toronto a dû entreprendre une série d'enquêtes de fond alors qu'elle avait pour mandat de se limiter au volet « produits de la criminalité » de ces enquêtes;

la décision de l'avocat de la Couronne de Jus assigné à l'unité de Toronto de ne pas aller s'installer dans les nouveaux locaux de l'unité à Newmarket en Ontario;

le fait que les avocats de l'unité de Montréal ont envisagé de réintégrer les locaux du bureau régional;

iv

la nécessité de revoir les responsabilités des policiers municipaux affectés à chaque unité pour renforcer la liaison avec leur bureau d'attache et renforcer par là même la participation éventuelle de ce service de police aux enquêtes sur les produits de la criminalité;

l'absence de toute planification stratégique pour la formation et le perfectionnement continu du personnel des unités;

la nécessité d'étudier la possibilité d'assigner un avocat de la Couronne provincial à chaque unité pour favoriser la poursuite en justice du crime organisé, qui est de compétence provinciale.

Le rapport de la cinquième année surveillera et signalera tout changement dans ces secteurs. On s'attend à un taux de réussite semblable à celui des dernières années.

RÉALISATIONS AU NIVEAU NATIONAL

Au cours de l'année écoulée, 556 affaires ont été menées à terme dans les trois unités. Il s'agit d'une augmentation de 25 % par rapport à l'année dernière. Voici la ventilation des cas par unité :

Vancouver 121 Toronto 310 Montréal 125

La durée de traitement de ces cas varie de 1 mois à 77 mois. La durée moyenne, par cas, par unité, est la suivante :

Vancouver 5,6 mois Toronto 5,5 mois Montréal 10,1 mois

Ces résultats reflètent, à Montréal à Toronto, une réduction significative de la durée de traitement des cas par rapport à l'année dernière, avec une légère augmentation à Vancouver. Ces réductions sont importantes puisqu'elles raccourcissent la période qui va de l'ouverture d'un dossier à sa fermeture et dénotent ainsi une amélioration de la gestion des cas.

Les recettes totales produites au cours de la quatrième année sont de 8,211 millions de dollars en confiscations, soit une augmentation de 56 % par rapport à la troisième année, de 12 000 $ en amendes imposées par les tribunaux et de 130,8 millions de dollars pour les confiscations effectuées

V

par d'autres organismes dans des affaires renvoyées par les UASM, ce qui représente une augmentation de 4 000 % par rapport à l'année dernière.

Un total de 151 nouvelles enquêtes ont été lancées au cours de l'année écoulée, ce qui représente une réduction de 59 % par rapport à l'année précédente. Si on tient compte de la tendance des trois unités à se concentrer sur un nombre restreint de dossiers importants qui ont mobilisé la plus grande partie du temps dont disposaient les équipes, cette réduction n'est pas surprenante. Voici la ventilation de ces nouveaux cas par unité :


Au cours de la quatrième année, les unités ont poursuivi leurs activités de saisie tout en continuant à traiter les grands dossiers ouverts l'année précédente. On a enregistré au cours de cette année un total de 21,787 millions de dollars en nouvelles saisies et de 95 millions de dollars en confiscations dans des affaires renvoyées à d'autres organismes tels que Revenu Canada (Impôt).

3. UASM DE VANCOUVER

Au cours de la quatrième année, l'UASM de Vancouver a continué à suivre la voie des succès remportés l'année précédente. Les membres du personnel ont continué à travailler sur des dossiers ayant une portée internationale très large, ce qui démontre clairement les ramifications mondiales des transactions de blanchiment d'argent qui se déroulent au Canada. Vancouver a été exceptionnellement active dans l'essai de nouvelles méthodes de contrôle des produits de la criminalité, qui permettent d'établir les limites de la loi et des règlements en vigueur. Il s'agit, à titre d'exemple, de la première unité à confisquer les biens d'un criminel vivant à l'extérieur du pays.

L'unité a également continué à partager ses sources d'expertise avec d'autres détachements provinciaux de la GRC menant leurs propres enquêtes sur les produits de la criminalité. Il en a résulté, à l'échelle de la province, un échange d'information salutaire qui a amélioré les résultats d'un certain nombre d'enquêtes en cours actuellement à l'unité.

Au total, 121 affaires ont été menées à terme au cours de l'exercice 1995- 1996. La majorité des activités d'enquête associées à ces cas ont porté sur le blanchiment d'argent et les transactions monétaires suspectes. Les sommes recouvrées sont les suivantes :

vi

• objets confisqués : 4,371 millions de dollars; • confiscations dans des affaires renvoyées : 4,36 millions de

dollars.

Trente-trois dossiers ont été ouverts au cours des 12 derniers mois pour un total de recouvrements en biens confisqués de 10,994 millions de dollars à ce jour.

4. UASM DE TORONTO

Le succès de l'unité de Toronto au cours de l'année écoulée témoigne de sa capacité de cibler, d'infiltrer et de démanteler les organisations criminelles. Bien que la valeur réelle des recettes et des recouvrements soit moindre que la valeur escomptée, l'unité a continué à concentrer ses ressources sur un certain nombre de grands dossiers dans lesquels on assistera, au cours des six ou huit prochains mois, à d'importantes saisies.

L'unité a dû entreprendre un certain nombre d'enquêtes de fond sur la drogue au cours de dernière année. Même si cette pratique n'est pas conforme à son mandat officiel, on peut s'attendre à ce que de telles enquêtes conduisent au démantèlement d'un certain nombre d'organisations criminelles à liceuvre dans la région de Toronto.

Les activités de l'unité de Toronto ont été perturbées par le remplacement du gestionnaire d'unité à mi-année ainsi que par l'imminente réinstallation à Newmarket. Ces deux facteurs de transition ont eu une incidence évidente sur le flux harmonieux des activités de l'unité pendant la quatrième année. Toutefois on s'attend à ce que l'unité de Toronto, une fois sortie des remous du déménagement, puisse se hisser rapidement au niveau de réalisation des années précédentes.

Au total, 310 affaires ont été menées à terme au cours de l'exercice 1995- 1996. La durée moyenne de traitement était de 5,5 mois. Ces cas ont été déférés par un certain nombre d'instances, y compris la police de la communauté urbaine de Toronto, la police régionale de Peel et divers détachements de la Police provinciale de l'Ontario. Au cours de la quatrième année, l'unité a procédé à des confiscations pour une valeur totale de 1,235 million de dollars. Aucune amende ni confiscation dans des affaires renvoyées n'ont été signalées pendant la même période.

L'unité de Toronto a ouvert au total, 87 nouveaux dossiers l'année dernière, ce qui représentait 58 % de l'ensemble des dossiers ouverts par les trois unités.

vii

Ces nouveaux dossiers ont produit un total de 8,129 millions de dollars en saisies et de 95 millions de dollars en confiscations dans des affaires renvoyées à d'autres organismes. Il convient de noter que les 95 millions de dollars recueillis dans des affaires renvoyées et 4,5 millions sur les 8,129 millions de dollars en saisies signalés sont le produit d'une enquête sur le crime organisé qui a réussi à saper une grande organisation criminelle.

5. UASM DE MONTRÉAL

À Montréal, on a assisté à la mise en application, dans le courant de la quatrième année, d'un certain nombre de recommandations du rapport de l'année précédente. Cela a permis d'améliorer des méthodes de fonctionnement qui faisaient jusque là obstacle au progrès. Le personnel a apprécié l'habileté du nouvel officier responsable de l'unité à résoudre un certain nombre de problèmes de ressources récurrents.

Le personnel continue à se concentrer sur deux ou trois dossiers majeurs qui occupent la plupart des ressources de l'unité. Ces cas ont des ramifications internationales et une fois qu'ils auront été menés à terme, ils produiront un grand nombre de saisies de même qu'un nombre considérable d'arrestations tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays.

Au total, 125 affaires ont été menées à terme pendant la quatrième année avec une moyenne de traitement de 10,1 mois. Il y a eu une importante augmentation de la valeur des confiscations et des amendes, avec un total de 2,605 millions de dollars en confiscations, de 12 000 $ en amendes et de 126 millions de dollars, pour les affaires renvoyées à Revenu Canada (Impôt). Ces chiffres représentent des augmentations substantielles par rapport à la troisième année et reflètent les bénéfices que l'unité a commencé à tirer de ses efforts. En outre, l'augmentation spectaculaire des confiscations dans des affaires renvoyées constitue un bon indice du niveau de profits du crime organisé dans la région de Montréal.

L'unité de Montréal a persisté dans l'idée d'ouvrir un petit nombre de nouveaux dossiers au cours des 12 derniers mois. En tout, elle a ouvert, au cours de la quatrième année, 31 nouveaux fichiers ayant produit un nombre total de 2,664 millions de dollars en saisies.

6. CONFIRMATION DE LA VALEUR DE L'INITIATIVE DES UASM

La quatrième année de l'initiative des UASM peut être décrite comme l'année au cours de laquelle les enquêtes sur les produits de la criminalité sont entrées

Viii

dans une nouvelle étape de développement et de croissance. Ce phénomène est attribuable à un certain nombre de facteurs :

1. l'approbation, par le gouvernement, de l'expansion des unités des UASM qui deviennent dès lors des unités mixtes des produits de la criminalité (UMPC) et dont le nombre passe de 3 à 13;

2. la fusion, sous forme de sections intégrées sur les produits de la criminalité, de la Section des enquêtes économiques antidrogue de la GRC, des UASM et des unités des douanes et de l'accise et de celles de lutte contre la criminalité organisée;

3. le dépôt d'un nouveau projet de loi (le projet de loi C-8 : Loi réglementant certaines drogues et autres substances) et de propositions d'amendement législatif (le projet de loi C-17: Loi modifiant le Code criminel et certaines lois en vue de combler un certain nombre de lacunes entravant les enquêtes et la poursuite des infractions liées aux produits de la criminalité;

4. la signature du premier protocole d'entente autorisant le partage des biens confisqués avec les administrations de la Colombie-Britannique, de l'Alberta, de l'Ontario, du Nouveau-Brunswick et du territoire du Yukon;

5. la signature des deux premiers protocoles d'entente internationaux pour le partage des biens confisqués avec les États-Unis et la Suisse.

Collectivement, ces facteurs démontrent la détermination du gouvernement à construire une stratégie nationale qui s'attaque aux effets du crime organisé dans tout le Canada. L'approbation du nouveau projet sur les UMPC, en particulier, montre que les succès des trois dernières années devraient se prolonger et se multiplier jusqu'au tournant du siècle, et au-delà.

ix

CHAPITRE UN

VUE D'ENSEMBLE

1.1 INTRODUCTION

Dans un certain sens, la quatrième année d'existence des unités antidrogue spéciales mixtes (UASM) peut être décrite comme une année au cours de laquelle les unités sont entrées dans une phase de croissance et de développement. Sur le plan de leur fonctionnement, les unités ont continué à prendre de la maturité, mais des changements subtils, qui ont une incidence sur les partenariats et sur la prestation des services, ont commencé à se produire. Cette évolution revêt une importance toute particulière, au moment où le gouvernement vient d'approuver l'expansion du programme qui comprendra 13 unités réparties dans les dix provinces.

Cette décision ne se fonde pas seulement sur le succès des trois unités antidrogue spéciales mixtes et sur les prévisions de succès pour les cinq prochaines années, mais encore sur le modèle même des UASM. Ce modèle souligne l'importance de l'intégration et la valeur, pour les activités d'une unité, de la collaboration étroite de tous les partenaires. C'est l'un des principaux atouts de l'initiative, tel que souligné dans les précédents rapports d'évaluation annuels et confirmé dans le présent document.

Malheureusement, au cours de l'année écoulée, on a assisté à une érosion de plus en plus marquée de la volonté d'intégration qui devait présider aux travaux des trois unités. Parmi les indicateurs, signalons la rupture des communications entre les partenaires au sein des UASM, les problèmes de leadership et le manque de coopération; bref des difficultés telles que les partenaires ont quitté les locaux qui leur étaient réservés. Ces carences ont pris suffisamment d'ampleur pour que le présent rapport en débatte au chapitre suivant, qui porte sur la portée nationale de l'initiative, et dans les trois chapitres consacrés à chacune des unités.

De l'avis même des évaluateurs, la nécessité de traiter ces questions est d'autant plus impérative qu'on assistera, dans quelques mois, au lancement de la deuxième génération d'unités. Les unités mixtes des produits de la criminalité (UMPC) seront modelées, sur le plan du fonctionnement, sur les unités UASM existantes et elles seront soumises, elles aussi, à des évaluations annuelles. Par ailleurs, il est essentiel que les leçons apprises et les succès remportés au cours des quatre dernières années par les unités de Vancouver, Toronto et Montréal, deviennent des jalons qui guideront les nouvelles unités dans la planification de

1

leurs activités. En conséquence, toute hésitation, ou toute impossibilité de résoudre les problèmes décrits dans le cadre du présent rapport, risque d'être perçue comme une réticence à oeuvrer au succès de la nouvelle initiative.

Il est important que la réussite des UASM ne soit pas éclipsée par les frustrations quotidiennes nées de ces nouveaux enjeux, et que la foi et la confiance du gouvernement en la valeur du programme (comme le montre sa volonté de soutenir l'initiative de lancement des UMPC) ne soient pas sapées par la réticence des partenaires à résoudre les questions décrites ici à la satisfaction de toutes les parties. C'est essentiel si le gouvernement veut pouvoir garantir que cette initiative reposera sur une base solide sur laquelle appuyer ses réalisations et pour que les succès décrits dans la proposition de financement aient toutes les chances de se concrétiser.

• UMPC : La prochaine génération

Au cours de l'année écoulée, l'étape des enquêtes sur les produits de la criminalité est pratiquement arrivée à son terme. Nous renvoyons en particulier à la proposition d'étendre le modèle des UASM afin qu'il s'applique à 13 endroits à travers le pays. Selon cette proposition seraient financées 13 UMPC créées selon le modèle multidisciplinaire. La principale différence, par rapport à l'ancien modèle, tient au fait que ces unités s'occuperont, en plus de la drogue, de la criminalité organisée et de la contrebande. L'effectif des nouvelles unités comprendra des inspecteurs de police, des avocats de la Couronne, des agents des douanes et des juricomptables; en outre, ces unités auront accès à des ressources financières et à des ressources de fonctionnement renforcées pour qu'elles puissent s'attaquer aux grandes organisations criminelles.

Les nouvelles UMPC incluront les UASM actuellement établies à Vancouver, Toronto et Montréal et les dix unités nouvelles qui se trouveront à Calgary, Edmonton, Regina, Winnipeg, London, Ottawa, Québec, Fredericton, Halifax et St. John's. Elles disposeront des ressources requises pour seconder les enquêteurs de la police provinciale et municipale. Ainsi, chaque unité pourra former des agents d'autres corps de police qui viendront acquérir, à tour de rôle, des compétences, dans le domaine des enquêtes sur les produits de la criminalité, qu'ils pourront réinvestir dans leur milieu.

On prévoit que la nouvelle initiative sera financée jusqu'à l'exercice financier 2000-2001 et qu'elle fera l'objet d'évaluations annuelles.

