anÁlise das aÇÕes organizacionais das empresas de construÇÃo civil...

ANÁLISE DAS AÇÕES

ORGANIZACIONAIS DAS EMPRESAS

DE CONSTRUÇÃO CIVIL

COMPATÍVEIS COM GESTÃO DO

CONHECIMENTO

Christiane Wagner Mainardes (UTFPR)

[email protected]

Jefferson Augusto Krainer (UFPR)

[email protected]

Alfredo Iarozinski Neto (UTFPR)

[email protected]

Cezar Augusto Romano (UTFPR)

[email protected]

O presente artigo apresenta uma análise da Gestão do Conhecimento a

partir da avaliação dos processos gerenciais de empresas do setor da

construção civil. O objetivo é analisar a existência de ações no

ambiente organizacional das empresas cconstrutoras brasileiras

compatíveis com processos de gestão do conhecimento e verificar o

nível de desenvolvimento destas ações em empresas construtoras que

utilizam sistema ERP em relação as que não utilizam. Por meio de

pesquisa bibliográfica, em especial no tocante às sete dimensões do

conhecimento proposta por Terra (2001) foi possível desenvolver um

questionário com 51 questões que fora aplicado à 106 empresas

construtoras, sendo que metade da amostra tem o sistema ERP

implantado e a outra metade não. Os resultados indicam que as

empresas respondentes enquadram-se, segundo o modelo de Terra

(2001), no clüsters das chamadas “Empresas Tradicionais”, ou seja,

organizações que têm um processo de gestão do conhecimento quase

desenvolvido. Constatou, também, que as empresas que possuem

sistema ERP apresentam processos de Gestão do Conhecimento

ligeiramente mais desenvolvidos do que aquelas que não o possuem.

Palavras-chaves: Gestão do conhecimento, sete dimensões do

conhecimento, construção civil.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1 INTRODUÇÃO

Com a evolução da sociedade a capacidade de acumular e de aplicar conhecimento

passa a ser um dos mais importantes recursos das organizações (RODRIGUEZ, 2002).

Santiago Junior (2002) esclarece que as formas de gerar riqueza deixam de ser por meio dos

fatores tradicionais de produção, como capital, terra e trabalho, para geração de valor por

meio de produtos e serviços tecnológicos inovadores e com incorporação de novos

conhecimentos. A Gestão do Conhecimento (GC) torna-se importante para o sucesso das

organizações, um ativo fundamental, matéria-prima com a qual todos trabalham (SANTIAGO

JUNIOR, 2002).

A efetivação da GC, no entanto, representa um dos principais desafios em uma

empresa. A formalização de processos, a gestão de recursos ou a busca constante por

inovações e tendências são processos que estão envolvidos na teoria e na prática da GC nas

organizações (SCHLESINGER et al., 2008). A GC deve ser considerada como um processo

que irá agregar valor aos produtos e serviços finais da organização, e que, se estruturada e

implementada, irá compensar o investimento empregado a sua concretização (SANTIAGO

JUNIOR, 2002).

Conforme Freitas, Lima e Castro (2001) as construtoras brasileiras têm procurado

implementar práticas que conduzem à GC como forma de atualização e de modernização da

imagem do setor em que atuam. A busca pela inovação por meio da adoção de estratégias de

produção e gestão mais eficientes, torna-se evidente a importância do conhecimento e de sua

gestão face aos desafios do cenário atual de acirramento da concorrência e maior exigência do

consumidor público, que requerem uma melhoria na da produtividade e competitividade

(ARAÚJO; MUTTI, 2005).

Os sistemas ERP, também conhecidos como sistemas de planejamento de recursos

empresariais, destacam-se como uma tecnologia importante para o auxílio ao gerenciamento

das organizações, pois impõem um novo ritmo de trabalho por meio da agilidade e integração

dos processos de negócios, flexibilidade, maior autonomia dos colaboradores entre outros

benefícios (PURCIDONIO et al., 2006). O ERP tem um papel fundamental por facilitar e

apoiar a tranferência de conhecimento na organização, por ser um sistema com um único

banco de dados centralizado, onde todos tem maior acesso às informações (PURCIDONIO et

al., 2006).

Considerando estas premissas o presente estudo objetiva analisar a existência de ações

no ambiente organizacional das empresas do setor de Construção Civil (CC) sediadas em

território brasileiro compatíveis com processos de gestão do conhecimento e verificar o nível

de desenvolvimento destas ações em empresas construtoras que utilizam sistema ERP em

relação as que não utilizam.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo apresenta a fundamentação teórica em que a pesquisa foi baseada e está

dividido em três partes: GC na CC; CG como processo; e, sistema ERP na CC.

