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UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID FACULTAD DE INFORMTICA
TRABAJO FIN DE MASTER (Alternativas de centralizacin de la funcin de tesorera en
holdings de compaas internacionales)
Autor: Julin Carretero Garca
Tutor: Javier Hernando Guijarro
02/10/2015
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NDICE
1. RESUMEN ...........................................................................................................................................3 2. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS ......................................................................................................4 3. LA FUNCIN DE TESORERA .........................................................................................................5
3.1 Roles y Responsabilidades ..........................................................................................................5 3.2 Evolucin ....................................................................................................................................7 3.3 Modelo Organizativo de la Tesorera ........................................................................................ 10 3.4 Automatizacin. El impacto de la tecnologa en la funcin de tesorera. .................................. 12
4. ALTERNATIVAS DE CENTRALIZACIN DE LA FUNCIN DE TESORERA ........................ 16 4.1 Motivos para la Centralizacin.................................................................................................. 16 4.2 Beneficios .................................................................................................................................. 18
4.2.1 Coste ..................................................................................................................................... 19 4.2.2 Control .................................................................................................................................. 19 4.2.3 Visibilidad ............................................................................................................................. 19
4.3 Factores ..................................................................................................................................... 20 4.4 Centralizacin de tareas de la funcin de tesorera ................................................................... 22 4.5 Modelos de Centralizacin de la Funcin de Tesorera............................................................. 24
4.5.1 Descentralizado ..................................................................................................................... 26 4.5.2 Centro de Servicios Compartidos ......................................................................................... 27 4.5.3 Centro de Tesorera Bsico ................................................................................................... 29 4.5.4 Centro de Tesorera Avanzado .............................................................................................. 30 4.5.5 Banco Interno ........................................................................................................................ 31 4.5.6 Tesorera Externalizada ........................................................................................................ 33
4.6 Centralizacin de la Liquidez .................................................................................................... 34 4.6.1 Beneficios ............................................................................................................................. 36
4.7 Mtodos de Centralizacin de la Liquidez ................................................................................ 38 4.7.1 Cash Pooling ......................................................................................................................... 38 4.7.2 Notional Pooling ................................................................................................................... 41
4.8 Best Practices ............................................................................................................................ 43 5. PROCESO DE TRANSFORMACIN DEL REA DE TESORERA DE DISNEY ....................... 45
5.1 Disney ....................................................................................................................................... 45 5.2 El proceso de transformacin .................................................................................................... 48 5.3 Fase I. La Estrategia .................................................................................................................. 49 5.4 Fase II. Benchmarking e innovacin ......................................................................................... 51 5.5 Fase III. Anlisis del estado actual de las operaciones de tesorera .......................................... 51 5.6 Fase IV. Plan de Transformacin .............................................................................................. 54 5.7 Resultados del Proceso de transformacin. Estructura y organizacin actual del rea de tesorera. ................................................................................................................................................. 59
6. CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 62 7. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................ 64 8. GLOSARIO DE TRMINOS ............................................................................................................ 67
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1. RESUMEN
A travs del proyecto se pretende buscar diferentes alternativas de centralizacin de la
funcin de tesorera y el continuum de madurez para un holding internacional de
compaas, lo que implica desde modelos de cash pooling, a modelos de centros de
servicios compartidos (factoras de cobros y pagos), a modelos avanzados de bancos
internos, analizando en qu casos puede ser aplicable cada uno.
En trminos generales, el proyecto se divide en cuatro bloques:
Repaso a los roles, responsabilidades y evolucin de la funcin de tesorera, a nivel general
Repaso a las alternativas de centralizacin de la funcin de tesorera Caso sobre un diseo de un modelo de centralizacin para un grupo
internacional
Conclusiones
SUMMARY
Through the project aims to find different alternatives of centralized treasury function
and the continuum of maturity for an international holding company, which means from
models of cash pooling, models of shared service centers (factories collections and
payments ), to advanced models of domestic banks, analyzing in which cases may be
applicable each.
Overall, the project is divided into four main parts:
Review of the roles, responsibilities and evolution of the treasury function, in general
Review of the alternatives of centralization of the treasury function Case study on a design of a centralized model for an international group Conclusions
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2. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
El papel y las responsabilidades de la funcin de tesorera han cambiado radicalmente
desde el estallido de la crisis financiera en 2008. La crisis situ la liquidez y el riesgo, y
por tanto, el papel fundamental de las funciones de tesorera, en el punto de mira, lo
que ha causado que tanto los consejos de administracin como otros profesionales de las
organizaciones perciban a los responsables de tesorera desde una nueva perspectiva.
Por otro lado, la centralizacin de las funciones de la tesorera en las corporaciones
internacionales ha sido una de las reas en las que ms foco han hecho los tesoreros en
los ltimos aos. El crecimiento del negocio, la expansin geogrfica de las empresas,
la evolucin de la tecnologa y los mercados emergentes han necesitado de nuevos
enfoques para realizar una gestin ms eficiente del efectivo y de los riesgos.
Como consecuencia de los cambios acontecidos en los ltimos aos, y las necesidades
detectadas en cuanto a la centralizacin de las funciones de tesorera en las
corporaciones internacionales, surgen tendencias en base a las cuales se han creado
nuevos modelos de centralizacin que cubren las nuevas necesidades. El objetivo
principal de este proyecto es recopilar estos modelos o alternativas, describiendo su
estructura y el alcance de las competencias en cada uno de ellos.
Adicionalmente a las tendencias de centralizacin, el proyecto expone un caso de xito
en el que una gran compaa internacional realiza un proceso de transformacin de las
funciones core de la tesorera corporativa.
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3. LA FUNCIN DE TESORERA
La Tesorera es el rea de la empresa que tiene por objetivo el conjunto de operaciones
relacionadas con las operaciones de flujo monetario o flujo de caja (cash flow), es
decir, todas esas operaciones que incluyen el cobro por las ventas o los servicios
ofrecidos por la empresa, el pago por todos los gastos ocasionados, as como la gestin
de la caja y de todas las gestiones relacionadas con las instituciones financieras.
La tesorera es la que se encarga ms directamente de los movimientos reales del dinero
que entra y sale de la empresa, y aglutina todas esas gestiones necesarias para conseguir
dinero, fuentes de financiacin como los descuentos comerciales, factoring, prstamos
bancarios, etc. Adems, se encarga de almacenar todos los soportes de las transacciones,
incluyendo la emisin diaria de la informacin sobre los fondos de la empresa, y es el
rea encargada de aplicar todo ese conjunto de medidas y los procesos administrativos
que permiten prevenir los errores en cuanto al manejo de efectivo, la caja y bancos.
3.1 Roles y Responsabilidades
La funcin de tesorera corporativa es asegurar la disponibilidad de liquidez a corto
plazo, garantizar la financiacin requerida por el negocio, tanto para sus operaciones
continuadas como para sus previsiones de crecimiento, y gestionar el riesgo financiero,
en el contexto de una adecuada poltica de tesorera y relaciones bancarias.
Por tanto, las funciones Core de la Tesorera son:
Cash y Liquidity Management
Gestionar las entradas y salidas de cash de manera efectiva
Determinar los requerimientos netos de efectivo de la sociedad o Grupo en cada
moneda:
o Ahora
o En el futuro (previsiones de tesorera)
Asegurando que:
o Las posiciones cortas (deficitarias) se financian
o Los excedentes se invierten
En las mejores condiciones posibles
Respetando las polticas de tesorera
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Inversin y financiacin
Conocer la posicin neta de tesorera por la sociedad/ grupo por moneda
Seleccionar la estrategia de inversin o financiacin apropiada y ejecutarla en
los mercados adecuados
Si se invierte, definiendo y gestionando los lmites de riesgo de contraparte
Si se financia, estableciendo el mix apropiado de financiacin propia y ajena
En las mejores condiciones posibles
Respetando las polticas de tesorera
Gestin del riesgo financiero
Entender la exposicin al riesgo financiero
Seleccionar y ejecutar una adecuada estrategia de gestin del riesgo financiero
Definir y gestionar los lmites de riesgo de contraparte
Establecer un mix apropiado de lneas de crdito con contrapartidas de mercado
en condiciones adecuadas
Respetando las polticas de tesorera
Gestin de las relaciones bancarias
Establecer una poltica y una estrategia para la gestin de las relaciones
bancarias
Gestionar las relaciones con la comunidad bancaria para asegurar:
o Disponibilidad de fondos cuando se requieran
o Apoyo en momentos de dificultad
o Disponibilidad de servicios cuando se requieran
o Valoracin del dinero
o Distribucin del negocio bancario entre el pool de forma adecuada
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Figura 3.1: Funciones core y no core en Corporate Treasury
Adems, al margen de estas funciones Core, dependiendo del perfil de la funcin, otro
tipo de actividades pueden ser asumidas por la Tesorera Corporativa (Figura 3.1):
Finanzas Corporativas
Contabilidad
Gestin del Working Capital
Riesgo de Crdito
Seguros
Riesgo de Commodities
EWRM (Enterprise Wide Risk Mangement)
3.2 Evolucin
En un principio se puede decir que la funcin de tesorera trata de la gestin de los
recursos monetarios de la empresa, pero en realidad, la situacin actual de esta funcin
es bastante ms compleja debido a las modificaciones que se han producido en los
ltimos aos. El principal cambio se produce en la misma funcin del tesorero.