2

1.2 CONTEXTE

Le rapport de la quatrième année passe en revue le fonctionnement des UASM du 1er avril 1995 au 31 mars 1996. Comme pour les précédents rapports, les résultats sont fondés sur les conclusions des évaluations menées, pour la plupart, entre janvier et avril 1996. Ces résultats ont été comparés avec ceux des années précédentes et la comparaison a permis aux évaluateurs d'observer l'évolution de ce qu'on pourrait appeler la culture particulière des enquêtes sur les produits de la criminalité et du milieu unique où ces unités évoluent.

Le rapport de cette année souligne, comme par le passé, la nécessité de procéder aux changements qui s'imposent et de proposer des recommandations s'il y a lieu. Cette façon de procéder a contribué aux succès des unités en fournissant aux équipes et aux gestionnaires une mesure de contrôle de la qualité. Les recommandations ont pour but d'aider le personnel des unités à améliorer l'efficience et l'efficacité de leurs activités.

1.3 MÉTHODOLOGIE

Les conclusions du présent rapport découlent de l'analyse des données résultant des techniques d'enquête retenues dans le cadre de l'évaluation :

• entrevues avec le personnel; • séances de consultation organisées dans les locaux des unités; • sondage auprès des membres du personnel et de la direction; • analyse des dossiers ouverts et des dossiers fermés durant l'année

écoulée.

Les données provenant de ces diverses sources ont été comparées entre elles. Seuls les résultats confirmés par au moins deux sources ont été retenus. Toutes les données quantitatives ont été analysées au moyen du progiciel de statistique SPSS-PC.

• Entrevues personnelles

Une série d'entrevues individuelles ont été organisées avec un petit échantillon de membres du personnel et de la direction, dans chacune des unités. Chaque entrevue durait entre 30 et 45 minutes et portait sur les questions de fonctionnement et de gestion qui étaient par ailleurs examinées par d'autres méthodes d'analyse de données. De cette façon, l'équipe d'évaluation a pu confirmer et étayer davantage certaines des questions soulevées dans le cadre du sondage et des groupes de consultation. L'échantillon des personnes

3

interrogées comprenait, si possible, des représentants de tous les organismes participant à l'initiative antidrogue.

• Groupes de consultation

Quatre groupes de consultation ont été constitués dans chaque unité. Ces groupes avaient principalement pour mandat d'étoffer et de clarifier les réponses fournies dans le cadre des autres méthodes d'évaluation. Les animateurs de ces groupes ont donc tenté de trouver le juste milieu entre les données quantitatives et les données qualitatives recueillies ailleurs. Toutefois, en raison même de la nature interactive des groupes de consultation, d'autres questions ont été posées.

Les groupes de consultation demeurent un moyen particulièrement efficace pour la collecte des opinions précieuses du personnel qui participait directement ou indirectement aux activités des UASM. Ces groupes ont contribué à la vérification et à l'exploration des questions qui se sont soulevées durant l'année, à l'échelle locale et nationale.

• Sondage du personnel et de la direction

Le questionnaire était administré pour la troisième fois cette année. Comme le personnel des SEEA faisait partie de la population visée pour la deuxième année consécutive, l'équipe d'évaluation a laissé de côté les questions figurant au questionnaire des années précédentes, qui sollicitaient l'opinion des membres des SEEA sur les problèmes de gestion et de fonctionnement précédant la création des UASM.

Au total, 138 questionnaires ont été distribués la quatrième année, dont 92 ont été retournés avant la date limite prévue pour la compilation des données. Voici la distribution des questionnaires remplis et renvoyés par unité :

• Vancouver 19/37 • Toronto 36/45 • Montréal 37/56

Par rapport à la troisième et à la deuxième année où les taux de retour des questionnaires étaient respectivement de 81 % et 87 %, le taux de retour de la quatrième année (66,7 %) accuse une baisse appréciable, ce qui ne va pas sans soulever certaines préoccupations. Les taux de réponse de Montréal et de Vancouver (66 et 51 % respectivement) sont les plus inquiétants. Aucune justification du faible taux de participation à Vancouver n'ayant été fournie, on ne peut que présumer que les membres du personnel n'avaient pas bien compris

4

l'importance de l'évaluation pour la mise en valeur de leurs réalisations et le dépistage des problèmes de fonctionnement. À Montréal, le taux de retour s'est avéré inférieur aux prévisions, le personnel de l'unité ayant négligé de renvoyer le questionnaire à temps. Cette tendance est particulièrement évidente à propos du faible taux de retour observé chez les avocats du bureau régional du ministère de la Justice. Un redressement s'impose pour la cinquième année puisqu'il faudra, à cette étape, dresser un portrait final de l'efficience et de l'efficacité d'ensemble de l'initiative.

RECOMMANDATION N° 1

Il est essentiel que les gestionnaires d'unité et les gestionnaires régionaux prennent les dispositions requises pour que tous les membres du personnel remplissent le questionnaire, la cinquième année, et le renvoient en temps voulu aux fins de l'analyse des données.

• Analyse des dossiers

Comme pour la troisième année, les évaluateurs se sont servis des données fournies par la Section des systèmes informatique de gestion (SIG) de la GRC pour l'analyse des activités et des résultats, dans le cadre des dossiers ouverts ou des affaires réglées durant les 12 mois précédents. Toutefois, tout comme pour la troisième année, il convient de noter que ces résultats ne mesurent que l'efficience et que les données sur l'efficacité sont, en conséquence, pratiquement inexistantes.

Au cours de la quatrième année, un total de 556 dossiers ont été fermés dans les trois unités :

• Vancouver 121 • Toronto 310 • Montréal 125

Parallèlement, au cours de la quatrième année, 151 nouveaux dossiers ont été ouverts dans les trois unités. En voici la distribution :

• Vancouver 33 • Toronto 87 • Montréal 31

5

1.4 PRÉSENTATION DU RAPPORT

Le rapport de cette année a la même présentation que celui des années précédentes. Le chapitre deux aborde la perspective nationale et les résultats communs aux trois unités. Les chapitres trois à cinq concernent chacune des unités : Vancouver, Toronto et Montréal. Des recommandations de changements justifiés ont été faites et, sauf indication contraire, elles s'appliquent aux trois unités.

Comme auparavant, les conclusions seront présentées selon cinq volets organisationnels clés qui sont essentiels à la constitution et à la mise en service d'une unité efficiente et efficace, à savoir : • la direction; • les ressources; • l'organisation et la détermination; • les stratégies et les tactiques; • les systèmes de soutien.

Le Chapitre Six met le point final au rapport en résumant les principales conclusions et en débattant des facteurs clés qui améliorent ou entravent le progrès de l'initiative. L'évaluation des UASM restera ainsi un processus dynamique, façonné par l'évolution de l'initiative, et qui permettra de renseigner les gestionnaires sur la réussite et les lacunes perçues. En conséquence, il deviendra possible de procéder, en temps opportun, à des changements globaux.

6

CHAPITRE DEUX

PERSPECTIVE NATIONALE

2.1 INTRODUCTION

La présente section respecte le format des précédents rapports annuels et comporte une analyse des cinq volets organisationnels considérés comme essentiels à l'élaboration d'une stratégie efficace et efficiente. Ces volets clés sont les suivants :

la direction; les ressources;

= l'organisation et la détermination; les stratégies et les tactiques; les systèmes de soutien.

On trouvera en outre dans le rapport, un résumé des résultats de l'analyse des dossiers ouverts ou fermés par les trois unités au cours des 12 derniers mois.

2.2 DIRECTION

Pour la première fois depuis trois ans, nous avons observé une réduction du nombre d'employés pour qui le démantèlement des organisations criminelles apparaissait comme un critère de succès des UASM. Le DIAGRAMME UN montre que 76 % de tous les répondants considéraient ce critère comme très important, soit une baisse de 10 % par rapport à l'année précédente. L'importance de trois autres critères a également été estimée à la baisse par rapport à la troisième année : la qualité des mémoires suries preuves (réduction de 12 %); la qualité des ordonnances de perquisition (réduction de 13 %); et la rapidité dans la conduite des enquêtes (réduction de 8 %).

L'importance accordée aux critères a accusé une hausse dans les cas suivants : le nombre d'accusations portées (augmentation de 7 %); la valeur en dollars des biens confisqués (augmentation de 5 %); et l'opinion du public surie travail de l'unité (2 %). Ces revirements de tendance, bien que modestes, laissent entrevoir que, par rapport aux années précédentes, les membres du personnel ont commencé à accorder, aux résultats d'enquête vus comme des indices de la réussite du programme, une plus grande importance qu'aux aspects particuliers du processus d'enquête. L'accent mis, cette année encore, sur le nombre de condamnations comme critère de réussite, confirme cette évolution des

7

FIGURE 1: CRITÈRES CONSIDÉRÉS COMME TRÈS IMPORTANTS

Démantèlement d'organisations

Condamnations

Qualité des mémoires

Uniformité des conseils juridiques

Accusations portées

Qualité des ordonnances de

Parage d'information

Valeur en dollars des biens confisqués

Valeur en dollars des biens saisis

a

A

Affaires traitées-

Opinion du public

Rapidité dans la conduite des enquêtes

7 A

10 20 30 40 50 60 70 80 90

POURCENTAGES

Année 4 Ei Année 3

tendances. Nous croyons que les changements observés peuvent être attribués à un certain nombre de facteurs :

1. Les trois unités peuvent maintenant, plus qu'auparavant, observer les résultats de leurs interventions, puisqu'un nombre croissant de cas sont en instance de décision.

2. La baisse du taux de réponse au sondage, dans certaines unités, a pu avoir des effets secondaires.

3. Vu l'importance maintenant accordée par les UMPC à la production de recettes susceptibles de garantir le remboursement des fonds prêtés par le Conseil du Trésor, les membres du personnel des unités commencent à tenir compte des retombées économiques de leurs interventions.

2.3 RESSOURCES

L'allocation de ressources appropriées est essentielle à l'atteinte des objectifs. Le DIAGRAMME DEUX montre qu'il y a eu, dès la troisième année, un certain nombre de changements de tendance. On note en particulier des changements positifs dans les domaines suivants :

l'aménagement des aires de travail; la quantité de matériel de bureau et de personnel de soutien; le nombre de véhicules et le montant des fonds disponibles; la quantité d'instruments didactiques et d'agents disponibles.

Ces améliorations concernent en particulier Montréal, où les ressources matérielles se sont avérées inadéquates au cours des trois premières années de l'initiative. Elles témoignent également de la volonté des gestionnaires d'unité d'acheter le matériel requis pour améliorer l'efficience et l'efficacité des enquêtes menées par le personnel.

Cette année est apparue la nécessité d'une formation dispensée au moyen d'ateliers et de cours traditionnels. Cela s'explique de deux façons. D'abord, on constate souvent qu'une fois le milieu de travail aménagé de façon satisfaisante, les demandes de formation augmentent pour permettre au personnel d'utiliser adéquatement les nouvelles ressources. Les observations portant sur les unités confirment que,même si le personnel a accès à une vaste gamme de logiciels (p. ex., VVordPerfect), il n'existe aucun programme adéquat de formation. Il s'agit d'une utilisation inefficiente des ressources, à laquelle il faut remédier.

8

60 50 70

MI Mn OUI MM MI UNI MI lia lai MU lai BD Zn UNI nal MI MS MI

FIGURE 2 :RESSOURCES CONSIDÉRÉES COMME TRÈS SOUVENT FOURNIES POUR ENTREPRENDRE LE TRAVAIL

DÉPLACEMENTS LIÉS AU TRAVAIL

ATELIERS

OUTILS D'ENSEIGNEMENTS

FORMATION EN CLASSE

VÉHICULES

FONDS SECRETS

LOCAUX À BUREAU

SERVICES DE SOUTIEN

EQUIPEMENT DE BUREAU

PERSONNEL

11111111111111111111111 1111111111

111111 111111111111111111 1111111 11

111 11111111 11111111111111 1111

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0 10 20 30 40

POURCENTAGES

1111 ANNÉE 4 (N=92) II ANNÉE 3 (N=87)

Par ailleurs, les enquêtes sur les produits de la criminalité deviennent de plus en plus complexes, puisque les membres du crime organisé inventent sans cesse de nouvelles méthodes dans le but de camoufler leurs agissements. Les besoins de formation des enquêteurs continuent à s'accroître puisqu'ils doivent pouvoir s'adapter à tous les changements qui surviennent. Il y aurait donc lieu de leur permettre d'assister aux cours, aux ateliers ou aux séminaires qui peuvent répondre à leurs besoins professionnels,car il semble qu'il n'existe pas de plan stratégique, dans aucune des trois unités, garantissant que les besoins de formation du personnel seront comblés de manière systématique. Il serait utile que chaque gestionnaire d'unité entreprenne une étude des besoins de formation de son personnel et élabore ensuite un calendrier annuel de formation en cours d'emploi pour combler ces besoins.

• Lacunes des lois et règlements

Les membres du personnel s'inquiètent de plus en plus des lacunes des lois et règlements qui empêchent de résoudre de façon satisfaisante un certain nombre de questions relatives aux enquêtes. Ils ont à nouveau réclamé l'adoption de règlements visant à assurer le contrôle des mouvements transfrontaliers de devises et d'autres instruments monétaires. Ils ont en outre fait valoir le bien-fondé d'un élargissement de la portée de la loi régissant la contrebande pour qu'elle s'applique à d'autres biens tels que les bijoux et les automobiles, et au passage d'immigrants clandestins. En plus de la nécessité de promulguer de nouvelles dispositions législatives et réglementaires, le personnel a signalé que certains éléments de la législation en vigueur étaient, à son avis, d'une lourdeur excessive. Ils ont déclaré, en particulier, qu'il était à leur avis de plus en plus difficile d'établir un lien entre l'évolution d'un cas de trafic de stupéfiants et la possession des produits de ces activités. Étant donné la complexité croissante de la législation régissant les produits de la criminalité, les enquêteurs ont souligné le bien-fondé de la présence d'avocats du ministère de la Justice jouant un rôle de conseillers.

2.4 ORGANISATION ET DÉTERMINATION

Les probabilités de succès d'un projet se mesurent en grande partie à la détermination des membres à contribuer à l'atteinte des objectifs de celui-ci. De multiples critères peuvent servir à mesurer cette détermination, notamment :

le désir de participer au programme; le climat de collaboration au sein de l'équipe; le sentiment que la compétence acquise est utile; le plaisir au travail; le moral du groupe;

9

la participation aux décisions; le sentiment que, grâce aux ressources qui lui ont été consacrées, le programme a donné des résultats meilleurs que prévu

Après avoir évalué chacun de ces points dans les trois unités, l'équipe d'évaluation en est venue à la conclusion que, partout au pays, la majorité des membres du personnel continuaient à adhérer sans réserve aux objectifs des UASM.

L'évaluation a permis, en particulier, de constater que :

• 95 % de tout le personnel a trouvé la coopération entre les partenaires au sein de l'unité adéquate ou plus grande qu'auparavant. Par contre, c'est dans la catégorie adéquate que se situaient la majorité des réponses, ce qui laisse entendre qu'il y a place à amélioration.

