tecnica para implantar un procedimiento de gestion de informacion con base en balanced score
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TCNICAPARAIMPLANTARUNPROCEDIMIENTODEGESTINDE
INFORMACINCONBASEENLAMETODOLOGADELBALANCED
SCORECARDENUNAREADELAGERENCIACOMERCIALDEEE.PP.M.
FRESIAPINOGIRALDO
ANAEDILMAGIRALDORAMREZ
JUANDAVIDDIEZGMEZ
UNIVERSIDADDEMEDELLN
ESPECIALIZACIONENGERENCIADEINFORMACIN
MEDELLN
2004
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TCNICAPARAIMPLANTARUNPROCEDIMIENTODEGESTINDE
INFORMACINCONBASEENLAMETODOLOGADELBALANCED
SCORECARDENUNAREADELAGERENCIACOMERCIALDEEE.PP.M.
FRESIAPINOGIRALDO
ANAEDILMAGIRALDORAMREZ
JUANDAVIDDIEZGMEZ
TrabajodeGradopresentadocomorequisitoparaoptaralttulode:
ESPECIALISTAENGERENCIADEINFORMACIN
Asesores:
JOSEALEJANDROARROYAVEHOYOSAsesorTemtico
MARIADELCARMENSANDINORESTREPOAsesoraMetodolgica
UNIVERSIDADDEMEDELLN
ESPECIALIZACIONENGERENCIADEINFORMACIN
MEDELLN
2004
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A todos mis familiares, amigos,compaeros de estudio, y profesores,por su acompaamiento en estarealizacin.AmiMadreporserfuenteinagotabledeamoryapoyo.Y a Dios por la ansiedad deconocimientoquedespiertacadadaenmi.MilGracias.
FresiaPinoGiraldo.
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A mi madre Aura, por su comprensin,carioyapoyoincondicional.A mi esposo lvaro, por su amor ypaciencia.Ami hijaErika, por su comportamiento,amorycompaa.MilGracias.
AnaEdilmaGiraldoRamrez.
-
A todos los que colaboraron de algunamanera para la realizacin de stetrabajodegrado.MilGracias.
JuanDavidDezGmez.
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NOTADEACEPTACIN
_______________________________JosAlejandroArroyaveHoyosAsesorTemtico
_______________________________Mara Del Carmen Sandino RestrepoAsesorametodolgica
Medelln,septiembrede2004
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CONTENIDO
Pag.
INTRODUCCIN 24
1. PAUTASDEIMPLEMENTACIN(BALANCEDSCORECARD) 26
1.1 INDICADORESDEGESTIN. 26
1.2 TIPOSDEINDICADORES 29
1.2.1 TiposdeIndicadoresparalasEEPPM 30
1.3 OBJETIVOSDELOSINDICADORES 30
1.4 VENTAJASDELOSINDICADORES 30
1.5 METODOLOGAGENERALPARAESTABLECIMIENTODEINDICADORES 30
1.5.1 ConstruccindeunIndicador 30
1.5.2 CmoseestablecenlosIndicadoresenunaOrganizacin 38
2. BALANCEDSCORECARD 42
2.1 QUESELBALANCEDSCORECARD? 42
2.2 BENEFICIOSDELBALANCEDSCORECARD 42
2.3 BALANCEDSCORECARDOLAESTRATEGIAINTEGRALDEGERENCIAR. 43
2.4 PERSPECTIVASFUNDAMENTALESDELAMETODOLOGABALANCEDSCORECARD. 44
2.4.1 Perspectiva:Clientes 44
2.4.2 Perspectiva:ProcesosInternos 45
2.4.3 Perspectiva:CrecimientoyAprendizaje 46
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2.4.4 Perspectiva:Financiera 48
2.5 CONSTRUCCINDELBALANCEDSCORECARD 51
2.6 ELBALANCEDSCORECARDYSUAPORTEALMEJORAMIENTOORGANIZACIONAL 51
2.6.1 UnidadesdeApoyoodeServicioCompartido 53
2.6.2 MercadeoyServicio 54
2.6.3 Hacerquelaestrategiaseaeltrabajodiariodetodos. 54