La tesorera ha crecido en complejidad por los siguientes motivos:
Se han multiplicado los instrumentos de cobro y pago (dinero electrnico,
tarjetas de pago, pagos internacionales)
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Las tecnologas aplicadas a la tesorera han evolucionado rpidamente (Internet,
intranet, banca electrnica, etc.)
Las estructuras de los departamentos han sufrido importantes modificaciones
Los cambios sustanciales que el departamento financiero ha tenido dentro de la
empresa.
o Ha pasado de una funcin de control a una funcin de apoyo y de
estmulo
o Ha pasado de una funcin fiscalizadora a una funcin educadora y
encaminada a la mejora de la gestin en otros departamentos
Como consecuencia de estos cambios, el tesorero tiene adems de su tradicional papel
de gestor de la liquidez de la empresa, la toma de las medidas necesarias en caso de que
se produjeran desviaciones, el diseo de polticas de cobros y de pagos, y controlar el
adecuado cumplimiento de las previsiones de pagos y cobros, es decir, un conjunto de
nuevas funciones entre las que se encuentran:
La gestin de los riesgos financieros.
Relacin ms profesional con los bancos
Gestin de la tecnologa
La necesidad de adaptacin de los responsables de tesorera de las organizaciones, como
consecuencia de sus nuevas funciones, les convierte en unos profesionales
todoterreno. No solamente deben conocer en profundidad la gestin de la liquidez y la
exposicin de las empresas, sino que tambin deben ser consultores corporativos,
responsables de procesos y jefes de proyectos de IT.
Un aspecto importante que los anteriores factores han condicionado es la gestin del
working capital. Como se indicaba en el punto anterior (3.1 Roles y Responsabilidades),
esta funcin puede o no estar bajo el paraguas de responsabilidad de la tesorera.
En un enfoque clsico, con la involucracin nicamente en los flujos de entrada y
salida, los procesos de cobros (order to cash) y pagos (procure to pay) quedaran del
siguiente modo (figura 3.2):
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Figura 3.2: Procesos OTC y P2P con involucracin de tesorera clsica
Sin embargo, la no involucracin de tesorera en los procesos con un carcter integral
genera una serie de problemas (dificultad de realizar previsiones de tesorera, mtodos
de cobro o pago ineficientes, procesos no optimizados, demasiadas cuentas, etc.) que
hacen imprescindible que tesorera sea al menos copartcipe de:
Mtodos, trminos y detalles de cobro pactados con los clientes
Mtodos y ciclos de pago (localizacin, frecuencia, instrumentos, etc.)
Asegurarse que todas las compras y ventas se han considerado en los forecast de
tesorera
Asegurarse que todas las disputas, incidencias y ajustes se han recogido en los
forecast de tesorera
Creacin y control de cuentas bancarias
Decisiones y polticas sobre descuentos tomados u otorgados
Informacin a obtener sobre nuevos clientes y proveedores
Reporting de KPIs sobre el working capital
El resto de actividades mostradas en el apartado anterior como opcionales (no core)
tambin dependen del perfil de la funcin y de las tendencias del sector que corresponde
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en cada caso, si bien es cierto que desde el ao 2008 se percibe un claro ensanchamiento
de las funciones que ha asumido la funcin derivado de la crisis financiera (Figura 3.3)
Figura 3.3: Alcance funcional de tesorera segn benchmark PwC 2015
3.3 Modelo Organizativo de la Tesorera
Desde un punto de vista de la funcin de governance, la distincin entre front, middle y
back office (FO, MO y BO) ha ganado mucha popularidad en los ltimos tiempos en
las empresas, tomando el modelo de MO de la industria bancaria. El MO monitoriza y
trabaja conjuntamente con el FO y el BO, reportando de forma independiente y
asegurando que la direccin recibe informacin regular y actualizada de los otros pilares
de la funcin.
El FO se focaliza en las siguientes funciones:
Planificacin Ejecucin
Financiacin
Inversin
Gestin de Riesgos
Relaciones Bancarias
Propiedad las de cuentas corrientes.
Es una funcin que reporta directamente al tesorero corporativo. Su foco es la toma de
decisiones.
El BO se focaliza en las funciones de:
Confirmacin
Liquidacin
Procesamiento de transacciones
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Reconciliaciones y envo de los registros al ERP o al sistema contable.
Su foco es la correcta ejecucin y el procesamiento transaccional. Si el FO ejecuta
directamente las transacciones, el reporting del BO debe ser independiente,
preferiblemente en el entorno de administracin o controlling.
El MO se focaliza en otro tipo de funciones, como son:
Control
Valoracin
Reconciliacin entre FO y BO
Evaluacin de resultados
Validacin de modelos
El reporting de riesgos
Monitorizacin de lmites
El MO supervisa el proceso completo con responsabilidades de control y reporting. El
MO siempre reporta de forma independiente que el MO y el BO, bien a controlling o
administracin (si el FO no tiene un rol transaccional), bien al CFO o bien al CRO-
Chief Risk Officer o figura equivalente.
Figura 3.4: Distribucin de funciones entre FO/MO/BO
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Al margen de la distribucin de las actividades entre FO, MO y BO, los grupos
multinacionales tienen que plantearse cmo estructurar la organizacin de las funciones
de tesorera a nivel central, regional y local, en lnea con lo que se explica a
continuacin.
Desde un punto de vista del enfoque interno de la funcin, pueden distinguirse tres
grandes posibilidades:
Centro de coste: Tesorera considerada como un rea ms del corporativo del
negocio, responsable de sus propios costes y habitualmente de los gastos
financieros globales.
Centro de valor aadido: Se evoluciona a ser rea que presta servicios a todo
el negocio y es responsable de la calidad y el coste. Se entiende su
responsabilidad en la negociacin de condiciones no en el volumen de
financiacin necesario.
Centro de beneficio: realiza operaciones de trading por cuenta propia, dentro
del esquema interno de apetito al riesgo, buscando la generacin de beneficio.
Figura 3.5: Enfoques de tesorera
3.4 Automatizacin. El impacto de la tecnologa en la funcin de tesorera.
La eficacia del funcionamiento de la funcin de tesorera depende de que se cuente con
informacin integra, precisa, oportuna y puntual, lo cual implica disponer de excelentes
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sistemas. A lo largo de los aos la tecnologa se ha convertido en elemento fundamental
para una gestin efectiva de los departamentos de tesorera y las aplicaciones de dicha
funcin se han tornado indispensables, tanto que la funcin de la tesorera ha ido
automatizndose incrementalmente con el paso del tiempo (Figura 3.6).
Figura 3.6: El desarrollo tecnolgico y la crisis financiera como desencadenantes de la curva
sofisticacin empresarial
Por otro lado, la crisis financiera de 2008-2009 ense la comunidad tesorera varias
lecciones, entre otras que la informacin es poder, lo que motiv an ms el impulso
del uso de las tecnologas en la gestin de la tesorera.
Segn la encuesta mundial de tesorera de PwC de 2014, en torno al 80% de los
encuestados afirma haber integrado el TMS (Treasury Management Systems) en otros
sistemas a fin de reducir el riesgo operativo. Adems, ms del 75% ha mejorado sus
TMS o ha implantado nuevos sistemas recientemente.
La automatizacin aporta un procesamiento directo en las transacciones de pago (STP
Straight Through Processing) y la adaptabilidad de los procesos de tesorera. Sin
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embargo, la integracin y el procesamiento directo tambin plantean mayores
exigencias de seguridad de IT, validacin, controles clave y seguimiento, adems de
vincular todava ms la funcin de tesorera a las infraestructuras de asistencia de IT. En
el caso de los centros de comunicacin bancaria que sirven de respaldo a los servicios
compartidos, las centrales de operaciones y los bancos internos, los contratos de nivel
de servicio y la asistencia para aplicaciones sern fundamentales para el xito.
Figura 3.7 El Procesamiento Directo (STP) permite realizar de forma totalmente electrnica el proceso
de registro transacciones de pago, sin necesidad intervencin manual, cumpliendo con la normativa legal.
Los avances tecnolgicos en el mbito de la tesorera han supuesto grandes ventajas que
permiten a sus responsables mejorar su eficiencia y llevar a cabo procesos robustos y
adaptables con personal limitado. Los flujos de trabajo basados en sistemas son
esenciales para segregar tareas y para aplicar el principio de doble revisin en cada
una de las operaciones.
Sin embargo, depender de la automatizacin tambin plantea riesgos. El ms importante
de todos es la posibilidad de que sus sistemas queden obsoletos como consecuencia del
dinmico entorno regulatorio. Segn la encuesta mundial de tesorera de PwC de 2014,
el 70% de los encuestados afirma que las nuevas regulaciones externas y sus
modificaciones plantean el mayor reto en lo que a sistemas y procesos se refiere (Figura
3.3). La clave para hacer frente a este reto radica en el establecimiento de alianzas con
las funciones de IT, en los proveedores externos de servicios de tesorera y en el
dinamismo de las soluciones de provisin de informacin.
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Figura 3.8. Cmo incidirn los cambios de la regulacin bancaria en la funcin de tesorera.
La capacidad de los proveedores para incorporar funciones y caractersticas compatibles
con los nuevos requisitos regulatorios se ha convertido en un aspecto fundamental que
los responsables de tesorera tienen en cuenta a la hora de seleccionar productos.
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4. ALTERNATIVAS DE CENTRALIZACIN DE LA FUNCIN DE
TESORERA
En el rea de tesorera, la corriente que seguida por los grupos de empresas desde hace
varios aos es la centralizacin de la gestin de todas aquellas funciones susceptibles de
ser centralizadas, y que adems esta adopcin les permita obtener un beneficio y un
valor aadido.