• 92 % de tous les répondants étaient d'avis que leur compétence était parfois ou assez souvent mise pleinement à profit dans le cadre des activités de l'unité.

• 77 % des membres du personnel ont indiqué qu'ils appréciaient beaucoup leur travail, une augmentation par rapport à la troisième année.

• 83 % des membres du personnel ont indiqué que leur moral était satisfaisant ou meilleur, ce qui constitue une baisse par rapport aux résultats de l'année précédente (90 %). Le DIAGRAMME TROIS illustre le niveau du moral du personnel par unité et c'est à Vancouver qu'on trouve la plus grande proportion d'employés ayant répondu satisfaisant ou meilleur. Bien qu'on trouve à Montréal le plus haut pourcentage de personnes signalant que leur moral était extrêmement bon (35 %), ce résultat est contrebalancé par les 27 % qui ont jugé leur moral bas ou extrêmement bas. Il s'agit d'une augmentation de 15 % par rapport à l'année dernière, une ampleur inquiétante qui mérite d'être signalée. Le moral, par catégorie d'employeur, est présenté au DIAGRAMME QUATRE. Les résultats font état d'un niveau de satisfaction légèrement plus bas pour le personnel du ministère de la Justice et de Douanes et Accise, et plus élevé pour les services de police.

• 69 % des membres du personnel des trois unités ont eu l'impression de participer au processus de prise de décisions. Toutefois, la grande majorité de ces répondants ont déclaré n'y participer qu'à certaines occasions. Par ailleurs, les gestionnaires devraient tenter de savoir pourquoi un tiers de tout

1 0

FIGURE 3: MORAL PAR EMPLACEMENT (N=90) P

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FIGURE 4: MORAL PAR GROUPE D'EMPLOYEURS (N=90)

100

II POLICE (n=74) 0 MDJ (n=12) El DOUANES (n=2)

le personnel se sent exclu du processus de prise de décision.

• 96 % des membres du personnel continuent à croire que l'approche intégrée appliquée aux enquêtes sur les produits de la criminalité a permis aux organismes d'exécution de suivre plus efficacement ces dossiers.

• Revenu Canada (Douanes)

Le rôle de l'agent des douanes dans chacune des trois unités s'est précisé en cours en cours de route, davantage encore durant la quatrième année. Le DIAGRAMME CINQ illustre, par unité, la qualité de l'information recueillie, telle que perçue par les agents. Dans les deux catégories portant sur l'utilité des interventions, on note une augmentation par rapport à l'année dernière. Ce changement de tendance résulte de la diminution du nombre des répondants qui se situaient précédemment dans la catégorie pas utile. Il est toutefois important de signaler une augmentation des réponses classées dans la catégorie je ne sais pas, à Vancouver et à Montréal, et une diminution à Toronto. L'augmentation à Vancouver revêt une importance particulière en raison de son ampleur (15 %) et il serait indiqué d'en chercher les motifs, en particulier si on tient compte du fait que, d'après le rapport de l'année dernière, le rôle des agents des douanes se précisait de plus en plus.

Dans les trois unités, les évaluateurs ont observé un nombre croissant de préoccupations par rapport au rôle des agents des douanes, particulièrement par rapport aux attentes que nourrissaient les gestionnaires régionaux à leur endroit. Un certain nombre de ces préoccupations méritent qu'on s'y attarde :

• les opinions contradictoires de certains bureaux régionaux quant à la nature du rôle;

• le manque d'indications claires, dans certaines unités, sur le rôle que devrait jouer l'agent désigné;

• les difficultés éprouvées par certains gestionnaires d'UASM à déterminer et à structurer clairement ce rôle de façon à répondre au mieux aux besoins de leur unité et à tirer le plus grand profit de la compétence et des connaissances des agents des douanes,

• notamment dans le domaine des contacts.

Lors du lancement des UASM, une liste d'objectifs clairs avait été élaborée pour préciser le rôle des agents des douanes. Cette clarté semble s'être dissipée en cours de route. Maintenant qu'on a élargi la portée des UASM pour créer les UMPC, l'importance d'une définition claire et articulée du rôle des agents des douanes à l'appui de la dotation des nouveaux postes est encore plus cruciale.

11

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35

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17

TRÈS UTILE

14

FIGURE 5: PERCEPTIONS RELATIVES À LA QUALITÉ DE L'INFORMATION RECUEILLIE PAR LES DOUANES (N=90)

45 43 44


Pour prévenir toute autre confusion quant au rôle des agents des douanes dans les UASM et dans les futures UMPC, il est recommandé que des représentants des bureaux d'Ottawa de chacun des partenaires au sein des UASM examinent les buts et objectifs de la participation des douanes établis en 1993-1994, et déterminent s'ils s'appliquent toujours ou si des ajustements s'imposent. Le produit de cet examen devrait être expliqué au personnel des régions pour que leurs activités de supervision n'aillent pas à l'encontre de ces buts et objectifs.

• Ministère de la Justice

Les perceptions, quant à l'utilité du rôle de conseil assumé au cours de l'année écoulée par l'avocat de la Couronne affecté à chaque unité, ont évolué de la façon suivante :

le taux général de satisfaction quant au rôle joué par le ministère de la Justice (Jus) est passé de 90 % (troisième année) à 85 % (quatrième année); il y a eu accroissement du nombre d'employés estimant que Jus jouait son rôle raisonnablement bien, et une augmentation concomitante de ceux qui estimaient qu'il assumait ce rôle de manière inadéquate; la proportion des personnes estimant que Jus jouait très bien son rôle est passée de 53 à 44 %, une baisse de 9 %; le nombre de je ne sais pas est passé de 17 % la troisième année, à 7 % la quatrième.

Ces résultats, tout en confirmant le bien-fondé de l'intervention des avocats, permettent néanmoins de conclure à une perception moins favorable de l'utilité de l'intervention de Jus, par rapport aux années précédentes. En se fondant sur les observations présentées dans d'autres volets du processus d'évaluation, il semblerait que la perception par Jus des avantages que confère le partenariat au modèle mixte a évolué. Un certain nombre de décisions ou prises de position, en particulier, laissent entendre que l'adhésion au modèle intégré a varié elle aussi :

la décision prise par le bureau régional de Toronto de rapatrier les avocats au bureau régional plutôt que de les installer à Newmarket avec le reste de l'unité;

la solution envisagée par le bureau régional de Montréal, consistant à rapatrier l'avocat-conseil de l'unité au bureau régional, tout en prévoyant la visite quotidienne d'un juriste à l'unité;

12

la décision inattendue du bureau régional de Vancouver de négocier les aveux dans une importante affaire, après avoir informé la GRC, un an plus tôt, de son intention de poursuivre les délinquants avec une extrême vigueur. En se fondant sur ces assurances, l'officier responsable de l'unité avait affecté des ressources considérables afin que les éléments de preuve à l'appui de l'action intentée soient de la plus haute qualité.

On peut, sur la foi de ces exemples, conclure que Jus pourrait fort bien être sur le point de modifier sa façon de voir les ententes de partenariat. Si tel était le cas, on assisterait à un glissement par rapport aux objectifs originaux des UASM qui étaient «... d'améliorer l'efficience et l'efficacité des enquêtes sur les produits de la criminalité ...». Les changements effectués ou proposés, respectivement, à Toronto et Montréal, représentent, par rapport à l'objectif initial, une déviation dont il faudrait, si ces changements s'imposaient en permanence, surveiller les effets sur l'efficacité et l'efficience de l'unité.

Ce qui inquiète ici, ce sont les retombées que pourraient avoir ces changements sur les ententes de partenariat, dès que les nouvelles UMPC entreront en fonction dans le courant de l'année. On ne peut insister assez sur le fait que si les UMPC ont été approuvées, c'est essentiellement en raison du succès des UASM au cours des trois dernières années. Vu qu'on modifie ce modèle, il faut veiller à ce que tous les changements proposés fassent l'objet de discussions entre les partenaires.

RECOMMANDATION N°2

Il est recommandé que les cadres de direction des bureaux d'Ottawa de chacun des partenaires au sein des UASM se consultent pour résoudre les questions qui ont une incidence sur l'efficacité globale du partenariat et des activités de ces trois unités. Ces discussions doivent se dérouler avant le démarrage des nouvelles UMPC pour garantir que des ententes relatives au fonctionnement de ces unités et qu'un système cohérent de prestation de services sont en place.

• GRC

Il y a eu quelques changements dans la perception qu'ont les intervenants du rôle de chef de file que joue la GRC:

• la proportion des répondants estimant que la GRC jouait très bien son rôle de chef de file est passée de 25 % la troisième année à 35 % la quatrième année;

13

• la proportion des répondants estimant que la GRC jouait assez bien son rôle de chef de file est passée de 59 % la troisième année à 49 % la quatrième année;

• la proportion de ceux pour qui la GRC jouait plutôt mal son rôle, est passée de 8 % la troisième année à 11 % la quatrième année.

Ces résultats reflètent, dans l'ensemble, un changement positif. C'est Vancouver qui a affiché la plus forte hausse du niveau de satisfaction avec un taux de 95 %, comparativement à 82 % la troisième année. Toronto est passé de 92 à 80 %, un changement significatif, alors que Montréal affichait une légère baisse, de 89 à 84 %. Le mécontentement des membres de l'unité de Toronto pourrait fort bien refléter l'attitude d'attentisme qui accompagne tout changement de titulaire à la direction, puisque l'officier responsable de l'unité a été remplacé dans le courant de la quatrième année.

Le DIAGRAMME SIX présente les réponses à la question du leadership de la GRC, unité par unité.

• La Direction de la gestion des biens immobiliers saisis

Le DIAGRAMME SEPT fait état d'une importante augmentation du niveau de satisfaction quant au rendement de la Direction générale des biens immobiliers saisis (DGBIS) au cours de la quatrième année, par rapport à l'année précédente. Cette tendance s'est manifestée particulièrement dans les réponses des unités de Vancouver et de Toronto. Les changements se sont produits dans les secteurs suivants :

• dans la catégorie pas bien, il y a eu une réduction de 22 à 11 %; • dans la catégorie raisonnablement bien, il y a eu une montée de 35 à

40%; • dans la catégorie très bien, la proportion est passée de 11 à 20 %.

En dépit de ces changements favorables, la proportion des membres du personnel sensibilisés au rôle de la DGBIS est passée de 78 % au cours de la troisième année à 71 % cette année. Cette diminution soulève la question de la qualité de l'information fournie aux membres du personnel au cours de la période d'accueil dans une unité, quant au rôle des organismes de soutien tels que la DGBIS.

14

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FIGURE 6: PERCEPTIONS RELATIVES AU LEADERSHIP DE LA GRC, PAR PERFORMANCE (N=91)

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FIGURE 7: PERCEPTIONS RELATIVES AU RENDEMENT DE LA DIRECTION DE LA GESTION DES BIENS SAISIS (N=90)

NE SAIT PAS

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2.5 STRATÉGIES ET TACTIQUES

Dans le cadre des questions d'évaluation de nature générale, on a demandé aux membres du personnel s'ils avaient l'impression que les UASM avaient permis d'expérimenter des stratégies et des tactiques d'enquête novatrices. Le DIAGRAMME HUIT présente les réponses, ventilées par unité.

Dans l'ensemble, 87 % des répondants ont indiqué que la structure des UASM avait permis d'élaborer des tactiques et des stratégies novatrices. L'unité de Toronto était la plus catégorique à ce propos, 56 % de tout son personnel ayant coché la case très bien. L'équipe de Montréal était la moins convaincue, 26 % de son personnel étant persuadé que la structure des UASM n'était pas de nature à favoriser un tel esprit d'innovation.

2.6 SYSTÈMES DE SOUTIEN

Les questions de budget soulevées au cours des années passées ne semblent plus être prioritaires pour les gestionnaires d'unité. Il semble que les fonds alloués dans le cadre de la SCA soient maintenant affectés comme prévu. La seule préoccupation signalée concernait la propension des divisions « 0 » et «C » à affecter les ressources « en blocs », pour répondre aux besoins immédiats. Comme cette pratique n'a pas tendance à alimenter la capacité des gestionnaires d'unité d'assumer la responsabilité de leur budget, il est hautement souhaitable d'y mettre un terme. Avec la mise sur pied de 10 nouvelles unités en 1996-1997, il devient important d'attribuer aux nouveaux gestionnaires les ressources de fonctionnement qui ont été affectées à leurs unités afin qu'ils puissent assurer la mise en œuvre de leur plan d'activité et la pleine efficacité de leurs unités.

2.7 AFFAIRES MENÉES À TERME

• Nombre de cas

Au cours de l'année écoulée, un total de 556 cas ont été réglés dans les trois unités. Il s'agit d'une augmentation de 25 % par rapport à l'année dernière. Voici la ventilation des cas par unité :


15

FIGURE 8: LA STRUCTURE DES SEEA ET UASM PERMET DES STRATÉGIES ET TACTIQUES INNOVATRICES (N=77)

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La durée de traitement de ces cas varie de 1 mois à 77 mois. La durée moyenne, par cas, par unité, est la suivante :

Vancouver 5,6 mois Toronto 5,5 mois Montréal 10,1 mois

Ces résultats reflètent, à Montréal et à Toronto, une réduction significative de la durée de traitement des cas par rapport à l'année dernière, avec une légère augmentation à Vancouver.

• Recettes

Les recettes totales produites au cours de la quatrième année sont de 8,211 millions de dollars pour les confiscations de biens —soit une augmentation de 56 % par rapport à la troisième année —, de 12 000 $ en amendes imposées par les tribunaux, et de 130,8 millions de dollars pour les confiscations effectuées par d'autres organismes tels que Revenu Canada (Impôt) dans des affaires renvoyées par les UASM, ce qui représente une augmentation de 4 000 % par rapport à l'année dernière.

2.8 NOUVELLES AFFAIRES EN COURS

• Nombre de nouveaux cas

Un total de 151 nouvelles enquêtes ont été lancées au cours de l'année écoulée, ce qui représente une réduction de 59 % par rapport à l'année d'avant. Si on tient compte de la tendance des trois unités à se concentrer sur un nombre restreint de dossiers importants qui ont mobilisé la plus grande partie du temps dont disposaient les équipes, cette réduction n'est pas surprenante. Voici la ventilation de ces nouveaux cas par unité :


Le nombre restreint de nouveaux dossiers illustre bien la nécessité d'affecter un plus grand nombre de personnes aux enquêtes d'envergure. De ce fait, les gestionnaires d'unité ont décidé de réduire le nombre des nouvelles enquêtes. Le combat engagé contre les groupes les plus importants du crime organisé consomme énormément de ressources. C'est une des principales leçons de l'expérience passée. Il convient donc de trier les nouveaux cas de façon rigoureuse si on veut s'assurer que seuls les dossiers offrant une probabilité

16

élevée de succès ou ceux qui peuvent être rapidement résolus seront retenus. L'inconvénient de ce processus, c'est qu'il oblige à laisser de côté un grand nombre de dossiers, ce qui pourrait avoir d'importantes retombées. Il est essentiel que toutes les unités adoptent un processus d'examen stratégique des nouveaux cas. Un tel mécanisme leur permettrait de disposer d'un système de données à l'appui du processus décisionnel portant sur les cas. Ces données pourraient ensuite justifier les demandes de ressources supplémentaires ou expliquer les répercussions sur les unités qui font l'objet d'un examen par la haute direction.

