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AMERICA’S CUP :UN LIFTING RÉUSSI !

CROISSANCE INTERNATIONAL, MODE D’EMPLOI

DOSSIERSPECIAL

LUXEMBOURG INTERNATIONAL

SOMMAIRE

ÉDITO #15 SUCCESS10. America’s Cup : un lifting réussi !14. 360Crossmedia : l’âge de raison

SOCIAL16. Unity Foundation : 22 années au service

de l’éducation18. ChinaLux, la Chambre de commerce

sino-luxembourgeoise : collaborer avec l’économie la plus dynamique du monde

20. Rotary Luxembourg : 100 000 $ contre la Polio. Pari tenu !

22. Serge Kollwelter - ASTI : Luxembourg et immigration

25. DOSSIER SPÉCIAL LUXEMBOURG INTERNATIONAL

26. CHAMP Cargosystems : prochaine escale ?30. Marc Saluzzi : 1er bilan & perspectives32. Joëlle Hauser : Real Estate Funds34. BNP Paribas Real Estate : analyse et tendances

du marché immobilier luxembourgeois36. Schroders : why Luxembourg ?38. Interview : Mario Da Costa40. Mangrove Capital Partners : après Skype, Wix !44. East-West United Bank : un pont entre

la Russie et l’Europe46. Interview : Jean-Philippe Cerutti48. Xavier Buck : croissance internationale,

mode d’emploi

BUSINESS50. AEROVELO : la tête et les jambes !54. Le Cloud au beau fixe56. Social Typhoon : express your feelings !58. Tendance : agilité60. Docler Group : IT pour adultes. Pour l’instant62. Jean-Paul Gennari : la route du succès64. Serge Krancenblum, PDG de SGG :

soixante ans de services sur mesure66. Rana Hein-Hartmann : entreprises

ultraperformantes68. Grand Duchy for Cinéma70. SICAR Neuflize OBC Cinéma et Cinefrance

1888 : levée de fonds réussie et succès en salles du premier film

72. Wal-Mart : une des plus grandes entreprises du monde

SUCCESS BUSINESS74. Barons de la finance

ARCHITECTURE78. Une créativité en béton

TRAVEL80. 8 humeurs à New York

LUXURY82. DIVERSITY : faire du Luxembourg

son camp de base84. Joaillerie Horlogerie Kayser-Reinert :

l’écrin d’un savoir-faire86. Christian Bau : 3 étoiles et un style88. De la lumière bue90. La crème de la crème

LIFESTYLE92. Soirée de lancement du magazine Alliance93. Retour en images sur le cocktail FLÆG94. Event FARE95. RBS Annual Luxembourg Event96. Monaco International Fund of Golf Day98. CEO Lunch100. Luxembourg magazine Duke 2101. Le Grand Théâtre de Luxembourg cosmopolite

Le futur se décide maintenant, et il n’a jamais été aussi facile d’y imprimer sa marque. Créer sa société, monter un projet humanitaire, réaliser son rêve, battre son record. Le monde est à notre portée ! Andy poursuit sa découverte !

Bonne lecture

Jérôme BlochRédacteur en chef

I WANT TO BE A PART OF IT !

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86 ANDY A LUXEMBOURG N° 15 est une revue éditée par BGS Crossmedia 50 rue Félix de Blochausen L-1243 Luxembourg. www.andyaluxembourg.comRédacteur en chef : Jérôme Bloch, [email protected] Tél. : (+352) 621 264 416 Direction artistique : Franck Widling Publicité : Tél. : (+352) 35 68 77 Imprimé à Luxembourg Tirage : 10 000 ex. Périodicité : trimestrielle Photo couverture : © 360Crossmedia/LD

Founding MemberPromoting Luxembourg

DIVERSITY : FAIRE DU LUXEMBOURG SON CAMP DE BASE

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UN LIFTING RÉUSSI !


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AMERICA’S CUP UN LIFTING RÉUSSI !

LA BAIEQui se souvient de l’endroit où s’est déroulée la dernière Ame-rica’s Cup, en 2010, avec des bateaux s’affrontant en dessi-nant de lentes arabesques sur l’eau ? La voile a peu évolué depuis le XIXe siècle, lorsque des « Commodores » richissimes comme John Pierpont Morgan ou Sir Thomas Lipton y parti-cipaient. Seule la victoire du Suisse Alinghi en 2003 avait mis un coup de projecteur sur cette compétition, mais elle fut vite ternie par des con!its antisportifs entre Russell Coutts, le génial skipper et Ernesto Bertarelli, le milliardaire hélvétique. L’histoire retiendra que le dé" américain Oracle a gagné l’édi-tion 2010 à Valence, avec le traditionnel droit de dé"nir le lieu et les règles de l’America’s Cup 2013. Une occasion saisie de porter ce sport au sommet de la vague.

UN CADRE HOLLYWOODIENLe propriétaire du « Defender », Larry Ellison est non seule-ment le troisième homme le plus riche des États-Unis selon Forbes, il est également le PDG et co-fondateur d’Oracle, une société informatique globale. Roi du marketing, il a transformé l’America’s Cup en show capable de justi"er des investisse-

ments colossaux tout en permettant des retours substantiels. En choisissant la baie de San Francisco, il s’assurait déjà d’un « circuit » spectaculaire avec comme décor le Golden Gate, Alcatraz et le centre ville de San Francisco. En imposant des bateaux ultra-rapides, il ajouta une dose de risque et d’in-novation que le décès d’un compétiteur pendant un entraî-nement vint toutefois ternir. Le marketing "t le reste : des

L’AMERICA’S CUP PEUT BIEN ÊTRE LA PLUS VIEILLE COMPÉTITION AU MONDE, ELLE VIENT DE BÉNÉFICIER D’UN SÉRIEUX COUP DE JEUNE QUI LA FAIT ENTRER DANS LE SPORT BUSINESS AUX CÔTÉS DE LA FORMULE 1.

« CETTE REGATTA A CHANGÉ LA VOILE POUR TOUJOURS. »LARRY ELLISON

tenues spectaculaires, des interviews à bord et des dizaines de caméras permirent une diffusion médiatique à faire pâlir Bernie Ecclestone, le roi de la Formule 1. Lorsqu’un bateau manqua de chavirer, les spectateurs purent revoir la scène au ralenti, sous tous les angles : un luxe digne de sports populaires comme le football !

UN SCENARIO HALETANTLes choses avaient commencé de la pire manière possible pour Larry Elison : après 2 pénalités et 11 courses, le score était de 8 à 1 pour la Nouvelle-Zélance. Le premier à 9 a gagné. 8 jours plus tard, les américains gagnaient miraculeu-sement la coupe 8 à 9. Les spécialistes expliquent cet exploit par deux facteurs : 1. le remplacement d’un membre clé de l’équipe. 2. le développement d’innovations pendant les jours – et les nuits – de course. Happy end ! Le logo de la société d’Ellison a été vu dans les médias du monde entier pendant des heures, ce qui crée un retour sur investissement colossal et Larry Ellison a pu vibrer un peu, ce qui n’est pas une sinécure pour un homme qui va jusqu’à piloter son propre avion de chasse. La voile a désormais un pied dans le sport business. Les marques se frottent les mains ! La prochaine édition se prépare, centrée sur une réduction des coûts : une bonne recette pour gagner encore en popularité !

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« NOS CLIENTS NE SONT JAMAIS AUSSI

BIEN SERVIS QUE PAR EUX-MÊMES. »

QUELLE EST VOTRE VISION D’ENTREPRENEUR ?Depuis le début, nous construisons un système de commu-nication comparable à IKEA ou LEGO, fonctionnant avec des formats standards et où le client participe activement. Quand j’ai créé mon entreprise en 2000, il m’a fallu imprimer une bro-chure et cela a été une très mauvaise expérience. C’était cher, long et au "nal, je ne me reconnaissais pas dans le docu-ment produit par la prestigieuse agence. J’ai "ni par contacter un graphiste capable de traduire exactement ce que j’avais en tête. De "l en aiguille, nous proposons aujourd’hui cette approche très directe à tous nos clients, qui savent mieux que quiconque de quoi ils parlent et comment ils veulent le présenter.

QUELS SONT LES CLIENTS DE VOTRE ENTREPRISE ?Ils sont très différents : cela va de l’étude d’avocat au restaura-teur en passant par une association, un coiffeur ou un organi-sateur de conférences internationales. Nous avons publié en 2013 des magazines en français, anglais, allemand, chinois, russe, arabe… Notre site internet a dépassé les 30 000 visi-teurs uniques en novembre 2013. Mais tous nos clients ont en commun le fait de vouloir aller vite, en s’amusant et en dépensant le moins possible. Notre système permet même de faire de la communication un centre de pro"t.

QUELLE EST LA CLÉ DU SUCCÈS ?J’en vois deux. D’abord l’attitude. Une équipe positive et créa-tive peut réaliser un magazine complet en moins de 3 heures. D’autres mettront des mois, simplement parce qu’un membre pinaille, manque ses deadlines ou même sabote le projet. Ensuite l’innovation. L’expérience montre que même en temps de crise, si vous apportez à vos clients un produit meilleur,

moins cher et plus ef"cace, il l’achètera. 2013 a été pour nous l’année de toutes les innovations : nouveau site internet, mise en place d’un système de production de vidéos et de WebTV, création de www.360feelings.com, un site d’e-commerce de contenus, etc. Les journées sont courtes mais exaltantes.

L’AVENIR DE 360CROSSMEDIA ?Nous sommes de plus en plus proches d’une plateforme de communication automatique, qui relierait les modèles de magazines, sites internet, newsletters, vidéos avec les milliers de contenus prêts à l’emploi, les annonceurs et les talents de notre réseau. Le jour où vous commanderez un article, une séance photo, une illustration ou une vidéo avec la même facilité qu’une paire de chaussures sur eBay ou Zalando, nous aurons atteint notre objectif.

+ D’INFOSwww.360Crossmedia.comwww.360feelings.com

CELA FAIT 13 ANS QUE LA SOCIÉTÉ 360CROSSMEDIA DÉVELOPPE SON SYSTÈME DE COMMUNICATION. LE SUCCÈS EST VENU AVEC LA CRISE. INTERVIEW DE SON PDG.

Magazines créés en 2013

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LES RECORDS DE 2013 CROISSANCE PENDANT LA CRISE

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360Crossmedia : The communication bolid

SUCCESS


ACTIONNos projets d’éducation aident à dispenser un enseignement ayant pour but non seulement la transmission de savoir, mais aussi le savoir-être.Pour concrétiser ceci avec nos partenaires locaux nous nous impliquons dans 2 programmes d’aide au développement spéci"ques :

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PHILOSOPHIENotre fondation croit en un processus de développement endogène porté par les populations elles-mêmes, capable de répondre à leurs besoins et à leurs aspirations. Dans ce contexte l’éducation est un levier essentiel du développement humain. Le soutien à ces deux programmes nous permet de mettre en pra-tique cette philosophie qui consiste à développer les ressources humaines et à soutenir les initiatives prises à la base (grass-root) et qui nous garantit un développement durable.

NOTRE ENGAGEMENTUnity Foundation est active dans le domaine du dévelop-pement depuis plus de 22 ans maintenant et nous avons retenu decet engagement que chacun d’entre nous peut faire la différence dans la vie de quelqu’un et la rendre meilleure.Nous sommes conscients que notre travail est loin d’être

« EN MA QUALITÉ DE PRÉSIDENT DE UNITY FOUNDATION, LE PLAISIR M’INCOMBE DE VOUS PRÉSENTER EN QUELQUES MOTS LES ACTIVITÉS DE NOTRE ONG ».FERNAND SCHABER

Unity Foundation

22 ANNÉES AU SERVICE DE L’ÉDUCATION

colaire et primaire aux enfants vivant en zone rurale. Dans le cadre de ce volet, Unity Foundation voire nos partenaires locaux renforcent également les compétences des enseignants par, notamment, la formation, le développement de pratiques péda-gogiques adaptées et la fourniture de matériel didactique.

vivant en zone rurale et périurbaine d’avoir accès à l’ensei-gnement supérieur et à une formation pratique.

accompli. Il reste du chemin à parcourir et malgré tous les obstacles Unity Foundation est prêt à relever de nouveaux dé"s. Je reste persuadé qu’il y aura bientôt une génération de jeunes femmes et de jeunes hommes instruits ayant en main les clés de leur propre avenir et qui feront progresser leurs communautés. Il nous revient à tous de nous montrer solidaires et de contribuer à jeter les bases qui ouvriront la voie à leur succès.Si vous désirez en apprendre plus sur notre travail et les projets soutenus, n’hésitez pas à visiter notre site internet www.unityfoundation.lu ou à nous contacter directement au numéro 252620. C’est avec plaisir que nous répondrons à toutes vos questions dans l’espoir de trouver votre support.

FERNAND SCHABERPRÉSIDENT

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ONG depuis 1991

« SIX BANQUES CHINOISES DEVRAIENT FONCTIONNER D’ICI 2015 EN TANT QUE PLAQUES TOURNANTES DE PLATEFORMES PANEUROPÉENNES D’INVESTISSEMENT. »DIRK DEWITTE


RATTRAPER LE TEMPS PERDULes promoteurs de la Chambre de commerce sino-luxembour-geoise ChinaLux espèrent que la nouvelle organisation, qui a été of"ciellement créée le 31 mai, accélérera le développement des relations entre les deux pays. Ils soulignent que les opportunités de développer des relations commerciales avec la Chine sont immenses et que l’examen régulier des domaines d’intérêt commun au sein de la Chambre permettra de renforcer ces opportunités.Les institutions chinoises sont déjà une force montante au sein de la communauté "nancière du Luxembourg, puisque six banques chinoises devraient fonctionner d’ici 2015 en tant que plaques tour-nantes de plateformes paneuropéennes d’investissement.Depuis une dizaine d’années, des efforts sont réalisés a"n d’établir un forum soutenant l’interaction entre le Luxembourg et la Chine et la nouvelle organisation est considérée comme un important pas en avant. Selon Dirk Dewitte, cofondateur et président nou-vellement élu de la Chambre, les voies de communication très courtes entre le gouvernement luxembourgeois et les entreprises, la !exibilité, la rapidité et le pragmatisme de ce dernier dans la prise de décision, attirent les entreprises chinoises à la recherche d’une porte d’entrée en Europe.

UN SOUTIEN OFFICIELL’initiative est soutenue avec enthousiasme par des organes et des représentants of"ciels, dont le ministère luxembourgeois du commerce extérieur, l’ambassade de Chine et la Chambre de com-merce luxembourgeoise, déclare Dirk Dewitte.Le secteur "nancier sera un domaine clé de coopération. La nou-velle organisation se chargera au Luxembourg de l’organisation de missions commerciales "nancières à l’étranger, apportera son aide aux entreprises organisant des séminaires et des échanges inter-entreprises, et accueillera les hôtes chinois – « des activités essen-tielles », déclare M. Dewitte. La présence au Conseil consultatif de la nouvelle Chambre ChinaLux de Nicolas Mackel, ancien Consul

Général du Luxembourg à Shanghai et successeur de Fernand Grulms au poste de CEO de « Luxembourg For Finance », ne pourra que favoriser le succès de ces efforts. Les fondateurs et Mikkel Strørup, directeur exécutif sinophone, expliquent que la Chambre ChinaLux devrait faciliter le passage des relations entre gouverne-ments à des connexions directes entre entrepreneurs des deux pays, en tirant parti de l’une des forces majeures du Luxembourg : l’internationalisation et la diversité de ses milieux d’affaires.

PREMIÈRES ADHÉSIONSParmi les membres fondateurs de la nouvelle Chambre, on compte une vingtaine d’organisations qui développent ou cherchent à éta-blir des relations commerciales en Chine, notamment des cabinets d’avocats, les « Big Four » de l’audit "nancier et plusieurs grandes entreprises luxembourgeoises commerciales et de services, aux-quels se joindront des Luxembourgeois, des membres de la com-munauté sinophone du Grand-Duché et d’autres expatriés. Les premiers membres de la Chambre contribuent au développement d’un programme d’activités dans le cadre d’un comité exécutif élu composé de 16 directeurs exécutifs et avec l’aide d’un conseil consultatif de personnalités éminentes du monde des affaires. Des événements consacrés à des questions telles que l’introduction à la culture chinoise et la compétitivité internationale du Luxembourg sont déjà programmés. « Nous avons l’intention de démarrer au pas de course », a promis M. Dewitte.D’ailleurs, le premier événement consacré à l’Internationalisation du RMB qui s’est tenu le 13. novembre a fait salle comble et a suscité un grand intérêt.

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+ D’INFOSwww.myof!cialstory.com/chinaluxchamberwww.china-lux.lu

LES FONDATEURS DE LA CHAMBRE DE COMMERCE SINO-LUXEMBOURGEOISE CHINALUX ONT DÉCLARÉ QUE LA NOUVELLE ORGANISATION A POUR OBJECTIF DE DONNER UN NOUVEL ÉLAN AUX ÉCHANGES COMMERCIAUX ET ÉCONOMIQUES ENTRE LE GRAND-DUCHÉ ET LA SUPERPUISSANCE ÉCONOMIQUE MONDIALE ÉMERGENTE.