2.1 Gestão do Conhecimento na construção civil

As empresas do setor da CC têm percebido a importância do conhecimento acumulado

por seus colaboradores. Frequentemente ocorre em uma mesma empresa construtora duas ou



3

mais equipes desenvolverem trabalhos similares para solucionar problemas idênticos devido

ao fato do conhecimento pertencer a cada indivíduo, e não à organização como um todo,

evidenciando-se assim a necessidade de criação de técnicas para registrar e documentar esse

conhecimento, o que pode acelerar e aperfeiçoar novos projetos (SANTIAGO JUNIOR,

2002).

O setor utiliza intensivamente informação, identificando-se, portanto, um grande

potencial na utilização de sistemas e tecnologias de informação (TI), cujos insumos, após

tratamento e utilização adequados, podem permitir às organizações deste segmento adquirir e

disseminar conhecimentos para todos os seus colaboradores (SILVA; NOVAES, 2007).

Entretanto, as construtoras no Brasil ainda apresentam algumas lacunas no que diz

respeito aos processos gerenciais, originando ineficiências produtivas, que, uma vez

corrigidas permitiriam a diminuição do custo das obras e, consequentemente, a otimização

dos recursos aplicados para a concretização das mesmas (TORTATO, 2007).

Para enfrentar estes novos desafios mercadológicos as empresas tem procurado se

diferenciar por meio da implementação de melhorias nos processos de gestão de forma a se

orientarem na informação e no conhecimento (ARAÚJO; MUTTI, 2005).

Entretanto, mesmo com as mudanças registradas no setor, observa-se que a maioria

das decisões sobre os rumos estratégicos das empresas de construção está mais baseada na

intuição do empresário ou guiada pelo modismo do que em análises fundamentadas. Portanto,

há um número elevado de empresas que não utilizam planejamento ou avaliação produtiva

(TORTATO, 2007).

Em função do tamanho do setor, suas características de uso intensivo de informação,

comunicação ineficiente e baixa produtividade, acredita-se que os benefícios da integração de

modelos de GC aos processos do setor de CC seriam significativos (DAVE; KOSKELA,

2009).

2.2 Gestão do Conhecimento como processo

Para Danvenport e Pruzak (1998), o conhecimento é uma mistura fluida de

experiências, valores, informação contextual e insight, a qual possibilita a existência de uma

estrutura que permite a avaliação e incorporação de novas experiências e informações.

Segundo Kruglianskas e Terra (2003), GC é a habilidade que as organizações devem

possuir para criar, adquirir e transferir o conhecimento. De acordo com Moresi (2001, p.37) a

GC compreende um “[...] conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo

de conhecimento em uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos”.

Cruz e Dominguez (2007) acrescentam que a GC representa um processo que tem por

finalidade garantir e facilitar a criação, a troca e o uso de conhecimentos por meio do

desenvolvimento de ações que irão permitir a obtenção, tratamento, armazenamento e troca

dentro de uma organização de modo que possam ser utilizados para concretização de

melhorias contínuas, na direção da obtenção de vantagem competitiva.

A visão de GC como processo deve ser uma prática contínua, na qual todos os

colaboradores precisam estar envolvidos com o conhecimento de maneira a ser identificado,

registrado, distribuído e utilizado, com o objetivo de concretizar processos de tomada de

decisão nos níveis estratégicos, gerenciais ou operacionais, que agreguem valor à cadeia

produtiva da organização (ALVARES; BAPTISTA; ARAÚJO JUNIOR, 2010).



4

De acordo com Terra (2001) gerenciar o conhecimento importa examinar e organizar

as principais políticas, processos e ferramentas para uma melhor compreensão de geração,

identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos

estratégicos para obter resultados econômicos e benefícios aos colaboradores. Sugere o

referido autor que a prática da GC tem relação com a capacidade das organizações de

desenvolverem competências específicas e habilidades inovadoras estabelecidas a partir de

diversas fontes e tipos de conhecimento organizacional. Desta maneira, arremata Terra

(2001), a GC não deve ser tratada de forma isolada na organização, deve interagir com as

estratégias de negócios, com os processos organizacionais e com o ambiente externo; deve ser

compreendida e implementada de forma processual, seguindo um modelo baseado em sete

dimensões (figura 1).

DIMENSÃO INDICADOR PRÁTICAS GERENCIAIS

Dimensão 1 Visão e EstratégiaAlta Administração, prevê a definição de estratégias, metas e campos de

conhecimento onde os colaboradores irão concentrar esforços de trabalho.

Dimensão 2 Cultura OrganizacionalDirecionada para um aprendizado contínuo que permita à organização

experimentar e inovar dentro da sua área de atuação.

Dimensão 3 Estrutura OrganizacionalVoltada para uma visão horizontal onde a organização se caracteriza por ser

constituída por equipes multidisciplinares e com elevado grau de autonomia.