Debido al adelanto en el terreno de las comunicaciones, la expansin e
internacionalizacin y la competitividad de los mercados, los grupos de empresas han
tendido a la centralizacin financiera con el fin de optimizar sus recursos financieros y
reducir sus costes mediante un aumento del poder negociador, la bsqueda de
economas de escala y una gestin ms especializada, adems lograr un control ms
amplio y profundo.
4.1 Motivos para la Centralizacin
Desde el punto de vista financiero, las concentraciones de empresas y la formacin de
grupos empresariales tienen su razn de ser nicamente en la obtencin de economas
de escala al racionalizar procesos, economas fiscales y la concentracin de los centros
de decisin y negociacin en un solo punto. Por esto mismo, la gestin de la tesorera es
quizs uno de los aspectos que primero se deben abordar.
En la actualidad los CFOs de las corporaciones internacionales se enfrentan a enormes
retos en la gestin de la tesorera por diferentes motivos que vienen derivados de la
naturaleza de la propia estructura del grupo y por el mbito del negocio donde opera, los
cuales pueden justificar su centralizacin.
Descentralizacin del Riesgo
La gestin centralizada de riesgos le permite a la empresa concentrar la gestin
de las exposiciones subyacentes que dan origen a riesgos financieros (Riesgos
descentralizados). En este contexto, la gestin de riesgos permitir a los
tesoreros realizar una gestin uniforme de los riegos, manteniendo la visin
global de la organizacin
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Mltiples sistemas
La gestin de mltiples sistemas que dan soporte al rea de tesorera en una
organizacin internacional implica unos costes muy elevados, tanto por la
tecnologa como por los recursos necesarios para su mantenimiento. La
evolucin tecnolgica permite a las organizaciones el procesamiento operativo a
travs de un nico sistema, reduciendo los costes y mejorando, entre otros, la
eficiencia, la eficacia y la visibilidad de la informacin global.
Comunicaciones
Incremento en la tecnologa de las comunicaciones
Informacin Segmentada
Cuanto mayor sea el alcance geogrfico de una empresa, ms complicado ser el
acceso a la informacin precisa y actualizada en trminos globales de compaa
(e.g. cash-flow), y por tanto realizar el control y seguimiento de la misma se
convierte en una tarea de gran complejidad.
Cada vez existe una mayor necesidad de informacin, ms completa, exacta, y
en el menor tiempo posible.
Ubicacin en diferentes zonas horarias
La ubicacin de las filiales del grupo en diferentes zonas horarias implica un
cierre de posiciones diario que trae consigo un delay que dificulta conocer la
posicin global en momento concreto.
Gestin Personalizada con los Bancos Locales
El trato individualizado con los bancos locales de los pases en los que la
compaa est presente, requiere de mayores recursos y esfuerzos en la gestin
de la financiacin y las inversiones.
Regulaciones Gubernamentales
Por el hecho de que una compaa est presente en diferentes pases aumenta la
exposicin de la tesorera a las regulaciones gubernamentales de los diferentes
pases.
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Entorno
Las compaas se mueven en un entorno cambiante, donde cada vez cobra ms
importancia la internacionalizacin.
Mercados
Los mercados son cada vez ms competitivos, donde cada da es ms importante
la reduccin de costes y la racionalizacin de los recursos en todos los
departamentos de la compaa.
Entre otros, la centralizacin de las tareas de tesorera ofrece a las corporaciones
multinacionales:
Capacidad de lograr una mayor eficiencia en las operaciones de tesorera
Gestin de riesgos centralizada
Mayor transparencia y visibilidad
Mayor poder de negociacin con bancos mejorando las condiciones de
financiacin y la inversin de la compaa.
Acceso a la informacin en tiempo real a travs de una amplia rea geogrfica
con una estructura de filiales compleja.
Optimizacin de los Recursos
Reduccin de Costes
En el caso de las compaas que estn en fase de expansin, creciendo en valor de
mercado y tamao, deben decidir cmo implementar la solucin adecuada para la
gestin de un volumen creciente de transacciones. Muchas compaas comienzan con la
centralizacin de las divisas y la gestin del riesgo de tipo de inters como primer paso
hacia la centralizacin de las actividades de tesorera, continuando con la centralizacin
de la gestin del efectivo y de la liquidez hasta llegar a la tesorera totalmente
centralizada.
4.2 Beneficios
Como consecuencia de la aplicacin de modelos de centralizacin de las funciones de
tesorera, las corporaciones pueden obtener mejoras enfocadas a tres tipologas de
beneficios: Coste, Control y Visibilidad.
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4.2.1 Coste
Uno de los principales objetivos de toda compaa es la reduccin de los costes. Llevar
a cabo la centralizacin de tareas de tesorera permite conseguir:
Mayor automatizacin
Mayor especializacin
Estandarizacin de procesos
Mejora del poder de negociacin (Financiacin e Inversin)
Sustitucin de servicios externos/internos
Economas de escala
o Optimizacin del resultado financiero
o Reduccin de costes
Reduccin de recursos
Reduccin de instalaciones
Minimizacin de costes en sistemas
Minimizacin de costes de inversin en TI
o Obtencin de ingresos financieros
4.2.2 Control
La centralizacin de las tareas de tesorera no solamente permite la mejora de resultados
en base a la disminucin de costes, sino que ofrece a la compaa un mayor control:
Establecimiento centralizado de segregacin de funciones
Reduccin del riesgo operacional
Trazabilidad de actividades
Economas de escala
o Control de la posicin bancaria
o Realizacin de remesas de cobro, anticipo, descuento y pago
o Contabilizacin en bancos
o Revisin de condiciones bancarias y resolucin de incidencias
4.2.3 Visibilidad
La estructura compleja de empresas de un holding complica la visibilidad que necesita
tener la direccin corporativa para la toma de decisiones, definicin de las polticas y de
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la estrategia corporativa o para la gestin unificada de los diferentes rganos que lo
componen. Por tanto, la centralizacin de las funciones de tesorera aporta a la
compaa una serie de beneficios sumamente importantes, como son:
Mejor visibilidad de riesgos
Supervisin del cumplimiento de polticas centrales
Informacin ntegra para aportar valor aadido
4.3 Factores
Aunque centralizar las funciones de tesorera en una compaa genere beneficios
importantes, hay que tener en cuenta que existen factores que limitan tanto el alcance de
la aplicacin como la viabilidad de la centralizacin de algunas tareas.
Legislacin y Prctica Local
Estructura del Negocio
Sistemas Core IT
Otros aspectos
Legislacin y Prctica Local
La influencia de la regulacin local puede ser un factor limitante, dado que no es lo
mismo operar en mercados estndares y abiertos donde la compaa tiene ms
facilidades para realizar sus transacciones, que hacerlo en mercados muy regulados y
cerrados donde la compaa tendr restricciones que limitan el desarrollo del negocio.
La capacidad centralizadora de la compaa ser tanto ms viable cuando nos
encontremos en entornos con mercados ms abiertos y operativas ms estandarizada, lo
cual facilitar la capacidad de la compaa de poder centralizar las funciones de la
tesorera.
Otro aspecto a tener en cuenta en lo que a regulacin se refiere es el encaje con las
caractersticas jurdicas del grupo, ya que pueden existir empresas del grupo que sean
organismos estatales o municipales, por lo que centralizar las decisiones en otro lugar
puede resultar difcil o no aconsejable polticamente.
Estructura del Negocio
Un factor que determinar significativamente la capacidad centralizadora de las
funciones de tesorera de una compaa es la estructura del negocio. Una compaa
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con un core business controlado por un fuerte Headquarter (HQ) mostrar una mayor
disponibilidad de centralizar ciertas funciones que, por el contrario, una compaa con
una estructura descentralizada y autnoma con control financiero local.
Sistemas Core IT
Como se ha ido adelantando en puntos anteriores del documento, la tecnologa es uno
de los pilares bsicos necesarios sobre los que se sustenta la capacidad de una compaa
para centralizar las funciones de la tesorera. Por ello es que, desde este punto de vista,
el uso de ERPs (Enterprise Resouce Planning) o sistemas abiertos permite un control
eficaz y directo de las operaciones y de las comunicaciones entre las filiales y el HQ,
con independencia de la distancia geogrfica.
Por el contrario, en una estructura corporativa compleja, donde existe una dispersin de
sistemas transaccionales y contables, existir una barrera importante para poder delegar
las funciones de la tesorera a una gestin centralizada, al encontrarnos con una red de
filiales con diferentes sistemas informticos, sin conexiones unos con otros, etc., lo que
supone no slo lentitud y errores a la hora de consolidar y comunicar informacin, sino
que no permite aprovechar las ventajas de sistemas unificados, integrados, en lo que
respecta al mantenimiento, consolidacin y mejora de la fiabilidad de la informacin
obtenida.
Otros factores
Otros aspectos a considerar a la hora de implantar un modelo de centralizacin de
tesorera son los siguientes:
Dimensin y complejidad de las operaciones: nmero de transacciones, importes
unitarios y globales, divisas implicadas (riesgo).
Quin y cmo se toman las decisiones?, en un comit?, existen centros de
decisiones dispersos?, existen factores "polticos"?, se toman en un solo punto
por el dueo de la empresa o grupo?, dnde est situado el centro de decisin,
en matriz, filial importante, etc.?