• Valeur des saisies et des confiscations dans des affaires renvoyées

Au cours de la quatrième année, les unités ont poursuivi leurs activités de saisie tout en continuant à travailler sur les grands dossiers ouverts l'année précédente. On a enregistré au cours de cette année un total de 21,787 millions de dollars en nouvelles saisies et de 95 millions de dollars en confiscations dans des affaires renvoyées à Revenu Canada (Impôt).

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CHAPITRE TROIS

UASM DE VANCOUVER

3.1 REMARQUES PRÉLIMINAIRES

Le succès de l'UASM de Vancouver au cours de la quatrième année du programme apparaît plus clairement dans certains secteurs :

1. la valeur en dollars des objets saisis; 2. le nombre d'accusations portées; 3. le ciblage des grandes organisations criminelles; 4. le choix de stratégies d'exécution proactives et novatrices; 5. l'évolution et le progrès des méthodes d'exécution des lois et

règlements sur les produits de la criminalité; 6. l'application expérimentale de diverses dispositions des lois et

règlements sur les produits de la criminalité (p. ex., les mandats de perquisition, la divulgation, etc.).

Ce succès se situe dans la ligne des réalisations de l'année dernière et confirme l'intention de l'unité d'atteindre les objectifs généraux des UASM. Les conclusions énoncées dans les pages qui suivent vont pour la plupart dans le même sens.

Il convient toutefois de garder à l'esprit que la participation du personnel de Vancouver aux diverses activités d'évaluation est nettement moins forte que les années passées. Il est donc légitime de penser que certaines des observations faites ici peuvent être suspectes, vu le faible taux de participation du personnel. Les motifs de ce manque de participation ne sont pas connus.

3.2 DIRECTION

L'année dernière, l'unité a continué à se concentrer sur deux ou trois dossiers majeurs et, vu l'imposant effectif nécessaire au traitement des causes d'envergure, elle n'a ouvert qu'un nombre restreint de nouveaux dossiers (33). Cette pratique est d'autant plus curieuse que 94 % des membres du personnel ont déclaré que le nombre de cas traités constituait un des critères de mesure du succès des UASM. Le personnel se sent sans aucun doute un peu à l'étroit dans ce cadre, et il ressent le besoin d'accueillir un plus grand nombre de cas. La direction de l'unité devrait, dans le cadre de l'examen de sa politique actuelle de traitement des dossiers, demander aux membres du personnel pourquoi ils estiment important d'ouvrir un plus grand nombre de nouveaux dossiers.

18

La même préoccupation se retrouvait dans les conclusions du rapport de l'année dernière. De toute évidence, il s'agit d'une question à débattre, particulièrement puisque c'est un sentiment partagé par une grande proportion de l'effectif. Cela montre également que les membres du personnel ont une tendance de plus en plus marquée à croire que les dossiers qui consomment beaucoup de temps et de ressources réduisent l'efficience et les effets du programme et ne permettent pas nécessairement à l'unité d'atteindre un niveau de rendement optimal. Par ailleurs, on ne peut nier le fait que les grands dossiers ont rapporté un volume élevé de recettes.

• Sélection stratégique des dossiers

De nombreux aspects de l'évaluation ont mis en évidence la nécessité de renforcer la planification stratégique concernant la sélection des dossiers et, parallèlement, d'accorder une plus grande importance à la planification opérationnelle. Quand on sélectionne un dossier, Il faut se demander :

1. s'il vaut la peine, pour le gouvernement, d'entreprendre le projet proposé;

2. si le traitement du cas fera appel, en temps opportun, à l'expertise de toutes les ressources professionnelles disponibles;

3. si la nature du cas permettra la formulation de buts clairs et si l'atteinte de ces buts suffira à tenir le cas pour réglé;

4. si la cause retenue pourra servir d'outil didactique pour les membres du personnel récemment recrutés en les aidant à se perfectionner et à accroître leur efficacité au sein de l'équipe d'enquête.

Même si la sélection stratégique des cas et la planification opérationnelle étaient prioritaires pour les gestionnaires d'unité il y a deux ans, il semble bien que la place considérable prise par les grandes enquêtes ait tempéré leur désir d'appliquer un tel système. Néanmoins, puisque le volume de travail consacré à ces grands dossiers commence à baisser graduellement, on a peut-être atteint le point tournant où les gestionnaires pourraient très sérieusement penser à réintroduire cette priorité. Il semble bien que le climat actuel de l'unité soit de nature à inciter l'ensemble du personnel à appuyer sans réserve une telle décision.

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• Leadership de l'unité

Dans l'ensemble, les agents reconnaissent les efforts que font les gestionnaires d'unité pour diriger le groupe. Même si la plupart des superviseurs ont continué, au cours de la période d'évaluation, à appuyer leur personnel, à déléguer pouvoirs et responsabilités et à entretenir un climat d'ouverture dans les communications, la plupart des membres du personnel estimaient qu'il y avait encore place à amélioration. Les membres du personnel de l'unité ont fait part de la volonté de leurs pairs de reconnaître les efforts individuels, ce qui a largement contribué à maintenir le moral de l'unité. Les réunions du personnel restaient très sporadiques, mais on a constaté une amélioration par rapport à l'année dernière.

• Liens avec les organismes d'attache

Le détachement, dans chaque unité, d'agents de police provenant de divers services visait à créer un bagage de connaissances que pourrait par la suite exploiter chacun de ces services en vue d'accroître sa propre capacité d'entreprendre des enquêtes sur les produits de la criminalité. Lorsque l'initiative des UASM a été financée, les intervenants ont pleinement reconnu que les corps policiers provinciaux et municipaux devaient être encouragés à participer aux enquêtes sur les produits de la criminalité à titre de partenaires et ils ont, en conséquence, affecté les ressources requises pour payer les salaires des agents détachés, dans l'espoir que leur unité d'attache tirerait profit de leur formation.

Au cours de la troisième année, on a signalé que l'absence de liens entre les agents du Vancouver Police Department (VPD) détachés à l'unité et leur port d'attache était source de grandes frustrations. La situation s'est perpétuée puisque les agents en détachement ne sont toujours pas en mesure de renseigner leurs collègues sur les techniques d'enquête. Toutefois, il semble qu'il s'agisse là davantage d'un manque de temps plutôt que d'une réticence à jouer ce rôle.


En vue de faciliter les transferts de compétences entre l'unité et le VPD et de promouvoir la volonté des agents de ce corps policier de participer davantage aux enquêtes sur les produits de la criminalité, il est recommandé qu'on réduise la charge de travail des deux agents du VPD pour leur permettre d'offrir, à leurs collègues, une formation en cours d'emploi.

20

Il convient toutefois de noter que les deux agents du VPD n'ont jamais cessé de mettre l'accent sur le volet « produits de la criminalité » des enquêtes menées par l'escouade antidrogue de leur organisme d'attache.

• Importance de la diversification des tâches

En concentrant les activités de l'unité sur quelques grands dossiers, on a, estime-t-on, réduit les possibilités pour le personnel de prendre part aux diverses étapes du processus d'enquête. Lorsque les agents acquièrent une expertise dans un ou deux domaines restreints, leur nom est vite associé à des champs de compétence particuliers. Si cet état de fait renforce l'efficience, il réduit en même temps la polyvalence du personnel qui ne peut se familiariser avec les multiples facettes des enquêtes sur les produits de la criminalité. Par ailleurs, l'ennui qui naît de l'uniformité risque, à la longue, de compromettre l'efficacité du personnel.

Un processus stratégique de planification des cas permettrait aux gestionnaires de diversifier les rôles joués par les agents dans chaque enquête et de favoriser leur polyvalence. Cela permettrait aussi d'économiser davantage puisque les employés pourraient élargir, en cours d'emploi, la gamme de leurs compétences.

3.3 RESSOURCES

Les préoccupations en matière de ressources semblent concentrées dans deux secteurs cette année : le besoin de formation et l'environnement physique.

• Formation du personnel

Au cours de la période d'évaluation, sont apparus des indices persistants de lacunes dans la formation du personnel, dans une variété de secteurs : techniques perfectionnées d'enquête sur les produits de la criminalité; logiciel informatique, particulièrement pour les programmes qui sont maintenant accessibles au sein de l'unité; gestion monétaire internationale et procédures de saisie des biens. Une certaine formation est déjà offerte dans ces domaines, mais les cours et les ateliers sont généralement organisés à l'extérieur, ce qui limite le nombre de participants qui peuvent y assister à quelque moment que ce soit. Puisque cette façon de procéder laisse à désirer, il incombe aux gestionnaires de l'unité d'organiser une formation sur place et d'offrir ainsi ce service à un plus grand nombre de personnes en même temps.

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Il est recommandé que les gestionnaires d'unité organisent divers programmes de formation sur place afin de maximiser la participation du personnel au cours d'une même période de temps. Il conviendrait également d'envisager l'embauche d'une société locale spécialisée en formation dans le domaine des logiciels, qui serait chargée d'élaborer et de donner un certain nombre de cours sur les divers progiciels actuellement en usage à l'unité.

Ici encore, on constate que les membres du personnel continuent à subir les répercussions de leur affectation à des dossiers qui prennent beaucoup de temps. Le manque de temps de formation finira par avoir une incidence sur l'efficacité des interventions de l'unité si bien que l'on pourrait, par exemple, se demander pourquoi le matériel informatique coûteux dont dispose l'unité n'est pas exploité au maximum de ses possibilités.

• Environnement physique

Les locaux à bureaux continuent à poser des problèmes qui ne pourront qu'empirer au fur et à mesure de l'arrivée des ressources supplémentaires affectées à l'unité dans le cadre du lancement des UMPC. Parallèlement, il existe un besoin de plus en plus pressant de biens d'équipement, notamment de véhicules automobiles, dont l'acquisition permettrait d'absorber une partie de la charge de travail croissante des enquêteurs. La haute direction de la GRC est déterminée à résoudre ces problèmes.


Le moral à l'unité de Vancouver continue à être très bon, 95 % des membres du personnel ayant indiqué qu'il était satisfaisant ou élevé. Cela témoigne sans aucun doute de l'intérêt que les membres du personnel portent à leur travail et de la satisfaction qu'ils tirent de leur réalisations et de leurs succès. Il est apparu d'emblée que les divers groupes professionnels oeuvrant dans l'unité étaient respectés et que nombre des lacunes signalées les années précédentes avaient fini par être corrigées.


Les interventions de l'avocat de la Couronne affecté à l'unité continuent à être très appréciées. Les enquêteurs louent le fait que les avocats de l'unité ont souvent réussi, par voie de médiation, à résoudre les différends entre la police et l'avocat de la Couronne du bureau régional chargé d'intenter une action. Ce

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genre d'interventions a permis d'améliorer les relations de travail entre enquêteurs et procureurs et de consolider le travail d'équipe.

La présence des avocats de l'unité a également contribué à renforcer l'efficacité des enquêtes, notamment

en améliorant la préparation des éléments de preuve et en étayant le réquisitoire;

en améliorant de façon marquée les mandats et affidavits préparés par la police à des fins de perquisition et en permettant ainsi aux tribunaux de les approuver plus rapidement.

En ce moment, il semble exister à l'unité de Vancouver deux grandes préoccupations quant au rôle du ministère de la Justice. Primo, le volume de travail croissant résultant des enquêtes en cours nécessite l'affectation d'un autre avocat. Les avocats en poste à l'unité ont indiqué que leur charge de travail était telle qu'ils devaient régulièrement reporter des tâches routinières telles que la tenue à jour des registres et l'examen de la jurisprudence. Secundo, il y a un manque flagrant de procureurs expérimentés pouvant donner suite à l'instruction des cas et porter les accusations. Nombre de personnes interrogées ont souscrit au fait que les cas portant sur les produits de la criminalité entraînent des poursuites complexes exigeant la présence d'avocats habiles, capables de présenter une multitude de faits de manière assez logique pour convaincre le tribunal de la culpabilité des accusés hors de tout doute raisonnable.

Ce besoin est d'autant plus aigu que les représentants du ministère public doivent souvent affronter les meilleures équipes d'avocats de la défense que peuvent se payer des accusés bien nantis, une situation qui milite fortement en faveur d'une équipe de procureurs aussi aguerrie que possible en matière pénale.


Le rôle des agents des douanes continue à se préciser. Ceux-ci passent de plus en plus de temps à résoudre des cas qui font appel à leurs compétences particulières. L'appui fourni par le bureau régional s'est également amélioré de façon substantielle puisqu'il existe une relation de travail plus étroite entre l'agent des douanes et le gestionnaire régional. C'est surtout aux précisions apportées par la direction des douanes du bureau régional sur la question des responsabilités de supervision qu'il faut attribuer cette amélioration.

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• Juricomptable

Le comptable a signalé que le personnel de l'unité faisait de plus en plus appel à sa compétence. Il a particulièrement apprécié les occasions qui lui ont été offertes d'aider l'unité à assurer l'intégrité de ses activités d'infiltration. Il a également signalé l'augmentation du nombre de cas où il a pu intervenir dès l'ouverture du dossier, une pratique qui a amélioré le processus de planification et de gestion des cas. Les retombées positives du rôle du juricomptable sont apparues plus nettement en cours d'exercice, au moment où un deuxième comptable s'est joint à l'équipe.

• Mouvements de personnel

Les membres du personnel de l'unité n'ont pas cessé de s'inquiéter du taux élevé de mutation ou de promotion des membres du personnel. Le remplacement d'agents expérimentés par des nouveaux venus a eu une incidence sur le rythme des enquêtes. Ce problème n'est pas propre à Vancouver; il affecte l'ensemble de la GRC en tant qu'organisation. La question se pose particulièrement dans le cas des enquêtes sur les produits de la criminalité, qui font appel à des compétences rarement exploitées dans d'autres secteurs de l'intervention policière. Malheureusement, les répercussions du roulement de personnel continueront à affecter l'efficacité de la gestion des cas jusqu'au moment où la GRC décidera d'élaborer une stratégie d'ensemble pour s'attaquer au problème.


La concentration du personnel de l'unité sur deux ou trois grands dossiers a permis de viser les échelons supérieurs de grandes organisations criminelles. On y a réussi en s'attaquant

• aux principales activités de ces organisations; • à leurs ressources financières.

- Cette stratégie a permis à l'unité de désorganiser et de démanteler une importante entreprise d'importation de haschich installée dans la province, une cellule canadienne de l'infamant cartel Cali et une section locale du crime organisé russe. Cela montre clairement que l'unité est déterminée à atteindre l'objectif premier des UASM. En outre, la stratégie démontre le niveau de détermination requis pour atteindre ce but.