Dimensão 4 Política de Recursos HumanosPolítica que dê suporte a implementação da cultura e da estrutura

organizacional acima referidos

Dimensão 5 Sistemas de Informação (SI) SI que permitam ou facilitem a troca e a disseminação de conhecimentos.

Dimensão 6 Mensuração de ResultadosBaseados principalmente no investimento em capital intelectual dos

colaboradores.

Dimensão 7 Aprendizado com o ambiente externo

Estabelecimento de parcerias estratégicas de forma que as organizações

possam crescer juntas, e de um relacionamento mais próximo com os

consumidores finais, para melhor atender às suas necessidades de consumo.

Figura 1 – Sete dimensões da GC proposta por Terra (2001)

Terra (2001), ao analisar as organizações brasileiras, identificou, também, três clüsters

principais: pequenas atrasadas; empresas tradicionais; e empresas que aprendem. Os clüsters

são formados a partir das práticas gerenciais das organizações as quais estão, respectivamente,

menos, medianamente ou mais associadas à GC.

O advento da tecnologia do sistema integrado de gestão representou avanços no

gerenciamento das organizações, com melhorias na produção, integração dos departamentos e

apoio à tomada de decisão (PURCIDONIO et al., 2006). Este sistema, continua Purcinio et al.

(2006), contribui para tornar o ambiente organizacional mais participativo e acessível ao

desenvolvimento de práticas que promovem uma gestão eficaz do conhecimento.

2.3 Sistema ERP na construção civil

A evolução computacional permite às organizações a geração de informações

imediatas, oportunas e fidedignas, importantes e necessárias, para tomada de decisão no



5

processo de gestão. Contudo, em muitos casos as informações não estão integradas

(RENOFIO, 2010). Os sistemas integrados (Enterprise Resource Planning – ERP) coletam

dados de vários processos das áreas de manufatura e produção, finanças e contabilidade,

vendas e marketing e recursos humanos e, depois são armazenados em um único repositório

central de dados (LAUDON; LAUDON, 2007).

Os ERP unem e integram os sistemas operacionais e de apoio à gestão, em que todos

os processos de negócios da empresa são visualizados por meio de fluxos dinâmicos de

informações, que transpassam por todas as áreas e funções (RENOFIO, 2010). Com isso, a

informação, que antes estava fragmentada em distintos sistemas, passa a ser compartilhada

por toda a organização, e as diferentes partes da organização podem interagir e cooperem de

maneira mais próxima e eficiente (LAUDON; LAUDON, 2007).

Qualquer ramo de atividade empresarial pode utilizar o sistema ERP, inclusive a CC.

O setor encontra, nesta ferramenta, a possibilidade de controlar e gerenciar a execução das

obras (VIEIRA, 2006). Os sistemas de ERP, por meio de pacotes comerciais de software

específicos para CC, operam em rede totalmente integrada, podendo ser formado por módulos

como: segurança, sistema organizacional, estruturação, valores e custos, planejamento, plano

de execução, compras, controle de execução, administração de estoques, contas a pagar e

receber, saldo de caixa, situação das obras e apoio ao processo de implantação do ISO 9000

(VIEIRA, 2006).

A integralidade que o sistema proporciona torna possível à sede da empresa estar

conectada permanentemente com todos os canteiros, mantendo um banco de dados único,

evitando erros e eliminando as redundâncias (SALLABERRY, 2009). Os recursos mais

importantes do sistema ERP são o cruzamento de dados; o fato de não permitir que as

compras de matérias prima sejam realizadas quando os valores forem superiores aos

orçamentos previamente; a integralidade; a padronização e integração; a eliminação de

redundâncias; a promoção de redução de tempo nas operações; eficiência; e adaptação às

mudanças de processos (VIEIRA, 2006).

O sistema ERP torna os processos existentes padronizados em várias unidades,

aumentado a eficiências (SALLABERRY, 2009). Entre as principais vantagens do sistema

estão à integração dos processos internos, a confiabilidade de informações, a obtenção de

dados gerenciais que auxiliam as tomadas decisões e a unificação de operações de diferentes

plantas (VIEIRA, 2006).

No momento da implantação do sistema ERP o conhecimento é criado, resultado da

troca de experiências e aprendizado em grupo. Conhecimento esse que não é apenas o

processo em si, mas o conhecimento que provém e agrega valor ao negócio (RENOFIO,

2010). Desde que implementado de maneira correta, o sistema ERP pode representar uma

significativa melhoria da eficiência da organização (SALLABERRY, 2009).