2.6.4 Movilizarelliderazgoparallegaralcambio 55
2.6.5 MantenerelBalancedScorecard: 55
2.6.6 Traducirlaestrategiaatrminosoperativos. 55
3. ANTECEDENTESEMPRESASPBLICASDEMEDELLNE.S.P. 57
3.1 RESEAHISTRICADELASEEPPM 57
3.2 ESTRUCTURAORGANIZACIONALDELASEEPPM 58
3.3 CADENADEVALORDELASEEPPM 59
3.4 SITUACINACTUALDELASEEPPM 60
3.5 CUBRIMIENTODELASEEPPM 62
3.6 PLANEACINESTRATGICADELASEEPPM 63
3.6.1 Misin 63
3.6.2 Visin 63
3.6.3 Valores 64
3.6.4 Estrategias 64
4. ANTECEDENTESDELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES,COMOPUNTODEREFERENCIAPARALAAPLICACINDELBSC 65
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4.1 VALORESCOMERCIALESDELAGERENCIACOMERCIALDELASEEPPM 65
4.2 VALORESCORPORATIVOSDELAGERENCIACOMERCIALDELASEEPPM 65
4.3 PROPSITODELAGERENCIACOMERCIALDELASEEPPM 66
4.4 CADENADEVALORDELAGERENCIACOMERCIAL 67
4.5 ESTRUCTURADELAGERENCIACOMERCIAL. 69
4.5.1 FuncinBsicaSubgerenciaAdministracinComercial 70
4.5.1.1 FuncinBsicareaContratosyConciliaciones 70
4.5.1.2 Brevedescripcindelproceso 70
4.6 OBJETIVOSDELARGOPLAZOENELMARCOCORPORATIVO72
4.6.1 Asuntoscrticos 73
4.6.1.1 Lalegislacin,laregulacinylareglamentacin:Suinestabilidadeimpactosobrelaorganizacin(OLPEE.PP.M.No.1) 73
4.6.1.2 Pocaorientacinefectivaenelcliente(OLPEE.PP.M.No.6) 74
4.6.1.3 Aislamientodelaempresadesumbitoexterno(OLPEE.PP.M.No.8). 74
4.6.1.4 Gestinempresarialconindicadores(OLPEE.PP.M.No.9) 74
4.6.2 reasestratgicasclavesdeEEPPM 74
4.6.2.1 Competenciashumanas(OLPEE.PP.M.No.14). 74
4.6.2.2 Aseguramientodelacalidad(OLPEE.PP.M.No.15). 75
5 BSCENELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES 76
5.1 SITUACINACTUALDELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES 76
5.2 FACTORESCRTICOSPOSITIVOS 77
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5.3 FACTORESCRTICOSNEGATIVOS 78
5.4 FOCALIZACINESTRATGICADELREADECONTRATOSYCONCILIACIONESPARAELCUMPLIMIENTODELOSOLP(OBJETIVOSALARGOPLAZO) 79
5.4.1 Definicindelosfocosdemayorimpacto 81
5.4.1.1 Procesos 81
5.4.1.2 Gente 81
5.4.1.3 GestindelNegocio 81
5.4.1.4 Identidadyposicionamiento. 82
5.4.2 DefinicindelosfocosdemenorimpactoyobjetivosorientadosalreadeContratosyConciliaciones. 82
5.4.2.1 FOCO1:Gestindelaadquisicindeservicios. 82
5.4.2.2 FOCO2:Gestindeconciliacinconproveedores,canalesyfiliales 83
5.4.2.3 FOCO3:Gestindeconveniosconproveedores,canalesyfiliales 83
5.5 MATRIZDEIMPACTODELACC(readeContratosyConciliaciones)ENLOSOLPDEEE.PP.M 84
5.5.1 PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC(OLPNo.1). 86
5.5.2 PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC(OLPNo.2). 88
5.5.3 PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC(OLPNo.3). 90
5.5.4 PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC(OLPNo.4). 92
5.5.5 PerspectivasdelBalancedScorecardaplicadasalACC(OLPNo.5). 94
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5.6 DEFINICINDEINDICADORESENACC(readeContratosyConciliaciones) 96
5.6.1 DefinicindeIndicadoresparaOLPNo.4 97