Grado de participacin accionarial y de gestin en las empresas por parte de la
matriz del grupo (muy probablemente ser difcil la centralizacin si la
participacin de la matriz es, supongamos, inferior al 10% del accionariado de
la/s filial/es).
Grado esperado de internacionalizacin del grupo (aconsejable la centralizacin
cuando sta se realiza en entorno geogrfico propio (e.g. con pases UE).
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"Presin" del entorno (la competencia ya es ms grande porque ya ha
concentrado, habiendo ya obtenido las sinergias esperadas).
Grado de "resistencia al cambio" en el seno del grupo
Coexistencia de empresas normalmente excedentarias con otras habitualmente
deficitarias que justificaran el recurso a la financiacin inter-empresas
Todos los factores definidos determinarn en qu medida la compaa tendr la
capacidad para poder centralizar las funciones de tesorera. Lo que s est claro es que
cuanto menor capacidad, mayor ser el esfuerzo necesario a realizar para conseguir los
objetivos perseguidos, siempre y cuando las limitaciones permitan la centralizacin, ya
que habr casos en los que ser inviable o no aconsejable.
4.4 Centralizacin de tareas de la funcin de tesorera
Los procesos de centralizacin de determinadas tareas, servicios, decisiones y acciones
en la compaa atienden a varias finalidades:
Ahorro de costes, por ejemplo, logrando economas de escala en la negociacin
de condiciones con proveedores o evitando el crecimiento de las estructuras.
Mayor flexibilidad (Estructuras son menos pesadas)
Aumento del control
Mejora en el acceso a la informacin
Aumento de la calidad de la informacin
Adems, cualquier centralizacin que se realice no debera:
Burocratizar los procedimientos
Ir en contra de la flexibilidad
Complicar el proceso de toma de decisiones
Ir en contra del servicio del cliente
Estas acciones tomadas en cualquier mbito, rea o departamento de una compaa
conllevan un aumento de la productividad y, por lo tanto, de la competitividad en su
mercado de referencia.
Los aspectos que pueden ser centralizados podran clasificarse de la siguiente forma:
Cuentas y actividad financiera
Sistemas e infraestructuras
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Personas
Centrndonos en el mbito de la tesorera corporativa existen determinadas tareas que
son muy recomendables centralizar:
Cash Management a medio y largo plazo
Gestin del riesgo FX
Gestin del riesgo de inters
Gestin del riesgo de contrapartida (Diversificacin financiaciones)
Gestin de Cobros y Pagos
Financiacin a largo plazo
Establecimiento de nuevas relaciones bancarias
Establecimiento de nuevas facilidades de crdito
Todo esto conlleva la necesidad de tener una visin global del conjunto de la compaa.
De la misma forma que es recomendable la centralizacin de algunas tareas, hay otras
que bien son recomendables no centralizar, dependiendo de cada compaa,
principalmente de la estructura y de su negocio:
Utilizacin de condiciones comerciales (con lmites globales)
Gestin de liquidez regional a corto
Gestin de cuentas locales con sucursales de partners bancarios globales
Relaciones bancarias con entidades locales
Identificacin de la exposicin de riesgo financiero (FX, crdito, liquidez)
Es importante destacar que, aunque es recomendable centralizar la gestin de los
riesgos financieros, hay que diferenciar entre la gestin propiamente dicha, y la
identificacin de la exposicin de los mismos. La tarea de identificacin de la
exposicin debe estar descentralizada en cada una de las localizaciones donde opera, lo
que facilitar ms la identificacin que un modelo centralizado.
La centralizacin de las funciones de tesorera es un proceso complejo. Adems de
requerir de una evaluacin de las necesidades de la compaa y las capacidades de la
misma, existen barreras que dificultan la implantacin de las medidas centralizadoras.
Las barreras ms importantes son:
Cultura corporativa resistente al cambio
Estructura corporativa descentralizada
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Altos costes tecnolgicos
Altos cambios e inversiones en la infraestructura bancaria
Volatilidad de circunstancias de mercados locales
Business case a veces complejo (Aspectos cualitativos)
4.5 Modelos de Centralizacin de la Funcin de Tesorera
Existen varios modelos organizativos que aplican diferentes niveles de centralizacin de
las funciones de tesorera de una compaa, segn las tendencias que se han ido
haciendo patentes con la evolucin que ha tenido lugar en los ltimos aos, en gran
medida motivadas por la crisis financiera global de 2007-2008.
Estos modelos, o tendencias a la centralizacin, no son excluyentes entre s, ya que una
compaa puede centralizar ciertas funciones con un grado de centralizacin muy
elevado (externalizacin de servicios), mientras que existen otras funciones que bien no
son necesarias o no interesa centralizar (Identificacin de la exposicin al riesgo
financiero).
Por tanto, puede indicarse como premisa que los siguientes modelos de centralizacin
pueden implantarse de forma complementaria, sin que por ello exista un solapamiento
ni duplicidad en las funciones de tesorera de la compaa.
Descentralizado
Centro de Servicios Compartidos
Centro de Tesorera Bsico
Centro de Tesorera Avanzado
Banco Interno
Tesorera Externalizada
Es importante indicar que no existe solucin mgica a las necesidades y los problemas
del rea de tesorera. En funcin de la estructura de la propia corporacin, del mbito
del negocio donde se establece y de la legislacin vigente aplicable, las organizaciones
adoptan su propio modelo de centralizacin, sirvindose de las best practices que la
comunidad tesorera traslada a los modelos de referencia mencionados. Para llegar al
modelo idneo, las corporaciones deben realizar un anlisis previo que le ayude a tomar
la direccin correcta en la definicin del modelo que finalmente se adopte.
-
25
Figura 4.1 Modelos de Centralizacin
Cada compaa tendr un ciclo de madurez, en base al cual podr ir adaptando los
diferentes modelos de acuerdo al nivel de centralizacin que requiera por encontrarse en
cada etapa del ciclo, pudiendo pasar del modelo ms descentralizado al ms
centralizado:
Figura 4.2 Etapas del Ciclo de Madurez de la Centralizacin
-
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4.5.1 Descentralizado
Este modelo se caracteriza porque cada filial del grupo mantiene su autonoma total
tanto en las funciones operativas como en las financieras.
Cada departamento de tesorera es un centro independiente que realiza todas las
funciones propias de la tesorera, limitndose simplemente a cumplir la poltica de la
actuacin establecida por la central.
Por lo tanto, cada departamento de tesorera decidir con cuntos y con qu bancos
operar, realizar las operaciones de cobros y pagos, las previsiones, la cobertura de
riesgos en tipos de inters y cambio de forma totalmente independiente, limitndose
exclusivamente a informar a la central de las operaciones realizadas, de los riesgos, de
las condiciones bancarias, etc.
El resultado ms claro es una duplicidad de tareas, de personal y de funciones que
desembocan en una ineficiencia que no permite aprovechar, entro otros factores, las
economas de escala que se produzcan.
Adems, no se obtiene una posicin dominante a la hora de negociar con los bancos,
clientes y proveedores, ya que el volumen de operaciones es menor, e incluso, distintas
sucursales pueden estar operando con el mismo banco con condiciones sensiblemente
inferiores e incluso distintas.
Tambin se origina la necesidad de crear un departamento central donde se consoliden
todos los datos provenientes de las distintas filiales. Datos que, adems, seguramente
vendrn en distintos formatos, con diferentes bases, lo que al final resulta en necesidad
de mayores recursos y menor fiabilidad de la informacin obtenida.
En resumen, el modelo descentralizado se caracteriza por tener:
Poltica global
Control y cuentas bancarias locales
Cobros, pagos y gestin del riesgo descentralizado
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Figura 4.3 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de gestin descentralizado
4.5.2 Centro de Servicios Compartidos
Un modelo de centralizacin que permite a las corporaciones mejorar la eficiencia,
reducir los costes y ofrecer servicios de negocio ms eficaces, es el uso de Centro de
Servicios Compartidos o Shared Services Centre (CSC).
Un CSC se basa en el concepto de procesamiento centralizado de actividades de alto
volumen y baja complejidad, lograr economas de escala mediante la concentracin de
las actividades y el control centralizado a travs de la utilizacin de los sistemas, la
comunicacin y las interfaces con el proveedor de la banca y los servicios la tecnologa.
Las principales funciones del CSC son:
Factoras de pagos
Centralizacin de las funciones de cuentas apagar y cobrar
Generacin de informes
Contabilidad general
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Confirmacin y liquidaciones de operaciones de tipo de cambio
Operativa de gran volumen pero baja complejidad
Los CSC ms evolucionados tambin realizan gestin de riesgos y operaciones de
inversin.
La figura 4.4 muestra las actividades que normalmente se soportan en un CSC.
Figura 4.4 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de gestin CSC
La centralizacin de todas estas funciones permiten a la compaa:
Mejorar el working capital y optimizar el cash flow.
Reduccin de costes.
Aumento de la productividad.
Mejor posicin para mejorar la gestin del riesgo operacional.
Menor necesidad transaccional y administrativa.
Ampliacin de la gama de servicios que la compaa puede ofrecer.
Mejora de la orientacin al cliente.
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Evitar tener que duplicar la infraestructura en cada mercado en el que la
compaa est presente.
4.5.3 Centro de Tesorera Bsico
El modelo de Centro de Tesorera Bsico (CTB) le da un valor aadido en paralelo al
CSC. El CTB asume las funciones ms complicadas, y est directamente bajo la
responsabilidad y supervisin del tesorero.