3 METODOLOGIA

O presente estudo foi realizado a partir de uma pesquisa descritiva e quantitativa. Os

dados foram coletados por meio de um questionário subdividido em perfil da organização e

do entrevistado, característica do sistema ERP e 51 (cinquenta e uma) questões de pesquisa

(figuras 2 e 3) referentes às sete dimensões do conhecimento proposta por Terra (2001).



6

ITEM PERGUNTA/INDICADOR

1.1 Existe um alinhamento das características dos empreendimento / serviços com a estratégia adotada pela empresa?

1.2 A empresa realiza o planejamento estratégico?

1.3 A empresa faz uma comunicação / divulgação da sua estratégia em todos os níveis da empresa?

1.4 A empresa faz sistematicamente uma análise de seu desempenho interno com base em indicadores e/ou metas?

1.5 O corpo gerencial possui treinamento e está alinhado com os objetivos da empresa?


2.1 Como você classif ica o estilo de gestão da empresa?

2.2 Qual o grau de autonomia dos funcionários?

2.3 Qual o nível de polivalência dos funcionários?

2.4 Qual o nível de interação (troca de informações formais e informais) entre os departamentos/áreas?

DIMENSÃO 1 – Estratégia e Alta Administração

DIMENSÃO 2 – Cultura Organizacional

Figura 2 – Perguntas do questionário aplicado – dimensão 1 e 2



7


3.1 Qual o nível de centralização da estrutura organizacional da empresa?

3.2 Qual o nível de integração entre os processos?

3.3 Qual o tempo de resposta a demandas de mercado? (novos empreendimentos, certif icações, novas tecnologias)?

3.4 A empresa tem a preocupação com o gerenciamento do tempo de execução de suas atividades?

3.5Quando existem obras simultâneas, o cronograma é realizado em conjunto (levando em consideração as pessoas, máquinas e

equipamentos)?

3.6 O gerenciamento de suprimentos de obras simultâneas é centralizado?

3.7Se a empresa elabora seus projetos, existe um processo formal de planejamento, execução e controle das atividades das

atividades de execução de projetos?

3.8 A empresa desenvolve e acompanha o orçamento e o cronograma de cada projeto?

3.9 São planejados e realizados controles de qualidade durante a execução de cada obra?

3.10 Existe um planejamento de recursos humanos durante a execução das obras (tanto de colaboradores quanto terceirizados)?


4.1 Qual a quantidade de treinamento dos funcionários por ano?

4.2 Qual o nível da formação dos funcionários do corpo gerencial?

4.3Qual o nível de conhecimento sobre técnicas/métodos de gestão utilizada pelos gestores (gerente e supervisores) na

execução do seu trabalho?

4.4 Qual o nível de preocupação da empresa em relação às melhorias dos processos de trabalho?

4.5 Existe uma avaliação das habilidades necessária aos funcionários para execução de suas atividades?

4.6 Existe uma política clara e efetiva de gerenciamento dos recursos humanos da empresa?

4.7 O número de funcionários dos últimos 3 anos

4.8 Existem estratégias e políticas claras do gerenciamento dos recursos humanos?

4.9 Existe um processo formal e estruturado de seleção de funcionários (currículo, entrevista, dinâmicas em grupo...)?

4.10 Existem políticas de plano de carreira, recompensa e de retenção de funcionários?

4.11 Existem políticas relacionadas à legislação e ética dos profissionais atuantes na empresa?


5.1Existe um relacionamento operacional com os fornecedores (consultorias, treinamentos, transferência de know -how , eventos

de integração, troca de informações)?

5.2A empresa possui um departamento específ ico de Tecnologia da Informação (desenvolvimento e gestão do que esta

implantado)?

5.3 São realizados controles da satisfação dos usuários dos sistemas de TI (funcionários ou clientes da empresa)?

5.5 Existem processos de verif icação de necessidades, avaliação e melhoria dos sistemas de TI?

5.6 A empresa busca manter-se atualizada, trazendo para o negócio as melhores soluções disponíveis em TI?

5.7 Qual o nível de investimentos em tecnologias e equipamentos realizados nos últimos 3 anos?


6.1 A empresa realiza pesquisas de mercado (clientes potenciais e concorrência)?

6.2 Existe um planejamento, controle e análise de riscos para cada empreendimento?

6.3 É realizado uma pesquisa e análise de satisfação dos clientes?

6.4 É realizado uma pesquisa de satisfação dos fornecedores?

6.5 A empresa elabora um orçamento anual e controla seus processos com base no mesmo?

6.6 A empresa possui uma metodologia de controle de despesas e receitas?

6.7 A empresa faz uma análise dos riscos associados a sua operação?

6.8São realizados programas/política de difusão e análises de impactos ambientais, de saúde e de segurança nos ambientes de

trabalho?