6. CONCLUSIONES 107
BIBLIOGRAFA 109
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LISTADEFIGURAS
Figura1. Situacionesdeefectividad(TomadodeBELTRANJ.Mauricio,Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad). 33
Figura2. Desplieguedeindicadoresatravsdelosnivelesdelaorganizacin(TomadodeBELTRANJ.Mauricio,Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad). 38
Figura3. Consolidacindelosindicadoresdelniveloperativo(TomadodeBELTRANJ.Mauricio,Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad). 39
Figura4. PerspectivasdelBalancedScorecard(TomadodeNORTONyKAPLAN). 44
Figura5. EjemploenfocadoenlaPerspectivaCliente(TomadodedocumentacininternaEPM). 45
Figura6. EjemploenfocadoenlaPerspectivaProcesosInternos(TomadodedocumentacininternaEPM). 46
Figura7. EjemploenfocadoenlaPerspectivaCrecimientoyAprendizaje(TomadodedocumentacininternaEPM). 48
Figura8. EjemploenfocadoenlaPerspectivaFinanciera(TomadodedocumentacininternaEPM). 50
Figura9. EsquemadeEstrategiaCompetitiva(TomadodedocumentacininternaEPM). 53
Figura10. CadenadeValordeEEPPM(TomadodedocumentacininternaEPM). 59
Figura11. CadenadeValordelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM). 68
Figura12. OrganigramadelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM). 69
-
Figura13. ProcesosdeComercializacin,asociadosalreadeestudiodelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM). 71
Figura14.FocalizacinEstratgicaorientadaalACC(TomadodedocumentacininternaEPM). 80
Figura15. MatrizdeimpactodelACC(readeContratosyConciliaciones)enlosOLPdeEE.PP.M 84
Figura16. BalancedScorecardenOLPNo.1 86
Figura17. BalancedScorecardenOLPNo.2 88
Figura18. BalancedScorecardenOLPNo.3 90
Figura19. BalancedScorecardenOLPNo.4 92
Figura20. BalancedScorecardenOLPNo.5 94
Figura21.CuadrodemandodeIndicadores. 104
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LISTADETABLAS
Tabla1: FichadeIndicador#1correspondientealOLP4 97
Tabla2:FichadeIndicador#2correspondientealOLP4 98
Tabla3:FichadeIndicador#3correspondientealOLP4 99
Tabla4:FichadeIndicador#4correspondientealOLP4 100
Tabla5:FichadeIndicador#5correspondientealOLP4 101
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RESUMEN
Este trabajo comprende la aplicacin de la metodologa Balanced Scorecard
(BSC)enelreaContratosyConciliaciones(ACC)dependenciadelaGerencia
ComercialdelasEmpresasPblicasdeMedellnE.S.P.(EE.PP.M.),partiendode
una revisin de la teora de indicadores, los cuales son requisito para la
construccin del cuadro de mando que se espera como producto de la citada
metodologa, junto con la teora de planeacin estratgica que a partir de la
misin, la visin y los objetivos de lago plazo busca integrar las acciones de la
organizacinparalograrelxitoempresarial.
Para contextualizar al lector, tambin se hace una revisin de la historia de
EE.PP.M., la conformacin del grupo empresarial del cual esmatriz para luego
particularizarenlaestructurayfuncionesdelACC.