L'année dernière, l'unité a collaboré davantage aux efforts des détachements locaux de la Gendarmerie qui ont sollicité son aide dans le cadre d'enquêtes sur les produits de la criminalité menées chez eux. Les avis et conseils reçus ont

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permis d'accuser un certain nombre de trafiquants locaux de stupéfiants et de confisquer ensuite une quantité importante de biens. Ces résultats ont été acclamés par la collectivité locale et confirment que le blanchiment d'argent ne se limite pas aux grands centres urbains et que les enquêtes sur les produits de la criminalité couronnées de succès ont des retombées tout aussi marquées dans les petites localités.

Les membres du personnel de l'unité continuent à être frustrés de ne pouvoir, en raison de la pénurie de ressources, donner suite à l'impressionnant volume de renseignements qui leur sont transmis. Cela prouve qu'il faudrait instituer un système de planification stratégique et de sélection des cas. Même si des efforts louables ont été faits, il reste beaucoup à accomplir dans ce domaine.


Les rapports entre l'unité et la Section antidrogue de Vancouver de la GRC ont continué à s'améliorer durant l'année écoulée comme le prouve l'empressement des agents chargés des affaires de drogue à cerner la question des produits de la criminalité dans le traitement de leurs dossiers courants. Il semble bien que ce changement soit le résultat des démarches entreprises par le personnel de l'unité pour renseigner les enquêteurs à ce sujet et pour leur faire acquérir les compétences requises pour suivre ces dossiers. Les membres du personnel de l'unité sont persuadés que leurs interventions permettront aux enquêteurs chargés des affaires de drogue d'acquérir la compétence requise pour mener à bien, par eux-mêmes, les enquêtes sur les produits de la criminalité.

• La Direction de la gestion des biens saisis (DGBS)

Les membres du personnel continuent à apprécier l'intervention de la Direction de la gestion des biens saisis lorsqu'il s'agit de gérer les divers types de biens saisis en cours d'enquête. Vu l'augmentation de la charge de travail prévue dans un proche avenir, le mérite de l'ouverture d'un bureau local à Vancouver a été souligné. Les membres du personnel estiment qu'une présence locale permettrait de soulager les enquêteurs d'une grande partie des tâches de routine qui vont de pair avec la saisie et qui les distraient de leurs responsabilités premières.

• Relations avec les banques locales

Les succursales des banques négligent souvent de répondre aux demandes d'aide. Tel que signalé l'année dernière, l'incapacité de ces succursales de produire en temps opportun les documents demandés est un problème récurrent. Les gestionnaires et les superviseurs sont d'avis qu'il faudrait

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instituer un système d'« ordres d'assistance » ou d'« ordonnances de gestion » (équivalant à l'« ordre de présentation » britannique) qui inciterait le personnel à coopérer de manière plus expéditive en réponse à certaines demandes.

• Collaboration des autres services de police

Le détachement temporaire, sur demande et à brève échéance, de ressources du Vancouver Police Department a été particulièrement apprécié. Ce corps policier a, en particulier, affecté des agents de son unité de surveillance à diverses reprises. En dépit des préoccupations signalées précédemment, cette coopération doit être reconnue puisqu'il s'agit là d'un bon indice de la collaboration pour l'avenir.


• Nombre et origine des cas

Au total, 121 affaires ont été menées à terme au cours de l'exercice 1995- 1996. Les enquêtes sur ces cas se sont poursuivies, en moyenne, pendant 5,6 mois; par ailleurs, l'ouverture de ces dossiers résulte des activités de l'unité plutôt que de cas déférés par d'autres instances.

• Cible des enquêtes

La majorité des activités d'enquête associées à ces cas ont porté sur le blanchiment d'argent et les transactions monétaires suspectes.

• Confiscations, amendes et confiscations dans des affaires renvoyées

Les sommes recouvrées au cours de la quatrième année sont les suivantes :

• objets confisqués : 4,371 millions de dollars; • confiscations dans des affaires renvoyées : 4,36 millions de

dollars.


Un total de 33 dossiers ont été ouverts au cours des 12 derniers mois pour un total de recouvrements en biens confisqués de 10,994 millions de dollars. On n'entrevoit pas, à ce jour, de confiscations dans des affaires renvoyées à

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d'autres organismes tels que Revenu Canada (Impôt), qui découleraient de ces dossiers.

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CHAPITRE QUATRE

UASM DE TORONTO


Le succès de l'unité de Toronto au cours de l'année écoulée est mitigé. Si on en juge par sa capacité de cibler, d'infiltrer et de démanteler des organisations criminelles, il est clair que l'intervention de l'unité est un succès. Par contre, la plupart des membres du personnel ont convenu que si on se fonde exclusivement sur la valeur des biens saisis, la réussite est moins grande qu'elle aurait pu l'être.

La production de recettes a été entravée par un certain nombre d'obstacles qui seront discutés à diverss endroits dans le cadre du présent chapitre.

4.2 DIRECTION

Au cours de la quatrième année, certaines décisions prises au niveau de l'unité ou de la division ont créé des problèmes auxquels l'unité a dû faire face. Ces décisions sont les suivantes :

la mise en oeuvre du Projet Omni en dépit du fait qu'il n'existe aucune loi régissant le mouvement transfrontalier des devises;

l'absence d'un mandat clair pour la section et pour les quatre équipes;

l'absence d'un système fonctionnel d'évaluation des cas;

la poursuite du crime organisé en dépit de la réticence notoire des avocats-conseils de la Couronne provinciaux à intenter des actions en justice;

la préférence pour l'affectation, au sein de l'unité, d'enquêteurs spécialisés en matière de drogue;

le manque de formation ou d'orientation des enquêteurs, qu'ils soient récemment recrutés ou en poste depuis un certain temps;

le fait qu'on n'ait pas pleinement exploité la présence du représentant de la police de la communauté urbaine de Toronto, particulièrement dans son rôle d'agent de liaison.

L'influence de ces facteurs a pris une ampleur accrue en raison du remplacement du chef d'unité en milieu d'exercice, qui a eu une incidence sur les orientations pendant la transition. En outre, la décision de l'administration

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divisionnaire de procéder à un examen de la gestion dans les premiers mois du mandat du nouveau gestionnaire d'unité a porté à croire que la mission de l'unité était remise en question. Du point de vue de l'évaluation, on s'interroge sur l'à-propos du calendrier de cet examen qui a affecté le moral du personnel. Tout nouveau gestionnaire hérite des décisions de son prédécesseur et a besoin de temps pour établir sa propre crédibilité et imposer son style de direction. Il s'est avéré tout au long du processus de collecte des données de l'évaluation que le nouveau gestionnaire était tenu responsable de problèmes survenus au cours du mandat de son prédécesseur. C'est ce qui a alimenté la décision de procéder à un examen et entraîné frustration et méfiance de la part de plusieurs membres du personnel. Psychologiquement, cette situation a eu un impact direct sur le moral de l'effectif pendant le processus d'examen.

• L'impact des enquêtes de fond

L'unité de Toronto a dû entreprendre un certain nombre d'enquêtes de fond au cours de l'année écoulée. Ces enquêtes sont incompatibles avec le mandat de l'unité qui est de s'occuper des produits d'une infraction présumée et, en dépit de leurs succès (p. ex., la confiscation de cocaïne et d'isotopes), elles ont largement contribué à faire obstacle à la saisie de biens tout en consommant une grande partie des ressources financières et humaines de l'unité.

Il semble qu'un certain nombre de motifs soient à l'origine de ces enquêtes de fond : les ordres reçus de la haute direction de la GRC; les dossiers déférés par des gouvernements étrangers qui sont généralement hautement prioritaires; la capacité de l'unité d'entreprendre des enquêtes d'envergure internationale en raison de son bassin de ressources; le manque de coopération de la part d'unités s'occupant de ce genre d'enquêtes ainsi que le traitement de cas renvoyés où il fallait faire enquête sur l'infraction substantielle avant d'intenter des poursuites.

Il s'est avéré que l'unité a été victime de ses réalisations passées et de ses pratiques « bien intentionnées » d'accepter tous les cas renvoyés, quelle qu'en soit la source. En outre, la volonté d'instituer des relations de travail plus étroites avec les autres corps policiers peut avoir créé des attentes irréalistes que l'unité a de plus en plus de difficulté à combler.

Cette situation confirme l'importance de la planification stratégique pour l'élaboration du programme annuel de travail de l'unité. L'efficience a souffert de l'esprit d'ouverture et d'accueil qui a guidé les choix dans le passé.

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RECOMMANDATION N°

Il est recommandé que l'officier responsable de l'unité organise l'élaboration d'un plan de travail annuel qui tienne compte de façon réaliste des ressources disponibles et du temps requis pour atteindre les buts et objectifs établis. Ce plan devrait accueillir les opinions du personnel dans tous les secteurs et il devrait se concentrer autant que possible sur le volet « produits de la criminalité)) des enquêtes de fond.

• Ciblage de grandes organisations criminelles

L'unité a continué de faire porter le plus gros de ses efforts sur de grandes organisations criminelles, l'un des principaux objectifs de l'initiative antidrogue. L'année dernière, les enquêtes ont porté sur :

• une des plus grandes organisations de contrebande de tabac et d'alcool de la province;

• une grande entreprise de culture hydroponique;

• une organisation criminelle jamaïcaine .(Jamaican Posse);

• une grande organisation de télémarketing frauduleux;

• un des secteurs du crime organisé russe.

En outre, l'unité a reçu plus de 250 cas déférés par d'autres services de police, ce qui prouve qu'elle a particulièrement bien réussi à tisser des liens avec d'autres organismes. La transmission de tous ces dossiers témoigne de la valeur que les autres services attachent au volet « produits de la criminalité » des enquêtes. Par contre, l'abondance de ces cas et la propension de l'unité à accueillir toutes les requêtes ont épuisé le bassin des ressources.

• Problèmes de dotation

Les problèmes de dotation à l'unité ont persisté au cours de l'année, pour deux raisons, semble-t-il. Premièrement, le niveau de rotation du personnel a créé un besoin permanent de formation qui a une incidence sur la continuité et sur la réussite du traitement des cas. Deuxièmement, on a eu tendance à combler les portes vacants, principalement avec d'anciens enquêteurs chargés des affaires de drogue, peu formés par ailleurs aux multiples facettes du contrôle des produits de la criminalité telles que la comptabilité, la fraude et les crimes économiques. Cette préoccupation a été soulevée dans les précédents rapports d'évaluation.

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RECOMMANDATION N°2

Il pourrait s'avérer avantageux à cette étape, étant donné l'expansion du programme prévue dans le cadre du lancement des UMPC, d'élaborer une description de tâches générique pour un poste d'enquêteur sur les produits de la criminalité. Il ne fait aucun doute que l'expérience acquise grâce aux UASM a fourni suffisamment d'indices sur le genre d'expérience et de compétence que devrait avoir le titulaire d'un tel poste. Cette description pourrait prendre une forme officielle et être diffusée parmi les membres de la GRC pour servir de guide à ceux ou celles qui aspirent à travailler dans ce domaine.

4.3 RESSOURCES

• Emplacement de l'unité

Au cours de la quatrième année, le déménagement imminent à Newmarket a créé beaucoup de remous parmi les membres du personnel qui en percevaient autant les avantages que les inconvénients. Côté avantages, ce transfert pourrait permettre aux membres du personnel d'éviter les déplacements fréquents vers le complexe de la rue Jarvis au centre-ville de Toronto et, côté inconvénients, il forcerait l'unité à quitter un secteur où sont installés la plupart de ses clients (à savoir, les banques, les entreprises d'investissement, les tribunaux).

• Budget annuel

L'année dernière, on avait signalé que les problèmes de budget des UASM s'étaient résorbés, les ressources ayant été réparties suivant les codes d'interclassement appropriés. Néanmoins, il semblerait que les ressources allouées au projet n'auraient pas été affectées en totalité à l'unité. On a trouvé parallèlement que la méthode d'affectation des ressources devait être suffisamment souple pour permettre à l'officier responsable de l'unité d'affecter les ressources sans tenir compte des codes d'interclassement lorsqu'il s'avère que les fonds non dépensés dans un secteur pourraient être utilisés pour couvrir les pénuries dans d'autres.

Si la GRC a l'intention de déléguer aux gestionnaires de première ligne la responsabilité du budget, on devrait s'attendre à ce que l'officier responsable de l'unité soit libre de dépenser ces fonds comme il le juge utile. Il semblerait que ce n'est pas le cas et que le gestionnaire d'unité a été avisé que le budget sera affecté en fonction des besoins, en se fondant sur les demandes des années passées. Lorsqu'on compare le budget des trois unités, il apparaît clairement

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que les gestionnaires de la Division « 0 » ont gardé la mainmise sur les ressources allouées de l'UASM. Cette pratique devrait être révisée étant donné surtout les dispositions sur les prêts du projet des UMPC selon lesquelles l'efficacité d'une unité sera partiellement mesurée par sa capacité d'aller chercher suffisamment de fonds en confiscations pour rembourser le prêt. Un contrôle trop serré du budget des unités empêche l'officier responsable de l'unité de maximiser les réalisations de son groupe, ce qui compromet la possibilité, pour l'unité, d'atteindre les buts et objectifs établis dans le cadre de la Stratégie canadienne antidrogue.

RECOMMANDATION N°3

Que le commandant de la Division « 0 » révise les pratiques d'affectation du budget du superviseur d'intendance pour veiller à ce que l'unité antidrogue spéciale mixte reçoive son allocation de ressources au début de chaque année financière, conformément à l'usage en vigueur dans les deux autres unités.

• Formation du personnel

La formation du personnel reste un problème, l'effectif étant souvent maintenu dans l'ignorance des occasions de formation par les agents de formation eux-mêmes. La formation du personnel présente des lacunes sur deux fronts. Premièrement, des mécanismes de formation permanente sont requis pour que le personnel expérimenté puisse augmenter sa compétence dans le domaine du contrôle des produits de la criminalité. Deuxièmement, il y aurait lieu de concevoir, sous une forme ou sous une autre, un programme structuré de formation sur le tas, de façon à répondre aux besoins d'apprentissage de tous les nouveaux employés affectés à l'unité. Il serait probablement avantageux qu'un ou deux agents expérimentés se voient attribuer la responsabilité d'élaborer une trousse didactique pour le personnel récemment transféré à l'unité.

RECOMMANDATION N°4

Il est recommandé que l'officier responsable de l'unité désigne un ou deux agents d'expérience pour qu'ils élaborent un programme d'orientation destiné aux nouveaux employés afin d'accélérer leur sensibilisation aux activités de l'unité et de réduire le temps dont ils ont besoin pour y devenir productifs.

• Autres besoins des membres du personnel

Dans le cadre du sondage, les membres du personnel ont été priés de désigner les secteurs de ressources qui, de leur point de vue, devaient être renforcés

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pour leur permettre de mieux faire leur travail. Les résultats de ce sondage ont attiré l'attention sur quatre secteurs :

I . les déplacements;

• l'accès à des ateliers sur des thèmes liés au travail;

I . les locaux de bureau;

• l'acquisition de nouveaux véhicules pour l'unité.