7.1 A empresa faz a gestão da carteira de projetos/empreendimentos dos clientes?

7.2 Existem políticas de serviço e/ou procedimentos para atendimento ao cliente?

7.3A empresa possui um processo de gerenciamento de fornecedores de materiais e serviços (seleção de novos e avaliação dos

já existentes)?

7.4 A empresa avalia as suas práticas por meio de avaliação do desempenho e benchmarking?

7.5A empresa tem a preocupação explicita com a diferenciação dos seus empreendimentos / serviços em relação aos

concorrentes?

7.6 Existem procedimentos para as relações externas a empresa (acionistas, governo, mídia e comunidade)?

7.7 A empresa age com determinação, foco e comprometimento com o objetivo de melhoria contínua?

DIMENSÃO 4 – Recursos Humanos

DIMENSÃO 5 – Sistemas de Informação e comunicação

DIMENSÃO 6 – Mensuração de resultados

DIMENSÃO 7 – Aprendizado

DIMENSÃO 3 – Organização e processos



8

Figura 3 – Perguntas do questionário aplicado – dimensão 3, 4, 5, 6 e 7

O questionário foi aplicado em 106 construtoras localizadas em diferentes Estados do

Brasil, sendo que metade da amostra (53 empresas) têm o sistema ERP implantado e a outra

metade não (figura 4).

Ano de fundação As empresas possuem em média 25 anos de fundação.

LocalizaçãoAs empresas pesquisadas estão localizadas nas 5 regiões do Brasil, distribuídas entre 10 Estados e 23 cidades, sendo

que a cidade de Curitiba corresponde a 64% da amostra e o Estado do Paraná com 77% de participações na pesquisa.

Tipo de constituição 82% possuem a natureza Limitada (Ltda).

Tipo de administração As organizações declaram que o tipo de administração exercida é de 33% de cunho familiar e 42% profissional.

Setor em que atua O principal setor de atuação da área da construção civil dos respondentes é da construção civil (79%).

Tempo de empresa A maioria dos respondentes atua na organização a 1 ano (42%), onde o tempo médio de atuação é de 4 anos.

Cargo ocupadoA maioria dos cargos são de Engenheira e Desenvolvimento (22%), Direção (20%), Estagiário (17%), Gerência (15%) e

Coordenador (7%).

Ano de aquisiçãoMédia de 5 anos de aquisição do sistema ERP. Entretanto 32% das empresas pesquisadas adquiriram o sistema entre os

anos de 2010 e 2011.

Módulo AdquiridosNas organizações pesquisadas, os principais módulos adquiridos foram: 15% suprimentos, 15% financeiro, 14%

engenharia, 12% administrativo, 10% contabilidade fiscal e 9% comercial.

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

PERFIL DO ENTREVISTADO

CARACTERÍSTICA DO SISTEMA ERP

Figura 4 – Perfis da organização, dos entrevistados e características do ERP

Para mensurar a variável quantitativa foram utilizadas duas escalas: de intensidade

(figura 5) e de diferencial semântico (figura 6), em que Hair et al. (2005) afirma que o número

de categorias mais apropriado é de 7 níveis.

Figura 5 – Modelo de escala de intensidade

Figura 6 – Modelo de escala de diferencial semântico

A partir dos dados levantados a análise foi realizada de acordo com as sete dimensões

do conhecimento proposto por Terra (2001). Procedeu-se então ao cálculo da média de cada



9

questão e dimensão do conhecimento, no intuito de analisar a existência de ações compatíveis

com processos de GC no ambiente organizacional. Na continuidade verificou-se como os

processos se apresentam, mais ou menos desenvolvidos, em empresas construtoras que

utilizam sistema ERP em relação as que não utilizam.

Para identificar em qual dos três clüsters definidos por Terra (2001) as empresas

pesquisadas se encontram a escala de intensidade foi fracionada em três partes (figura 7), de

modo a revelar processos menos, medianamente ou mais associados à GC.

Clüster Descrição Nível Médio de Processo

pequenas atrasadasempresas cujas práticas gerenciais estavam menos

associadas com uma efetiva GC1,00 a 2,33

empresas tradicionaisempresas cujas práticas gerenciais estavam medianamente

associadas a uma efetiva GC2,34 a 4,66

empresas que aprendemempresas cujas práticas gerenciais estavam mais

associadas com uma efetiva GC4,67 a 7,00

Figura 7 – Identificação dos clüster

A partir da análise das respostas pode-se verificar como as empresas pesquisas se

posicionam em relação aos processos de GC de acordo com as sete dimensões do modelo

proposto por Terra (2001).

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Este capítulo aplica o modelo das sete dimensões do conhecimento (TERRA, 2001).