Figura 4.5 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de gestin CTB
Las principales funciones del CTB son:
Gestin de cuentas y relaciones bancarias
Ejecucin centralizada de la gestin de riesgo de tipo de cambio
Centralizacin de la liquidez
Decisiones de financiacin centralizadas
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La diferencia clave entre una CSC y una CTB es la complejidad y funciones bsicas. El
CSC gestiona las tareas que se caracterizan por el manejo de grandes volmenes, de
baja complejidad, tiene menor capacidad de toma de decisiones y est orientado a las
tareas y a los procesos. Mientras que el CTB es de alta complejidad, menor volumen de
gestin, y est ms orientada a la toma de decisiones y la poltica.
Figura 4.6 Volumen y complejidad de las tareas asociadas a un CSC y CTB
4.5.4 Centro de Tesorera Avanzado
El concepto de Centro de Tesorera Avanzado (CTA) parte del concepto de CTB,
pero en este caso asume las siguientes funciones:
Previsin (Forecasting)
Toma de decisiones en la Gestin de Riesgos
Decisiones de Inversin
Decisiones de Financiacin y Gestin de la Liquidez
Financiacin Intercompany
Sistemas
Control
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De esta forma, la confirmacin y liquidacin de operaciones de gestin del riesgo? y
de inversin podran pasar al CSC o al CTB.
Nos encontramos en un punto en el que todas las operaciones de tesorera estn
centralizadas, con muy poca actividad residual en las diferentes filiales (Figura 4.7).
Figura 4.7 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de gestin CTA
Puede haber algunas variaciones sobre este formato, dependiendo de las regulaciones
relativas a la subcontratacin y la propiedad.
4.5.5 Banco Interno
La siguiente etapa en la evolucin de la centralizacin de las funciones de tesorera en
una organizacin es lo que se conoce como Banco Interno (BI) / In-house Bank. El BI
suele utilizarse como complemento al CTA, (Figura 4.8) asumiendo funciones tales
como:
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Facturacin (o re-facturacin)
Gestin del crdito
Financiacin de las funciones core de la cadena de suministro de la
organizacin
Figura 4.8 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de gestin BI
Sin embargo, lo ms importante es que el BI acta como un banco para todas filiales y
los pases que se encuentren bajo el mbito del BI.
El BI se comporta como una empresa de servicios de banca, proporcionando:
Gestin de cuentas
Financiacin
Transferencias de fondos
Inversiones
Soluciones de gestin de riesgo
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33
Al mismo tiempo, a travs de diferentes interfaces el BI interviene como intermediador
con bancos y otros terceros con los que se relaciona en el mercado, para realizar las
transacciones necesarias en nombre del grupo.
Un BI requiere un alto grado de experiencia y una gestin muy orientada a procesos, por
lo que requiere de unos costes de inversin elevados. Por tanto, el volumen de
operaciones y transacciones financieras realizadas por grupo deben justificar el coste de
inversin y mantenimiento del BI.
4.5.6 Tesorera Externalizada
El modelo de Tesorera Externalizada funciona de una manera bastante simple,
implica externalizar las actividades de menor valor aadido y menos sujetas criterio,
manteniendo in-house la toma de decisiones, la propiedad y el control. (Figura 4.9).
Figura 4.9 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de gestin externalizado
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4.6 Centralizacin de la Liquidez
La necesidad constante de mejorar la eficiencia de la gestin de la liquidez est
impulsando algunos cambios fundamentales en los enfoques que hoy en da se estn
adoptando en el mbito de la tesorera. Uno de los cambios emergentes es el abandono
del enfoque tradicional de la gestin de la liquidez a nivel local/regional.
Las condiciones del mercado han llevado a la necesidad de minimizar los riesgos de
liquidez, reducir los costes de financiacin y maximizar la flexibilidad financiera
estratgica sin comprometer la solvencia. Como resultado, tesoreros de todo el mundo
continuamente estn evaluando e investigando sobre los diferentes mtodos de gestin
de la liquidez y su idoneidad para hacer frente a estas necesidades. Aunque estos
mtodos se pueden combinar en estructuras sofisticadas y complejas de gestin de
liquidez, en su mayor parte una gestin bsica de liquidez es esencialmente sencilla, es
decir, se trata de conseguir la combinacin ptima de flujos de caja positivos y
negativos con utilizando para ello diferentes fuentes de financiacin e inversin.
Cmo lograr la combinacin ptima es en esencia una cuestin especfica de la propia
organizacin, de cmo realiza la gestin de las funciones del rea de tesorera, qu
modelo de gestin utiliza, qu estrategias aplica y sobre todo de cmo toma las
decisiones que afectan a la gestin en s. No existe una solucin universal que resuelva
los problemas y necesidades de la gestin de la liquidez en las organizaciones.
Los cambios de enfoque adoptados por los tesoreros de las grandes corporaciones en la
gestin de la liquidez lo que persiguen bsicamente es:
Un mejor control de las fuentes de tesorera y usos de efectivo dentro de marco
de gestin eficiente del working capital
Libre circulacin de la liquidez disponible a travs de las personas jurdicas y
geogrficas
Optimizacin de los gastos y los retornos, mitigando los riesgos financieros y
de liquidez
A raz de la crisis financiera global, donde se ha convertido en mucho ms difcil la
obtencin de fuentes de liquidez externa, la validez de estos objetivos se ha vuelto a
confirmar. Por lo tanto, la centralizacin se ha vuelto una prioridad importante para
muchos tesoros.
Aunque es aconsejable aplicar los principios genricos de las best practices en la
centralizacin de la liquidez (ver apartado 6.4), la integracin de un mtodo de
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35
centralizacin en una estrategia de gestin de la liquidez corporativa depender de una
serie de factores:
Existencia de procesos de negocio y bancos
Cultura Corporativa
Expansin geogrfica
Modelo de Negocio
Capacidad Tecnolgica
Es probable que estos factores no permanezcan estticos en el tiempo, por lo que la
gestin de la liquidez ptima hoy probablemente no ser la del futuro. Esto implica que
la tesorera debe vigilar cualquier cambio que pueda desencadenar la necesidad de
adaptar la estrategia de cara a evolucionar al siguiente nivel de optimizacin.
Una de las tareas ms importantes en la centralizacin de la liquidez son aquellas cuyo
objetivo es agrupar y consolidar los mltiples flujos de efectivo de las filiales que
componen el grupo. Dependiendo del mtodo utilizado para la consolidacin de los
flujos de efectivo los mtodos de gestin/centralizacin de la liquidez se pueden dividir
en dos grupos:
Concentracin de Efectivo. Se basa en las transacciones fsicas reales a travs
de cuentas
Pooling Nocional. Se basa en clculos tericos
Independientemente del de complejidad que requiera la implementacin de cualquiera
de los mtodos de gestin de la liquidez, los beneficios reales obtenidos gracias a la
utilizacin de estos mtodos estarn directamente condicionados por el grado de
informacin, el entendimiento y el control de la tesorera que tiene de los procesos de la
compaa y del cash-flow. La aplicacin de tcnicas relativamente sencillas pueden
aportar beneficios significativos si se tiene una slida comprensin de todos estos
elementos.
A nivel de visibilidad y control, los bancos ofrecen una gran variedad de soluciones
basadas en sistemas de informacin, y que facilitan la gestin de los flujos de trabajo,
incluyendo aplicaciones de gestin especializada del efectivo. Estas soluciones
proporcionan a la tesorera regional y/o central una visin consolidada de las actividades
relacionadas con inyeccin de liquidez.
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A nivel de operaciones, los bancos tambin ofrecen una gama de servicios para
satisfacer las necesidades transaccionales y financieras nacionales e internacionales de
las corporaciones.
4.6.1 Beneficios
Si se implementa de forma efectiva el mtodo apropiado para poder realizar una gestin
de la liquidez ptima, la compaa podr obtener una serie de beneficios muy variados
(De otra forma, esto representar un coste de oportunidad que podr plantearse trabajar
para conseguirlos). Estos beneficios pueden clasificarse de la siguiente forma:
Consolidacin del Balance
Agregacin del Balance
Estabilidad del Balance
Utilizacin del Balance Neto
Otros Beneficios
Consolidacin del Balance
La consolidacin de los balances de la compaa permite conseguir la eliminacin de
los gastos de mantenimiento del dficit de caja y los excedentes en la misma moneda
que podran haberse compensado. En trminos financieros, se determina por la
diferencia entre las tasas de inters aplicables a los saldos de crdito y dbito que se
compensan.
Agregacin del Balance
Aumentando el tamao de la posicin de tesorera por agregacin de la liquidez se
consiguen negociar mejores tipos de inters sobre los saldos invertidos, que los que se
obtienen en los saldos invertidos por separado.
Estabilidad del Balance
La fusin de varias cuentas en una estructura de liquidez mayor tiene el efecto en la
cartera de reducir la volatilidad global saldo neto. Como resultado, se hace ms fcil
identificar y aislar la liquidez dentro de este saldo neto. Esto confiere dos ventajas
principales:
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La estructura est en mejores condiciones para absorber eventos de flujo de
efectivo inesperados y mitigar su impacto, lo que tambin minimiza el efecto de
cualquier inexactitud en el proceso de previsin de efectivo.
La precisin en la determinacin de dinero en efectivo disponible en un
momento concreto es ms fcil, lo que facilita una distribucin ms eficiente de
las inversiones (En organizaciones que operan en mercados con diferentes zonas
horarias es casi imposible tener la concrecin de los efectivos si no se dispone
de un mtodo de centralizacin de liquidez)
Utilizacin del Balance Neto
Con la centralizacin se logra minimizar el coste de oportunidad de no poder extraer el
mximo valor de los flujos de efectivo neto agregado. La magnitud de este beneficio
depende de varios factores, entre ellos:
El tamao y la estabilidad del elemento de ncleo.