Adicionalmente se parte de los Objetivos de Largo Plazo de EE.PP.M. para
extractaraquellosaloscualesapuntaelACC(readeContratosyConciliaciones)
ydeestamaneraencontrarlasactividadesquepuededesarrollardichareapara
el logrodelosmismos.Paragestionarlosprocesosenlosqueseenmarcan las
actividades del ACC se proponen un conjunto de indicadores, los cuales
conformanlaaplicacinpropuesta.
Finalmente,seresaltaatravsdelasconclusionesdeltrabajo,quelasempresas
enmarcadas en la era de la informacin tendrnxito si invierten en todos sus
activos (financieros, intelectuales, relacionales ymetodolgicos), los gestionan y
losmiden.
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ABSTRACT
Thiswork comprehends the application of themethodologyBalanced Scorecard
(BSC)inthecontractanconciliationarea(ACC)adependencyoftheCommercial
ManagementoftheEmpresasPblicasdeMedellnE.S.P.(EE.PP.M),Starting
from a review of the indicators theory, whish are a requirement to construct the
leadboardthatisexpectedasproductofthementionedmethodology,joinedwith
thetheoryofstrategicallyplanningthatstartsfromthemission,thevisionandthe
long termobjectives that looks to integrate theorganizationalactions toachieve
theempresarialsuccess.
Tocontextualize the reader,wealsomakea reviewof theEE.PP.M.historyand
theconformationoftheempresarialgroupwishitismatrixandthenparticularizein
thestructureandthefunctionsoftheACC.
AditionalyitstartsofthelongtermobjectivesofEE.PP.M.Toextractthosewhish
appoint the ACC (Contracts and Conciliation area) and by this way find the
activities thatcoulddevelops thisarea toachieve thegoalof theobjectives. To
manage the procedures in whish are surrounded the activities of the ACC that
proposeaconjunctionofindicatorswhishconformtheproposeapplication.
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GLOSARIO
Actividad: Es la suma de tareas que normalmente se agrupan en un
procedimientopara facilitar lagestin.Lasecuenciaordenadadeactividadesda
comoresultadounsubprocesoounproceso.
ANS: Acuerdos de niveles de servicio definidos para cada una de las
dependenciasdeEE.PP.Mutilizadosparamedireldesempeodedeterminadas
funciones.
ComercializadordeEE.PP.M: Canalexternoautorizadoparavenderproductos
delportafolioEE.PP.M.
Competencia: Condiciones de los mercados en los que los compradores y los
vendedores establecen los precios e intercambian bienes y servicios. La
competencia es el medio que utilizan los compradores y vendedores para
satisfacerlasnecesidadesdelacomunidadydelosindividuos.Lasociedadestar
satisfecha cuando se produzca el mximo nmero de bienes a los menores
preciosposibles.
Control: Es el proceso de mantener o regular los sistemas para el logro del
objetivopropuesto.0
Efectividad: Es la medida del impacto final de la actuacin de la organizacin
sobre la poblacin objetivo. Es el resultado de la eficiencia y eficacia no debe
considerarse como una sumatoria ni como una multiplicacin, sino como un
resultado.
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Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es
decir, en qu medida la organizacin est cumpliendo con sus objetivos
fundamentales,sinconsiderarnecesariamentelosrecursosasignadosparaello.
Eficiencia: Hace referencia a la relacin entre recursos y productos, a qu tan
bien se adelantan los procesos que transforman recursos en productos. Es
obtenermsproductosconmenosrecursos.
Empaquetamiento: Estrategia que permite empalmar varios productos en una
solaestrategiadeventauoferta.
Empoderamiento: Caractersticadeapropiacinydominiosobrealgountema,
producto,servicio,proceso,etc.