Primeiro foi realizada a análise dos diferenças nos processos de GCdas construtoras com ou

sem ERP. Na sequencia a análiseda existência de processos de GC no ambiente das empresas

respondentes do setor de CC.

4.1 Dimensão 1: estratégia e alta administração

Nesta dimensão (figura 8) em relação à amostra com ERP é possível verificar que

apresenta um processo mais desenvolvido em relação ao alinhamento estratégico e no que se

refere ao corpo gerencial mais treinado e alinhado com os objetivos e metas da organização.

Em contrapartida as empresas sem ERP registram um processo minimamente mais

desenvolvido no tocante à realização de planejamento estratégico, divulgação da estratégia na

organzação e análise sistemática do desempenho interno com base em indicadores.



10

Figura 8 – Dimensão 1

Analisando-se a amostra total percebe-se que há um processo desenvolvido no que se

refere ao alinhamento estratégico. A gerência está alinhada com os objetivos da empresa. No

entanto, não existe a mesma percepção no que diz respeito à realização e à divulgação da

estratégia, cujos processos revelam-se pouco desenvolvidos. Há indícios, portanto, de que as

empresas necessitam melhorar sua comunicação interna de forma que as decisões macro

estratégicas sejam repassadas ao restante da organização, estabelecendo-se um fluxo

adequado de informações. Além disso, o monitoramento e as avaliações periódicas são

processos pouco desenvolvidos, não promovendo a correção de distorções e o incremento de

melhoria contínua.

4.2 Dimensão 2: cultura organizacional

Na dimensão cultura organizacional todos os processos analisados apresentam-se mais

desenvolvidos nas organizações com sistema ERP.


Em todas as respostas obtidas nesta dimensão observa-se que há um sentimento de

democracia, autonomia, polivalência e interação interdepartamental, o que indica a ocorrência

de processos desenvolvidos. O clima organizacional é agradável prevalecendo um ambiente

de liberdade, confiança e respeito.



11

4.3 Dimensão 3: estrutura organizacional e processo

Nota-se que na dimensão 3 (figura 10) os processos relacionados ao planejamento,

execução e controle mostram-se ligeiramente mais desenvolvidas nas empresas sem ERP. Por

outro lado, em relação ao tempo de resposta às demandas do mercado as amostras revelam-se

similares.


As empresas pesquisadas, em geral, apresentam uma estrutura organizacional

centralizada, com processos de planejamento, execução e controle pouco desenvolvidos. No

entanto, a interação entre os processos e o gerenciamento de suprimentos e do tempo de

execução das atividades mostram-se desenvolvidos.

4.4 Dimensão 4: políticas de recursos humanos

Em relação à política de recursos humanos (figura 11) as amostras com e sem ERP se

diferenciam da seguinte maneira: as organizações com ERP apresentam um nível de formação

do corpo gerencial mais elevado comparado que as sem ERP, e as construtoras sem ERP

caracterizam-se por possuirem uma políticas de legislação e ética levemente mais

desenvolvida. Processos como gerenciamento dos recursos humanos e seleção de funcionários

revelam-se similares nas duas amostras.


Analisando-se todas as organizações respondentes pode-se identificar que os processos

de seleção e de gerenciamento de funcionários são pouco desenvolvidos. Os planos de

carreiras, de recompensas e de retenção de empregados, por sua vez, são minimamente

desenvolvidos. Com relação ao treinamento e à formação profissionais evidencia-se a



12

preocupação das organizações na qualificação e no desenvolvimento de seus trabalhadores. O

corpo gerencial, inclusive, apresenta-se bem desenvolvidos e as organizações, de modo geral,

têm contratado mais funcionários. Apesar de vários indicadores positivos é necessário que as

organizações tornem seus processos de seleção mais rigorosos e que reavaliem suas políticas

salariais (recompensas, incentivos, promoções, dentre outros), uma vez que estas práticas

diminuem custos com recontratações, contribuem para a motivação e aumentam o grau de

envolvimento e de comprometimento dos trabalhadores.

4.5 Dimensão 5: sistemas de informação

Para a dimensão 5, sistemas de informação (figura 12), as respondentes com ERP

procuram, com maior intensidade, trazer para seu negócio as melhores soluções disponíveis

em TI, mantendo-se mais atualizadas e realizando maiores investimentos em tecnologia e

equipamentos. As construtoras sem ERP implantado se mostram menos focadas em sistemas

de informação.


Nota-se que as construtoras pesquisadas investem, razoavelmente, em sistemas de TI e

também buscam, com certa frequência, atualizá-los, porém os processos de controle de

satisfação dos usuários são minimamente desenvolvidos. Além disso, os processos de

verificação de necessidades informacionais e de integração com fornecedores são pouco

desenvolvidos. Assim, o nível baixo de desenvolvimento dos processos dessa dimensão se

justifica devido à reduzida participação dos usuários, mormente durante os processo de

escolha, de implantação e de monitoramento dos sistemas de informação.