A medio plazo, precisin de las previsiones de efectivo.
Posicin financiera de la empresa
En trminos financieros, los beneficios logrados de la utilizacin del balance neto, se
obtienen del diferencial de aplicar los tipos de inters obtenidos de forma independiente
en cada uno de los mercados, y el obtenido gracias al uso alternativo de la liquidez neta
(es decir, reducen el coste de financiacin o el incremento de rendimiento de la
inversin).
Otros Beneficios
Entre otros beneficios derivados de la gestin efectiva de la liquidez se encuentran:
Ahorro de costes y de gestin, sobre todo cuando se utilizan tcnicas pasivas y
totalmente automatizadas.
Mayor visibilidad y control de los flujos de efectivo.
Gestin del riesgo de contraparte ms rigurosa, como de los saldos ociosos o
saldos invertidos a nivel local con instituciones no validadas/aprobado por la
tesorera.
Reduccin de la dependencia de los servicios de crdito locales.
Mejora de la gestin del riesgo de liquidez en la compaa.
Mayor flexibilidad en la estrategia financiera.
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4.7 Mtodos de Centralizacin de la Liquidez
En trminos generales, los mtodos de centralizacin de la liquidez se dividen en dos
grandes grupos, dependiendo de la forma en la que la tesorera consolide los saldos de la
compaa, es decir, si utiliza un mtodo de consolidacin fsica de saldos, o por el
contrario realiza clculos tericos (Consolidacin Nocional de Saldos):
Consolidacin Fsica de Saldos
o Cash Pooling
Consolidacin Nocional de Saldos
o Notional Pooling
Los mtodos ms utilizados son Cash-Pooling y Notional Pooling, pero existe una serie
de mtodos que al fin y al cabo son variantes de estos principales.
Por otro lado, existen pases en los que la normativa legal impide el uso de los mtodos
mencionados, por lo que en estos casos debe realizarse un estudio para poder determinar
cules son las alternativas existentes y viables en el entorno operativo de cada
corporacin. Un ejemplo de otras alternativas es, por ejemplo, la repatriacin de
efectivo, que aunque es una va vlida para la centralizacin del efectivo, supone el pago
adicional de tasas elevadas impuestas por la legislacin.
4.7.1 Cash Pooling
El cash pooling es un sistema por el cual una empresa o grupo de empresas concentra
sus saldos para obtener una posicin neta consolidada, tanto de saldos en cuenta
corriente como consumo de crdito. Con los saldos positivos se cubren los negativos
hasta dejar nicamente con saldo la cuenta centralizadora, siendo el saldo el resultado
de la suma de todos los saldos de las distintas cuentas incluidas en el permetro del
barrido. De este modo, todas las cuentas salvo la centralizadora terminaran con saldo
cero.
La forma que tiene el cash pooling de realizar esta concentracin de saldos es mediante
transferencias de los saldos fsicos de las diferentes filiales de la compaa a una nica
cuenta vinculada a los HQ, consiguiendo de esta forma la agregacin total del efectivo.
Los barridos y la concentracin de saldos son muy efectivos en trminos de coste y
tiempo, con lo que conseguimos una posicin neta con una clara visibilidad, ms all de
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las fronteras e incluso utilizando distintas divisas. En el diseo del cash pooling se
puede optar por diversas estructuras:
Cuenta centralizadora nica en un banco que acta como tesorero y de una
cuenta de centralizacin de cada pas banco partcipe, que a su vez agregar los
saldos de las distintas cuentas locales
Agregacin de los saldos directamente sobre la cuenta centralizadora global.
En definitiva, el cash pooling busca una gestin de la tesorera ms eficiente, que evite
la constante improvisacin y que la gestin de los fondos se ajuste a una estrategia bien
diseada y asumida.
Ventajas
El mtodo de cash pooling pretende conseguir una optimizacin de los recursos
financieros, evitando muchos pequeos saldos dispersos y mayor disponibilidad de los
fondos, reducir los costes gracias a un mayor poder negociador del precio de los
recursos y servicios financieros, y una mayor retribucin de las puntas de Tesorera.
Tambin permite gestionar mejor los riesgos de cambio y de tipos de inters.
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Reduce las necesidades de financiacin al compensar posiciones deudoras y
acreedoras
Evita saldos ociosos y la sobrefinanciacin
Absorbe excedentes de liquidez
Optimiza el resultado financiero, tanto positivo como negativo
Permite invertir excedentes de forma centralizada o negociar financiacin
globalmente.
Mejor gestin de los riesgos de cambio y de tipos de inters
Factores a considerar
En la eleccin y diseo del sistema de cash pooling se debe tener en cuenta que la
normativa fiscal y legal aplicable en el pas de origen y destino, en cada momento y
caso, de forma bilateral, no se debe generalizar. Se deben considerar las retenciones
sobre prstamos entre compaas del grupo o imposiciones a plazo, la doble imposicin
internacional, que vara incluso dentro de la Unin Europea, por lo que debemos
analizar esta variable caso a caso. Tambin debemos evitar que se consideren dividendo
los intereses de prstamos entre una empresa residente y no-residente de acuerdo con las
normas de subcapitalizacin vigentes, ya que los intereses no seran gastos fiscalmente
deducibles y seran considerados dividendos en el caso de que los prstamos excedan un
ratio de recursos propios de la filial.
Cada diseo del cash pooling debe atender a las caractersticas y necesidades de la
empresa y debe de tener en cuenta los siguientes aspectos:
El nivel centralizacin del grupo o autonoma de las filiales.
Los poderes de las personas que mueven las cuentas y sus limitaciones.
Dnde negociaremos financiacin o colocaremos las puntas de Tesorera.
El nmero de bancos, cuantos menos mejor.
El nmero de cuentas, cuantas menos mejor.
Los usos, procedimientos y las comunicaciones bancarias.
Las divisas utilizadas.
El control de cambios, las restricciones de compra y venta de divisas.
Las limitaciones y obligaciones para trasferir fondos al extranjero de cada pas.
La sociedad o grupo y las participaciones de los accionistas en las sociedades
incluidas en el permetro de concentracin de fondos.
El marco jurdico y fiscal y el tratado bilateral de doble imposicin con el pas
del HQ con cada uno de los pases de las cuentas perifricas.
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4.7.2 Notional Pooling
El mtodo Notional Pooling concentra los fondos procedentes de las filiales de cada
pas en una nica cuenta de una entidad financiera (cuenta espejo).
Una vez que los fondos llegan a la cuenta espejo se calcula una compensacin de saldos
tomando el valor neto de todos ellos al cierre de la jornada y aplicando intereses
acreedores o deudores a la cantidad neta, en funcin de la posicin final del pool. De ese
modo se consigue reducir al mnimo o evitar la contabilizacin de los prstamos entre
empresas del grupo.
Las principales caractersticas de este mtodo son las siguientes:
No hay transferencia fsica de efectivo, sino una agregacin virtual de fondos
Todas las cuentas del pool deben de pertenecer al mismo banco.
Si la legislacin lo permite puede optarse por no asignar los intereses a las
filiales.
Los intereses son considerados como intereses (no efecto fiscal).
Las filiales mantienen las lneas de crdito locales.
No se generan prstamos intercompany, las filiales son propietarias del efectivo
Adems, dado que no hay movimiento fsico o mezcla de los fondos de las diferentes
filiales, la estructura de cuentas y la propiedad original de los saldos se mantienen, y por
tanto la propiedad de los beneficios aportados.
En la situacin en la que la compaa obtiene beneficios en la aplicacin de intereses
sobre la cuenta de concentracin, por lo general, los ingresos por estos intereses se
asignan a cada una de las cuentas de las filiales que conforman el grupo. Por razones de
gestin tributaria, puede ser til para el HQ cargar en las filiales que participan en el
pool algunos gastos de administracin relacionados con la gestin de la concentracin
de los fondos. Este escenario tendr ms sentido en el caso en el que las filiales
corporativas estn ubicadas en pases con impuestos elevados sobre la declaracin de
los ingresos.
La principal desventaja del mtodo notional pooling es que no est permitido en
algunos pases. Es difcil encontrar un banco multinacional de gran tamao que ofrezca
cross-currency pooling nocional. En cambio, es ms comn tener una estructura de
cuentas separada por cada zona en la que se opera con cada una de las monedas.
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Ventajas
Posicin de liquidez individual. Permite a cada filial tener disponer de una
posicin de liquidez nica y centralizada, al tiempo que le permite mantener los
privilegios de gestin de efectivo.
Asignacin local de los ingresos por intereses. Cada cuenta en el pool recibe
una asignacin de los ingresos por intereses al final de cada mes, basada en la
contribucin sobre el saldo de la cuenta de concentracin.
No hay prstamos entre filiales (Prstamos intercompany). Como no existe un
movimiento fsico de saldos (transferencias de dinero a una cuenta de
concentracin), no hay necesidad de crear o controlar los prstamos entre las
filiales a efectos fiscales.
Compromiso a corto plazo. No requiere un compromiso a largo plazo con
bancos, ya que todas las cuentas residen en una nica entidad.
Gastos de transferencia de efectivo. No hay comisiones bancarias relacionadas
con las transferencias de efectivo, ya que no hay transferencia fsica de fondos
entre cuentas que pueden estar diferentes bancos y pases.