ChinaLux, la Chambre de commerce sino-luxembourgeoise

COLLABORER AVEC L’ÉCONOMIE LA PLUS DYNAMIQUE DU MONDE

SOCIAL

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SOCIALNOUS REMERCIONS CORDIALEMENT LES GÉNÉREUX DONATEURS QUE SONT :

MERCI SANDY !L’idée du dé" de 100 000 $ est née en novembre 2012 à New York lorsque les 3 marathoniens rotariens se sont retrou-vés au Harvard Club au lendemain de l’annulation de la course. Des mois d’effort pour rien ? La ville était dévastée par l’ouragan Sandy, l’électricité coupée dans le bas de la ville et les rayons des magasins, vides. En entendant des marathoniens se plaindre de l’annulation de la course et en assistant à une réunion du Rotary Wall Street qui mobilisait des camions, des vivres et des groupes électrogènes dans l’urgence pour venir en aide aux victimes de la catastrophe naturelle, les 3 amis réalisèrent à quel point le fund raising contre la polio et les actions du Rotary en général donnent du sens à la vie. 100 000 $Pourquoi 100 000 $ ? Avec le recul, c’était un chiffre ridicu-lement élevé, mais comme souvent « Where the mind goes, the facts follow ». Le Dr Niedercorn a commencé à passer ses nuits sur la réalisation d’un site internet capable de gérer une telle campagne de fund raising. Puis il a pris contact avec PayPal et la Fondation des Œuvres du Rotary pour réduire au maximum les frais. Pendant ce temps, Lucas et Jérôme affû-taient les outils commerciaux – cartes postales, magazines – permettant de bien expliquer le concept et de mobiliser de nouveaux membres dans l’équipe.

62 MEMBRES !Lors du Marathon de Luxembourg en juin, 59 nouveaux cou-reurs avaient rejoint le trio initial. Les dons commencèrent à af!uer et affolèrent les compteurs. À New York, ce sont 4 cou-reurs qui représentèrent le Team-Rotary et qui franchirent la ligne d’arrivée en rang serré. Mais les Rotary Clubs n’étaient pas en reste. Ils contribuèrent également "nancièrement à l’ef-fort, accompagné par de nombreuses entreprises. 100 000 $, cela représente des centaines de milliers d’enfants immunisés contre la cruelle maladie. Pari tenu donc, mais l’action Rotarienne continue, partout dans le monde bien sûr et en particulier au Luxembourg.

+ D’INFOSwww.team-rotary.orgTélécharger le magazine « Andy à Luxembourg : faces of marathon »

LE ROTARY LUXEMBOURG A RÉUNI SES 13 CLUBS POUR RASSEMBLER 100 000 $, MARQUER DE SON EMPREINTE LA LUTTE MONDIALE CONTRE LA POLIO ET PARTICIPER ACTIVEMENT À SA PROCHAINE ÉRADICATION. UN EXPLOIT SANS PRÉCÉDENT.

Rotary Luxembourg

100 000 $ CONTRE LA POLIO. PARI TENU !

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« 2/3 DES RICHESSES SONT CRÉÉES PAR DES NON – NATIONAUX, ET CES DERNIERS FINANCENT ÉGALEMENT EN GRANDE PARTIE LE SYSTÈME DE RETRAITES DONT JOUISSENT POUR L’INSTANT ESSENTIELLEMENT LES NATIONAUX. »SERGE KOLLWELTER


QUELLE EST LA POSITION DU LUXEMBOURG CONCERNANT L’IMMIGRATION ?Globalement, l’immigration est acceptée au Luxembourg car il s’agit d’un phénomène ancien, même si la composi-tion des étrangers a beaucoup changé. Poussée dans un premier temps par la sidérurgie, l’immigration a évolué pour s’adapter au passage de l’industrialisation à une société de services, entrainant une demande d’immigration plus quali"ée. En Europe, le Luxembourg est un pays qui fait le plus appel à l’immigration, pour autant que l’on parle de personnes qui viennent ici et travaillent ici, donc aussi les frontaliers. 2/3 des emplois sont faits par les non-nationaux. C’est une situation unique en Europe. C’est donc une approche « pragmatique », mais cela ne constitue pas pour autant une véritable prise de conscience quotidienne que les deux immigrations « résidents et frontaliers » sont à l’origine des richesses au Grand-Duché de Luxembourg. Le Luxembourg est favorable à l’immigration, mais il n’a pas le choix, car 2/3 des richesses sont créées par des non-nationaux, et ces derniers "nancent également en grande partie le système de retraites dont jouissent pour l’ins-tant essentiellement les nationaux.

LA VENUE DES RÉFUGIÉS SYRIENS AU LUXEMBOURG A ÉTÉ ÉVOQUÉE. QUELLE EST LA SITUATION DE CES RÉFUGIÉS AUJOURD’HUI ?Pour la situation des réfugiés, ces deux dernières années, le Luxembourg a connu une remontée du nombre de personnes qui ont demandé l’asile. Quant à la venue de demandeurs de protection internationale syriens, pour l’année en cour, ils ne sont pas une vingtaine. Le Luxembourg, sous l’impulsion du Haut Commissariat aux Réfugiés des Nations-Unies, a décidé d’en faire venir une soixantaine de syriens des camps de réfu-giés du Proche Orient. Ils ne sont pas encore arrivés. Rappelons qu’en règle générale que toute demande sera examinée de façon individuelle et les demandeurs devront pouvoir faire valoir une menace ou une persécution personnelle. Cette procédure pour obtenir le statut de réfugié peut durer des années, et le taux de reconnaissance du statut est d’environ 25 % au niveau européen, taux dix fois plus faible au Luxembourg. Il faut espé-

rer que tous les Syriens obtiendront automatiquement et rapi-dement leur statut. Les 60 personnes seront logées au foyer de Weilerbach. La situation bucolique, mais isolée, de ce foyer n’est guère propice à leur intégration, la scolarisation de leurs enfants se faisant elle aussi dans l’enceinte du bâtiment.

LA CRISE ÉCONOMIQUE RENFORCE-T-ELLE UN SENTIMENT DE XÉNOPHOBIE PARMI LA POPULATION LUXEMBOURGEOISE ?La crise n’a certes pas épargné le pays, sans causer les mêmes dommages que chez nos voisins notamment. Cependant, les chiffres du chômage ne sont pas très reluisants ; et le chiffre de 6 % cache la réalité du chômage des frontaliers, qui ne sont pas repris dans les statistiques luxembourgeoises. Cette hausse du chômage entraine des craintes de pertes d’emplois, tant des luxembourgeois que des résidents au Luxembourg. Dans cette con"guration, il y a toujours tendance à chercher des boucs émissaires. Le citoyen ne va pas penser aux dirigeants des banques internationales et autres responsables de la crise "nancière et économique, mais va chercher du coté de ceux qu’il considère comme des concurrents directs sur un marché du travail resserré. Des sentiments de xénophobie peuvent dès lors se développer, surtout s’ils sont repris, divulgués et ampli-"és par des hommes (ou femmes) politiques. Ce qui n’est pas le cas au Luxembourg, à l’inverse d’autres pays européens. Il faut cependant rester vigilant, certains politiques luxembour-geois tirant sur la corde nationaliste en avançant la défense de l’identité Luxembourgeoise. En"n, il est primordial d’adapter notre système scolaire a"n d’éviter que nos jeunes soient pris dans des mécanismes d’exclusion du marché du travail national par des exigences linguistiques trop poussées qui leur rendent dif"cile l’accès à des quali"cations et à des diplômes à la portée d’autres jeunes formés pour l’essentiel dans une langue, la leur.

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+ D’INFOSwww.myof!cialstory.com/kollweltersergewww.asti.lu

SERGE KOLLWELTER, PRÉSIDENT DE L’ASSOCIATION EUROPÉENNE DE DÉFENSE DES DROITS DE L’HOMME, FAIT LE POINT AVEC NOUS SUR LA SITUATION DE L’IMMIGRATION AU LUXEMBOURG.

Serge Kollwelter - ASTI

LUXEMBOURG ET IMMIGRATION

SOCIAL

LUXEMBOURGINTERNATIONALÀ BIEN Y REGARDER, LE LUXEMBOURG REGORGE DE SOCIÉTÉS QUI RAYONNENT À L’INTERNATIONAL : CHAMP CARGOSYSTEMS, MANGROVE, BNP PARIBAS, SCHRODERS, EURODNS… QUELLES SONT LEURS VISIONS ET LEURS MÉTHODES POUR FRANCHIR LES FRONTIÈRES ET CHERCHER LA CROISSANCE AUTOUR DU GLOBE ? UN TOUR D’HORIZON QUI FORCE LE RESPECT ET DONNE CONFIANCE EN UN AVENIR RÉSOLUMENT INTERNATIONAL !

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Dans un contexte économique marqué par l’infl ation et destaux d’intérêt historiquement bas, le choix de vos placementsse doit d’être judicieux. Forte de son expertise et de sastabilité, la BCEE est idéalement placée pour vous conseiller,en fonction de vos attentes et de vos besoins.Trouvez le centre fi nancier BCEE le plus proche sur www.bcee.lu ou appelez le (+352) 4015-4040.

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Pourriez-vous raconter l’histoire de CHAMP Cargosystems en quelques mots ?Tout a commencé avec un incendie dans un hangar de Cargolux qui a fait fondre un avion et un datacentre. Nous étions au milieu des années 80, à une époque où seuls Unisys et IBM fournissaient des solutions informatiques pour gérer le cargo. Nous avons eu l’idée de coder notre propre système, et face au succès rencontré, nous avons commencé à le vendre à d’autres compagnies aériennes. Ceci a permis de mutualiser les coûts, tout en créant une véritable communauté d’utilisateurs. CHAMP Cargosystems est devenue une société indépendante en 2004, a fusionné avec SITA Cargo UK Limited un an plus tard, a racheté Softair AG en 2008, puis Traxon GMBH en 2011. Nous employons 400 personnes dans 7 pays avec notre siège au Grand-Duché.

Comment expliquer votre métier à un néophyte ?C’est très simple, nous faisons avec du cargo la même chose qu’eux-mêmes lorsqu’ils prennent l’avion : la réservation, le check-in, les vérifications de sécurité, l’embarquement à bord, l’identification de la bonne place à bord, puis le débarquement et le passage de la douane. Pour cela, nous développons des systèmes informatiques que de très nombreuses compagnies aériennes et aéroportuaires utilisent

en SaaS (Software as a Service). C’est évidemment un métier hautement stratégique : imaginez que le système de réservation de Cargolux tombe en panne. Ce serait une catastrophe immédiate. C’est pour cela que CHAMP Cargosystems fonctionne avec plusieurs moteurs, comme un avion. Si l’un devait un jour tomber en panne, les autres maintiennent l’avion en l’air !

Quelles leçons avez-vous apprises en développant à l’international une société purement luxembourgeoise ?La principale leçon que je retiens est le besoin de « focus ». Nous évitons soigneusement les consultants qui créent souvent l’impression que les employés ne prennent plus leurs responsabilités. Nous avons une vision claire depuis le début et nous nous concentrons sur les efforts nécessaires pour atteindre nos objectifs. Je suis d’ailleurs surpris

+ D’INFOSwww.myof!cialstory.com/johnjohnstonwww.champ.aero

10 ANS APRÈS SA CRÉATION, LE NUMÉRO 1 MONDIAL DES SYSTÈMES DE GESTION DU FRET AÉRIEN SE FIXE DE NOUVEAUX OBJECTIFS. INTERVIEW DE SON PDG : JOHN JOHNSTON.

lorsque je regarde en arrière. Je n’aurais jamais cru que toutes les compagnies aériennes du Moyen-Orient – Kuwait, Etihad, Qatar Airways, … – utiliseraient notre système. Je n’aurais jamais imaginé une telle percée en Asie, où nous sommes également devenus incontournables. Je réalise aussi que nous avons grandi avec le Luxembourg : les superbes infrastructures informatiques et réseaux du pays pour le Cloud, sa connectivité mondiale et la loi de protection des données par exemple nous ont permis de centraliser toutes nos opérations informatique à Luxembourg.

Quelle est la prochaine escale ?Traditionnellement, nous nous concentrons sur les aéroports et les compagnies aériennes. Nous allons poursuivre nos efforts pour consolider notre leadership dans ce domaine, tout en développant

des relations avec les transitaires, ces sociétés qui transportent les colis entre le client et l’aéroport et vice versa. Notre voisin à Contern, Kühne&Nagel, est un bon exemple. C’est un marché énorme, et face aux prestataires intégrés que sont DHL ou Fedex, de nombreux prestataires sont à la recherche de solutions que nous sommes capables de proposer. Bien souvent, ils utilisent déjà CHAMP Cargosystems pour communiquer avec les compagnies aériennes ! Des tests sont en cours dans un pays test : le lancement global coïncidera en 2014 avec notre 10e anniversaire.

« NOUS FOURNISSONS

DES SOLUTIONS POUR L’ENSEMBLE

DES MAILLONS DE LA CHAINE LOGISTIQUE. »

JOHN JOHNSTON

« NOUS ÉVITONS SOIGNEUSEMENT LES CONSULTANTS POUR PRENDRE NOS RESPONSABILITÉS À 100%. »JOHN JOHNSTON

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Quel bilan tirez-vous de votre premier mandat ?Les 2 dernières années ont été très positives en termes de volume. Après le trou d’air de 2011, les actifs sous gestion ont augmenté de 120 milliards en 2012 et affichent déjà une augmentation de 165 milliards sur les 10 premiers mois de 2013. (Le total des actifs sous gestion au Luxembourg était de 2590 milliards d’euros fin octobre, ndlr).Le volume d’actifs augmente et le nombre de fonds est stable alors qu’il baisse dans la plupart des autres pays. Enfin, nous attirons des gestionnaires de fonds venus de nouveaux horizons : l’Afrique, la Chine, l’Amérique Latine ou le Moyen-Orient par exemple. Je note que les acteurs de l’industrie grandissent dans leurs groupes respectifs. Dans le passé, nous avions de simples filiales, aujourd’hui, elles se transforment souvent en centres d’excellence au sein de leur réseau mondial. Ceci permet de gagner sur les deux tableaux : au niveau local, où les sociétés se développent et à l’international où elles attirent des managers basés dans d’autres pays. C’est un signe de maturité de la place luxembourgeoise.

Les fonds luxembourgeois semblent insensibles à la crise. Quelle est votre analyse à ce sujet ?Je dois apporter 2 bémols à ce sujet : d’abord la situation reste fragile, comme le démontrent les hauts et les bas auxquels nous avons assisté. En juin 2013 par exemple, nous avons perdu 97 milliards d’actifs en 1 mois. Nous restons très corrélés aux marchés financiers. Ensuite, vous savez que nous sommes au milieu d’un agenda réglementaire très structurant dont la complexité et l’impact peuvent mettre à mal l’industrie.

Comment comptez-vous utiliser la directive AIFM pour développer les fonds alternatifs au Grand-Duché ?Cette directive pousse notre industrie vers un modèle qui est celui des UCITS. Nous avons des arguments pour réussir et l’objectif est clair : les UCITS luxembourgeois ont 32 % de part de marché et les Non-UCITS, 15 %. Ce dernier chiffre doit doubler pour dépasser 30 %. Il y a toutefois une différence majeure entre AIFMD et la success story UCITS. Quand UCITS a été créé il n’y avait pas d’activités transfrontalières : une firme française investissait et distribuait son fonds en France. Personne ne voyait l’intérêt de ce qui est devenu UCITS et son

passeport. Le Luxembourg y a cru et a eu un « First mover advantage ». Dans le cas de l’industrie alternative et d’AIFMD, tout est déjà global au moment de l’implémentation de la directive. L’important cette fois n’est pas la vitesse mais plutôt une mise en place intelligente, apte à permettre aux gestionnaires de fonds alternatifs d’y trouver leur compte. Par exemple, la réglementation des SIF et des SICAR sont touchées par AIFMD. La mise à jour de ces réglementations spécifiques en phase avec AIFMD est absolument nécessaire et peut donner un avantage compétitif au Luxembourg. Autre exemple : le limited partnership. Nous avons pris le modèle anglo-saxon pour le mettre en œuvre ici et augmenter encore l’attractivité et le leadership européen du Grand-Duché. Plus que jamais, l’ALFI fera le maximum afin d’aider les gérants de fonds et des investisseurs institutionnels à tirer parti du développement des fonds alternatifs règlementés, dans le cadre de la directive AIFM. C’est une de nos 5 priorités.

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RÉÉLU POUR UN NOUVEAU MANDAT À LA PRÉSIDENCE DE L’ALFI, MARC SALUZZI ÉTABLIT UN TOUR D’HORIZON DE L’INDUSTRIE EUROPÉENNE DES FONDS D’INVESTISSEMENT, OÙ LE LUXEMBOURG OCCUPE LA PLACE DE LEADER.

MARC SALUZZI1ER BILAN & PERSPECTIVES

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« RIEN N’EST ACQUIS »

MARC SALUZZI

Quelles sont les attentes des clients qui vous contactent pour des projets de fonds immobiliers ?Nous servons deux types de clients : d’une part des gestionnaires qui souhaitent établir un fonds, et d’autre part des investisseurs institutionnels qui recherchent une structure adaptée à leurs besoins pour des investissements immobiliers diversifiés. Les premiers – les gestionnaires – veulent des structures qui constituent un dénominateur commun pour des clients situés dans divers pays d’Europe mais aussi aux États-Unis, en Asie et au Moyen-Orient. Les seconds, qu’ils soient des fonds de pension, des entreprises d’assurances ou de réassurances, doivent gérer leurs avoirs immobiliers situés partout dans le monde, à travers un fonds adapté à leurs besoins.

Quel est l’impact de la directive AIFM sur les fonds immobiliers ?La législation luxembourgeoise a permis au Luxembourg d’accueillir des fonds réglementés pour les institutionnels depuis 1991. La directive AIFM permet de bénéficier d’un passeport pour une distribution des fonds immobiliers aux investisseurs professionnels en Europe. Ceux qui l’utilisent viennent au Luxembourg car cela leur évite d’avoir à analyser et se conformer aux règles de placements privés de chaque pays de l’Espace économique européen. Le Grand-Duché bénéficie en effet d’une pratique confirmée dans la distribution transfrontalière des fonds OPCVM et d’un régulateur compétent.