Enfoquesistmico:Seconsideraquelaorganizacinesunsistemanico,que
tieneunpropsitoyestcompuestoporpartesqueseinterrelacionan,esdecir,la
actividad de un segmento de la empresa afecta la actividad de todos los
segmentos.Permitenlosgerentesconservarelequilibrioentrelasnecesidadesde
lasdistintaspartesdelaempresa.
Estndar: Cuando el diseo se ha extendido tanto que alejarse de la norma
puede causar problemas de compatibilidad o limitaciones comerciales, se
consideraqueexisteunestndar.
Estrategia:Eselpatrnoplanque integra lasprincipalesmetas ypolticasde
unaorganizacin,yalavezestablecelasecuenciacoherentedelasaccionesa
realizar,conelfindelograrunasituacinviable.Serefieremsalcmo.
EstructuraOrganizacional:Eselmarcodelaorganizacin.
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Factibilidad:Loqueasuvez implica lanecesidaddehacer lasnotificacionesy
emplazamientoscontodaslasgarantasdequepuedanllegaralinteresado.
FeriasyEventos: EstrategiadeEE.PP.Mparavendersusproductosenferiasy
eventosprogramados.
Gestin:Disposicinyorganizacinde los recursosparaobtener los resultados
esperados.
Indicador de causa: Es conocido como indicador gua, puede utilizarse para
medir lacorrespondenciaentre ladefinicinesperadadeunbienyservicioysu
resultado en el mercado. Puede ser usado como un indicador de causa de la
lealtad
Indicador de desempeo: Es una magnitud que expresa el comportamiento
(desempeo) de un proceso, que al compararse con algn nivel de referencia
permitedetectardesviaciones.Similaralanterior.
Indicador de gestin: Es la medicin relacionada con la forma en que los
procesossonejecutadosporlaorganizacin.
Indicador: Es un instrumento de medicin de las variables asociadas con los
objetivosorganizacionales,puedesercuantitativoocualitativo.
Informacin:Interpretacineinteriorizacindelosdatos,quesondeimportancia
paraquinlosobserva.
Metas: Representan el punto focal de cualquier plan tctico y son los factores
principalesmedianteloscualessepuedemedirelrendimientodecadarea.
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Metodologa: El desarrollo de las metodologas va precedido y seguido por
descubrimientosdeleyesnaturalesquefacilitanlaconstruccin.
Misin:Esunaafirmacinquedescribeelconceptodelaempresa,lanaturaleza
delnegocio, laraznparaqueexistalaempresa,lagentealaquelesirveylos
principiosyvaloresbajolosquepretendefuncionar.
Monitoreo:Mtododedeteccindeciertascomprobaciones,queseempleapara
registrarloscambiosdecondicindeunafuncinoproceso.
Objetivo:Laorganizacinsemuevealrededordemetasdecorto,medianoylargo
plazo para ello define estrategias y tcticas que a su vez diseccionan l que
hace.
Objetivos de Largo Plazo: Representan las posiciones estratgicas que se
desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables,
mediblesyretadores.
Organizacin: Conjunto de recursos y medios econmicos que interactan en
buscadeunfincomn.
PensamientoEstratgico. EstableceQUfuturoseesperaparalaorganizacin.
El Pensamiento Estratgico es la primera fase del proceso de planeacin
estratgica y se focaliza en los aspectosms intuitivos del proceso llevando al
desarrollodelosvalores,papelesymisin,visin,yestrategia.
Perspectiva:Resultadoesperadodelcomportamientodealgo.
-
Plan de Largo Plazo: Es la parte del proceso que posibilita transformar en
realidad los sueos de la organizacin que darn cumplimiento al pensamiento
estratgico.
Plan:Programaquecumpleconunfinespecifico.
PlaneacinEstratgica:Laplaneacinestratgicaeselprocesomedianteelcual
las empresas construyen su futuro, definen su posicin y establecen los
mecanismosparasumaterializacin.
Planes de Accin Estratgicos: Son los principales pasos o puntos de
referenciaqueserequierenparaavanzarhaciael logrodelosobjetivosdelargo
plazoquesehanplanteado.