No hay prstamos para descubiertos. Se elimina en gran medida la necesidad
de la contratacin de lneas de sobregiro con bancos locales, ya que en efectivo
se mantiene a nivel local.
Aumentos de ingresos por intereses. Las inversiones realizadas con los fondos
comunes permiten invertir en instrumentos ms grandes que generan una mayor
rentabilidad.
Reduccin de transacciones en divisa. Los balances de crdito y de dbito se
compensan en una base de multi-divisas, sin necesidad de realizar transacciones
de cambio de divisa.
Autonoma Local. Si una empresa matriz quiere preservar la independencia
operativa de sus filiales, el notional pooling les permite retener los saldos de
efectivo en sus cuentas bancarias locales. Esto tambin hace que sea ms fcil de
llevar a cabo las conciliaciones bancarias a nivel local, ya que no hay
transacciones de transferencia de dinero en efectivo a una cuenta central, como
sera el caso de los mtodos de barrido (cash pooling).
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Reduccin de gastos por intereses. Los gastos por intereses se ven reducidos al
mnimo como consecuencia de que las posiciones de dbito y crdito se
compensan.
4.8 Best Practices
La eficiencia de la estructura que defina la organizacin para optimizar la gestin de la
liquidez siempre depender del diseo de la estructura subyacente de las cuentas y las
caractersticas individuales de la empresa en cuestin. Sin embargo, hay algunos
principios de mejores prcticas generales que son de aplicacin universal.
Las cuentas en divisa local deberan mantenerse donde se liquida la moneda y
donde los instrumentos de liquidacin son ms eficientes.
Las cuentas de divisas extranjeras generalmente deberan ser domiciliadas de
acuerdo con lo indicado en el punto anterior. Sin embargo si las diferencias
horarias son significativas y la proximidad son considerables (entre el pagador y
el beneficiario, o el usuario del servicio y el proveedor), hay que tener en cuenta
dicha situacin, ya que puede que la mejor opcin sea la consolidacin en un
nico pas, ya que nos puede ofrecer las mejores prcticas de compensacin para
todos o la mayora de los instrumentos
Para conseguir obtener el mayor beneficio, la consolidacin de saldos debera
realizarse en una nica divisa.
No deben plantearse estructuras de cuentas para resolver problemas internos de
reconciliacin o de reporting, ya que otras soluciones pueden ser ms eficientes.
El diseo y separacin de cuentas, como por ejemplo, para pagos y cobros,
debera estar motivado por razones de gestin de la liquidez y de consolidacin
de fondos, particularmente en estructuras multi-entidad.
Los modelos de payment factory y collection factory pueden simplificar
significativamente la estructura de las cuentas. Sin embargo, hay que considerar
que requieren una arquitectura de sistemas robusta que posibilite la
automatizacin.
Los problemas en la exactitud y timing de las previsiones de caja pueden
mitigarse agregando cuentas operativas en una estructura de liquidez
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propiamente diseada, reduciendo la volatilidad en un centro ms identificable y
estable.
Las estructuras de liquidez son ms efectivas cuando se establecen con un nico
banco. Hay que reducir al mximo los movimientos entre distintas entidades,
pero si no hay ms remedio es conveniente efectuarlos a nivel nacional, con
sistemas de compensacin dentro del pas y evitando sistemas de compensacin
internacionales que nos penalizarn en trminos de coste y tiempos de
procesamiento de la informacin.
Cuando la estructura de gestin de la liquidez es internacional, primero deben
concentrarse los saldos bancarios localmente en cada uno de los pases. Esto
reduce al mximo el trfico de transferencias internacionales y asegura que la
consolidacin de saldos se ha realizado correctamente, antes de entrar en el
proceso de concentracin global (Pueden existir excepciones, como por ejemplo
las motivadas por el impacto de los impuestos).
Cuando las estructuras de cash management son multi-entidad, consolidar los
saldos a nivel de entidad individual, en primer lugar, y considerar la mayor
eficiencia fiscal al alcance en la agregacin posterior a nivel regional o global.
Cuestiones como la documentacin contractual complican el establecimiento de
estructuras multi-entidad, particularmente en el caso del notional pooling. Sin
embargo, existen varias formas sencillas de reducir la complejidad, como el
establecimiento de relaciones bilaterales entre los participantes y una o ms
filiales seleccionadas. Por otro lado, evitar la administracin de prstamos inter-
company en una estructura de filiales con notional pool es sin duda una ventaja
diferencial.
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5. PROCESO DE TRANSFORMACIN DEL REA DE TESORERA DE
DISNEY
En los ltimos aos The Walt Disney Company (Disney) se ha embarcado en un proceso
de transformacin del rea de tesorera como parte de su estrategia global de mejora,
teniendo como objetivo conseguir el estado que ellos denominan best in class.
Para ello, a partir de su nueva estrategia, Disney elabor un complejo plan, iniciando
un proceso de transformacin del rea de tesorera en el cual se vern implicados los
rganos ms importantes de la organizacin.
5.1 Disney
La compaa
The Walt Disney Company es la segunda compaa en medios de comunicacin y
entretenimiento del mundo, y fue fundada el 16 de octubre de 1923 por Walt Disney, en
Los ngeles (California).
Actualmente Disney tiene su HQ en Burbank (California), y su Director Ejecutivo es
Robert A. Iger.
El negocio de la compaa est presente en ms de 100 pases y est formado por
166.000 empleados.
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Estructura del Negocio
El negocio de Disney est dividido en cinco lneas principales que muestran la
diversificacin y la expansin internacional de la compaa:
Media networks
Parks and Resorts
Consumer Products
Studio Entertainment
Interactive
Figura 5.1. Lneas de negocio de The Walt Disney Company
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47
Informacin Financiera
En 2014 Disney obtuvo unos beneficios de 48.813 millones de dlares, mejorando los
resultados de aos anteriores, tal como muestra el informe anual:
Figura 5.2. Informacin financiera oficial obtenida del Fiscal Year 2014 Annual Financial Report And
Shareholder Letter, publicado en 2015
Figura 5.3 Resultados de ingresos y gasos por cada lnea de negocio. Informacin financiera oficial obtenida del Fiscal Year 2014 Annual Financial Report And Shareholder Letter, publicado en 2015
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Adems, en la actualidad Disney est calificada por las diferentes compaas ms
importantes de rating:
Moodys (A2)
Standard and Poors (A)
Fitch (A)
5.2 El proceso de transformacin
Para conseguir los objetivos perseguidos por la organizacin en su iniciativa de realizar
la transformacin del rea de tesorera, se acometieron una serie de actividades que
hemos estructurado en diferentes fases para poder tener una mejor visin de del proceso
en su conjunto:
Fase I
o Definicin de la estrategia del rea de tesorera
Fase II
o Benchmarking
o Innovacin
Fase III
o Anlisis del estado actual de las operaciones de tesorera
Fase IV
o Plan de transformacin
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5.3 Fase I. La Estrategia
La base principal del plan marcado para la transformacin del rea de tesorera de
Disney fue definir una estrategia slida, donde se definen de una forma muy clara cules
son los objetivos perseguidos. La misin y la visin marcarn el camino para conseguir
estos objetivos.
Misin
Realizar una gestin eficaz y eficiente de las actividades de gestin del efectivo para
The Walt Disney Company y sus filiales para:
Mantener los controles adecuados sobre los bienes de la organizacin
Minimizar los costes y maximizar el working capital
Asegurar la liquidez suficiente en todo momento a los miembros de la
organizacin, a travs de la financiacin corporativa y la gestin la gestin
centralizada de la tesorera a nivel mundial.
Mantener una ptima estructura bancaria corporativa
Asegurar estructuras ptimas de barrido y pooling, y que se realizan en la
ubicacin correcta para lograr la optimizacin mxima de intereses.
Visin
Ser reconocidos como una organizacin de vanguardia en la gestin del efectivo,
logrando el estado Best in class en:
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Para los directivos de Disney, el estado best in class significa:
Organizacin de la tesorera
La direccin estratgica de la tesorera corporativa pretende llevarse a cabo por parte del
HQ, delegando una parte de las operaciones en las filiales regionales (pas) y locales,
con funciones limitadas en cuanto al control y la gestin financiera:
Gestin de la posicin de efectivo interna de U.S, donde est ubicado el HQ
Gobernanza y ajuste de la poltica mundial
Administracin global de bancos (apertura de la cuenta, actualizaciones
signatarios) y seguimiento
Administracin del sistema online de bancos
Negociacin de tasas con bancos
Emisin global de LOCs (Line Of Credit) y garantas con bancos
Gestin global de bancos
Gestin de liquidez
Previsiones de Efectivo
Gestin de los tipos de cambio
Gestin de las inversiones
Ejecucin de operaciones de tesorera y transacciones de pago
Servicios mercantes
Estrategia de repatriacin
Informes de saldos de efectivo
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5.4 Fase II. Benchmarking e innovacin
Benchmarking
En una segunda fase, se program un proceso de benchmarking con compaas
internacionales altamente sofisticadas en el rea de tesorera (tanto B2B y B2C).
Este proceso de benchmarking se realiz sobre compaas cuyo core business se
circunscribe a los siguientes mercados:
Software de aplicacin
Bienes de Consumo
Herramientas de fabricacin
Semiconductor
Equipamiento y maquinaria mdica
Transporte de mercancas
Innovacin
Alineados con la estrategia, adems del bechmarking, la compaa planifica su
participacin en diferentes seminarios y conferencias sobre tesorera con el objetivo de
recopilar la informacin necesaria para poder definir las bases de un proceso de
transformacin que permita a Disney establecer las bases de una tesorera, adems de
eficiente, vanguardista e innovadora.