Les questions de locaux et d'acquisition de nouveaux véhicules deviendront plus aiguës dès que les ressources humaines supplémentaires affectées en vertu du projet de lancement des UMPC seront embauchées.

Il a été recommandé dans le rapport de la quatrième année qu'un criminologue

1 se joigne à l'unité pour contribuer à la sélection des cas et à la planification stratégique. Le poste a été doté et l'évaluation permettra de suivre les interventions du titulaire au cours de la cinquième année.


Le moral de l'unité continue d'être très bon puisque 88 % des membres du personnel ont signalé que leur moral était soit satisfaisant soit extrêmement élevé. Le bon moral de l'effectif est dû principalement au pourcentage élevé de membres (94 %) ayant le sentiment d'être reconnus par leur superviseur pour leur contribution. Il faut toutefois tenir compte des 65 % de ce groupe ayant signalé que ces marques de reconnaissance étaient sporadiques.

• Juricomptable

La juricomptable a fait état d'une légère amélioration dans ses rapports avec le personnel de l'unité. Toutefois, les préoccupations signalées l'année dernière ont persisté; en particulier, le sentiment que ses compétences n'étaient pas pleinement exploitées; elle éprouvait encore de la difficulté à établir sa crédibilité auprès de certains de ses collègues et se voyait encore obligée d'effectuer des

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tâches de saisie de données qui pourraient être accomplies de manière plus économique par un commis.

En dépit de ces préoccupations, l'évaluation a fait ressortir la valeur de la comptable qui, à titre de témoin expert et d'agent de formation, montre aux enquêteurs les données à extraire des dossiers et des relevés bancaires. On a également assisté l'année dernière à une augmentation des démarches entreprises par les enquêteurs pour mettre la juricomptable au courant de l'évolution des cas.

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• Police provinciale de l'Ontario

La liaison entre le membre de la police provinciale de l'Ontario détaché à l'unité et son organisme d'attache continue à être perçue comme exceptionnelle. Au cours de l'année écoulée, il y a eu une augmentation considérable du nombre de cas confiés à l'unité, dans toute la province, par les services de la police provinciale de l'Ontario. Le fait que l'agent de ce corps policier ne suivra pas l'unité à Newmarket constitue une des retombées malheureuses du déménagement planifié. Il faut attribuer cet inconvénient au temps de transport qui serait imposé à cet agent pour se rendre à son bureau et à son domicile. Il conviendrait de réexaminer la question pour tenter de trouver une solution acceptable dans les circonstances.

• Police de la communauté urbaine de Toronto

Bien qu'il soit pleinement reconnu que le membre de la police de la communauté urbaine de Toronto est une personne compétente et extrêmement active au sein de l'unité, il n'a pas développé son rôle d'agent de liaison avec son unité d'attache. C'est dû en partie à la réduction importante des ressources affectées par la police de la communauté urbaine de Toronto aux enquêtes sur les produits de la criminalité autant qu'au manque de détermination de l'agent affecté à l'unité dans la poursuite de cet objectif de liaison. Comme le financement de l'initiative visait principalement à ce que de tels liens soient établis afin de faciliter les enquêtes en matière de produits de la criminalité au niveau municipal, il est important que l'agent en poste ajuste sa charge de travail pour améliorer ce rôle.


Des difficultés continuent à entraver les démarches entreprises par les douanes pour préciser le rôle de leurs membres au sein de l'unité. Le problème vient du différend sur la nature de ce rôle entre Ottawa et le bureau régional. Il est essentiel d'aplanir cette difficulté, particulièrement en raison du fait qu'elle s'est manifestée dans les trois unités au cours des deux dernières années.

L'agent affecté à l'unité a indiqué qu'il devrait, idéalement, limiter ses interventions aux enquêtes sur les produits de la criminalité liées aux infractions douanières. Ces enquêtes exploitent au maximum la compétence et la formation de l'agent, ce qui a pour effet de renforcer l'efficacité du traitement des cas.

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Dans l'ensemble, les avocats ont continué à être perçus comme une ressource fort appréciée dans le cadre des activités quotidiennes de l'unité. Plusieurs enquêteurs ont déclaré ouvertement que le climat de méfiance existant entre la police et les avocats a commencé à se dissiper lorsque ces derniers ont été affectés à l'unité. Si les membres en sont généralement venus à la conclusion que les avocats avaient joué un rôle clé, c'est en grande partie en raison du fait que leur intervention, dans les cas liés aux produits de la criminalité,

avait réduit le temps consacré par le procureur à la préparation du dossier avant le début des audiences;

avait réduit la durée des audiences;

avait augmenté le taux des résultats positifs.

Malheureusement, les côtés positifs de l'intervention des avocats l'année dernière sont amoindris par leur décision de ne pas suivre le reste de l'équipe à son nouveau bureau de Newmarket. À plus d'un égard, cette décision a porté un grave préjudice à la nature intégrée de l'initiative en dépit de l'assurance fournie par les représentants du ministère de la Justice que les nouveaux arrangements continueront de permettre aux avocats de l'unité de continuer à s'occuper de ces dossiers en exclusivité. Les responsables citent plusieurs facteurs à l'appui de la décision, notamment :

le temps supplémentaire consacré aux déplacements pour se rendre à Newmarket, qui entraînerait une gestion du temps de travail moins efficace;

le déroulement, au centre-ville, de la plupart des activités de traitement des cas de l'unité, un état de fait qui, en cas de déménagement, réduirait l'efficience puisqu'il faudrait effectuer de plus longs déplacements pour se rendre aux rendez-vous, rencontrer la clientèle et participer aux audiences judiciaires;

les avantages découlant de la proximité des collègues et de la possibilité de s'adresser à eux directement pour obtenir, sur demande, des avis juridiques.

Les arguments avancés par le ministère de la Justice ne sont pas sans mérite, particulièrement quand on tient compte de l'efficience. Néanmoins, la décision de ne pas avoir de juristes sur place a une incidence sur les activités et la philosophie de l'initiative. En effet, on ne pourra plus compter, parmi les

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avantages de cette intégration, l'occasion de discuter un cas avec l'avocat de l'unité en traversant simplement un couloir.

En ce moment, les avocats de l'unité ont été réinstallés au bureau régional du ministère de la Justice au centre-ville de Toronto où ils ont mis sur pied une section spéciale affectée aux cas relevant de l'UASM. Ils continuent à être prêts à répondre aux demandes des enquêteurs de l'unité et ils disposent des moyens électroniques qui leur permettent de rester en contact en tout temps. Ils ont proposé que chacun des avocats se rende à l'unité de Newmarket un jour par semaine. Cette proposition dépend du financement d'une voiture par la GRC en plus du coût de l'espace de stationnement près du bureau régional. À ce jour, la GRC n'a pas accepté cette proposition. La position de la Division « 0 » sur cette question a été clairement établie et le commandant divisionnaire a indiqué qu'il voulait que les avocats de l'unité soient affectés à Newmarket. À l'heure actuelle, il ne faut pas compter sur un compromis. Une des options serait d'ouvrir un bureau de traitement satellite au centre-ville de Toronto. La mise sur pied d'un tel bureau semble possible surtout si on tient compte de la saturation prochaine des locaux de Newmarket après l'arrivée des ressources supplémentaires des UMPC qui y seront affectées. À long terme, cette option permettrait de résoudre bon nombre des problèmes de logistique qui se sont manifestés à l'occasion de l'installation de l'unité à Newmarket.

RECOMMANDATION N°5

Il est recommandé que les fonds alloués à la Division « 0 » en vertu du lancement des UMPC comprennent des ressources pour l'établissement, au centre-ville de Toronto, d'un bureau satellite de la section de Newmarket des produits de la criminalité. Ce bureau devrait être suffisamment spacieux pour permettre aux avocats de l'unité d'y travailler à plein temps.

• Participation de l'avocat-conseil de la Couronne de la province de l'Ontario

Le personnel est de plus en plus soucieux du manque de participation des procureurs provinciaux de la Couronne dans les cas qui font actuellement l'objet d'enquêtes par les agents des douanes et par les équipes oeuvrant dans le secteur du crime organisé. Il semblerait que la province n'est pas prête à porter des accusations lorsqu'il y a une victime identifiable. Deux préoccupations ont été citées à l'appui de cette réticence :

1. la responsabilité civile résultant de ces poursuites;

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2. le fait que, dans le cas de crimes perpétrés à l'endroit d'une victime, les biens confisqués seraient, en cas de condamnation, restitués à la victime.

Cette situation est source de difficultés puisqu'elle a une incidence directe sur la nature des cas traités par ces équipes. Il est impératif que des discussions soient entreprises au niveau des dirigeants pour rectifier la situation. Il convient de noter que le temps semble bien choisi pour entreprendre ce débat puisque le nouveau sous-procureur général adjoint de l'Ontario est l'ancien directeur des poursuites sur les produits de la criminalité du bureau régional du ministère de la Justice. Le titulaire est parfaitement au courant de l'ensemble du processus de mise en accusation dans le dossier des produits de la criminalité et il est en faveur de la nomination d'un avocat-conseil de la Couronne dans ce secteur.


Il est recommandé que le commandant de la Division « 0 » entreprenne des discussions avec le sous-procureur général de l'Ontario en vue de revoir le rôle de la province dans les poursuites sur les produits de la criminalité qui tombent dans son champ de compétence. On voit également des avantages à ce que les deux parties envisagent la nomination d'un avocat-conseil de la Couronne à l'unité de Newmarket, lequel jouerait un rôle consultatif comparable à celui du procureur fédéral de la Couronne.

• Développements sur la scène internationale

L'unité de Toronto a pris l'initiative de renforcer l'ampleur de la coopération internationale en accueillant l'International Conference of Proceeds of Crime Investigators (conférence internationale des enquêteurs sur les produits de la criminalité). Cet événement a rassemblé les représentants de la police de plus de 15 nations et a mis en évidence la grande variété des techniques d'enquête actuellement utilisées par l'unité. Il a aussi confirmé la volonté de l'unité de Toronto d'encourager d'autres services de police à coopérer pour combattre les effets du crime organisé sur la scène internationale.


Plus de 94 % des membres du personnel ont indiqué que la structure de l'initiative continuait à favoriser l'expérimentation de stratégies et de tactiques variées dans le cadre des enquêtes sur les cas. Ils sont convaincus que les groupes criminels locaux subissent le contrecoup des efforts de l'unité, particulièrement celui des activités d'infiltration locales. Apparemment, ces groupes locaux deviennent de plus en plus prudents dans leurs tentatives de blanchiment d'argent et ils ont commencé à chercher de nouvelles options pour

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blanchir les produits de leurs crimes sans passer par les institutions financières traditionnelles.

Les demandes de service adressées à l'unité sont tellement nombreuses que la mise en œuvre d'un système de planification stratégique continue d'être difficile. En conséquence, il en est de même pour l'établissement de priorités en matière de cas. On pourrait résoudre partiellement la question en appliquant une procédure de tri qui permettrait au personnel d'établir des priorités d'intervention et d'élaborer ensuite des plans d'action pour les dossiers prioritaires.

Les activités locales de l'unité continuent à représenter un heureux ajout au processus d'enquête. Le personnel croit que, dans ce secteur, la compétence de l'unité s'est accrue d'importante façon, au point où un noyau d'experts, accessible aux autres services de police impatients d'entreprendre leurs propres activités d'infiltration, s'est peu à peu formé.

• Incidence du déménagement en vue de l'installation à Newmarket

La majorité des membres du personnel pensaient que l'imminent déménagement en vue de l'installation dans les nouveaux bureaux de Newmarket aurait des effets sur l'efficacité et l'efficience de l'unité à plus d'un point de vue, et notamment :

l'éloignement du personnel de son secteur d'activités habituel;

l'atteinte à la nature multidisciplinaire de l'unité puisque les avocats en détachement, le représentant de la police provinciale de l'Ontario et l'agent des douanes en seraient séparés;

la diminution de la convivialité des interventions de l'unité aux yeux de partenaires et de clients qui étaient attirés par la position centrale des bureaux de la rue Jarvis.

Il est important que l'équipe d'évaluation suive de près ces répercussions potentielles pendant la dernière année de l'initiative pour savoir si les résultats du déménagement se seront avérés positifs ou négatifs.


Dans le passé, l'unité de Toronto a entretenu des relations professionnelles peu productives avec les diverses escouades antidrogue de la GRC établies dans la communauté urbaine de Toronto. En dépit des recommandations formulées dans le cadre de l'évaluation annuelle des UASM, le problème a perduré. Sur les trois escouades antidrogue de la GRC en service sur le territoire de l'unité de

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Toronto, seule l'escouade de Milton s'est montrée pleinement coopérative. Les problèmes de relations avec les deux autres escouades, Bowmanville et Newmarket, semblent être dus aux sous-officiers de ces unités, qui n'attachent pas une grande importance à la question des produits de la criminalité dans le cadre des enquêtes en matière de stupéfiants. Il est intéressant de noter qu'à leur niveau, les membres du personnel de ces trois unités s'efforcent de coopérer.

• Personnel de soutien

Le personnel de l'unité s'est fréquemment interrogé, au cours des dernières années, sur la pertinence de certains membres du personnel de soutien au service de l'unité. Les membres du personnel estiment que, dans ces cas, les titulaires n'ont pas satisfait aux exigences de leur poste, une situation qui a augmenté leur charge de travail au lieu de la réduire. L'efficacité des travaux de l'unité en a souffert et les efforts consentis pour rectifier la situation n'ont pas été couronnés de succès jusqu'ici.


• Nombre et origine des cas

Au total, 310 affaires ont été menées à terme au cours de l'exercice 1995- 1996. Les dossiers traités par l'unité de Toronto proviennent d'un certain nombre d'instances, notamment la police de la communauté urbaine de Toronto, la police provinciale de l'Ontario et le service de police régional de Peel.

• Confiscations et amendes

Au cours de la quatrième année, l'unité a procédé à des confiscations pour une valeur totale de 1,235 millions de dollars. Tel qu'indiqué précédemment, les membres du personnel estiment que les efforts consentis pour effectuer ces saisies et confiscations ont été affectés par la nature diffuse des cas traités, plusieurs n'ayant produit que peu de recettes ou pas du tout.



En date du 31 mars 1996, l'unité de Toronto avait ouvert, au cours de l'année, un total de 87 nouveaux dossiers. Il s'agit d'une baisse notable par rapport à l'année précédente (200) même si ce nombre représente encore 58 % de l'ensemble des dossiers ouverts par les trois unités. Un total de 11 services de

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police différents ont déféré ces cas, ce qui reflète les efforts croissants consentis par le personnel de l'unité en vue d'assurer la participation d'autres instances.