Quelles sont les nouvelles opportunités qui se présentent ?Le Législateur a profité de la transposition de la directive AIFM pour moderniser le régime de la société en commandite simple (SCS). Par ailleurs, une nouvelle société de personnes également fiscalement transparente comme la SCS, la société en commandite spéciale (SCSp), proche de la SCS mais sans personnalité juridique, a été ajoutée à la panoplie des outils de structuration disponibles au Luxembourg. La SCSp correspond au limited partnership anglo-saxon et permet au Luxembourg d’offrir une alternative de structuration à d’autres pays comme le Royaume-Uni. La création de cette nouvelle société représente une grande avancée, car le limited partnership est le véhicule d’investissement de prédilection des gestionnaires d’actifs anglo-saxons dans les domaines du private equity et de l’immobilier. La SCS et la SCSp sont des sociétés de personnes qui sont très flexibles en termes de structuration. La modernisation du régime de la SCS et la création de la SCSp sont de véritables atouts pour le Luxembourg.

« LE LIMITED PARTNERSHIP RÉTABLIT UN LEVEL PLAYING FIELD ENTRE LE LUXEMBOURG ET L’ANGLETERRE. »JOËLLE HAUSER

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JOËLLE HAUSERREAL ESTATE FUNDSUNE INTERVIEW DE JOËLLE HAUSER, RESPONSABLE DES FONDS D’INVESTISSEMENTS CHEZ CLIFFORD CHANCE LUXEMBOURG.

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INTERVIEW


« JE FAIS PREUVE D’UN OPTIMISME PRUDENT. »MARTIN HEYSE

Quelle est votre analyse du marché immobilier Luxembourgeois ?Le marché immobilier luxembourgeois est un marché très dynamique. Il représente 3,4 millions de mètres carrés, avec un take up de 187 000 mètres carrés en 2012 et de 67 000 mètres carrés au premier semestre 2013. Les prévisions annoncent un take up autour de 140 000 mètres carrés à fin 2013. Bien que cela soit en recul par rapport à l’an passé, ces chiffres restent satisfaisants. D’un côté, le stock décroît du fait de la faible production de nouveaux bâtiments, et d’un autre côté, les nouveaux projets – je parle des bons projets – trouvent preneur avant même d’être terminés. Ceci a été le cas, par exemple, de Clifford Chance sur le boulevard Grande Duchesse Charlotte ou de la Société Générale à la gare. L’optimisme est-il de mise ?Je dirais que je fais preuve d’un optimisme prudent. Le marché est très dynamique, surtout en comparaison avec celui de Bruxelles par exemple. Les prix à la location restent élevés, avec des pointes sur le Boulevard Royal. Quant à l’investissement, il reste sous les 500 millions alors qu’en 2007 les 2,5 milliards avaient été dépassés, mais c’était une année extraordinaire. Quelles sont les tendances ?Les deux principales tendances sont la certification des immeubles et la recherche de bâtiments verts, qu’ils soient neufs ou anciens. Cela explique par exemple l’émergence de l’éclairage au LED et les progrès dans l’isolation. En termes de coût, un bon bâtiment coûte en moyenne 2,5 ! par mois par mètre carré pour la consommation et la maintenance, alors que certains vieux bâtiments peuvent coûter jusqu’à 10 ! par mètre carré.

Comment votre groupe se prépare-t-il pour l’avenir ?Nous fonctionnons selon un modèle unique que d’autres aimeraient sans doute copier. Nous travaillons comme une banque : KYC, compliance, collaboration avec le Parquet… Nous sommes approuvés par le RICS (Royal Institution of Chartered Surveyors), qui veille à ce que notre charte soit scrupuleusement respectée. Cela plaît beaucoup aux banques, et pas seulement à celle de notre Groupe. Dans ce domaine, nous étions pionniers il y a quelques années, et ceci est entretemps devenu la norme : pour servir de grands clients internationaux, cette approche ultra professionnelle est indispensable. Nous sommes le premier Groupe en Europe à une époque où la taille est cri¬tique. À ce propos, nous bâtissons 2 nouveaux bâtiments au Kirchberg, à côté du siège de BGL BNP Paribas, afin de réunir en un même site l’ensemble des entités du Groupe BNP Paribas au Luxembourg.

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MARTIN HEYSE, CEO FRICS DE BNP PARIBAS REAL ESTATE, PARTAGE SA VISION DU MARCHÉ.

BNP Paribas Real Estate

ANALYSE ET TENDANCES DU MARCHÉ IMMOBILIER LUXEMBOURGEOIS

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SCHRODERSPOURQUOI LE LUXEMBOURG ?

Que représente le Luxembourg dans la stratégie de Schroders ?Massimo Tosato : Le Luxembourg est le centre mondial de notre activité Fonds communs. Plus de soixante milliards d’euros sont domiciliés ici, répartis sur 146 fonds de différents types, avec divers compartiments. Ils sont distribués dans quatre continents et quelque quarante pays.

Pourquoi le Luxembourg ?Massimo Tosato : Lorsque nous avons commencé notre activité d’intermédiaire financier, au milieu des années nonante, nous avons constaté que le Luxembourg était l’endroit idéal, avec un régulateur qui établit un cadre qui permet aux entreprises de se développer et de s’épanouir. L’infrastructure y est bien développée, et nous avons trouvé ici un environnement multilingue, avec plusieurs universités de qualité à proximité. Noel Fessey : À l’origine, le bureau au Luxembourg était principalement axé sur les fonds domiciliés localement, mais la situation a évolué. C’est pourquoi nous sommes aujourd’hui en mesure d’aider nos collègues partout dans le monde, aussi bien pour les fonds se trouvant au Luxembourg qu’ailleurs. Le levier opérationnel et l’industrialisation ici sont fabuleux, tant sur le plan de l’information que de la gestion.

Massimo Tosato : Ce matin, lors de mon exposé, j’ai dit que notre secteur dégageait des marges très importantes, mais que cette tendance allait s’effriter. Il est essentiel d’apprendre d’autres secteurs, comme l’industrie automobile par exemple. Jusqu’à aujourd’hui, nous nous sommes concentrés uniquement sur les talents, peu importe le prix. Désormais, nous devons également centrer nos efforts sur l’industrie manufacturière et les technologies de l’information. Le Luxembourg est le point de référence pour le groupe en matière de développement des technologies de l’information.Noel Fessey : Depuis peu, nous soutenons la croissance d’autres fonds. Nous avons créé des Catégories d’Actions couvertes afin de favoriser l’évolution du produit. Pour y parvenir, nous axons nos efforts sur les processus qui permettent la mise en place de technologies de l’information et de services paneuropéens : un système de rapport à flux mondial à destination des clients, par exemple. Chaque client, dans chaque domicile, reçoit ces informations, et nous pouvons alors avoir une vision globale des données. Même en Asie, nous gérons tout à partir du Luxembourg, à l’aide d’une plate-forme partagée.

Massimo Tosato : La semaine dernière, je suis allé en Argentine, au Chili, et à São Paulo : ils utilisent également le système luxembourgeois. Nous offrons la possibilité de travailler de manière fluide, avec toute la diligence due et un maximum de sécurité.

En quoi la société Schroders est-elle différente ?Massimo Tosato : Nous avons deux particularités : Schroders est une société cotée, dont la majorité relative est détenue par la famille qui l’a créée. Par conséquent, nous travaillons avec la discipline que requière une société cotée, tout en ayant la vision à long terme d’une entreprise familiale. Nous ne nous préoccupons pas vraiment des résultats trimestriels. Cela nous permet d’avoir une vision à long terme et une capacité unique d’investir dans de nouveaux produits et de nouveaux marchés. J’ai rejoint Schroders en 1995, et lorsque j’ai déménagé à Londres en 1999, nous avions 70 % de fonds nationaux, et 30 % de fonds internationaux. Aujourd’hui, c’est le contraire.

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NOEL FESSEY, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE SCHRODER INVESTMENT MANAGEMENT LUXEMBOURG ET MASSIMO TOSATO, VICE-PRÉSIDENT EXÉCUTIF DE SCHRODERS PLC, RESPONSABLE MONDIAL DE LA DISTRIBUTION, EXPLIQUENT LA RAISON D’ÊTRE DE SCHRODERS AU LUXEMBOURG. UN MODÈLE D’AVENIR.

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Massimo Tosato.

« LE LEVIER OPÉRATIONNEL ET

L’INDUSTRIALISATION ICI SONT FABULEUX. »

NOEL FESSEY


« AUJOURD’HUI C’EST LE LUXEMBOURG QUI DOIT ALLER OÙ SES CLIENTS INTERNATIONAUX SE TROUVENT. »MARIO DA COSTA CHIEF MARKETS OFFICERIWI INTERNATIONAL WEALTH INSURER

d’ailleurs été une des premières en Europe à transposer la charte ICMA pour établir la charte de qualité de l’ACA (Asssociation des Compagnies d’Assurance), dont IWI a été un des premiers signataires

Comment IWI s’est-elle réinventée ?En anticipation de ce changement, IWI a redéfini sa vision d’elle-même dès la fin 2011 pour devenir le centre de compétence en Wealth Insurance au Luxembourg et une société de services reconnue. Nous avons ensuite construit notre plan de changement avec nos équipes en 3 points.1. Au niveau de l’image, en apportant l’élément international et la compétence pour les HNWI.

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MARIO DA COSTA

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2. En terme de compétences en investissant dans la formation et le recrutement.3. À l’international enfin, en renforçant très significativement notre présence auprès de nos partenaires de distribution. Aujourd’hui, nous avons 3 hubs de distribution pour être au plus près de nos clients au Luxembourg, en France et en Suisse. Notre chiffre d’affaires a déjà doublé depuis 2012, ce qui augure de belles perspectives.

Quelles sont les évolutions récentes des acteurs du Wealth Insurance au Luxembourg ?Ils ont été confrontés plus vite qu’ils ne le pensaient à un changement radical au niveau législatif et fiscal. Cette accélération a culminé lorsque Jean-Claude Juncker a déclaré début 2013 que l’échange automatique sur les données fiscales serait en vigueur dès 2015. Cela dit, les assureurs étaient mieux armés que d’autres acteurs pour cette révolution car ils opèrent depuis longtemps dans la libre prestation de services qui est soumise à un cadre juridique et fiscal très précis, mais la vitesse du changement a surpris notre industrie.

Comment expliquer cette accélération ?D’abord je dois dire que cette accélération est là pour tout le monde : les fiduciaires, le family office, l’assurance vie, la banque privée… Dans le cas particulier du Wealth Insurance qui concerne les assurances vie en libre prestation de service pour une clientèle HNWI (High net worth individuals, ndlr), les professionnels étaient mieux préparés. Forts de leur longue expérience dans un cadre réglementaire précis, ils utilisent cette accélération pour supporter leur développement à l’international, tant en Europe que dans le reste du monde. En effet, pour affronter les marchés onshore en Europe, une entité comme la nôtre nécessite une préparation, des compétences et une transparence totale. Une fois qu’une stratégie internationale de distribution onshore a été fixée, l’enjeu est de proposer une offre différente, à forte valeur ajoutée, via l’innovation, la flexibilité et une profonde connaissance du cadre juridique et réglementaire local. L’industrie luxembourgeoise a

MARIO DA COSTA REVIENT SUR LES BOULEVERSEMENTS RÉCENTS DE L’INDUSTRIE DE L’ASSURANCE ET DÉTAILLE L’APPROCHE PROACTIVE D’IWI.


INTERVIEW



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TOUT LE MONDE GARDE EN MÉMOIRE LA SUCCESS STORY DE SKYPE QUI AVAIT RENDU MANGROVE CAPITAL PARTNERS CÉLÈBRE. AVEC L’INTRODUCTION DE WIX AU NASDAQ EN NOVEMBRE 2013, LA SOCIÉTÉ DE VENTURE CAPITAL LUXEMBOURGEOISE SIGNE UN DEUXIÈME COUP DE MAÎTRE. HANS-JÜRGEN SCHMITZ, CO-FOUNDER ET MANAGING PARTNER DE LA FIRME RÉPOND À NOS QUESTIONS.

Mangrove Capital Partners

APRÈS SKYPE,

WIX !

Les bureaux de Wix à Tel Aviv.


Comment a commencé l’histoire Wix pour Mangrove ?En 2007, nous avons commencé à explorer le marché israélien. Un des résultats de cette démarche a été de nous faire approcher par un « Seed financer » qui nous a présenté Wix pour avoir notre avis. Par la même occasion Mangrove à acheté 3 % de l’entreprise et a décidé après 9 mois de réaliser un tour de table de 3 millions de dollars pour aider la start-up à passer à la vitesse supérieure. Cela correspond tout à fait à notre philosophie qui consiste à « sentir » la société dans laquelle nous investissons, tout en nous efforçant d’obtenir entre 20 et 30 % du capital. À l’époque, l’équipe rassemblait à peine une vingtaine de membres à Tel Aviv, avec un produit en phase de test. Mais les 3 dirigeants nous ont tout de suite convaincus : gros travailleurs et précurseurs, leur approche consistait à innover et à rester concentré sur la mesure précise des coups d’acquisition de nouveaux clients. Ils avaient également la vision large d’une plateforme permettant une facilité d’utilisation incomparable et couvrant différents aspects de la gestion du site web : réalisation, hébergement, référencement, e-commerce… Quelles ont été les périodes clés de ce projet jusqu’à l’introduction au Nasdaq ?Il y a eu vraiment deux points d’interrogation. D’abord, nous avons reçu une offre de rachat de Wix en 2011 pour un montant de 400 millions de dollars. Nous avons été tentés de réaliser cet « exit » pour nos investisseurs, mais nous avons cru dans le potentiel de la firme et rejeté l’offre. L’histoire nous a donné raison. Pour 10 millions investis, notre participation est valorisée à $ 200 millions. Ensuite, Wix utilisait à l’origine le flash pour afficher les sites internet de ses clients. En 2012, le succès de l’iPhone et de l’iPad a incité les

dirigeants à tout recoder en HTML 5, un langage accepté par tous les terminaux : ordinateurs, iPhone, tablettes,... Cela aurait pu occasionner des délais, un ralentissement du développement commercial ou l’apparition de nouveaux concurrents, mais rien de tout cela ne s’est matérialisé. Au contraire, l’arrivée de l’HTML 5 chez Wix a accéléré l’arrivée de nouveaux clients.

Avec un chiffre d’affaires de plus de 50 millions de dollars sur les 9 premiers mois de 2013, pourquoi Wix n’est-il pas encore rentable ?Sur certains trimestres, l’équilibre a été atteint, mais là n’est pas l’essentiel. Gardez à l’esprit que de nombreux concurrents comme GoDaddy existent dans le monde. C’était la même chose avec Skype : ils n’étaient pas les seuls à développer le voice over IP à leurs débuts. La priorité pour Wix a longtemps été donnée à la croissance et à la prise de parts de marché. Aujourd’hui, le fait de savoir anticiper précisément les coûts d’acquisition de nouveaux clients permet aux dirigeants de Wix d’augmenter leurs dépenses de marketing de manière contrôlée pour gagner du temps. Surtout que les clients restent plusieurs années en moyenne. Si le CEO, Avishai Abrahami voulait revenir à l’équilibre, il pourrait le faire très rapidement, mais cela aurait des conséquences sur la croissance future ! Avec l’argent levé en bourse les analystes financiers estime que Wix a des moyens de doubler son chiffre d’affaires en 18 mois.

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Interview du PDG de Wix : www.myof!cialstory.com/wix


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« WIX REPRÉSENTE LA PLUS GROSSE INTRODUCTION EN BOURSE DE TOUS LES TEMPS D’UNE SOCIÉTÉ ISRAÉLIENNE DANS LE DOMAINE DE L’INTERNET. »HANS-JÜRGEN SCHMITZMANGROVE CAPITAL PARTNERS

WIX CHIFFRES CLÉSUtilisateurs : 40 millionsEmployés : 500C.A. : +/- 55 millions $ au 30 septembre. (9 premiers mois de 2013)

Valeur : 800+ millions $.

À quand remonte l’implantation de votre banque au Luxembourg ?Cela fait quarante ans que nous sommes au Grand-Duché. Notre arrivée remonte à l’époque soviétique, où tout était stable et prédictible. Avec la pérestroïka, notre banque a évolué pour devenir privée, puis à nouveau publique et enfin intégrée en 2006 dans le groupe Sistema. Ce dernier est très atypique et intéressant : c’est une holding très diversifiée qui est numéro 1 ou 2 dans les Telecom, l’assurance, la construction, le pétrole et le gaz, le tourisme et les produits pour les enfants. Sistema a la particularité de s’associer toujours avec les meilleurs partenaires européens : Siemens, Deutsche Telecom, Allianz.

À vos yeux, le Luxembourg a un très bel avenir devant lui. Pourquoi ?Le Grand-Duché dispose d’un excellent track record. Je pense

que le modèle basé sur la finance va subsister et que la stabilité du pays offre un atout considérable. Les clients des banques ont besoin de stabilité. Cela dit, des changements sont nécessaires : pour obtenir de nouveaux clients, il faut adapter le système. Aujourd’hui, le Luxembourg fournit essentiellement du back office à de grandes banques internationales. Or les clients ont besoin de nombreux services. Je pense que si le pays stimule les grandes banques internationales avec des services à valeur ajoutée, ces dernières vendront le Luxembourg à leurs clients. L’approche « services » va progressivement remplacer l’approche « produits ».

Quelles sont les implications pour votre banque ?Nous avons beaucoup de chance car nous n’avons pas de maison mère qui nous impose un modèle. Ma philosophie

principale, c’est que « Si vous écoutez votre client avec attention de beaux projets vont se concrétiser ! ». Plusieurs banques ont réduit leur présence en Russie : des entrepreneurs viennent nous voir avec d’excellents concepts ou produits et nous les aidons à réussir là-bas. Comme des businessmen russes viennent également nous voir avec des opportunités, nous sommes devenus un pont dans les deux sens ! J’entends beaucoup parler de crise et de réduction des coûts mais je pense que le moment est idéal pour investir dans les talents, les équipes et les attitudes positives. C’est cela qui crée la valeur et au fond, le métier de banquier n’est pas si difficile !

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INTERVIEW DE SVETLANA FEDOTOVA, CEO DE EAST-WEST UNITED BANK S.A.