4.6 Dimensão 6: mensuração de resultados

Na comparação entre organizações construtoras com e sem ERP, referente à

mensuração de resultados (figura 13) identifica-se que as respondentes com ERP possuem

processos financeiros (despesas e de receitas) ligeiramente mais desenvolvidos do que aquelas

sem ERP. Tanto uma quanto outra, porém, têm processo minimamente desenvolvido no que

se refere à implementação de pesquisas de satisfação dos fornecedores.



13


O processo de mensuração de resultados das empresas em análise mostra-se pouco

desenvolvido. Apesar do consenso apontar para a existência de um processo desenvolvido de

controle financeiro, nos demais quesitos (pesquisa de mercado, riscos, satisfação e orçamento)

pende-se para o pouco desenvolvimento. E mais, com relação à pesquisa satisfação de

fornecedores os processos são minimamente desenvolvidos. Há que se incrementar os

processos de identificação das fontes de aquisição, geração e difusão do conhecimento por

meio da utilização de indicadores. Não basta apenas controlar as finanças, indicadores

multisetoriais devem ser desenvolvidos de forma que se possa simultanea e

concomitantemente avaliar o desempenho em diversas áreas da empresa.

4.7 Dimensão 7: aprendizado com o ambiente

Na dimensão 7, aprendizado com o ambiente (figura 14), observar-se que as empresas

construtoras com ERP se destacam com processo mais desenvolvido no gerenciamento de

fornecedores e na diferenciação de seus empreendimentos e serviços em relação aos seus

concorrentes. Nas demais questões as amostras são aparentemente similares nas empresas

com e sem ERP.



14


Na amostra geral as organizações utilizam-se minimamente de procedimentos de

avaliação do desempenho e de relações externas, contudo, além de se preocuparem com a

melhoria contínua com relação aos concorrentes, têm processos de aprendizado bem

desenvolvidos. No que diz respeito aos clientes e aos fornecedores os processos são pouco

desenvolvido, o que justifica os baixos índices de satisfação da clientela e a não identificação

de alianças e/ou parcerias empresariais.

4.8 Considerações finais

Os resultados obtidos na pesquisa para as empresas com ERP apontam para a média

geral de 3,96 entre as sete dimensões. Já para as as empresas sem ERP a média geral cai para

3,84 (diferença de 0,12 pontos em relação às organizações com ERP). A dimensão 2 – cultura

organizacional – é a que apresenta o melhor desempenho com 4,65 de média. A dimensão 5 –

sistema de informação e comunicação – apresenta o pior desempenho, com média de 3,47,

ficando 1,18 pontos abaixo da primeira colocada. Apenas na dimensão 6 – mensuração de

resultados – as empresas sem ERP apresentam média geral superior (3,24) às empresas com

ERP (3,36).



15

Figura 15 – Média geral das 7 dimensões

5 CONCLUSÕES

Para que as empresas possam se adaptar às contínuas mudanças impostas pelo meio

econômico social devem desenvolver práticas de gestão que fomentem o conhecimento,

compartilhando-o dentro e fora da organização, ou seja, precisam promover processos de GC.

Nesse particular Terra (2001) propôs um modelo – o qual foi aplicado na presente pesquisa –

que identifica as práticas e/ou processos gerenciais associados à GC.

Com os dados levantados foi possível verificar que as empresas respondentes

enquadram-se, segundo o modelo de Terra (2001), no clusters das organizações que têm um

processo de GC quase desenvolvido, com média total de 3,9. Dessa forma, as organizações

pesquisadas, pertencentes ao setor da CC, possuem efetividade mediana de GC, tratando-se,

por consequência, de “Empresas Tradicionais”.

As empresas pesquisadas que têm sistema ERP apresentam os processos de GC

ligeiramente mais desenvolvidos do que aquelas que não o possuem. Essa diferença poderia e

deveria ser mais ampla, em função dos benefícios obtidos com a implantação do sistema.

Entretanto, a melhoria nos processos promovida pela utilização de sistemas integradores ainda

são pouco expressivos. Fato este que pode ser justificado, dentre outros, em função do pouco

tempo da aquisição do sistema, pois 32% dos respondentes o adquiriram nos anos de 2010 e

2011. Segundo Chung et al. (2009) leva de 1 a 3 anos para que o projeto de ERP alcance a

transformação real.

Constata-se que, diferente das organizações que aprendem citadas por Terra (2001), as

empresas construtoras ainda necessitam aprimorar seus processos de GC. De toda sorte, os

resultados deste estudo fornecem um referencial sobre as práticas e/ou processos de GC

adotados pelas empresas do setor de CC no Brasil que pode auxiliar profissionais e

pesquisadores nas correções de distorções e na tomada de decisão para obtenção de resultados

gerenciais mais satisfatórios.