• Saisies et confiscations dans des affaires renvoyées

Dans le cadre des nouveaux dossiers traités à ce jour, la valeur des biens saisis a été estimée à 8,129 millions de dollars. En outre, les confiscations par d'autres organismes tels que Revenu Canada (Impôt) dans des affaires renvoyées par l'UASM ont rapporté un montant total de 95 millions de dollars. Il convient de noter que les 95 millions tirés des cas renvoyés et 4,5 millions sur les 8,129 millions de dollars de biens saisis résultent d'enquêtes sur le crime organisé. Bien que ces crimes prennent généralement pour cibles des victimes identifiables et, qu'en vertu des lois canadiennes, tout objet confisqué doit être restitué à son propriétaire légitime, le fait que l'unité ait réussi à empêcher un groupe de criminels russes de profiter d'une somme substantielle et à mettre un terme à leurs activités reflète clairement l'objectif premier des enquêtes sur les produits de la criminalité : s'attaquer aux principaux groupes du crime organisé.

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CHAPITRE CINQ

UASM DE MONTRÉAL


Les données de l'évaluation de la quatrième année indiquent que l'unité de Montréal a fait face, au cours des 12 derniers mois, à un amalgame de succès et d'échecs qui ont alimenté un sentiment général de frustration et un moral en dents de scie. Cela semble dû à une détérioration graduelle de l'esprit de coopération propre au partenariat et à l'émergence de visées concurrentielles entravant le fonctionnement efficace de l'unité. Cette situation est source de préoccupation et elle devrait être évaluée.

5.2 DIRECTION

La quatrième année a été marquée par les efforts consacrés à mettre le point final à un important dossier et à en lancer un deuxième d'une envergure encore plus considérable. La majorité des ressources étant affectées à ces deux cas, tous les nouveaux dossiers ont été, dans une large mesure, mis en veilleuse. Cela a causé de la frustration parmi les membres du personnel dont un certain nombre ont perçu clairement la nécessité de fonder le traitement des nouveaux cas sur une approche plus stratégique. La planification des cas manquait et de nombreux agents ont parlé de gestion de situations de crise et de décisions se prenant essentiellement par réaction.

On a également fait observer que dans certaines causes, le personnel assigné au dossier n'avait pas les qualifications requises pour un traitement efficace. Les échanges d'information entre les membres du personnel étaient accidentels, ce qui a eu une incidence sur le processus d'enquête.

• Leadership de la GRC

On a grandement loué les efforts de l'officier responsable de l'unité au cours de la dernière année. Ses interventions ont permis de régler, à la satisfaction de tous, un certain nombre de lacunes signalées dans les précédents rapports d'évaluation (p. ex., à propos de l'équipement, des locaux, etc.). Néanmoins, en dépit de ses efforts, bien des membres du personnel sont toujours d'avis que la politique opérationnelle générale de la GRC limite toute tentative d'innovation et tout gain d'efficience. Un certain nombre d'agents croient que le fait d'être logés au bureau de la division a forcé l'unité à se conformer de façon trop étroite à la politique traditionnelle de la GRC, laquelle s'est avérée restrictive dans le passé.

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Une fois de plus, il est important de souligner la nature expérimentale de l'initiative des UASM et la nécessité, en maximisant l'utilisation des ressources affectées, de donner assez de corde aux unités pour qu'elles puissent tester les limites de la législation sur les produits de la criminalité.

5.3 RESSOURCES

On a assisté l'année passée à une amélioration marquée des ressources matérielles assignées à l'unité, qu'il s'agisse des locaux ou de la technologie. L'unité a réussi à occuper un étage entier du bureau de la division, ce qui a résolu ses problèmes d'espace des trois dernières années. Parallèlement, l'unité a fait l'acquisition d'un nombre suffisant d'ordinateurs, de téléphones cellulaires et de pièces d'équipement similaires pour remédier aux lacunes notées auparavant. La question des véhicules a été résolue, ce qui a permis d'éliminer une grande partie de la frustration signalée dans les précédents rapports.

Ces améliorations ont certainement eu une influence positive sur les conditions de travail, avec une amélioration concomitante du moral du personnel. Toutefois, l'amélioration dans ces secteurs a fait surgir de nouvelles préoccupations qui sont maintenant en tête de liste des priorités.

• Besoins de formation

Le besoin de renforcer la formation dans un certain nombre de domaines a été cerné au cours de l'année écoulée. On a exprimé un intérêt particulier pour l'organisation de cours et de séminaires dans les domaines suivants :

logiciel comptabilité pratiques des institutions financières rôle du personnel civil de l'unité

En outre, un certain-nombre d'agents ont signalé la nécessité d'adopter un système d'apprentissage collectif en cours d'emploi pour aider les nouveaux membres à acquérir les techniques d'enquête sur les produits de la criminalité. Cette idée a grand mérite, vu l'incidence que peut avoir l'apprentissage structuré sur la capacité d'atteindre rapidement un niveau de compétence professionnelle acceptable. La constitution de groupes d'apprenants pourrait se matérialiser facilement, mais il faudrait que les chefs d'unités en fassent une priorité. Il ne fait aucun doute que l'efficience pourrait être renforcée par un tel programme.

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1

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I. RECOMMANDATION N° 1

Il est recommandé que l'officier responsable de l'unité de Montréal entreprenne l'élaboration d'un programme de formation en cours d'emploi qui aiderait les nouveaux venus à acquérir rapidement les techniques d'enquête nécessaires, dans un milieu d'apprentissage structuré et stimulant.

L'attrition de l'effectif continue à poser problème et à ralentir le rythme de résolution des cas. Le roulement du personnel s'explique en grande partie par la prolifération des transferts et à des promotions, ce qui constitue un état de fait malheureux dans un grand organisme tel que la GRC. En outre, la situation à Montréal est amplifiée par le simple fait que la plupart des agents assignés à l'unité sont les meilleurs enquêteurs disponibles et qu'à ce titre, ils ont tendance à être promus et transférés dans un laps de temps relativement restreint.

• Questions de budget

La quatrième année devrait être vue comme une année heureuse, au cours de laquelle les problèmes budgétaires du passé ont été enfin résolus. Les gestionnaires d'unité sont enfin au courant des ressources opérationnelles accessibles à l'unité et ils peuvent donc planifier en conséquence. L'équipe d'évaluation continuera à surveiller cette situation l'an prochain.


Comme nous l'avons souligné plus haut, l'unité de Montréal semble confrontée à des difficultés opérationnelles qui tiennent au manque de coopération des divers groupes professionnels qui lui sont assignés. Même si le sondage opérationnel a montré que le moral était dans la plupart des cas relativement élevé —73 % de tous les employés ayant indiqué que leur moral était à tout le moins satisfaisant — les 27 % ayant signalé que leur moral était bas sont source de préoccupation et la situation doit être examinée avant qu'elle ne devienne ingouvernable.


Les relations professionnelles entre les enquêteurs de la police et l'avocat de la Couronne de l'unité semblent s'être détériorées l'année dernière. La communication, d'après les entrevues avec le personnel et les groupes de discussion, n'est plus aussi ouverte qu'auparavant et les avocats des unités estiment qu'il ne sont pas mis au courant de l'évolution des enquêtes. Les enquêteurs, de leur côté, estiment que les avocats entravent le processus

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d'enquête en allant au-delà de leur rôle de conseiller et en donnant des avis plus prescriptifs. Conséquence de ce différend, les causes restent souvent en instance de poursuite puisque la documentation qui appuie l'enquête est incomplète ou trop vague.

De l'avis de certains membres du personnel, l'unité est dans une impasse et les agents remettent en question la présence des conseillers juridiques au sein de l'équipe. On a même laissé entendre qu'un retour à l'ancienne formule de négociation directe, à l'extérieur de l'unité, avec les procureurs de la Couronne, était préférable à l'impasse actuelle. L'idée d'assigner à l'unité un avocat de la Couronne provincial a été appuyée par un certain nombre d'agents estimant qu'ils pourraient ainsi bénéficier d'un service plus efficace qu'aux termes des arrangements actuels.

Cette situation est très préoccupante et elle doit être examinée aussi vite que possible. Étant donné les divergences d'opinions sur le rôle du conseiller de Justice Canada à l'unité, il est clair qu'en l'absence d'une définition plus précise de ce rôle, les problèmes actuels continueront à empoisonner les relations professionnelles au sein de l'unité.


Il est recommandé qu'on examine les problèmes opérationnels liés aux rôles que jouent les enquêteurs et l'avocat de la Couronne de l'unité dans le processus d'enquête sur les produits de la criminalité. Les difficultés qui surgissent dans ce secteur ont une incidence sur l'esprit de collaboration et sur le moral des intervenants et elles doivent être résolues avant de prendre une ampleur démesurée.

• Revenu Canada, Douanes

En ce qui concerne l'agent des douanes affecté aux UASM, une variété de problèmes persistent, en particulier :

1. Des doutes sur le transfert, au budget du bureau régional, des fonds alloués pour la dotation du poste d'agent des douanes de l'unité à Montréal. Selon les responsables du dossier à Ottawa, ces fonds ont été transférés annuellement depuis le lancement du projet en 1992-1993; les gestionnaires régionaux prétendent qu'Ottawa a conservé les sommes correspondant au salaire de l'agent des douanes.

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2. Divers problèmes liées aux ressources continuent à empoisonner les activités quotidiennes de l'agent détaché à l'unité. Ces problèmes, qui viennent une fois de plus de faire l'objet de précisions, sont les suivants :

• Le budget des Douanes ne prévoit pas de temps supplémentaire pour l'agent affecté à l'unité. En ce moment, le temps supplémentaire est couvert à même le budget de la GRC, souvent gelé, ce qui empêche le titulaire de participer aux activités de l'unité.

• L'agent des douanes ne peut utiliser les véhicules de la GRC, ce qui signifie qu'il doit utiliser une voiture des Douanes, une disposition qui ampute la flotte de véhicules servant aux activités courantes de ce ministère.

• Le budget attaché au poste de l'agent des douanes affecté à l'UASM ne comprend pas de fonds pour l'achat de l'ordinateur et du téléphone cellulaire qui devraient contribuer aux activités quotidiennes de l'agent. La capacité de ce dernier d'exercer ses fonctions en a souvent souffert.

La question de l'équipement du personnel civil est un problème récurrent, particulièrement en ce qui concerne l'agent des douanes. La situation se complique du fait que toutes les ressources opérationnelles et toutes les ressources pécuniaires ont été allouées à la GRC lors de la création des UASM. Dans le cadre des nouvelles UMPC, la présence d'un agent des douanes à l'unité est garantie pour une autre période de cinq ans et il est essentiel qu'il dispose des outils nécessaires à l'exercice de ses fonctions.

RECOMMANDATION N°3

Il est recommandé

• que l'on précise où sont gardées les ressources affectées par la SCA pour couvrir le salaire du représentant des Douanes détaché à l'unité de Montréal;

• que les fonds assignés en vertu du projet des UMPC permettent à l'agent des douanes d'avoir un véhicule et de disposer d'un budget de fonctionnement suffisant pour qu'il puisse exercer ses fonctions à titre de membre de l'unité;

• que la GRC fasse, à même le budget du programme quinquennal des UASM, l'acquisition d'un ordinateur et d'un téléphone cellulaire qui seront mis à la disposition de l'agent des douanes.

Tous les rapports du personnel de l'unité indiquent que l'agent des douanes détaché à l'unité a été un important atout pour une des enquêtes, dans le cadre d'une affaire en cours de grande envergure.

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• Juricomptables

L'utilité des services de comptabilité offerts par le juricomptable affecté à l'unité n'a pas fait l'unanimité. Bien que le service fourni ait été considéré comme adéquat, on peut se demander si des services équivalents ne pourraient pas être offerts plus efficacement par une société privée plutôt que par une personne embauchée pour faire partie de l'unité. Certains agents ont déclaré que les avantages de faire affaire avec un sous-traitant du secteur privé sont tangibles lorsqu'on les compare à ceux de l'embauche d'un employé. Le réseau de soutien d'une plus grande compagnie, et l'accès de ses membres à des services de comptabilité judiciaire de portée internationale, rehaussent la valeur de ses interventions, au sens où celle-ci peut offrir un service plus complet.

Les gestionnaires d'unité n'ont pas été aussi convaincus de la validité de cette option de remplacement du modèle actuel de prestation de service. Ils ont indiqué toutefois la nécessité d'augmenter le nombre de juricomptables étant donné la croissance des besoins pour ce genre de services.

Même si la plupart des enquêteurs estimaient que c'était vers la fin du processus d'enquête que le comptable avait été le plus utile, d'autres étaient au contraire d'avis que le comptable devrait, dès le début de traitement d'un dossier, désigner les biens qui devraient être la cible d'une éventuelle perquisition. Cela permettrait d'élargir, tant la variété que le nombre des biens susceptibles d'être saisis et bloqués.

• La Direction de la gestion des biens saisis (DGBS)

La situation en ce qui concerne la DGBS ne semble pas avoir évolué par rapport à l'année dernière, le personnel d'exécution continuant à se montrer très critique par rapport aux services qu'offre cette direction. Cette année, la gestion a commencé à leur emboîter le pas et on a dénoncé un certain nombre d'irritants, y compris le fait que :

• les membres des UASM sont fréquemment priés d'accomplir les tâches qui incombent à la DGBS;

• certains biens saisis n'ont pas été surveillés par la DGBS et ils ont été subséquemment endommagés par leurs détenteurs, ce qui a entraîné une perte de valeur lors de leur confiscation;

• la DGBS demande souvent l'avis des avocats d'unité même si elle peut faire appel à ses propres conseillers juridiques;

• la DGBS a entrepris, dans certains cas, de négocier les biens à saisir et les peines à imposer compte tenu des preuves disponibles. Selon le personnel de l'unité, elle outrepasse ainsi son mandat.

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Une fois de plus, le personnel de l'unité a demandé à la DGBS d'ouvrir un bureau à Montréal et de ne plus traiter tous les dossiers des unités à partir d'Ottawa afin de pouvoir établir une liaison plus étroite avec les membres de cette direction. Il serait important que des représentants de la DGBS rencontrent les gestionnaires d'unité pour tenter de résoudre ces questions avant qu'elles ne deviennent critiques.


Presque les trois quarts des répondants au sondage estimaient que la structure des UASM était favorable à la mise en œuvre de stratégies et de tactiques novatrices. Bien que cette proportion soit significative, c'est le taux le plus faible parmi les trois unités.

La préparation des affidavits a été perçue, en soi, comme une source de préoccupation. Certains agents ont souligné qu'actuellement les affidavits étaient présentés de manière à satisfaire aux préférences de chacun des juges. Cette façon de procéder entraîne des différences notables de taille et de contenu des documents annexés aux dossiers. Les répondants étaient généralement d'avis qu'il faudrait adopter un mode de présentation standard pour accroître l'efficacité des activités. On a également suggéré d'embaucher ou de désigner des personnes responsables de la préparation de tous les affidavits. Cela garantirait un niveau d'expertise qui serait avantageux pour le processus d'enquête.


La coopération avec les principales banques, attribuée au travail de l'officier d'unité ayant un rôle de liaison avec les banques, s'est avérée, cette année encore, très positive. Par exemple, au cours de l'année dernière, un total de 1 352 transactions bancaires suspectes estimées à 357 millions de dollars ont été signalées à l'unité.

La section des produits de la criminalité a pu obtenir de l'aide, en priorité, de la Section des services techniques de la division. Cette disposition s'est avérée particulièrement utile, surtout puisque les dossiers de l'unité sont d'une envergure considérable et exigent une vaste gamme de services de soutien.