East-West United Bank

UN PONT ENTRE LA RUSSIE ET L’EUROPE

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« C’EST LE MOMENT D’INVESTIR DANS LES TALENTS ET LES ATTITUDES POSITIVES ! »SVETLANA FEDOTOVA





Pouvez-vous nous décrire votre parcours en deux mots ?Après les Grandes Ecoles – Agro, MBA ESSEC – j’ai débuté ma carrière à la Société Générale au sein du Département Equity & Derivatives à Paris. J’ai ensuite été recruté par Crédit Suisse First Boston à Londres pour monter un Hedge Fund. Après cela, j’ai évolué à Genève comme gestionnaire indépendant pour RBC et Lloyds. Début 2008, une Famille Royale du Golfe m’a demandé de devenir CIO de leur Family Office ; j’ai ainsi découvert l’envers du décor. Mon parcours m’a donné la chance d’acquérir une expérience transversale de la gestion d’actifs. Tout au long de ma carrière, j’ai observé les taux d’intérêt baisser graduellement jusqu’à atteindre zéro, transformant la gestion d’actifs en gestion des risques. Aujourd’hui, on ne peut plus parler « d’asset allocation », mais plutôt de « risk allocation ». En ce qui concerne les Familles très fortunées (« UHNWI »), celles-ci étaient focalisées sur la performance. Aujourd’hui, elles concentrent leurs efforts sur le fait d’éviter un gouvernement qui s’approprierait toute ou partie de leurs actifs, comme cela a été le cas récemment.

Quelle est votre analyse de la finance internationale et des défis auxquels elle est confrontée ?Le principal défi consiste à gérer une nouvelle normalité - « the new normal », un monde dans lequel les taux d’intérêt sont proches de zéro, voire négatifs en réel, une croissance anémique, conjugués à un endettement massif. Nous devons donc repenser la finance avec un but premier : créer de la valeur. Nous sommes face à une opportunité unique de construire une finance qui serve les intérêts des investisseurs, des Familles et des économies. Le bilan du système de « la finance pour la finance » est peu flatteur.

Pourquoi être venu vous installer au Grand-Duché ?En premier lieu, nous pensons que le Luxembourg devrait s’imposer comme la destination européenne de choix pour les activités de Family Office. Le Grand-Duché est perçu par les Familles comme

un petit pays, pragmatique, doté d’une forte capacité d’adaptation aux nouvelles donnes règlementaires. La volonté politique clairement affichée de faire du pays une « Silicon Valley » de la finance est un fait tangible pour les clients et les gérants de fortune. Nos clients recherchent transparence et conformité. La stabilité du Grand-Duché les protège des errances politiques qu’ils redoutent.En second lieu, j’ai été très fortement impressionné par ME Business Solutions. J’ai trouvé ici un acteur avec une culture entrepreneuriale marquée, dans le plus haut respect des valeurs éthiques. Je les ai ainsi rejoints pour faire le lien avec les Familles et apporter à celles-ci l’expertise nécessaire pour les servir.

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JEAN-PHILIPPE CERUTTIINTERVIEW AVEC JEAN-PHILIPPE CERUTTI, PARTNER CHEZ MEBS.

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« IL EST ILLUSOIRE EN RAISONNANT APRÈS COUP D’ESPÉRER PRÉDIRE L’AVENIR. »JEAN-PHILIPPE CERUTTI



« MEGA REÇOIT 20 000 NOUVEAUX UTILISATEURS PAR JOUR. »XAVIER BUCK

Pouvez-vous raconter votre itinéraire en quelques mots ?Enfant, j’étais déjà passionné par les ordinateurs. Quand Internet est arrivé, je me suis plongé dedans. Je voulais tout savoir. Dès la fin de mes études, j’ai créé Datacenter Luxembourg, un fournisseur d’accès et un hébergeur basé au Grand-Duché. C’était une vision en avance sur son temps car l’infrastructure n’était pas prête à l’époque, mais nous avons réussi. En 2003, j’ai identifié une opportunité dans les noms de domaines. Nous avons réussi à automatiser et faciliter la réservation d’extentions complexes commes .it, .es, .fr. Réserver un « .lu » chez Restena à l’époque nécessitait de faxer trois documents, ce qui était dissuasif pour une personne normale. En automatisant le processus et en rendant les choses plus simples, cela est devenu un succès international. Autour d’EuroDns nous avons levé des fonds pour DomainInvest qui se spécialise dans les noms « Premium » et nous avons investi dans Domaintools, une société basée aux États-Unis et centrée sur les données des domaines. Plus récemment nous avons créé OpenRegistry qui s’occupe des 600 nouvelles extentions. Je suis aussi investisseur et partenaire dans des sociétés, mais toujours avec la vision de les faire venir au Grand-Duché pour leur offrir l’hébergement, des services et une porte d’entrée sur l’Europe.

Qu’avez-vous appris en développant vos activités à travers le monde ?C’est facile d’être visible dans un pays de 500 000 personnes comme le Grand-Duché mais à l’échelle mondiale, c’est une autre question. Il y a trois méthode : EuroDNS a réussi à l’international sans avoir de bureaux hors du Luxembourg grâce à son

innovation et à un marketing intelligent mêlant la SEO, les réseaux sociaux et le marketing viral. Avec une autre société appelée « e-Brand services », nous avons essayé une approche ‘locale’ en ouvrant des bureaux à Munich, au Danemark et à Paris. Là le défi est de trouver le bon management. Dans le cas de Mega enfin, nous investissons dans une personne qui bénéficie d’une visibilité totale.

Comment imaginez-vous le futur ?Je me vois très actif dans mes sociétés au niveau de la vision, des partenariats et des consolidations. Et puis je me vois investir et attirer des sociétés à Luxembourg pour les aider à conquérir l’Europe.

Et au sujet de Mega ?C’est une bonne question ! J’ai la chance de faire partie de ce projet et je vois beaucoup de potentiel pour le Luxembourg qui hoste beaucoup de serveurs et fournit la bande passante à Mega. La marque grandit à une vitesse incroyable, avec plus de 20 000 nouveaux utilisateurs par jours. Ce projet est important pour tous car il touche à la vie privée. Mega permet un stockage sécurisé, même sans comprendre la complexité technique qui est derrière. C’est très innovant et une première mondiale.Le deuxième projet qui commence l’année prochaine est Baboom : un portail musical pour les artistes qui veulent vendre en direct, sans passer par de gros labels. Cela va être très excitant !

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ENTRE 2 VOYAGES AU BOUT DU MONDE, XAVIER BUCK, PRÉSIDENT ET CHAIRMAN D’EURODNS, NOUS A ACCORDÉ UNE INTERVIEW.

Xavier Buck

CROISSANCE INTERNATIONALE, MODE D’EMPLOI

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LA TÊTE ET LES JAMBES !

AEROVELO

VIDEOS CRASH

WINNING

BUSINESS


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AEROVELO LA TÊTE ET LES JAMBES !

QU’ALLEZ-VOUS FAIRE AVEC LE PRIX ?Nous allons payer les factures restantes et investir le reste dans l’éducation. Notre seul objectif était de gagner le prix. De réaliser l’impossible. D’innover pour créer notre propre chance. Nous n’avons pas un produit commercial en tête. Nous ne chercherons pas à commercialiser un hélicoptère propulsé par un vélo, même avec une assistance électrique. Notre projet a coûté cher et il a été "nancé par des entreprises, des fondations, des bourses universitaires, « kick starter » et même de l’argent public. Toutes les pièces de ce puzzle convergent vers l’aspect hautement édu-catif de ce projet. Nous cherchons avant tout à inspirer les gens.

COMMENT AVEZ-VOUS PU GAGNER CE PRIX ?Le principal challenge consistait à assembler toutes les pièces du puzzle. D’autres équipes concurrentes comme « Gamera » étaient très proches de réussir bien avant nous, mais il faut une réserve de puissance pour pouvoir contrôler l’engin et éviter le crash. S’il dévie de plus de 10 mètres pendant le vol, le record ne compte pas. Nous avons commencé notre projet en février 2012, lorsque mon collègue Todd Reichert a "ni son PhD. Initia-lement, nous pensions consacrer 8 mois au prix Sikorsky, avant de réaliser qu’il nous faudrait un peu plus de temps car Gamera et nous étions à une innovation de l’exploit.

QU’EST-CE QUI A FAIT LA DIFFÉRENCE ?Je pense qu’il y a 3 éléments : 1. Une équipe passionnée et concentrée de 10 jeunes ingénieurs. 2. Une approche différente : avec 160 pieds, notre engin était deux fois plus grand que celui de nos concurrents et nous disposions d’une grange formi-dable et d’un hangar sportif, même s’il fallait le démonter notre machine après chaque essai a"n de laisser les sportifs du coin utiliser la salle pour jouer au football. 3. L’expérience : nous avons développé les solutions technologiques avec des morceaux de carbone que vous pouvez casser avec 2 doigts. À l’avenir, les ingénieurs du monde entier devront faire plus avec moins de moyens. Nous espérons que nous les inspirons avec Aérovélo. Actuellement, nous developpons des vélos à haute performance.

LE PRIX « SIKORSKY » A ÉTÉ CRÉÉ EN 1980 PAR L’US AMERICAN HELICOPTER SOCIETY ET EST DOTÉ D’UNE RÉCOMPENSE DE 250 000 $ POUR LE PREMIER ENGIN CAPABLE DE TENIR 60 SECONDES À 3 MÈTRES DE HAUTEUR. UN PRIX REMPORTÉ EN 2013 PAR CAMERON ROBERTSON ET SON ÉQUIPE. INTERVIEW.

« NE VOLEZ PAS AU-DESSUS DE LA HAUTEUR D’OÙ VOUS ÊTES PRÊT À TOMBER. »CAMERON ROBERTSON

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« CE QU’IL FAUT AU MARCHÉ, CE SONT DES STRUCTURES

À MASSE CRITIQUE MANAGÉES PAR

DES LEADERS LOCAUX INSCRITS DANS LE PAYSAGE

LUXEMBOURGEOIS. »GÉRARD HOFFMANN

LUXEMBOURG, TERRE PROMISE DE L’ITLe Luxembourg est devenu en quelques années une des capitales mondiales de l’IT.Le secteur représente désormais plus de 6 % du PIB luxem-bourgeois et a d’ores et déjà dépassé le secteur manu-facturier. L’État a très vite pris la mesure de ce potentiel en orientant sa stratégie autour de trois piliers fondamentaux. Tout d’abord, à travers la mise à disposition d’une infras-tructure de haut-niveau via LuxConnect, l’outil idéal pour les nouveaux entrants sur le marché des opérateurs alternatifs. Ainsi, ils peuvent béné"cier de datacenters parmi les plus sécurisés au monde (de catégorie Tier IV) et d’un réseau de "bre noire offrant la rapidité d’échange des informations.Le cadre législatif et réglementaire du Luxembourg est aussi à la pointe en offrant aujourd’hui ce qui se fait de mieux en matière de "scalité, de propriété intellectuelle, et de protection des entreprises et de leurs données. Le pays concentre en"n tous les talents et toutes les compé-tences ainsi qu’un modèle de gouvernance unique, avec des leaders locaux fortement impliqués sur le territoire, un enjeu pour l’Université aussi.

UN LEADER EST NÉFervent promoteur du cloud, Telindus a pro"té de ce contexte et de cette convergence exceptionnels en créant Telindus Telecom, et en investissant dès 2010, 20 millions d’euros sur 5 ans, devenant ainsi le premier partenaire de LuxConnect. Pari gagnant puisque Telindus Telecom est devenu le leader

naturel sur ce marché. En trois ans, plus d’une centaine de clients, grands noms du secteur "nancier ou du gaming, mais aussi PME, ont ainsi rejoint Telindus Telecom… Ces succès dans l’outsourcing et le cloud ont permis aux autres services de Telindus de se réinventer et de créer une nouvelle culture de société.

ET MAINTENANT, U-CLOUD ! OU LE GRAND CHANGEMENT (DE PARADIGME)Telindus reste un acteur de premier plan dans le domaine de l’intégration et de la connectivité "xe entre sites. La demande, elle, s’oriente vers toutes les solutions d’outsourcing. Alors que la mobilité et la sécurité sont également des vecteurs de croissance, la gamme des produits s’enrichit d’une nouvelle solution : U-cloud. Une con"guration en ligne qui permet à toutes les entreprises, mêmes les plus petites d’accéder aux solutions de stockage et d’environnement qu’offre le cloud. Un self service du type Amazon en quelque sorte mais avec, derrière, le dispositif luxembourgeois en matière de sécurité et le service Telindus. Pour Telindus, le changement de paradigme est total et le marché, immense…

+ D’INFOSwww.myof!cialstory.com/telinduswww.telindus.lu

POUR GÉRARD HOFFMANN, PRÉSIDENT & ADMINISTRATEUR DÉLÉGUÉ DE TELINDUS, LE LUXEMBOURG N’A PAS RATÉ SON RENDEZ-VOUS AVEC L’IT EN SE DOTANT D’INFRASTRUCTURES MAIS AUSSI D’UNE LÉGISLATION SUR-MESURE POUR LE SECTEUR.

LE CLOUD AU BEAU FIXE

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POURQUOI SOCIAL TYPHOON ?Une visite dans une maison de retraite a été à l’origine de l’innovation. « J’ai vu des personnes en !n de vie avec des souvenirs pleins la tête, des centaines d’heures de temps libre et souvent personne à qui parler. Lorsqu’ils meurent, c’est une bibliothèque de souvenirs qui brûle. La technologie de Social Typhoon a été créée à la fois pour leur permettre de raconter à partir de leur lit, tout en restant mieux connectés avec leurs familles ». Comme c’est souvent le cas dans le domaine de l’innovation, le produit espéré s’est révélé beaucoup plus universel que prévu ! « En développant un système pour des personnes de plus de 80 ans, vous vous imposez une ultra-simplicité com-parable à la manipulation d’un iPhone. Nous avons juste eu à prendre notre invention et à l’appliquer au monde médical en général, à celui de l’entreprise, aux lieux publics, aux écoles ». À une époque où tout le monde communique, les interviews et témoignages sont devenus aussi importants que l’ampoule d’Edison à l’époque des balbutiements de l’électricité. COMMENT ÇA MARCHE ?Le système permet de créer 3 questions en moins de deux minutes et de les envoyer aux personnes de votre choix, par email ou via les réseaux sociaux. Chaque personne peut alors répondre par texte, vidéo, son ou photo selon les options sélectionnées par le créateur de l’interview. Par rapport aux systèmes d’enquêtes classiques, notre système est hautement intuitif, il fonctionne sur PC, Mac ou tablettes et génère en temps réel des pages de réponses que les visiteurs

peuvent consulter et enrichir avec des commentaires. Cette page peut être publique ou privée et les entreprises peuvent héberger tout le système sur leurs propres serveurs pour être totalement maître des contenus créés.

À QUOI ÇA SERT ?Nous découvrons chaque jour de nouvelles utilisations : cela permet à un magasin ou à un restaurant d’interroger ses clients, à une entreprise d’accélérer la production de magazines, à un responsable de ressources humaines de réaliser des centaines d’entretiens sans obliger les candi-

+ D’INFOSwww.socialtyphoon.comwww.myof!cialstory.com/socialtyphoon

LA SOCIÉTÉ LUXEMBOURGEOISE 360CROSSMEDIA INNOVE AVEC LA MISE EN LIGNE D’UNE TECHNOLOGIE CAPABLE DE PRODUIRE DES MILLIERS D’INTERVIEWS EN MOINS DE 2 MINUTES.

Social Typhoon

EXPRESS YOUR FEELINGS !

dats à prendre l’avion ou le train, à des étudiants de jouer au journaliste. Sans oublier les personnes dans les hôpitaux et les maisons de retraites qui peuvent con"er leurs souvenirs à partir de leur lit, en sachant que s’ils le souhaitent leurs petits enfants pourront les entendre quelques instants plus tard et leur envoyer de nouvelles questions.

N’AVEZ-VOUS PAS PEUR QUE LE NOM « TYPHOON » ÉVOQUE DES MAUVAIS SOUVENIRS, NOTAMMENT AUX PHILIPPINES ?C’est tout l’inverse. La dimension ‘sociale’ est dans l’ADN de

Social-Typhoon depuis le premier jour. Un minimum de 1 % des pro"ts de l’entreprise sera reversé à des associations : cela permettra de faciliter l’organisation de visiteurs dans les hôpitaux, mais aussi de fournir de l’aide technique et "nan-cière après des catastrophes naturelles.

VIDÉO


« AVOIR UNE IDÉE C’EST BIEN MAIS

LA RÉALISER, C’EST MIEUX. »

SYLVAIN CHERY

QUELLE EST VOTRE ANALYSE DU MARCHÉ LUXEMBOURG ?Sur le plan conjoncturel, l’État semble fragilisé et cherche des solutions pour maintenir l’attractivité économique du pays. De la même manière, beaucoup d’entreprises au Luxembourg font face à des changements qui menacent leurs situations et doivent renouveler leurs avantages concurrentiels. C’est là que nous intervenons, à la fois comme conseillers et comme développeurs. Nos solutions accompagnent leurs projets d’innovation en leur permettant d’apprendre à développer de nouveaux produits ou services de manière plus agile. Bien souvent, une dif"culté majeure est le manque de connais-sance des besoins réels de leurs clients. Les entreprises réa-lisent souvent trop tard que leur nouveauté ne correspond pas forcément à un besoin. S’attaquer à ce problème c’est la garantie de gains de ressources et de temps substantiels.