Adicionalmente, dentro de esta fase, se recopila la informacin recibida de los bancos y
de consultores especializados en el rea de tesorera, que junto con la dilatada
experiencia previa aportan un conocimiento que ser indispensable en la definicin del
plan de transformacin.
5.5 Fase III. Anlisis del estado actual de las operaciones de tesorera
Es bsico para poder elaborar un plan de transformacin que permita conseguir los
objetivos definidos por la estrategia, conocer la situacin actual en el que se encuentra
el rea. Para tal fin, se realiz un anlisis del estado actual de las operaciones de
tesorera de la organizacin.
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En lnea de lo mencionado en apartados anteriores en lo relativa a los modelos de
centralizacin, la organizacin se somete a un proceso de anlisis que le permitir
determinar cul es el mejor modelo de gestin de las funciones de la tesorera de la
organizacin, favoreciendo as el alineamiento entre sus necesidades y sus capacidades.
El equipo designado para la elaboracin del anlisis se formul una serie de cuestiones
que le ayudaran a crear una foto del estado actual de las operaciones del rea de
tesorera. Bsicamente, las respuestas a estas preguntas ayudaron a conocer la
estructura de la organizacin y si se dispone de los recursos adecuados para realizar
la transformacin.
Estructura
La pregunta que se realiz con el objeto de conocer la estructura de la organizacin fue
si la organizacin tiene un solo centro de tesorera HQ que establece la poltica global y
la gobernanza, y que adems depende de centros de tesorera regionales (RTC), o del
personal del pas, para realizar diversas funciones de gestin de efectivo, como por
ejemplo:
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Recursos
Para determinar si la organizacin dispone de los recursos adecuados para realizar la
transformacin, se realizaron una serie de cuestiones alineadas con los objetivos
definidos en la estrategia:
Gestin de la liquidez
o Se tiene acceso en tiempo real y visibilidad de los saldos de caja
mundial, o hay dependencia de cada pas/filial para proporcionar la
comunicacin oportuna y precisa?
o Se realizan previsiones de efectivo (da siguiente) para gestionar la
liquidez diaria?
o Se maximizan los retornos de inversin al invertir el exceso de efectivo
recibido al final del da?
o Existen estructuras de pooling, ya sea a nivel local, regional o mundial?
Y cundo fue la ltima vez que se revisaron las estructuras existentes?
Administracin de bancos
o Cmo se realiza el seguimiento y control de las cuentas bancarias y los
signatarios?
o Existe una poltica global sobre quin puede abrir y cerrar las cuentas de
bancos?
o Si se abren cuentas en las filiales a nivel mundial, existe registro y
procedimientos para ello y de cmo se informa?
o El sistema de mantenimiento de la plataforma online banking es
centralizado o descentralizado? Existen controles y prcticas de
administracin del sistema adecuadas?
o Existe un proceso de anlisis detallado para evaluar las tarifas de
servicios bancarios?
Tecnologa
o Dispone de mensajera SWIFT para la realizacin de transacciones o
por el contrario esta funcin est delegada en bancos?
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o Estn todos sus estados de cuenta bancarios cargados electrnicamente
en su sistema ERP?
o Se consigue el procesamiento automtico (STP) desde el procesamiento
transaccional del pago hasta su registro contable?
o Se utiliza una estructura in-house bank?
o Cmo est organizada la documentacin de las cuentas bancarias
(carpetas fsicas o en bases de datos electrnicas)?
Servicio al cliente
o Existe un programa gestor de relaciones formalizadas (Miembros del
equipo de gestin del cash asignados a grupos de clientes internos
especficos)?
o Con qu frecuencia se rene con sus clientes internos?
o El servicio al cliente es reaccionario o hay definido un modelo de
servicio proactivo?
o Cmo se distribuye la informacin a sus clientes internos?
Gestin del Talento
o Cmo se atrae y retiene a los mejores talentos?
o A travs del departamento de personal existen programas de formacin
y desarrollo? Se realizan entrevistas peridicas y revisiones anuales?
o La compaa y los responsables de grupo apoyan las oportunidades de
capacitacin a travs de programas internos o externos?
5.6 Fase IV. Plan de Transformacin
Una vez definida la estrategia del rea de tesorera con sus respectivos objetivos,
realizadas las tareas de benchmarking y anlisis de tendencias (anlisis externo), y por
ltimo el anlisis interno de la compaa, con toda esa informacin recopilada, se define
el plan de transformacin del rea de tesorera que permitir cumplir los objetivos
marcados previamente:
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Este plan se acometer en dos partes, una a corto plazo (< 1 ao) y otra a largo plazo (>
1 ao), centrndose en la mejora continua de procesos, la mitigacin de riesgos, la
automatizacin, optimizacin de inters, el aumento de la visibilidad, y ahorro de
costes.
Alineados con la estrategia, y basado en los resultados del proceso de anlisis, el plan
marca a corto y largo plazo una serie de hitos y tareas especficos para cada una de las
lneas definidas en la estrategia. Dentro del plan, tambin se marca una serie de hitos y
tareas relativos a la estructura organizacional.
Estructura Organizacional
Corto Plazo
o Benchmark para determinar la estructura global ptima (staff, legal, tax,
and operating)
o Realizar una due diligence de oportunidades del centro de tesorera
regional o revisar las estructuras existentes
Largo Plazo
o Implementar la iniciativa RTC (Si la due diligence lo recomienda)
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o Asociarse con los stakeholders principales en la formacin e
implementacin
o Seleccionar el personal adecuado
Gestin de la liquidez
Corto Plazo
o Analizar y revisar las estructuras de pooling global y regional para
asegurar la optimizacin del inters y reducir la exposicin del riesgo de
contrapartida
o Obtener visibilidad en tiempo real de los balances globales de efectivo
o Centralizar el efectivo para maximizar el retorno de las inversiones
o Establecer un marco y comenzar la creacin de un diario ingresos y
previsin de desembolso
o Identificar los contactos internacionales clave y de forma proactiva
obtener la informacin oportuna
Largo Plazo
o Aplicar mejoras tecnolgicas (SWIFT) para ganar visibilidad del
efectivo en tiempo real a nivel global de la organizacin
o Implementar un proceso global de previsin del efectivo
o Implementar estructuras de poolin global y regional para asegurar la
optimizacin del inters y reducir la exposicin al riesgo de contrapartida
Administracin de Bancos
Corto Plazo
o Revisar e instaurar procesos globales de estandarizados para la apertura,
cierre, mantenimiento de informes de actividad de las cuentas de bancos
y un sistema online para la administracin de bancos.
o Revisar la configuracin de los sistema online delegados y estandarizar
donde sea posible
o Realizar un proceso de RFP para establecer nueva estructura de cuentas
ptima
o Utilizar el software de comisiones de bancos actualizado para iniciar un
anlisis slido de los cargos por servicio
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Largo Plazo
o Evaluar las soluciones eBAM (electronic Bank Account Management)
los procesos de gestin de cuentas de bancos
o Implantar un sistema de global para el seguimiento de las cuentas
o Reporting centralizado para la emisin de cartas de crdito y garantas
bancarias
Tecnologa
Corto Plazo
o Automatizar donde sea posible
o Iniciar una due diligence para procesos SWIFT
o Analizar la funcionalidad de los puestos de trabajo dedicados a tesorera
o Evaluar las soluciones eBAM
Largo Plazo
o Continuar automatizando donde sea posible
o Implementar SWIFT si la due diligence lo recomienda
o Llevar a cabo la implementacin del STP con un sistema TMS y un
partner bancario
o Evaluar la posibilidad de procesar las transacciones de gestin de
efectivo a travs de un in-house bank virtual
o Impulsar el uso de la tecnologa de telefona mvil como escritorio de
trabajo
o Implementar una solucin eBAM si la due diligence lo recomienda
o Trabajar con las reas de TI y negocio para implementar en el ERP una
lgica de validacin que asegure que los estados de cuenta estn
cargados correctamente y que existe integridad de datos (Eliminar la
conciliacin manual con los bancos)
Servicio al cliente
Corto Plazo
o Trabajar proactivamente con las reas de negocio para que se entiendan
los objetivos y las necesidades del servicio de tesorera
o Trabajar proactivamente con los socios globales para realizar el
seguimiento de las cuentas y los saldos en bancos.
o Asociarse con las unidades de negocio para desarrollar la conciliacin de
cuentas bancaria a travs del ERP en lugar de los sistemas online
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o Documentar las necesidades del servicio bancario a clientes y sus
procesos para asegurar la retencin del conocimiento
o Planificar reuniones de acercamiento con los miembros del equipo y
los clientes clave internos
o Crear un programa gestor de relaciones formales y asignar miembros del
equipo a los clientes clave internos
o Crear encuestas de satisfaccin del cliente para identificar oportunidades
de mejora y medicin del rendimiento
Largo Plazo
o Lanzar el programa gestor de relaciones globales y reunirse con los
socios anualmente
o Crear SLAs con los clientes clave internos y los socios bancarios
o Lanzar un programa formal de comunicaciones para clientes clave
internos
o Desarrollar un mtodo de puntuacin para medir el rendimiento del nivel
de servicio que dan los bancos
o Renegociar los acuerdos con los bancos para incluir los SLA donde
aplique
Gestin del talento
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