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• Nombre de cas

Au total, 125 affaires ont été menées à terme au cours de la quatrième année. La durée moyenne de chaque cas était de 10,1 mois.

• Recettes produites

Au cours de la quatrième année, on a assisté à une augmentation importante des sommes recueillies en confiscations et en amendes, qui se sont chiffrées à 2,605 millions de dollars en confiscations et de 12 000 $ en amendes. Ces chiffres représentent une hausse importante par rapport à la troisième année et reflètent les succès remportés par l'unité, grâce à ses efforts.



L'unité de Montréal a continué sur sa lancée et elle n'a ouvert qu'un nombre restreint de nouveaux dossiers au cours des 12 derniers mois. Pour être plus précis, elle a ouvert cette année un total de 31 nouveaux dossiers, une situation qui découle de sa décision de se concentrer sur un ou deux dossiers d'envergure.

• Saisies et confiscations dans des affaires renvoyées

Pendant la quatrième année, une somme totale de 2,664 millions de dollars en saisies a été enregistrée de même qu'une somme ahurissante de 126 millions de dollars dans des affaires renvoyées à des organismes comme Revenu Canada (Impôt). Cette augmentation spectaculaire des confiscations dans des affaires renvoyées montre bien le niveau élevé des profits du crime organisé dans la région de Montréal.

Revenu Canada (Douanes) et la Sûreté du Québec ont entrepris d'examiner le rôle joué par les membres de leur personnel détachés à l'unité. Ces deux organismes sont d'avis que ceux-ci ont tiré profit de leur expérience à l'UASM, mais ils ne sont pas convaincus qu'il s'agissait d'un avantage réciproque. L'interprétation de ce jugement n'est pas claire et les gestionnaires de chacun des groupes devraient se pencher davantage sur la question pour trouver le

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meilleur moyen de faire bénéficier tous les partenaires de la présence de leurs agents.

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CHAPITRE SIX

CONFIRMATION DE LA VALEUR DE L'INITIATIVE DES UASM

6.1 VERS LE PROCHAIN MILLÉNAIRE

La quatrième année de l'initiative des UASM peut être décrite comme l'année au cours de laquelle les enquêtes sur les produits de la criminalité sont entrées dans une nouvelle étape de développement et de croissance. Ce phénomène est attribuable à un certain nombre de facteurs :

1. l'approbation, par le gouvernement, de l'expansion des unités des UASM qui deviennent dès lors des UMPC et dont le nombre passe de 3 à 13;

2. la fusion, sous forme de sections intégrées sur les produits de la criminalité, de la Section des enquêtes économiques antidrogue de la GRC, des UASM et des unités des douanes et de l'accise et de celles de lutte contre la criminalité organisée;

3. le dépôt d'un nouveau projet de loi (le projet de loi C-8 : Loi réglementant certaines drogues et autres substances) et de propositions d'amendement législatif (le projet de loi C-17: Loi modifiant le Code criminel et certaines lois en vue de combler un certain nombre de lacunes entravant les enquêtes et la poursuite des infractions liées aux produits de la criminalité;

4. la signature du premier protocole d'entente autorisant le partage des biens confisqués avec les administrations de la Colombie-Britannique, de l'Alberta, de l'Ontario, du Nouveau-Brunswick et du territoire du Yukon;

5. la signature des deux premiers protocoles d'entente internationaux pour le partage des biens confisqués avec les États-Unis et la Suisse.

Collectivement, ces facteurs démontrent la détermination du gouvernement à construire une stratégie nationale qui s'attaque aux effets du crime organisé dans tout le Canada. L'approbation du nouveau projet sur les UMPC, en particulier, montre que les succès des trois dernières années devraient se prolonger et se multiplier jusqu'au tournant du siècle, et au-delà.

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6.2 RÉAFFIRMATION DE LA VALEUR DES PARTENARIATS

Selon le rapport de cette année, les risques d'érosion du concept de partenariat de l'initiative sont inquiétants et il convient de se pencher sans délai sur cette question, particulièrement dans l'optique de la création des dix nouvelles unités au cours du présent exercice.

Les récentes décisions du ministère de la Justice à Toronto et Vancouver et sa proposition à Montréal sont des exemples patents de remise en question des bienfaits de l'approche intégrée, un modèle fondé sur la présence d'une équipe dans un même local et sur la coordination des enquêtes, dans le but d'intenter des actions vigoureuses. En dépit des arguments avancés par le ministère voulant que le déménagement ne soit pas de nature à nuire aux services fournis aux enquêteurs, particulièrement si l'avocat de l'unité s'occupe exclusivement des dossiers de celle-ci, la décision de s'établir ailleurs entraîne, aux yeux des évaluateurs, une certaine perte de coordination et d'efficience, particulièrement sur les points suivants :

les consultations spontanées qui ont cours lorsque questions et problèmes se posent dans le cadre de la routine normale de travail;

la vitesse de réaction en situation de crise;

la participation continue de l'avocat de la Couronne au traitement du dossier depuis l'ouverture du dossier jusqu'à la mise en accusation.

Le but premier du projet des UASM, qui est, en peu de mots, d'augmenter l'efficience et l'efficacité des enquêtes sur les produits de la criminalité, est un autre principe qu'il faut réaffirmer. Le processus d'enquête suit des procédures standard mais avec, dans ce cas, une composante unique sur le plan opérationnel qui provient de la présence d'experts en questions juridiques, douanières et judiciaires pour s'assurer que le dossier transmis au procureur a les plus grandes chances de succès.

Le modèle des UASM qui préconise la présence de tous les intervenants dans un même local s'est clairement avéré, au cours des quatre dernières années, le moyen le plus efficient et le plus efficace d'atteindre ce but. Il est dès lors impératif que les problèmes actuels liés au maintien de cette approche soient discutés ouvertement et que l'on en arrive à des solutions acceptables auxquelles tous les partenaires peuvent souscrire et adhérer.

Le présent rapport a également fait allusion aux problèmes que soulève le rôle joué par Revenu Canada (Douanes) dans le cadre du projet. Chaque année, les

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évaluateurs ont observé les problèmes que pose ce rôle dans l'une ou l'autre unité. Lorsqu'il semble que les préoccupations se soient résorbées dans une unité donnée, de nouveaux problèmes surgissent dans une autre. Récemment, nous avons constaté que ces difficultés étaient apparues plus fréquemment durant les deux dernières années. Une analyse de la situation démontre que les bureaux régionaux ont maintenant tendance à suivre leurs propres orientations qui se situent parfois à l'extérieur des buts établis au départ par Revenu Canada (Douanes) lors du lancement du projet.

Il est impératif que les partenaires des UASM résolvent ces problèmes dont certains ont été mis en évidence dans les divers chapitres du présent rapport. Puisqu'on a l'intention d'ajouter six agents des douanes supplémentaires dans le cadre du projet des UMPC, il convient d'ajuster les choses dès à présent avant que des problèmes de même nature ne surgissent au sein des nouvelles unités. Bien que Douanes Canada ne joue qu'un rôle relativement mineur dans l'ensemble du projet, il s'agit néanmoins d'un rôle unique. Il manque un énoncé ferme précisant la nature du rôle et, subséquemment, la volonté collective de veiller à ce qu'il se concrétise.

6.3 LA CINQUIÈME ANNÉE: LE TEMPS DE SOULIGNER LES LEÇONS APPRISES

La cinquième année d'évaluation du projet des UASM sera l'occasion de se pencher sur les leçons apprises jusqu'ici. Il faut les mettre en lumière, qu'il s'agisse d'expériences positives ou négatives. Il faut examiner les succès et les échecs dans le but particulier de renseigner les intervenants des nouvelles UMPC sur ce à quoi ils peuvent s'attendre quand ils entreprendront de développer leur propre niveau de compétence dans les années qui viennent.

Une chose ressort clairement des observations faites dans le cadre de l'évaluation des quatre dernières années : la nature unique de chaque unité au-delà du but commun qui est de s'attaquer aux produits des activités illégales des principaux groupes criminalisés. Chaque unité s'est façonnée sa propre niche et a développé des stratégies opérationnelles particulières à la poursuite de ce but. Les succès remportés à ce jour témoignent de la compétence que chaque unité a acquise et c'est cette compétence qui doit être partagée dans tous les secteurs du projet des UMPC.

En conséquence, le rapport d'évaluation final ne devrait pas se contenter d'indiquer le niveau d'efficacité des réalisations de chaque unité au cours de l'année écoulée, mais il devrait également souligner les tendances, les pratiques, les forces et les faiblesses qui ont émergé en cours de projet. Ces constatations pourront ensuite servir de jalons permettant de mesurer les

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progrès de l'initiative des UMPC. Les stades d'évolution observés au cours des cinq dernières années à Vancouver, Toronto et Montréal peuvent servir de points de comparaison. Ces jalons peuvent également contribuer à expliquer les progrès réalisés par les nouvelles unités et ce à quoi on peut s'attendre lorsqu'une unité aborde l'étape suivante de son développement.

Cette procédure revêt une importance de premier plan puisque la majorité des nouvelles ressources affectées aux UMPC sont prêtées et doivent être remboursées. En conséquence, il est essentiel que le projet des UMPC exploite au maximum la connaissance et l'expérience acquises au cours des cinq années d'évolution des UASM.

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ANNEXE A

LISTE DES RECOMMANDATIONS

VUE D'ENSEMBLE

1. Il est essentiel que les gestionnaires d'unité et les gestionnaires régionaux prennent les dispositions requises pour que tous les membres du personnel remplissent le questionnaire, la cinquième année, et le renvoient en temps voulu aux fins de l'analyse des données.

PERSPECTIVE NATIONALE

1. Pour prévenir toute autre confusion quant au rôle des agents des douanes dans les UASM et dans les futures UMPC, il est recommandé que des représentants des bureaux d'Ottawa de chacun des partenaires des UASM examinent les buts et objectifs de la participation des douanes établis en 1993- 1994, et déterminent s'ils s'appliquent toujours ou si des ajustements s'imposent. Le produit de cet examen devrait être expliqué au personnel des régions pour que leurs activités de supervision n'aillent pas à l'encontre de ces buts et objectifs.

2. Il est recommandé que les cadres de direction des bureaux d'Ottawa de chacun des partenaires des UASM se consultent pour résoudre les questions qui ont une incidence sur l'efficacité globale du partenariat et des activités de ces trois unités. Ces discussions doivent se dérouler avant le démarrage des nouvelles UMPC pour garantir que des ententes relatives au fonctionnement de ces unités et qu'un système cohérent de prestation de services sont en place.

VANCOUVER

1. En vue de faciliter les transferts de compétences entre l'unité et le VPD et de promouvoir la volonté des agents de ce corps policier de participer davantage aux enquêtes sur les produits de la criminalité, il est recommandé qu'on réduise la charge de travail des deux agents du VPD pour leur permettre d'offrir, à leurs collègues, une formation en cours d'emploi.

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I.

I .

2. Il est recommandé que les gestionnaires d'unité organisent divers programmes de formation sur place afin de maximiser la participation du personnel au cours d'une même période de temps. Il conviendrait également d'envisager l'embauche d'une société locale spécialisée en formation dans le domaine du logiciel, qui serait chargée d'élaborer et de donner un certain nombre de cours sur les divers progiciels actuellement en usage à l'unité.

TORONTO

1. Il est recommandé que l'officier responsable de l'unité organise l'élaboration d'un plan de travail annuel qui tienne compte de façon réaliste des ressources disponibles et du temps requis pour atteindre les buts et objectifs établis. Ce plan devrait accueillir les opinions du personnel dans tous les secteurs et il devrait se concentrer autant que possible sur le volet « produits de la criminalité » des enquêtes de fond.

2. Il pourrait s'avérer avantageux à cette étape, étant donné l'expansion du programme prévue dans le cadre du lancement des UMPC, d'élaborer une description de tâches générique pour un poste d'enquêteur sur les produits de la criminalité. Il ne fait aucun doute que l'expérience acquise grâce aux UASM a fourni suffisamment d'indices sur le genre d'expérience et de compétence que devrait avoir le titùlaire d'un tel poste. Cette description pourrait prendre une forme officielle et être diffusée parmi les membres de la GRC et servir de guide à ceux ou celles qui aspirent à travailler dans ce domaine.

3. Que le commandant de la Division « 0 » révise les pratiques d'affectation du budget de son superviseur d'intendance pour veiller à ce que l'unité antidrogue spéciale mixte reçoive son allocation de ressources au début de chaque année financière, conformément à l'usage en vigueur dans les deux autres unités.

4. // est recommandé que l'officier responsable de l'unité désigne un ou deux agents d'expérience pour qu'ils élaborent un programme d'orientation destiné aux nouveaux employés afin d'accélérer leur sensibilisation aux activités de l'unité et de réduire le temps dont ils ont besoin pour y devenir productifs.

5. Il est recommandé que les fonds alloués à la Division « 0 » en vertu du lancement des UMPC comprennent des ressources pour l'établissement, au centre-ville de Toronto, d'un bureau satellite de la section de Newmarket des produits de la criminalité. Ce bureau devrait être suffisamment spacieux pour permettre aux avocats de l'unité d'y travailler à plein temps.

6. lI est recommandé que le commandant de la Division « 0 » entreprenne des discussions avec le sous-procureur général de l'Ontario en vue de revoir le rôle

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de la province dans les poursuites sur les produits de la criminalité qui tombent dans son champ de compétence. On voit également des avantages à ce que les deux parties envisagent la nomination d'un avocat-conseil de la Couronne à l'unité de Newmarket, lequel jouerait un rôle consultatif comparable à celui du procureur fédéral de la Couronne.

MONTRÉAL

1. Il est recommandé que l'officier responsable de l'unité de Montréal entreprenne l'élaboration d'un programme de formation en cours d'emploi qui aiderait les nouveaux venus à acquérir rapidement les techniques d'enquête nécessaires, dans un milieu d'apprentissage structuré et stimulant.

2. Il est recommandé qu'on examine les problèmes opérationnels liés aux rôles que jouent les enquêteurs et l'avocat de la Couronne de l'unité dans le processus d'enquête sur les produits de la criminalité. Les difficultés qui surgissent dans ce secteur ont une incidence sur l'esprit de collaboration et sur le moral des intervenants et elles doivent être résolues avant de prendre une ampleur démesurée.

3. Il est recommandé

• que l'on précise où sont gardées les ressources affectées par la SCA pour couvrir le salaire du représentant des Douanes détaché à l'unité de Montréal;

• que les fonds assignés en vertu du projet des UMPC permettent à l'agent des douanes d'avoir un véhicule et de disposer d'un budget de fonctionnement suffisant pour qu'il puisse exercer ses fonctions à titre de membre de l'unité;

• que la GRC fasse, à même le budget du programme quinquennal des UASM, l'acquisition d'un ordinateur et d'un téléphone cellulaire qui seront mis à la disposition de l'agent des douanes.

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HV 5840 .C2 W34r 1996 Rapport d'évaluation de la quatrième année, Initiative des unités antidrogues spé

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