QUELLES SONT LES TENDANCES ACTUELLES DANS L’INDUSTRIE INFORMATIQUE ?Le principal challenge consiste à développer et livrer des solutions le plus rapidement possible et de manière !exible. Cela est lié à deux tendances majeures : 1. Le Cloud. Avant il fallait acheter du hardware et des logiciels ; aujourd’hui on consomme des services en ligne en fonction de ses besoins, et ces services évoluent en permanence. Les ser-vices grand public comme Dropbox ont ouvert la voie et l’impact sur les entreprises commence seulement à se faire sentir. 2. La mobilité. L’utilisation d’appareils mobiles nous rend hyper-connectés et cela crée de nouveaux usages. Ces tendances transforment radicalement la façon de construire les applications. Aujourd’hui si vous utilisez par exemple des

services de Google, ces applications béné"cient de mises à jour très fréquentes, jusqu’à plusieurs fois par jour. Les temps où une version de logiciel avait une durée de vie de 6 mois à un an sont révolus. Au Luxembourg, les entreprises, du secteur "nancier notamment, travaillent encore dans un mode hybride : beaucoup font 3 ou 4 mises à jour de leurs principaux systèmes d’informatique dans l’année. Toutefois la plupart d’entre elles sont amenées à augmenter la fré-quence des mises à jour, notamment pour les applications sur smartphones et tablettes.

COMMENT VOTRE SOCIÉTÉ SE PRÉPARE-T-ELLE POUR SAISIR LES OPPORTUNITÉS FUTURES ?Nous nous appuyons sur 2 atouts essentiels : 1.Une expé-rience plus importante et assez unique sur le marché local dans le domaine des méthodes agiles. Nous continuons de cultiver cette expertise dans l’agilité pour garder une longueur d’avance. 2. Une équipe très forte. Nous recrutons des experts talentueux qui combinent com-pétences techniques et qualité humaines. Nous avons par exemple investi fortement pour constituer une équipe spé-cialisée dans le développement d’applications mobiles. En effet si nos clients sont basés dans la région, leurs propres clients sont partout dans le monde ; il faut donc être au niveau des meilleurs !

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UNE INTERVIEW DE SYLVAIN CHERY, CEO D’AGILE PARTNERS.

TENDANCE : AGILITÉ

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« LES GENS DU DATACENTER À LUXEMBOURG NOUS ADORENT »LÁSZLÓ CZÉRÓ

le lancement d’une chaîne de télévision est prévue en 2014. « Nous construisons un studio télé. La mode est au contenu fait par des amateurs et aux reality shows. Notre technologie permet exactement cela ». LUXEMBOURGLa société a été fondée il y a 10 ans par un entrepreneur Hongrois : György Gattyán. Il y a 2 ans, les dirigeants ont

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Docler Group

IT POUR ADULTES. POUR L’INSTANT

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On se souvient que Xavier Niel, qui a commencé dans le mini-tel rose et qui est aujourd’hui la dixième fortune de France, CEO de Free et copropriétaire du Monde.

LA FIRME3 bouteilles de Red Bull à côté de son clavier : le PDG de Docler Group travaille au milieu de ses équipes, dans un immense open space de 2 500 mètres carrés sur l’avenue Kennedy au Kirchberg. Entre la BGL et Clearstream, juste au dessus de Vapiano. « Nous sommes à l’étroit. Nous allons louer des surfaces supplémentaires ». László Czéró, vous accueille avec le sourire. Le managing director est à la base un programmeur qui gère entretemps une société en pleine expansion. Il a eu le plaisir de tourner dans un clip de Christina Aguilera pour promouvoir le site de voyance en direct, annonce le lancement de chaînes de télévisions à par-tir de septembre, mais l’essentiel reste pour l’instant ailleurs. Le succès planétaire de la société est un site réservé aux adultes, où des femmes branchent la caméra de leur ordina-teur pour attirer des visiteurs payants. LES PRODUITSLa force de la "rme réside dans sa technologie qui lui permet de diffuser des vidéos en streaming dans le monde entier. Son site phare rassemble plus de 30 millions d’utilisateurs par jour, avec des pics de fréquentation à plus de 300 000 personnes en même temps. 500 téraoctets de données échangées : « Les gens du Datacenter au Luxembourg nous adorent ». Les nombreux sites exploités par la "rme aujourd’hui sont destinés essentiellement aux adultes, mais à partir du 1er décembre, de nouveaux sites seront lancés : « coach personnel », « Cours de cuisine », « Cours de maquil-lage »… 300 programmeurs s’activent dans les coulisses et

SOCIÉTÉ HONGROISE À L’ORIGINE, DOCLER GROUP VIENT DE RELOCALISER SON SIÈGE AU LUXEMBOURG. VISITE GUIDÉE.

estimé que l’implantation en Hongrie présentait des limites : le pays est trop loin de pays majeurs comme la France et l’Allemagne, et il devenait trop dif"cile de recruter les bonnes personnes. Une petite équipe fut envoyée il y a un an au Luxembourg, puis 200 à l’automne 2013 pour atteindre le double au printemps 2014. Le jour de l’interview, la société recrutait 120 personnes autour de 40 compétences.

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« L’INVESTISSEUR DOIT PRÉSERVER UNE ADÉQUATION ENTRE LA CYLINDRÉE DE SON FONDS, LA VITESSE, LA VISIBILITÉ ET LA VITESSE AUTORISÉE ! »JEAN-PAUL GENNARI

SÉCURITÉInutile de chercher la ceinture de sécurité dans une Alfa Romeo Giulia Sprint Coupé 1962, il n’y en a pas. Pas d’appui-tête non plus, d’airbag ou d’assistance électronique. Avant de démarrer, le sentiment d’avoir pris place dans un jouet grandeur nature vous saisit. Toutes les sensations sont inédites et une idée vous traverse l’esprit : en cas de pépin, vous risquez de passer à tra-vers le pare-brise ou de subir un coup du lapin. Mais dès que la voiture démarre, ces appréhensions disparaissent. Dans un tel engin, le conducteur redouble de vigilance, anticipe ses freinages et assure un contrôle sur toutes les commandes de la machine, ce qui "nit par rendre l’expérience très sécurisante. Si un aléa survenait sur la route – !aque d’huile, aquaplanage, sanglier – il est probable que les conducteurs de voitures dernier cri, condui-sant sous la tutelle d’une myriade de systèmes de sécurité, aient à subir de plus gros dégâts que la petit Alfa Romeo rouge.

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L’INDUSTRIE DES FONDS A UN POINT COMMUN AVEC L’INDUSTRIE AUTOMOBILE, LES PERFORMANCES DE SES VÉHICULES SONT ÉTROITEMENT LIÉES AVEC L’ATTITUDE DES UTILISATEURS. EN VOITURE AVEC JEAN-PAUL GENNARI, CEO CRÉDIT SUISSE FUNDS SERVICES (LUXEMBOURG) S.A.

Jean-Paul Gennari

LA ROUTE DU SUCCÈS

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ÉLOGE DU BON SENSL’industrie des fonds est souvent comparée avec la chaîne de pro-duction des voitures. Pour Jean-Paul Gennari, il convient surtout comparer le conducteur avec l’investisseur. Les nouveaux véhi-cules, qu’ils soient à quatre roues ou "nanciers donnent souvent l’impression qu’ils disposent de tant de systèmes que la sécurité est assurée. C’est sans compter sur deux grands facteurs de risques : les défaillances du conducteur et les aléas inévitables sur de longues périodes. « Un investisseur qui préserve son sens de l’observation et de l’anticipation augmente signi!cativement sa propre sécurité ». Pour cela, l’importance de l’éducation reste critique : il doit prendre conscience des risques et se faire conseiller pour pouvoir prendre sereinement les commandes. Un ABS ou un Airbag deviennent en effet inutile si le véhicule est lancé à une vitesse trop grande face à un obstacle devenu inévitable.

VERTUS DE L’ENTRETIENLa régulation, la compliance et le risk management ont un coût. La tentation pour certains utilisateurs est grande d’attendre un peu. Or dans la "nance comme dans l’automobile, une répa-ration coûte toujours plus cher qu’un entretien. Il arrive encore aujourd’hui de voir des moteurs complètement détruits car la petite ampoule à moins d’un euro censée indiquer le manque d’huile était hors d’usage. Il semble loin le temps où tous les propriétaires de voitures se noircissaient les doigts en véri"ant le niveau de lubri"ant avant chaque long trajet. Pour éviter les acci-dents dans le monde des fonds, gardons à l’esprit que la "nance est avant tout une affaire d’hommes et de femmes, et que les systèmes électroniques restent des systèmes d’assistance à la prise de décisions.


« J’AI UNE VISION TRÈS CLAIRE DE NOTRE ENTREPRISE ET DE SON AVENIR. »SERGE KRANCENBLUM

APRÈS 60 ANS, QUEL EST LA DNA DE SGG ?Il s’agit d’une combinaison de deux ingrédients : l’« esprit d’entreprise » d’une part, et l’« orientation vers l’homme » d’autre part. Notre nouveau slogan, « We support your ambi-tions » (Nous soutenons vos ambitions), l’illustre parfaitement. Nous gardons constamment à l’esprit que nos clients sont des personnes actives dans des domaines très prospères et très complexes. Elles font appel à nous pour atteindre des performances optimales, et nos équipes doivent être en mesure de répondre à leurs attentes.C’était déjà le cas en 1953, quand SGG a été créée en tant que tout petit département de domiciliation et d’adminis-tration de la Kredietbank. C’était toujours le cas en 1998, lorsque nous sommes devenus une "liale d’un cabinet inter-national d’audit de premier plan ; plus tard également, quand nous avons été rachetés par la famille Oppenheim, et encore aujourd’hui, après le rachat de notre entreprise par les diri-geants en 2010. Ce qui a changé, et radicalement changé, c’est l’ampleur et la complexité du travail de services organi-sationnels et "nanciers que nous effectuons.

COMMENT ONT ÉVOLUÉ LES BESOINS DE VOS CLIENTS INTERNATIONAUX AU COURS DE CES 60 DERNIÈRES ANNÉES ?Dès le début, ils ont toujours été à la recherche d’un partenaire "able qui leur offre des solutions sur mesure. Cependant, le fait que leurs activités sont désormais internationales rend notre tâche beaucoup plus complexe.Une grande partie de notre travail consiste en une mise en œuvre multi-juridictionnelle ; nos experts doivent ainsi rester au fait d’une large panoplie de lois, de règlementations et de procédures de conformité dans plusieurs pays à travers

le monde. En général, le client de 1953 gérait un, peut-être deux, mais tout au plus trois pays, et les tâches administra-tives représentaient une toute petite partie de ce qu’elle est aujourd’hui.

QUELLE EST VOTRE VISION DE L’AVENIR DE SGG ?J’ai une vision très claire de notre entreprise et de son avenir, et je sais dans quelle direction je veux que l’entreprise aille. Nous avons "xé deux objectifs principaux. Tout d’abord, SGG doit maintenir le cap a"n de renforcer son statut d’employeur de choix. La réalisation de la forte croissance que nous cher-chons à atteindre n’est possible que par l’embauche des meilleurs talents de notre secteur.Depuis très longtemps, faire en sorte que notre entreprise reste forte constitue notre préoccupation majeure. Par exemple, lorsque notre propriétaire Oppenheim a rencontré quelques dif"cultés, nous avons adopté des mesures immé-diates en mettant en place un rachat de l’entreprise par les dirigeants. Aujourd’hui, nous béné"cions de l’appui de notre actionnaire principal, Cobepa.Notre deuxième objectif vise à rester en phase avec nos clients internationaux, et pas seulement en suivant mais sur-tout en anticipant leurs besoins, qui évoluent rapidement. Les approches organisationnelles traditionnelles ne répondent plus aux exigences contemporaines ; plus que de la simple gestion, le succès exige aujourd’hui du leadership.

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EN 1953, L’ENTREPRISE, QUI PORTE AUJOURD’HUI LE NOM DE SGG, A DÉMARRÉ EN TANT QUE DÉPARTEMENT DE DOMICILIATION ET D’ADMINISTRATION DE LA KREDIETBANK. ELLE FOURNIT TOUJOURS AUX CLIENTS DES SOLUTIONS SUR MESURE, BIEN QUE LEUR AMPLEUR ET LEUR COMPLEXITÉ AIENT SENSIBLEMENT ÉVOLUÉ, EXPLIQUE LE CEO, SERGE KRANCENBLUM.

Serge Krancenblum, CEO de SGG

SOIXANTE ANS DE SERVICES SUR MESURE

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« LE LIEN ENTRE LA PERFORMANCE ET L’APPORT DÉCISIF DU CAPITAL HUMAIN EST AUJOURD’HUI PLUS ÉVIDENT QUE JAMAIS. »RANA HEIN-HARTMANN

OU COMMENT CRÉER DES ENTREPRISES ULTRAPERFORMANTESAussi surprenant que cela paraisse, nous nous trouvons actuellement dans une phase extrêmement dynamique et soutenons de nombreuses sociétés de gestion d’actifs à croissance rapide sur le marché européen dans leur recherche des meilleurs pro"ls. C’est un fait : prendre les bonnes décisions d’embauche au bon moment est essentiel à la réussite d’une entreprise. Mais lorsque ces décisions sont combinées à un management ef"cace, les synergies qui se forment à ce moment précis peuvent transformer une entreprise aux performances satisfaisantes en une société ultraperformante. En ce moment précis, après la crise, dénicher les personnes dont le pro"l fera la différence n’est pas une tâche facile. Au cours des cinq dernières années, le secteur de la gestion de fonds d’investissement a connu des évolutions drastiques du fait des nombreuses fusions-acquisitions, des exercices de restructuration et de la prise en compte du nouveau cadre règlementaire, pour ne citer que quelques facteurs. Au lendemain de chaque évolution, les cadres dirigeants, les responsables des départements de ressources humaines et les consultants doivent s’aligner rapidement et trouver des réponses pour faire face ef"cace-ment au nouvel état de fait. Et dans la majorité des cas, la première des batailles se joue au niveau du capital humain. DE LA CONNEXION ENTRE LE CAPITAL HUMAIN ET L’EXCELLENCE DE LA PERFORMANCELes entreprises ultraperformantes présentent des caracté-ristiques très similaires quand il s’agit de leur capital humain. Bien que la plupart des entreprises disent aujourd’hui que c’est leur personnel qui les différencie des autres, il s’avère que très peu d’entre elles travaillaient vraiment dans ce sens, aussi bien avant qu’après la récession. Depuis la crise, le lien entre le capital humain et les performances est devenu encore plus évident. Les entreprises qui ont survécu sont celles qui ont appris à s’appuyer sur leurs collaborateurs tout

en les motivant, pour mieux faire face à la tempête. Ce sont celles qui ont été capables de maintenir le niveau d’implica-tion de leurs équipes et la même qualité de service. Cette atti-tude a débouché, à terme, sur une base de clientèle élargie et a permis de renouer avec la performance et le pro"t. Celles qui n’ont pas été capables de se concentrer sur leur capital humain, pour quelque raison que ce soit, sont celles qui ont le plus souffert et qui ont "ni par perdre certains clients, ainsi que les meilleurs membres de leur personnel - les équipes ayant perdu leur énergie et leur motivation. QUELLE APPROCHE ADOPTER?La réponse n’est pas facile à mettre en œuvre, mais elle a le mérite d’être relativement claire. Il s’agit de placer les bonnes personnes aux bons endroits, en particulier pour ce qui est des postes de management, a"n de créer un environnement de travail favorable à la performance, dans lequel les collabo-rateurs trouvent une vraie motivation à leur travail. La plupart des problématiques au travail étant souvent liées a des ques-tions de personnes, les réponses se trouvent, elles aussi, dans les personnes. À mon sens, les entreprises ultraper-formantes disposent d’un atout essentiel dans la façon dont elles traitent leurs affaires, qui leur permet de puiser dans le potentiel de leur personnel : il s’agit du niveau d’engagement de leurs collaborateurs dans l’accomplissement de leurs tâches. C’est l’un des facteurs qui fait que certaines entre-prises dépassent les autres. Un bon management motive les gens à dépasser le cadre de leur fonction. Le résultat ? De meilleurs produits, une qualité de service hors norme, et des clients satisfaits. Qui ne rêverait pas d’une telle situation ?

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INTERVIEW AVEC RANA HEIN-HARTMANN, DIRECTRICE GÉNÉRALE CHEZ FUNDS PARTNERSHIP.

Rana Hein-Hartmann

ENTREPRISES ULTRAPERFORMANTES

« LA PRODUCTION CINÉMATOGRAPHIQUE DEVIENT UN NOUVEAU FLEURON DE L’ÉCONOMIE DU PAYS. »PIERRE ALEXANDRE DELAGARDELLE (PHD)

FONDS CINÉMA COMME INVESTISSEURSLe secteur de la cinématographie et de l’audiovisuel est un secteur dynamique présentant des opportunités d’investis-sement. Les œuvres cinématographiques et audiovisuelles qui peuvent être "nancées ont une valeur "nancière exploi-table pendant plusieurs années. Ces "nancements peuvent notamment s’opérer via des fonds/véhicules d’investissement pouvant notamment prendre la forme de fonds d’investisse-ment spécialisés (FIS) régis par la loi du 13 février 2007 rela-tive aux fonds d’investissement spécialisés, telle que modi"ée de temps à autre (Loi de 2007) ainsi que la loi du 12 juillet 2013 relative aux gestionnaires de fonds d’investissement alternatifs, telle que modi"ée de temps à autre (Loi de 2013) ou de sociétés d’investissement en capital à risque (SICAR) établies conformément à la loi du 15 juin 2004 relative à la SICAR, telle que modi"ée de temps à autre (Loi de 2004) ainsi que la Loi de 2013.

SOCIÉTÉ(S) DE PRODUCTION CINÉMATOGRAPHIQUE(S) COMME SOUS-JACENTLe premier véhicule d’investissement a été créé sous forme d’une SICAR ayant pour objectif d’investir dans une société de production cinématographique (Cinéfrance 1888) confor-mément aux critères de risque et de développement requis par la Loi de 2004 ainsi que la Circulaire CSSF 06/241. Ce mode de "nancement novateur a pour objectif la création, le "nancement ainsi que le développement d’une ou plusieurs société(s) de production cinématographique(s). Les inves-

tissements effectués par ces fonds/véhicules d’investisse-ment représentent un apport de capital de développement. Le régime de la SICAR est évidemment particulièrement adapté à ce type d’activités. L’objectif de la/des société(s) de production cinématographique(s) consiste ensuite à déve-lopper une activité cinématographique en coproduisant un nombre déterminé de "lms. Ce mode de "nancement pourrait évidemment aussi s’appliquer à des séries – ou même des jeux – télévisés.