Poltica: Son guas que establecen los lineamientos dentro de los cuales debe
ocurrirlaaccin.
Procedimiento:Es la formadecmo realizar lasactividadesy las tareasdeun
determinadoproceso.
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal,finanzas,instalaciones,equipos,tcnicasymtodos.
Productividad: Una de las claves del xito de una empresa reside en saber
incrementar la productividad. Pero para ello, es preciso tener en cuenta el
rendimiento total de la actividad productiva de los factores, y no slo la
productividaddeltrabajo.
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Programas:Especificanlasecuenciadelasaccionesnecesariasparaellogrode
losobjetivos.
Promotor Jnior de EE.PP.M: Canal externo autorizado para vender slo
productos del portafolio EE.PP.M apoyados por la imagen corporativa de la
empresaconunniveldeventasmedio.
Promotor Master de EE.PP.M: Canal externo autorizado para vender slo
productos del portafolio EE.PP.M apoyados por la imagen corporativa de la
empresaconunniveldeventasMuyalto.
Proyecto: Es un conjunto de etapas ordenadas demanera lgica orientadas a
cumplir con unos resultados en un tiempo determinado cuya justificacin est
acordeconunanecesidadconcretadelaorganizacin.
Puntos Flotantes: Estrategia de EE.PP.M. para vender sus productos en
distintospuntosestratgicosde laciudaddeMedelln,seutilizancarrosmviles
deatencinalcliente.
Recurso:Conjuntodeelementosdisponiblespararesolverunanecesidadollevar
acabounaempresa.
Serviciospblicos:Recursosbsicosdesupervivenciahumanaydelentorno.
Show Room: Estrategia de EE.PP.M para vender sus productos en stands
temporalesyadeterminadosegmentodeclientes.
Simeg: Sistema integrado de medicin de gestin segn termino acuado por
HumbertoSernaGmez.
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Sistema:Esunconjuntodeelementosqueseinterrelacionandinmicamenteen
buscadeunobjetivocomn.
Subproceso: Son partes bien definidas enun proceso. Su identificacin puede
resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentestratamientosdentrodeunmismoproceso.
Superficie: Almacenes de cadena autorizados para vender productos de
EE.PP.M.
Tarea:Esunmayorniveldesegregacindelaactividad.
UEN(UnidadEstratgicadeNegocio):Estructuraorganizacionalcuyoobjetivo
es la generacin de ingresos para una corporacin, mediante el desarrollo de
procesosproductivosespecficos.
UNC(UnidaddeNcleoCorporativo):Estructuraorganizacionalencargadadel
direccionamientoestratgicodeunacorporacin.
USC(UnidaddeServicioCompartido):Estructuraorganizacionalqueapoyael
funcionamiento de las dems dependencias de una corporacin, a travs de
procesosdesoporte.
Valores: Los valores representan las convicciones filosficas compartidas y
vividas por todas las personas de la organizacin y sobre las cuales se
fundamentaelxitodelaempresa.
Visin:Est dadapor el sueodel futuro de la empresa.Es lo quedesean los
dueosoaccionistas,queseconviertalaempresaenunfuturocercano.
-
INTRODUCCION
Elobjetivodeestetrabajoesproponerunmecanismodeapoyoparalosprocesos
degestiny tomadedecisionesenelreadecontratosyconciliacionesde las
empresas pblicas de Medelln, basados en la metodologa del Balanced
Scorecard, la cual corresponde a un nuevo marco o estructura creado para
integrarindicadoresderivadosdelaestrategia.
La esencia de la accin gerencial es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar,
hacerseguimientoparaello,serequiereunagerenciabasadaenelcompromiso,
lo cual es una consecuencia de una visin, unos valores compartidos y una
posicindeautocontrol
Delaparticipacindelatomadedecisiones,conocimiento,seguimientoycontrol
se sugiere apoyarse en los indicadores de gestin, los cuales son la medicin
cuantitativaycualitativaquesetienedecualquieratributo,servicio,producto,ode
cualquiercosaquemerezcasermedidaybrinde la formadeevaluar lamanera
cmoseesthaciendo.