16

REFERÊNCIAS

ALVARES, L.; BAPTISTA, S. G.; ARAÚJO JÚNIOR, R. H. Gestão do conhecimento : categorização

conceitual. Em Questão, Porto Alegre, v. 16, n. 2, p. 235-252, jul./dez. 2010.

ARAÚJO, H.N.; MUTTI, C.N. Análise da competitividade da Indústria da Construção Civil a partir da Teoria da

Firma no Setor. Anais XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov

de 2005.

CHUNG, BooYoung et al. Developing ERP Systems Success Model for the Construction Industry. Journal of

construction engineering and management, 2009.Disponível em: <http://home.gwu.edu/~kwak/ERP_

Systems_Success_Model=pdf>. Acesso em: 09 jan. 2012.

CRUZ, Y.R.; DOMÍNGUEZ, E.G. La inteligência organizacional: necesario enfoque de gestión de información

y del conocimiento. Ciência da Informação, v. 36, n. 3, p. 51-58, set/dez. 2007.

DAVE, B.; KOSKELA, L. Collaborative knowledge management: A construction case study. Automation in

construction, n. 18, p. 894-902, mar. 2009.

DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston:

HBS Press, 1998.

FREITAS, M.C.D.; LIMA, L.M.S.; CASTRO, J.E.E. A aplicação das novas tecnologias para seleção da

informação no setor da construção civil. Revista Produção On-line, v.1, n.1, out. 2001.

HAIR, J.J.F.; BABIN, B.; MONEY, A.H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em

Administração. Porto Alegre: Bookmann, 2005.

KRUGLIANSKAS, I.; TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento em pequenas e médias empresas. Rio de

Janeiro: Campus, 2003.

LAUDON, K.C.; LAUDON, J.P. Sistemas de informações gerenciais. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2007.

MORESI, E.A.D. Inteligência Organizacional: um referencial integrado. Ciência da Informação, v.30, n. 2, p.

35-46, maio/ago. 2001.

PURCIDONIO, P. M.;OLIVEIRA, L. S.; HATAKEYAMA, K.; SCANDELARI, L. A gestão eficaz do

conhecimento através da integração entre o sistema ERP e CRM: um estudo de caso em uma indústria do

setor metalúrgico.Fortaleza: XXVI ENEGEP, 2006. Disponível em: <http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/

ppgep/ebook/2006/2.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2012.

RENOFIO, T.C.Z. Um roteiro para aquisição, criação e armazenamento do conhecimento: uma pesquisa-

ação em uma organização do setor da construção civil. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção).

Bauru: UEP, 2010.

RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark:

Petrobras, 2002.

SALLABERRY, C.R. Implementação de um sistema ERP em uma empresa construtora: impactos no

processo de aquisição de materiais. Trabalho de Conclusão (Diplomação em Engenharia Civil). Porto Alegre:

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2009.

SANTIAGO JUNIOR, J.R.S. O desenvolvimento de uma metodologia para gestão do conhecimento em uma

empresa de Construção Civil. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). São Paulo: EP-USP, 2002.

SCHLESINGER, C.C.B; REIS, D.R.; SILVA, H.F.N.; CARVALHO, H.G.; DE SUS, J.A.L.; FERRARI, J.V.;

SKROBOT, L.C.; XAVIER, S.A.P. Gestão do conhecimento na administração pública. Curitiba: IMAP,

2008.

SILVA, M.V.M.F.P; NOVAES, C.C. A gestão do conhecimento e o projeto de edificações. Gestão &

Tecnologia de Projetos, v. 2, n. 1, maio. 2007.

TERRA, J.C.C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 2.ed. São Paulo: Negócio Editora,

2001.

http://home.gwu.edu/~kwak/ERP_Systems_Success_Model.=pdf

http://home.gwu.edu/~kwak/ERP_Systems_Success_Model.=pdf

http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2006/2.pdf

http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2006/2.pdf



17

TORTATO, R. G. Análise dos condicionantes que influenciaram o insucesso das empresas incorporadoras

de Curitiba e Região Metropolitana sob a ótica de seus gestores e suas implicações para a sustentabilidade

local. Dissertação (Mestrado em Organizações e Desenvolvimento). Curitiba: UNIFAE, 2007.

VIEIRA, H.F. Logística aplicada à Construção Civil: como melhor o fluxo de produção nas obras. 1 ed. São

Paulo: Editora Pini, 2006.

anÁlise das aÇÕes organizacionais das empresas de construÇÃo civil...

Documents