KEEN CONGÉ FIER DCINÉMA INDUSTRIEDepuis « Congé !r e Mord », réalisé en 1983, généralement considéré comme la naissance du "lm au Grand Duché, de nombreux progrès ont donc été réalisés en termes de mode de "nancement, notamment par/grâce à l’implication de fonds/véhicules d’investissement. Il est évident que ces nouveaux modes de "nancements par des véhicules/fonds d’investis-sement établis au Grand Duché, permettront de positionner nos société(s) de production cinématographique(s) sur le marché cinématographique mondial. Ainsi, le Grand Duché voit grandir jour après jour, année après année, un nouveau !euron de son économie : la production cinématographique.

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LE GRAND-DUCHÉ A SU CES DERNIÈRES ANNÉES TROUVER SA PLACE DANS L’INDUSTRIE AUDIOVISUELLE MONDIALE COMME EN TÉMOIGNENT LES NOMBREUX PRIX OBTENUS DANS LES GRANDS FESTIVALS INTERNATIONAUX PAR LES CINÉASTES LUXEMBOURGEOIS.

GRAND DUCHY FOR CINÉMA

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ANDY : BONJOUR MESSIEURS, VOUS AVEZ ATTEINT VOTRE OBJECTIF DE LEVÉE DE FONDS ET VOTRE PREMIÈRE COPRODUCTION CONNAÎT UN VIF SUCCÈS EN SALLES EN FRANCE, PRÉSENTEZ-NOUS EN QUELQUES MOTS VOS DEUX SOCIÉTÉS ?FXG.NOCS est une SICAR Luxembourgeoise à comparti-ments que nous gérons avec Olivier Palasi et Alen Zeljkovic (respectivement responsables du private equity et des pro-duits d’investissement pour ABN AMRO). Elle est dotée de 25 millions d’euros. Initiée par la Banque Neu!ize OBC, membre du groupe ABN-AMRO, elle est la première dans son genre.JD. Cinefrance 1888 est une société de production française fondée sur une approche optimisée du "nancement d’un "lm. Elle est l’unique actif détenu par le compartiment A de la SICAR. Son comité d’investissement compte 4 personnes autour de son président Etienne Mallet : David Gauquié, Franck Elbase, Nicolas Lesage et moi-même.

ANDY : COMMENT L’IDÉE DE CRÉER CE FONDS VOUS EST-ELLE VENUE ?JD. Notre équipe regroupe des spécialistes des médias et de la gestion de PME. Nous avons analysé le marché du cinéma français puis fait le constat d’une industrie qui sous-utilise des techniques "nancières appliquées avec succès dans d’autres secteurs et d’investisseurs très rarement satisfaits par des investissements peu rentables pour eux. Dès lors, la création du fonds nous a paru évidente.FXG. Dans le même temps, nous faisions le constat avec le Président de Neu!ize OBC, Philippe Vayssettes, et Olivier Palasi d’investisseurs déçus par les marchés "nanciers et de la nécessité de leur proposer des solutions sur mesure à partir d’actifs tangibles. Nous souhaitions le faire sur un secteur connu et maîtrisé par nous. Le cinéma s’est imposé

naturellement mais l’historique des tentatives n’était pas très favorable. Notre rencontre avec l’équipe de gestion de Cinefrance nous a apporté la solution.

ANDY : LE CINÉMA EST RÉPUTÉ RISQUÉ ET IMPRÉVISIBLE, QU’EST-CE QUI REND VOTRE INVESTISSEMENT ATTRACTIF ?JD. L’intérêt repose sur les principes de bonne gestion d’une PME que sont la maîtrise du budget, l’évaluation des projets selon un ratio optimal entre les recettes et l’investissement et en"n leur qualité intrinsèque. Avec une vingtaine de "lms produits en trois ans, nous offrons une bonne diversi"cation et avons un objectif de rendement annuel de de 20%.FXG. Oui, les investisseurs apprécient le fait que la rentabilité ne dépende pas d’un ou deux résultats exceptionnels. Ce n’est pas du venture capital. Ils sont également sensibles à l’aligne-ment des intérêts dans la prise de risque et dans le retour sur investissement et au fait que les résultats soient tangibles.

ANDY : CES INVESTISSEURS, QUEL EST LEUR PROFIL ?FXG. D’abord ils sont par dé"nition très peu nombreux et appré-cient l’accès direct à l’équipe de gestion. A côté d’un noyau de grands investisseurs institutionnels, nous trouvons des investis-seurs privés – souvent entrepreneurs - et des «family of"ces».

ANDY : POURQUOI UNE SICAR LUXEMBOURGEOISE ?FXG. Le dynamisme international de la place de Luxembourg fut un facteur important. Le régime de la SICAR est particuliè-rement adapté à un fonds de cette taille et pour ces activités : notre conseil Me Pierre Alexandre DELAGARDELLE continue à nous accompagner.JD. Si nous avons engagé la moitié des fonds dans des coproductions majoritairement françaises, Luxembourg

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BUSINESS

ENTRETIEN AVEC FRANÇOIS-XAVIER GENNETAIS (PRÉSIDENT DE NOCS) ET JULIEN DERIS (DIRECTEUR GÉNÉRAL DE CINÉFRANCE 1888).

NOCS et Cinefrance 1888

LEVÉE DE FONDS RÉUSSIE ET SUCCÈS EN SALLES DU PREMIER FILM

est également très actif pour des coproductions euro-péennes et internationales : cet aspect nous intéresse bien sûr beaucoup pour notre développement et les futurs investissements.

ANDY : QUELQUES MOTS SUR VOS CO-PRODUCTIONS ?JD. La première sortie en salle a été faite avec le "lm « Neuf Mois Ferme » d’Albert Dupontel qui a déjà attiré plus d’1,6 millions de spectateurs. Le rendement sera signi"catif. Notre prochaine sortie est le "lm « Yves Saint Laurent » le 8 janvier 2014 puis une dizaine de sorties prévues dans l’année.

ANDY : COMMENT VOYEZ-VOUS VOS ÉVOLUTIONS ?FXG. Nous prenons en compte l’application des normes AIFM. L’insertion dans le secteur cinéma étant réussie et comme notre fonds est sursouscrit, nous ré!échissons au prochain…

RÉCIFILMS ET AXEL FILMSPRÉSENTENT

DUJARDINJEAN CÉCILE TIM

DE FRANCE ROTH

UN FILM DEÉRIC ROCHANT


LA CULTURE WAL-MARTAvez-vous déjà vu à quoi ressemblent les assemblées d’ac-tionnaires chez Wal-Mart ? Les actionnaires crient « Wal-Mart est à nous » en cœur avec les plus grandes célébrités : Justin Timberlake, Taylor Swift ou encore Lionel Ritchie… Fierté plutôt justi"ée quand on sait que cette entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 469 milliards de dollars en 2012. C’est Sam Walton qui a créé l’entreprise dans les années 50, il vendait des bas en nylon à bas prix, aujourd’hui plus de 3 500 magasins existent aux États-Unis, visités par plus de 100 millions de clients chaque semaine. Les chiffres sont importants pour Wal-Mart. Pour preuve, chaque matin les chefs de rayon se réunissent dans le magasin pour présenter un produit de leur rayon : le nombre de ventes, le taux de marge… Pour que ce dernier reste intéressant, Wal-Mart fait appel aux produits fabriqués à l’étranger. En général placés en tête de gondole pour attirer les clients, ils permettent de pratiquer un taux de marge de 60 à 70 % contre 20 % pour ceux fabriqués aux États-Unis.

WAL-MART IMPOSE SON STYLE La politique de prix de Wal-Mart est la suivante : améliorer le pouvoir d’achat des américains. Wal-Mart achète des stocks en immense quantité a"n de pratiquer des écono-mies d’échelle. La gestion de ces stocks implique de créer une base de données impressionnante. Wal Mart a inversé la tendance en distribution, passant de !ux poussé au !ux tiré : c’est-à-dire que c’est le distributeur qui impose ses condi-tions aux fournisseurs, qui n’ont désormais quasiment plus de pouvoir de négociation devant l’immensité de Wal-Mart, ils ne peuvent donc que s’incliner et accepter ces conditions. Certains déménagent même leur siège pour se rapprocher de Wal-Mart. Les négociations avec les fournisseurs se déroulent dans une cabine, on y installe parfois deux ou trois fournisseurs différents et on pratique un système d’enchères

inversées : celui qui propose les prix les plus bas sera choisi, les autres ne sont plus en course et cela se joue au centime près. Si le prix des matières premières augmentent et que la répercussion sur les prix des fournisseurs est trop impor-tante, Wal-Mart le supprime de la liste de ses fournisseurs. Parfois, le fournisseur perd ainsi 80 % de son chiffre.

LES EFFETS DE LA DÉLOCALISATIONPour préserver leur compétitivité, les fournisseurs doivent délo-caliser leurs usines en Chine. À la "n des années 90 Clinton signe même un accord avec le pays, censé améliorer les exportations des États-Unis mais qui va "nalement se révéler comme étant beaucoup plus béné"que pour les Chinois que pour les américains. Le niveau de vie des chinois ne leur per-met pas de s’offrir des produits fabriqués aux États-Unis. Cet accord semblait pourtant idéal : la Chine est un pays immense, très peuplé et qui s’ouvre aux autres pays, chose qui semblait jusque-là impossible à cause du communisme. Par la suite, 80 % des fournisseurs de Wal-Mart sont devenus Chinois. Des ports sont même construits, mais en Amérique les importa-tions représentent 10 fois plus en valeur que les exportations. Ces dernières sont constituées de matières premières uni-quement : on envoie du coton, on reçoit des vêtements. Ironie du sort : certaines personnes sans emploi à cause de ces délocalisations, se retrouvent par la suite embauchées dans les nouveaux magasins de Wal-Mart, où ils gagnent la moitié du salaire qu’ils touchaient chez leur ancien employeur : ancien fournisseur de Wal-Mart. C’est le principe de la destruction créatrice de Schumpeter.

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BUSINESS

« IL N’Y A QU’UN PATRON : LE CLIENT. IL PEUT LICENCIER TOUT LE PERSONNEL, DU DIRECTEUR JUSQU’À L’EMPLOYÉ, SIMPLEMENT EN ALLANT DÉPENSER SON ARGENT AILLEURS. »SAM WALTON (1918-1992)

Wal-Mart

UNE DES PLUS GRANDES ENTREPRISES DU MONDE

PAR ANNE-SOPHIE THÉODORE


DE SIMPLES USURIERSSi le prêt à intérêt est frappé d’excommunions par l’Église, les premiers Médicis usent de subterfuges pour contourner l’interdit dont l’un consiste à prêter de l’argent en une monnaie, et à se faire rembourser en une autre. En ces temps troubles du XIIIe siècle, les familles dans le besoin sont les cibles de ces prêteurs sur gage qui exigent des indemnités en cas de retard de paiement ou s’ils ne sont pas remboursés, deviennent propriétaires de terres, de fermes, voire de châteaux. Le moins connu, Jean de Médicis (1360-1429) dit Giovanni, reste

toutefois le fondateur de la dynastie. C’est lui qui a contribué à la prospérité de la maison.

COUP DE GÉNIEÀ Florence, en 1393, il créé sa première affaire dont l’organisation moderne ressemble à une holding. Les "liales sont partiellement détenues par leurs gérants, qui possèdent une petite part du capital ; le reste est entre les mains de la maison mère. Ces comptoirs sont gérés par des membres de la famille, ou des amis proches qui reçoivent, en contrepartie, un intéressement. Toutefois des mesures sont prises pour éviter les

fraudes, les règles sont strictes, les prêts contrôlés et le bilan doit être envoyé une fois par an, a"n de véri"er le bon emploi des fonds et leur rentabilité. L’argent provient de l’apport des actionnaires, mais aussi des dépôts. Les comptes rémunérés permettent ainsi de démultiplier la puissance "nancière des Médicis.

NAISSANCE DU MÉCÉNATAprès la mort de Giovanni, son "ls Côme de Médicis (1389-1464) prend le relais. En octobre 1434, arrivé au pouvoir, il fait place nette et provoque l’exil et la ruine de ses ennemis. Mais si Côme est resté dans les mémoires,

c’est surtout grâce à son mécénat. Il soutient les arts par goût et pour affermir son autorité. Il encourage les artistes, les érudits et les architectes. Les princes et les papes sont ses clients. Son "ls, Laurent (1449-

CONSTELLATION FINANCIÈRENé en 1792 et dernier des cinq "ls de la fratrie, James de Rothschild arrive à Paris en 1810. Il crée sa banque en 1812, bien après l’installation de son père, Mayer Amschel, le fondateur de la « dynastie » en 1744 à Francfort, ou celle de son frère Nathan, à Londres. James devient alors leur correspondant parisien et satellite du système européen Rothschild au sein d’une société appartenant jusqu’en 1868 aux cinq frères. Les Rothschild ne sont pas les seuls patrons d’une « investment banks » sur la place "nancière où peu résistent aux secousses conjoncturelles de l’époque. Ainsi, l’une des clés de compréhension du mythe Rothschild reste sa capacité à durer.

INNOVATIONExpert dans la gestion des risques et innovateur, il mise sur un système d’informations à l’échelle nationale et européenne, lui permettant d’actionner un jeu haussier ou baissier selon l’actualité. Sa gestion moderne de trésoreries; stock de liquidités, d’or à gager, capacité de mobiliser des re"nancements à court terme, lui permet de traverser les soubresauts des guerres, des changements de

régime, des récessions. Acteur "nancier dans la révolution industrielle, sa pratique de la banque de marché, des va-et-vient, des devises, de l’or, de l’argent, du coton, du cuivre ou du plomb, des valeurs mobilières nourrit les revenus de la maison. En 1860, les Rothschild disposent autant de capital que la Banque de France, sans compter les placements !

BANQUIER D’AFFAIRESIl pratique la « banque industrielle » en multipliant les prêts aux entreprises, contribue à la révolution du crédit par des découverts gagés et des billets d’escompte. Mesurant les enjeux, Rothschild investit dans les compagnies ferroviaires françaises et européennes, dans les compagnies minières étrangères puis dans l’immobilier. Il mobilise également l’argent familial au service de la culture et du vin (Château La"te et Mouton-Cadet). À sa mort, en 1868, sa fortune atteint 110 millions de francs. En incarnant la toute-puissance de l’argent, porteur d’admiration, de fantasmes, voire de haine sociopolitique, Rothschild a servi de modèle aux plus grands romanciers comme Zola ou Balzac.

DURANT DEUX SIÈCLES, LES MÉDICIS ONT INSCRIT L’UNE DES PLUS BELLES AVENTURES FINANCIÈRES ET ARTISTIQUES DE TOUS LES TEMPS.

BANQUIER DE L’ÈRE INDUSTRIELLE, JAMES DE ROTHSCHILD A ÉTÉ À LA FOIS UN PIONNIER EN AFFAIRES ET INNOVATEUR EN GESTION DES RISQUES.

BARONS DE LA FINANCE

LES MÉDICIS, ASCENSION D’UNE DYNASTIE FINANCIÈRE

LA TOUTE-PUISSANCE DE L’ARGENT

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SUCCESS

1492), dit « le Magni"que », a apporté son soutien à Léonard de Vinci, Botticelli ou Michel-Ange. Ainsi, autocrate éclairé mais dispendieux, il a su donné à Florence, la beauté qui fait l’admiration de tous.

MÉDICIS, ROTHSCHILD, ROCKFELLER, MORGAN, BUFFETT, … ANDY VOUS PROPOSE DE DÉCOUVRIR LE PROFIL DES PERSONNAGES CLÉS DE CES FAMILLES QUI ONT MARQUÉES DE LEUR EMPREINTE L’ÉCONOMIE GLOBALE À TRAVERS LES ÂGES.


FEELING ET PLUS-VALUESWarren Buffett est né en 1930 à Omaha. Fils d’un courtier en bourse, c’est en accompagnant son père qu’il retient une première leçon sur le manque à gagner lié à une sortie « prématurée » d’un bon investissement. Après de multiples job, il décroche un master d’économie puis gère des portefeuilles boursiers. En 1969, ses investissements réalisent des plus-values de 30 % en moyenne par an, dans un marché qui se situe entre 7 et 11 %. Buffett a l’habitude de concentrer ses investissements dans des entreprises sous-évaluées avec un bon potentiel de croissance à long terme. Toute la dif"culté étant de les identi"er.

SES INVESTISSEMENTS, SA STRATÉGIEInvestisseur important chez Coca-Cola et Gillette, propriétaire de compagnies d’assurance, à la différence des autres investisseurs, Buffett participe à la gestion des entreprises dont il est actionnaire, c’est notamment le cas du Washington Post. C’est en partie pour cela qu’il obtient des rendements plus élevés que la moyenne. Sa stratégie boursière est basée sur des principes précis dont : jouer à long terme sur des périodes d’au moins 5 ans, acheter des actions quand les cours sont au plus bas, ne pas investir dans des entreprises de haute technologie où les évolutions technologiques sont nombreuses et imprévisibles, une diversi"cation limitée puis garder les dirigeants des entreprises qu’il achète.

SON ENGAGEMENTConnu pour être frugal et peu dépensier, il fait des donations à

travers la Buffett Foundation et a indiqué son intention de distribuer 85 % de sa fortune, après sa mort, à des œuvres caritatives. En 1991, Bill Gates rencontre Warren Buffett et les deux hommes deviennent amis. Bill Gates fut impressionné par l’intelligence de Buffett. « Je n’ai jamais rencontré quelqu’un qui ait une vision aussi limpide du monde des affaires ». Buffett considère que « Bill Gates pourrait faire ce que je fais… mais je ne pourrais pas faire ce qu’il fait ». En 2013, Warren Buffett se classe quatrième au rang de la liste des milliardaires du monde avec une fortune estimée à 53,5 milliards. Et à 83 ans, grand amateur de bridge, il commandite un tournoi qui porte son nom, la Warren Buffett Bridge Cup.

DE L’EUROPE AUX ETATS-UNISTout au long de sa vie, J. P. Morgan a entretenu des liens étroits avec le Vieux Continent. Né en 1837 dans le Connecticut d’un père banquier qui travaillait à Londres, J. P. Morgan béné"cie d’une culture à la fois européenne et nord-américaine. Après une première expérience comme employé, il fonde sa propre banque, Drexel-Morgan et dirige trois maisons : une à Paris, une à Philadelphie et une à New York (cette dernière deviendra JP Morgan en 1895 et demeure aujourd’hui encore une banque leader, sous le nom de JPMorgan Chase). Ainsi, J. P. Morgan participe activement

à la transmission des savoir-faire et des cercles de contact, du monde "nancier européen vers l’Amérique du Nord.

L’ESSOR DE WALL STREETDéfenseur de Wall Street, J. P. Morgan développe la croissance de la place new-yorkaise. Il arrive à convaincre les grands investisseurs, jusqu’ici habitués à placer en Europe, de faire con"ance à New York. Lors des crises "nancières, le banquier soutient plus d’une fois le système : il conduit des opérations de conversion de la dette fédérale, participe au rachat de sociétés en dif"culté et aux opérations de sauvetage. De cette manière,

J. P. Morgan imagine un nouveau modèle économique : celui d’une grande institution qui anime la communauté des affaires et prend part à l’organisation du capitalisme. Cette idée donnera naissance, en 1913, à la FED, la banque centrale américaine.

DE LA BANQUE AUX TRUSTS MONDIAUXD’abord centré sur la banque, J. P. Morgan s’intéresse ensuite à d’autres marchés. Ses investissements modi"eront profondément l’évolution des Etats-Unis. Dans le domaine de l’électricité, il "nance les projets de Thomas Edison avant d’arranger la fusion entre les compagnies Edison General Electric et Thompson-Houston, pour devenir General Electric. J. P. Morgan investit aussi dans l’industrie ferroviaire et contrôle, à partir de 1898, la majorité des lignes de chemin de fer. Ce secteur nécessitant beaucoup d’acier, il se tourne vers la sidérurgie et regroupe plusieurs usines

a"n de créer le géant mondial US Steel. En"n, J. P. Morgan fonde l’International Mercantile Marine, qui rassemble des compagnies maritimes américaines et britanniques. Dans ce cadre, J. P. Morgan est propriétaire du célèbre Titanic. Le paquebot sombrera un an avant sa mort, en 1912, restant ainsi, sans doute, l’un des seuls échecs de sa vie…

LIVREUR DE JOURNAUX À 15 ANS, PUIS HOMME D’AFFAIRES ET INVESTISSEUR, IL DEVIENT L’UN DES PLUS RICHES DU MONDE DEPUIS LE DÉBUT DU XXIE SIÈCLE.

PRÉCURSEUR DE LA BANQUE CENTRALE AMÉRICAINE ET AMBASSADEUR DE WALL STREET, JOHN PIERPONT MORGAN A CONTRIBUÉ AU DÉVELOPPEMENT DU MONDE DE LA FINANCE AUX ETATS-UNIS, AU CAPITALISME ET À LA STABILITÉ MONÉTAIRE DU PAYS.

WARREN BUFFETT, L’ORACLE D’OMAHA

J. P. MORGAN, LE MAGNAT

volume de pétrole raf"né. Rockefeller devient maître de toute l’industrie mais en 1911, suite à la mise en application du Sherman Antitrust Act, la société est fragmentée en une trentaine de "rmes pour cause de monopole. Naissent les sociétés Exxon, Mobil, Chevron, American, Esso. En souvenir des conseils de sa mère, Rockefeller donne près de 600 millions de dollars qui serviront entre autres à créer la Fondation Rockefeller, destinée à promouvoir le progrès scienti"que dans le monde. Marquant l’histoire, John D. Rockefeller est l’un des premiers grands capitalistes dont l’esprit d’entreprise et la vision mondiale de l’économie ont contribué à fonder la puissance économique américaine.

SUCCESS

SENS DES AFFAIRESNé en1839 dans l’État de New York, il est le deuxième d’une famille de six enfants et grandit dans la rigueur et le sens du travail. À douze ans, John a une révélation : tandis qu’il gagne 1$ à arracher des pommes de terre pendant trois jours, il prête son élevage de dindons à un fermier voisin, moyennant intérêt. Béné"ce de l’opération : 3.5$. Il en déduit qu’il est absurde de travailler pour l’argent et « qu’il faut que l’argent travaille pour vous ». À 20 ans, il ouvre avec succès un magasin de vente en gros. Coïncidence, cette même

année, le premier forage pétrolier naît en Pennsylvanie et Cleveland devient une des plaques tournantes de la nouvelle industrie du raf"nage.

NICHE DE L’OR NOIREn 1862, John D. Rockefeller décide avec deux associés d’investir dans l’industrie du pétrole qui commence tout juste à croître. Pour lui, le seul moyen de dominer le marché est le raf"nage et la distribution plutôt que l’extraction. Il fusionne avec le plus grand propriétaire de raf"neries à Cleveland, convainc d’autres société à

se joindre à lui, rachète des compagnies. En 1867, il investit, a"n d’avoir des tarifs préférentiels, dans des compagnies de chemin de fer et envoie son frère William à New York pour lancer la Rockefeller & Co, destinée à l’exportation. Un sens des affaires qui conduit la jeune entreprise vers l’expansion : en 1870, Rockefeller réunit toutes les compagnies sous le nom de Standard Oil Company.

MONOPOLE ET DONATIONSEn 1900, la Standard Oil contrôle plus de 90 % du

EN FAISANT FORTUNE DANS LE PÉTROLE, JOHN DAVISON ROCKEFELLER INSTALLE SA FAMILLE À LA TÊTE D’UN EMPIRE DURANT PRÈS DE DEUX SIÈCLES.

L’OR NOIR SELON ROCKEFELLER

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ARCHITECTURE « GOTTFRIED BÖHM N’A PAS DE STYLE UNIVERSEL, IL ADAPTE

SYSTÉMATIQUEMENT L’IMMEUBLE À SON ENVIRONNEMENT, COMME

POUR L’IMMEUBLE DE LA DEUTSCHE BANK AU LUXEMBOURG. »


TRADITION ET IDENTITÉPetit-"ls, "ls, mari et père d’architectes, Gottfried Böhm entretient la tradition. Né en 1920 à Offenbach-sur-le-Main, il s’intéresse très jeune à l’architecture et à l’art statuaire. Il étudie d’ailleurs les deux sujets à l’université, et commence à travailler avec son père, Dominikus Böhm, à Cologne en 1947. À cette époque, son père est l’un des plus grands archi-tectes d’églises d’Allemagne. Il est célèbre pour ses innova-tions typologiques et constructives, ainsi que pour son style expressif. Plus tard, Gottfried Böhm voyage, pour travailler avec Rudolf Schwarz, autre grand architecte d’églises alle-mand, et Cajetan Baumann à New York. De retour à Cologne, il s’associe à son père et reprend le bureau à son décès. Il épouse une architecte, Elizabeth Haggenmüller, avec qui il a quatre enfants, dont trois sont également architectes. La tradition se perpétue.

LE BÉTON D’ABORD. LE VERRE ET L’ACIER ENSUITEÀ l’origine, Gottfried Böhm axe son travail sur un matériau qui était très mal vu dans l’Allemagne nazie : le béton. Tout comme son père, qui l’a utilisé pour construire des églises, il affectionne ce matériau car il lui offre plus de liberté créative. La plupart de ses réalisations se trouvent en Europe, mais il a également conçu plusieurs bâtiments en Argentine et au Brésil. L’Hôtel de ville de Bensberg, l’église de pèlerinage de Neviges et l’immeuble de bureaux Züblin à Stuttgart lui

GOTTFRIED BÖHM REPRÉSENTE LA TROISIÈME GÉNÉRATION D’UNE FAMILLE D’ARCHITECTES DE COLOGNE. IL EST AUSSI LE SEUL ARCHITECTE ALLEMAND À AVOIR REÇU LE PRESTIGIEUX PRIX PRITZKER (PRITZKER ARCHITECTURE PRIZE). SON TRAVAIL, À L’ORIGINE AXÉ SUR LE BÉTON, A ENSUITE ÉVOLUÉ POUR INTÉGRER LE VERRE ET L’ACIER DANS SES PROJETS PRIMÉS.

UNE CRÉATIVITÉ EN BÉTON

ont valu d’être reconnu sur la scène internationale. Au début des années 1970, Gottfried Böhm se tourne vers d’autres matériaux. L’acier et le verre commencent alors à façonner ses projets – des immeubles publics et privés, ainsi que des musées et des ensembles de logement complets. Ses détracteurs font souvent remarquer que Gottfried Böhm n’a pas de style universel. Au lieu de cela, il adapte systémati-quement l’immeuble à son environnement. C’est notamment le cas de l’immeuble de la Deutsche Bank au Luxembourg. L’architecture expressive, faite d’acier, de verre et de béton

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constitue le cadre et témoigne de la volonté de la banque d’être transparente et ouverte, et de communiquer.

TROUBLANT ET EXALTANTEn 1986, Gottfried Böhm devient le huitième architecte à recevoir le Pritzker Architecture Prize, et le quatrième archi-tecte sélectionné en dehors des États-Unis. Jay A. Pritzker, Président de la Hyatt Foundation, qui a créé le prix en vue de récompenser la créativité qui n’a pas reçu les honneurs du Prix Nobel, décrit Gottfreid Böhm comme un architecte dont

les réalisations subliment l’environnement, et par conséquent, l’humanité également. Le jury a pris note du travail « hau-tement évocateur » de M. Böhmn qui associe l’héritage de ses prédécesseurs aux nouvelles connaissances acquises, le quali"ant de « mariage troublant et exaltant ».


TRAVEL

8 HUMEURS À NEW YORK

HIGH LINECette voie ferrée surélevée devait être détruite. Elle a été transformée en parc et "gure parmi les réussites du Maire Bloomberg. Des plantes partout, des bancs, pas une seule rue à traverser et des vues imprenables sur New York. Un pur bonheur. Ouverte depuis 2011, elle relie West 30th Street à Gansevoort, sur 1,5 kilomètres. www.thehighline.org

BOOKS OF MORMONC’est la sensation du moment à Broadway. L’histoire de deux jeunes missionnaires mormons envoyés en Ouganda pour prêcher la bonne parole. L’un d’eux connaît sa leçon par cœur alors que le second se révèle immature et menteur. Les auteurs sont ceux de South Park, Trey Parker et Matt Stone, associé à un des co-auteurs d’Avenue Q. La chanson « You and me (but mostly me) » donne le ton. Ruez-vous, mais réservez quelques mois en avance. C’est complet !www.bookofmormonbroadway.com

CHELSEA MARKETA deux pas de l’extrémité sud de la High Line, le Chelsea Market rassemble quelques magasins et restaurants où il fait bon !âner. Passage obligé, le Lobster Place permet aux amateurs de poissons et fruits de mer de faire une halte gourmande pour déguster sushis, soupes et surtout langoustes entières. C’est un point d’entrée idéal dans le Meatpacking district, un des plus beaux quartiers pour !âner et faire du shopping.www.chelseamarket.com

TOUR DE BATEAU À CENTRAL PARKAprès un épuisant shopping sur la 5ème ou une longue visite au MET, louez un bateau dans Central Park pour recharger les batteries. La location se fait au Central Park Boat House à la hauteur de la 75ème rue. Au milieu du lac, les arbres masquent les gratte-ciels.www.thecentralparkboathouse.com

STANDARD HOTELSuperbe hôtel situé au bout de la High Line, le Standard Hotel vaut le détour à midi avec son grill au rez-de-chaussée et le soir au Boom Boom Room, tout en haut. Un panorama à couper le souf!e, un service impeccable et une carte raf"née. Après 21h, il faut faire la queue. L’avantage, c’est qu’une fois sur place, vous êtes à 2 minutes à pied de deux autres hauts-lieux des nuits New Yorkaises : PhD et Provocateur.www.standardhotels.com/high-line

LOWER MANHATTANA la "n du XVIIe siècle, Wall Street marquait la limite nord de la « Nouvelle Amsterdam ». Partez sur les traces des colons hollandais, de George Washington, de J.P. Morgan ou encore de Sherman McCoy. Enchaînez Trinity Church, un verre à la Fraunces Tavern, lunch à Delmonicos et un tour d’hélicoptère pour voyager à travers les siècles et les airs, « le bûcher des vanités » sous le bras.www.lowermanhattan.info

GOLF AU PIER 19Au bord de l’Hudson River, le Pier 19 est un driving range à étages. En arrivant, il vous suf"t de louez des clubs, des balles et un tapis. Ensuite vous pouvez taper vos balles vers l’Hudson River. Demandez un tapis dans les étages. Idéal pour assister au coucher du soleil dans des conditions optimales.www.chelseapiers.com/new/gc/overview

CONEY ISLANDPour ceux qui restent plus de 3 jours, le métro vous emmène directement du centre ville à la plage en une cinquantaine de minutes en traversant Brooklyn sur toute la hauteur. Le parc d’attraction donne un air un peu nostalgique à l’endroit et la dégustation d’un Hotdog « Nathan » fait partie de l’itinéraire initiatique. Pro"tez du chemin du retour pour visiter Brooklyn et le Brooklyn Bridge à pied.www.coneyisland.com

#1PROMENADE

#2SHOPPING #3

PARTY

#4SPORT #6

NATURE

#7HISTORIQUE #8

NOSTALGIQUE

#5THÉÂTRE

LUXURY


« LE LUXEMBOURG EST UN LABORATOIRE

MULTICULTUREL IDÉAL ! »VALÉRIE DUBOIS-CHAHMERIAN

POURQUOI AVEZ-VOUS FAIT DE DIVERSITY, UNE MARQUE DONT LES RACINES SONT LUXEMBOURGEOISES ?Plus qu’une marque, le concept Diversity est né au Luxembourg. Depuis plusieurs années, j’organise des ventes privées de mes collections telles que des écharpes, des pulls over… Ces ventes privées se sont transformées rapidement en un véritable laboratoire multiculturel, dans lequel chaque produit peut être testé commercialement, avant d’être distri-bué. Être ancrée au Luxembourg, a permis de construire une collection d’écharpes qui peut plaire au plus grand nombre, quelles que soit sa nationalité et son origine culturelle. Chaque écharpe est une invitation au voyage qui se raconte à travers les matières et la fragrance qui parfume chaque écharpe.

COMMENT EXPLIQUER LA FORCE DE DIVERSITY DANS UNE CONJONCTURE DIFFICILE ?La force de la marque repose avant tout sur une expertise du secteur import/export textile de plus de vingt années, avec la construction d’un portefeuille de fournisseurs solide et reposant sur l’excellence et le savoir-faire. Cela permet aujourd’hui de répondre de manière ef"ciente aux attentes de nos marchés en termes d’exigence de qualité et de style. Concrètement, nous avons mis en place en partenariat avec nos fabricants, un stock tampon de matière sur nos prin-cipales qualités. Le stock se trouve directement chez nos fabricants et nous permet de lancer en permanence des nouveautés. Le volet logistique est aussi déterminant. En

étant localisés au Grand-Duché, nous pouvons préparer à l’avance nos dossiers d’imports avec nos transitaires, et nos marchandises sont dédouanées, en moins de 12h. C’est la preuve d’une grande ef"cacité. L’autre point fort, est de pou-voir gérer depuis le Luxembourg tous nos exports avec une couverture internationale en intégrant le B to C.

COMMENT TRAVAILLEZ-VOUS AVEC L’INTERNATIONAL ? Nous travaillons en réseau avec des plateformes pour l’Inde, à Delhi et Kolkatta, pour la Chine, à Hohhot et Shanghai. La "nalité est d’obtenir un produit presque parfait, de qua-lité identique, quelque soit son origine. Pour la distribution, nous sommes présents dans 27 pays européens via notre boutique en ligne. Une autre phase de développement est en cours, avec l’organisation de ventes privées sur quelques villes européennes. La phase suivante vise à passer à la vitesse supérieure au niveau international, avec la mise en place de corners Diversity. C’est la Box by Diversity, dupli-cable aussi bien dans les boutiques des hôtels, que dans celles des bateaux de croisière. Les priorités géographiques sont les Etats Unis et le Moyen Orient.

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INTERVIEW DE VALÉRIE DUBOIS-CHAHMERIAN, CONCEPTRICE DE DIVERSITY ET ASSOCIATE DIRECTOR DE PMC AGENCE TEXTILE SARL.

DIVERSITY

FAIRE DU LUXEMBOURG SON CAMP DE BASE

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HISTOIRE DE FAMILLENous sommes en 1912 à Esch-sur-Alzette. Maître Jean-Pierre Kayser fonde sa joaillerie horlogerie qui gagne une renommée de taille. En 1958, il installe la boutique au no 46 de l’Avenue de la Liberté à Luxembourg-Ville et c’est le "ls, Maître Jean Kayser, diplômé de l’École d’Horlogerie de Besançon, qui prend le relais. Aujourd’hui pour la 3e génération, Norbert, le petit-"ls enrichit et cultive le !euron de la famille. Diplômé de l’École d’Horlogerie de Genève, étudiant à l’Étude de Bijouterie de l’École du Louvre à Paris, il reçoit son brevet de maîtrise de la Chambre des Métiers du Grand-Duché de Luxembourg en 1990 et se spécialise en gemmologie au sein d’instituts prestigieux internationaux. Une transmission et un parcours qui vaut son pesant d’or.

DES BIJOUX D’EXCEPTIONLa création sur mesure reste le fer de lance de l’artiste joailler : « nous réalisons des bijoux faits mains, selon les inspirations des clients. Nous achetons la barre en or, nous la chauffons, la frappons et la cuisons pour réaliser un bijou d’exception, une pièce unique ». Dans l’atelier de la joaillerie, les pierres précieuses sont sertit, un art qui se fait de plus en plus rare. Entouré de 4 horlogers-bijoutiers et de 4 vendeurs, Norbert développe des marques haut de gamme, comme Chopard,

LA JOAILLERIE HORLOGERIE KAYSER-REINERT MARQUE DE SON SCEAU LA PLACE DU GRAND-DUCHÉ, PAR SON SAVOIR-FAIRE, SON SERVICE ET LA GENTILLESSE DE SON ÉQUIPE.

Joaillerie Horlogerie Kayser-Reinert

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Breitling, Omega et Tag Heuer. Il encourage les employés à se former au sein de celles-ci. Avec un service après-vente forgé sur la qualité et la gentillesse, les clients peuvent aussi visiter l’atelier.

AUX MULTIPLES FACETTESCôté boutique les surfaces d’expositions, le cadre moderne, luxueux et hautement sécurisé offrent au client un espace et un service de qualité. Des évènements de prestiges sont également organisés dans l’année. Seuls au Luxembourg à posséder un corner Chopard et un corner Breitling, cette exclusivité permet de béné"cier de modèles spéciaux. Quant à l’origine du nom de de la joaillerie, Norbert raconte : « Lors de mon mariage j’ai changé le logo qui portait le nom de ma mère KAYSER-WEYER en le remplaçant par celui de mon épouse ce qui donne KAYSER-REINERT ». Une précieuse alliance pour un nom de prestige.

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3 ÉTOILES À 34 ANSIl a fait ses classes comme sous-chef du célèbre Harald Wohlfahrt à la Schwarzwaldstube et revendique son in!uence « C’est comme l’assistant d’un entraîneur de football célèbre qui prend la direction d’une équipe : il reste très imprégné de celui dont il a été le bras droit ». En 1998, il accepte le poste de Chef du restaurant Gourmet de « Victor’s Residenz-Hotel Schloss Berg » avec sa femme qui s’occupe de la salle. Ils obtiennent leur première étoile 6 mois plus tard et la deu-xième 1 an après. « Cela a été un peu de la folie : j’avais à peine 27 ans. Tout le monde venait ici pour connaître notre secret. La réalité, c’est que nous cuisinions avec de l’eau, comme les autres ». La consécration de la 3e étoile arrive en 2005, à 34 ans. L’INFLUENCE DES ÉTOILESIl apprécie la fraternité qui règne parmi les 3 étoiles : « Il y a cent neuf 3 étoiles dans le monde. J’en ai au mois 60 dans mon téléphone ». Si l’obtention des étoiles n’a jamais été une obsession, Christian Bau se souvient des conséquences de sa consécration. « La pression est retombée. J’aurais pu tout arrêter. J’ai décidé d’évoluer ». Il enchaîne les voyages en Asie et imprègne son style de touches japonaises. Le Guide Michelin l’avertit : « C’est une démarche dangereuse ». 8 ans plus tard, les trois étoiles sont toujours là mais sa cuisine française de 2005 est devenue un style : le « Bau.Stil. » du nom de son dernier livre.

LE STYLE BAUDîner chez les Bau est une expérience délicieuse. Vous pou-vez opter pour la « Carte Blanche » laissée au chef ou pour le voyage culinaire. L’équipe de salle, emmenée par Madame Bau impressionne par son ef"cacité chaleureuse et sa jeu-nesse ultra-professionnelle. Dans l’assiette, on retrouve la solidité intransigeante d’un chef peu enclin aux concessions : l’étonnant Tom ka Gai est d’ailleurs entièrement solide. L’eau de mer en perle rehausse une salade artistique. Mais que dire de compositions comme le Turbot marié au chou-!eur sous différentes consistances, recouvert d’une "ne lamelle de « main de Buddha » sous laquelle se cache une huître. Si vous avez déjà regardé dans Google à quoi ressemble une main de Buddha, hâtez-vous d’en goûter une : sa saveur citronnée élève ce plat au rang de chef d’œuvres ! Un style résumé en quelques bouchées.

+ D’INFOSwww.victors-gourmet.dewww.myof!cialstory.com/christianbau

VICTOR’S RESIDENZ-HOTEL SCHLOSS BERGConstitué d’un Spa, d’une piscine et de 3 restaurants, le Victor’s Hotel Schloss Berg est un 5 étoiles supérieur. Construit en 1997, son architecture s’inspire d’une villa méditerranéenne, se mariant à merveille avec le Château dont l’origine remonte au IXe siècle. La plupart des chambres ont une vue sur les vignes et la vallée de la Moselle. L’expérience idéale consiste à arriver en début d’après-midi pour pro!ter d’un massage et du spa, puis de se reposer avant de prendre l’apéritif et un dîner mémorable au restaurant Gourmet.

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IL FAUT CERTES PASSER LA FRONTIÈRE ALLEMANDE À REMICH POUR ACCÉDER AU RESTAURANT GOURMET DU « VICTOR’S RESIDENZ-HOTEL SCHLOSS BERG », MAIS EN MOINS D’UNE MINUTE VOUS Y ÊTES.

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SON GOÛT UNIQUE PROVIENT D’UN CHAMPIGNONSi les crus du Château Yquem sont aussi uniques, cela n’est pas seulement dû à la longue tradition familiale de ses producteurs qui veillent au grain depuis près de 12 générations. Ce n’est pas non plus uniquement la terre bordelaise de ce sauternes, composé à 80% sémillon et 20 % sauvignon. Mais c’est surtout et principalement à un champignon, le Botrytis cinerea, qui d’ordinaire ruine les vignes mais transforme les raisins du domaine en or.

UNE MAISON TRÈS ANCIENNE…Si le domaine aurait pu être anglais au 15e siècle, époque où la région appar-tenait aux anglais, l’histoire en a voulu autrement et les terres sont passées par la suite sous le giron français. C’est à cette époque qu’est bâti le Château, comme l’attestent des archives du domaine. Le 18e siècle marque un tournant dans l’histoire des propriétaires de Sauvage d’Yquem, anoblis sous le règne de Louis XIV. Aux siècles suivants, de Louis XVI à Napoléon III, le château doit sa prospérité à sa propriétaire, Françoise Joséphine de Sauvage d’Yquem, qui transmettra un domaine prospère à sa descendance, qui en est toujours propriétaire de nos jours. Château Yquem résistera aux grandes guerres et servira d’hôpital militaire pendant la dernière guerre mondiale.

UNE LÉGENDE PARMI LES GRANDSYquem, nombreuses sont les évocations dans la littérature de ces lettres dorées, d’Alexandre Dumas "ls dans Francillon – « L’important, c’est un demi-verre de vin blanc, château Yquem si c’est possible » ; en passant par Marcel Proust dans À la recherche du temps perdu – « … tout en buvant un des Yquems que recelaient la cave des Guermantes, je savourais des ortolans… » ; de même que la grande Colette dans Prisons et Paradis « A l’âge où l’on lit à peine, j’épelai, goutte à goutte, d’éblouissants Yquems… » tous ces grands ont fait honneur à ce vin, que l’on peu à l’instar de Frédéric Dard, affubler de la jolie comparaison à la lumière dorée du soleil qui règne au cœur de ses raisins.

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L’ÉVOCATION DE SON NOM NE LAISSE PAS LES CONNAISSEURS DE MARBRE. MAIS LE CHÂTEAU EST ÉGALEMENT CONNU PAR LES AMATEURS NOVICES, POUR QUI LE NOM SYMBOLISE LE LUXE, UN GRAND VIN.

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SOIRÉE DE LANCEMENT DU MAGAZINE ALLIANCEJeudi 10 Octobre a eut lieu la soirée de lancement du magazine Alliance, en russe, à l’hôtel Le Place d’Armes. Elle a réuni plus d’une centaine d’invités en présence de la rédactrice en chef du magazine Madame Aliona Zander, de son excellence l’ambassadeur de Russie Monsieur Marc Entin et de Monsieur Jeannot Krecké ministre Luxembourgeois de l’économie et des sports de 2004 à 2012. Durant cette soirée les protagonistes ont évoqué l’importance des liens économiques entre la Russie et le Luxembourg.

RETOUR EN IMAGES SUR LE COCKTAIL FLÆGMardi 15 Octobre 2013 s’est déroulée à la Galerie Maité la soirée de lancement du magazine brésilien FLÆG4BRAZIL du Fine Luxembourg Associates & Entrepreneurs Group (FLÆG). Le cocktail était sponsorisé par la Banque de Patrimoines Privés (BPP).

EN SAVOIR PLUSTéléchargez le magazine Alliance.

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FAREFare a réuni, dans une splendide demeure de Schuttrange, un groupe de décideurs, le mercredi 25 Septembre 2013. Ces derniers ont eu l’opportunité de déguster un menu concocté par Jan Schneidewind, chef Euro-Toques du restaurant Windsor.

LIFESTYLE

The invitees, a mix of existing and potential clients, representatives from Service Providers, local dignitaries and executives from the investment fund industry, turned out in large numbers. The British Ambassador, the Honorable Alice Walpole welcomed the guests into her home and outlined the close ties between Luxembourg and the UK. Antonio Thomas, Managing Director of RBS (Luxembourg) SA, and John Owen, CEO of RBS International Banking underlined the RBS commitment to Luxembourg and provided an overview of the global strength of the RBS Group.

The feedback from the event received from guests has been very positive, reinforcing the RBS Groups’ commitment to Luxembourg and increasing local awareness of the two RBS businesses in Luxembourg : RBS Global Bank Luxembourg and RBS (Luxembourg) S.A..

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3rd MONACO INTERNATIONAL FUND OF GOLF DAY

Retour en images sur la 3e édition du Monaco International Fund of Golf Day organisée au prestigieux club de golf de Monte Carlo. 32 joueurs et joueuses ont participé à ce prestigieux tournoi. La journée s’est poursuivie sur la terrasse ensoleillée du Monte Carlo Golf Club par une conférence d’Andrew Walker, spécialiste des réseaux sociaux, et la remise des prix. En!n les participants ont terminé leur journée par un cocktail au Grimaldi Forum.

Sponsors : UBS, KPMG, Clearstream, Funds europe, 360Crossmedia.

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SITUATION ACTUELLE EN RUSSIESF : La Russie est à la recherche de nouvelles ressources, a"n de diversi"er son économie, encore trop basée sur les ressources naturelles que sont le pétrole et le gaz. Cette diversi"cation n’est pas simple, mais elle ouvre à de nom-breuses possibilités. Cependant, le secteur "nancier ne semble pas aller dans la bonne direction ces derniers temps, notamment avec des fusions et des licenciements.JK : La Russie reste un marché intéressant, car il y a des marges à y faire, mais c’est effectivement un marché très dif"cile à pénétrer pour les investisseurs étrangers, si ces derniers ne sont pas assister par des partenaires locaux. Il existe également un risque de récession dans les années à venir, de même que des problèmes de corruption et de stabilité des lois. Il faut aussi citer une monnaie, le rouble, qui est très faible (ce qui devrait favoriser les exportations, mais ce n’est pas le point fort de la Russie). Il y a également un problème de monopoles en Russie aux mains de grandes familles. En"n, il faut citer la dépendance très forte du gou-vernement russe sur son pétrole et son gaz pour son budget. La Russie reste malgré tout un marché avec un nombre très important de clients.

ATOUTS DU LUXEMBOURG POUR ATTIRER LES INVESTISSEURS RUSSESLes investissements russes à l’étranger représentent plus de 4 milliards de dollars, attirés avant tout par une diversi"cation de leurs investissements. Mais certaines expériences mal-heureuses; telles que ce qui s’est passé à Chypre, amène les Russes à vouloir investir dans des pays plus stables. Cette image de stabilité dont jouit très fortement le Luxembourg et

qui attire donc les russes frustrés par l’aventure chypriote. Il faut cependant bien tenir en compte que les russes sont forts portés par les services VIP. A"n de pouvoir leur assurer ce service; il faudrait que les employés au Luxembourg adoptent une attitude plus de Front Of"ce que de Back Of"ce. En"n, un autre atout et non des moindres pour attirer les investis-sements russes; ce sont les produits "nanciers mis en place au Grand-Duché de Luxembourg.

PROBLÈME DE QUALIFICATION DU PERSONNEL AU LUXEMBOURGComparé à la Suisse, le travail est beaucoup plus taxé au Luxembourg. Mais à coté de cela, subsiste d’autres dif"cul-tés a"n d’attirer des employés quali"és au Luxembourg. En outre, nombre d’employés au Luxembourg ne font qu’accom-plir machinalement leurs tâches, sans se poser les bonnes questions. Or les clients russes, même si ils ne regardent

JEUDI 14 NOVEMBRE, JEANNOT KRECKÉ, MINISTRE LUXEMBOURGEOIS DE L’ECONOMIE ET DES SPORTS DE 2004 À 2012 ET SVETLANA FEDOTOVA, DIRECTRICE GÉNÉRALE ET MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE LA EAST-WEST UNITED BANK, ONT PARTICIPÉ AU CEO LUNCH EN PRÉSENCE DE 40 PDG. MORCEAUX CHOISIS.PRESENTED BY EAST-WEST UNITED BANK.

CEO LUNCH

pas sur le montant dépensé, en veulent pour leur argent. Il est grand temps que les employés au Luxembourg s’inter-nationalisent. Il y a un problème tant de la qualité que de l’approche du travail. Aussi, le Luxembourg est très lent en matière de changement des lois, ce qui peut nuire également à l’attractivité du Luxembourg.

LE MOT DE LA FINLa séance a été clôturée par une série de questions réponses; portant notamment sur la démographie en Russie et ses effets et corollaires sur le business. Egalement sur les élections au Luxembourg et leurs effets sur les relations bilatérales entres les politiques luxembourgeois et leurs homologues russes; pour qui la maitrise de l’anglais reste primordiale. Et en"n, les chemins courts sont encore présents au Luxembourg mais il faut que l’administration soit plus dans une optique de « ser-vice » que d’obstacle, de frein pour le business.

IDÉES CLÉSBesoin urgent pour le Luxembourg de revoir son image et de se regarder d’un point de vue extérieur et non pas de l’intérieur vers l’extérieur.Le marché russe est un marché intéressant mais très dif"cile d’accès pour les luxembourgeois et beaucoup de sociétés luxembourgeoises n’ont pas le courage d’y aller. Il y a de grandes opportunités, encore faut-il les saisir Il est impératif et grand temps de mieux former les employés au Luxembourg.

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BGS Crossmedia a donné rendez-vous à 250 invités le 20 novembre 2013 pour célébrer la sortie du deuxième numéro de son magazine Duke. La soirée a eu lieu à la brasserie Schuman à Luxembourg, dans un cadre chaleureux et tamisé.

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Consulter le magazine Duke #2.

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LE GRAND THÉÂTRE PROPOSE UNE PROGRAMMATION INTERNATIONALE ET VARIÉE AVEC DES SPECTACLES FLAMBOYANTS OU INTIMISTES. UNE SAISON RICHE POUR CETTE GRANDE SCÈNE EUROPÉENNE.

LE GRAND THÉÂTRE DE LUXEMBOURG COSMOPOLITE

LIFTING POUR UN QUINQUALe Grand Théâtre de Luxembourg a été construit durant les mythiques sixties, entre 1960 et 1964, selon les plans de l’architecte français Alain Bourbonnais et alors que la capi-tale célébrait son millénaire. Au cours de sa cinquantaine d’années d’existence, cet établissement culturel a connu des plusieurs périodes fastes. En 2003, après des travaux d’agrandissement et de rénovation, il a rouvert ses portes. La récente restructuration des Théâtres de la Ville s’est déroulée en douceur.

COSMOPOLITE Le Grand Théâtre dispose de deux salles : la Grande Salle qui compte un peu moins de 1 000 places et le Studio qui s’adapte de 100 à 400 places. Il propose aussi bien des opéras, que de la danse et, bien sûr, du théâtre, souvent à dimension inter-nationale. Cosmopolite et multilingue, il accueille et coproduit des spectacles en français, allemand, luxembourgeois, anglais et plusieurs autres langues. Il collabore avec de grandes maisons comme le Théâtre de la Monnaie de Bruxelles, le Théâtre de la Ville de Paris, l’Opéra Comique, ainsi qu’avec des manifestations internationales comme le Festival d’art lyrique d’Aix-en-Provence. Il invite régulièrement des productions de prestige comme celles du National Theatre of Great Britain et des compagnies de danses réputées comme Rosas d’Anne

Teresa de Keersmaeker ou Akram Khan, présents cette sai-son. Les plus grands acteurs – Juliette Binoche, Al Pacino, Gérard Depardieu, Scarlett Johansson, Catherine Deneuve – viennent exercer au Luxembourg.

QUALITÉ ET DIVERSITÉLa saison 2012-2013 s’ouvre le 26 septembre avec Le Bourgeois Gentilhomme de Molière par la troupe de Denis Podalydès. Elle se clôture le 28 juin par Leylâ et Majnûn ou l’amour mystique avec Nacer Khemir. Deux extrêmes qui montrent bien l’éclectisme de la programmation. Entre les deux, citons : Se Trouver de Pirandello avec Emmanuelle Béart en octobre, Trois poètes libertaires du XXe siècle - Vian, Prévert et Desnos avec Jean-Louis Trintignant en février. Côté opéra, Cendrillon de Massenet, une production de l’Opéra Comique de Paris en octobre et la "n du cycle Mozart avec La Finta Giardiniera en mars. Du classique au contemporain, des spectacles hauts en couleurs à d’autres plus feutrés, il y en a pour tous les goûts. Le Grand Théâtre de Luxembourg donne vraiment envie de s’y rendre !


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