SetomanlosconceptosdelosautoresRobertKaplanyDavidNorton,loscuales
elaboran todo un sistema gerencial denominado BSC cuya esencia radica en
disear la estrategia tomando cuatro perspectivas: Clientes, Procesos internos,
Aprendizajeeinnovacinyfinanciera.
Al trmino de este trabajo se espera que la metodologa analizada BSC sirva
paramedirlagestinyelconocimientodelreadeContratosyConciliacionesde
las Empresas Pblicas deMedelln y que los indicadores de gestin utilizados,
-
25
permitandeterminarellogroyelcumplimientodelamisin,objetivosymetasde
unprocesoespecfico.
-
26
1.PAUTASDEIMPLEMENTACIN(BALANCEDSCORECARD)
1.1INDICADORESDEGESTIN
Para medir el desempeo de una empresa o unidad de negocio, es necesario
tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento,
conocerlasituacinactualconrespectoalacompetencia,laposicinfrentealos
clienteseinclusoproyectarelfuturodelaempresa.
La evaluacin cualitativa y cuantitativa de la gestin implica el compromiso de
todoslosresponsablesenlageneracindelproductoqueofrecelaorganizacino
launidaddenegocio, ypermitedetectar inconsistenciasentre laactuacinde la
organizacin y sus objetivos, sealando posibles mejoras en los procesos
internos.
Lamedicinylaevaluacindelproductoqueentregacadaorganizacin,atravs
de un conjunto de indicadores claves, son herramientas necesarias para el
desarrollo de la gestin.El usode indicadores degestin se ve afectadopor la
capacidadde laorganizacinparagenerar la informacinnecesariaquepermita
construir los indicadores, con niveles adecuados de pertinencia, certeza y
confiabilidad.
Eltemadeindicadoreshasidoabordadopordiferentesautoresydesdedistintas
perspectivas,sepresentaunresumendelasposicionesdealgunosdeellos.
-
27
SegnJessMauricioBeltrnJaramillo1, losindicadoresdegestinseclasifican
de acuerdo con los factores claves (crticos) de xito de la organizacin.
Aceptandoquetales indicadoresdebenmostrarelcomportamientodelossignos
vitalesdelaorganizacin,setienenentoncesindicadoresdeefectividad/eficacia
(resultados,calidad,satisfaccindelcliente,deimpacto),deeficiencia (actividad,
usodecapacidad,cumplimientodeprogramacin)y/odeproductividad.Dentrode
losanterioresexistendiversostipos:loshaypuntuales,acumulados,decontrol,de
alarma, temporales, permanentes, estratgicos, tcticos, operativos, etc. Contar
conunconjuntodeindicadoresqueabarquenlosfactoresclavedelaorganizacin
esgarantizarlaintegridaddelafuncindeapoyoparalatomadedecisiones.En
algunas organizaciones no se hace una gestin integral, el control se ejerce,
generalmente,centrndoseen los resultados (indicadoresdeeficacia)ydejando
deladolosotrosindicadores.
Segn Jorge Alirio Charry Rodrguez2 evaluar la gestin en el contexto de la
funcin pblica implica desarrollar sistemas que ponderen adecuadamente los
elementos cualitativos de la gestin, capaces de asimilar la multiplicidad de
objetivos y la heterogeneidad de las acciones que realizan las instituciones
estatales.En laadministracinpblica,cuyos recursosprovienenensumayora
delosimpuestosycuyopropsitoeslaprestacindeserviciosalacomunidad,la
eficacia de los servicios prestados y la correcta gestin de los recursos
disponibles, se deben valorar por su contribucin a la satisfaccin de las
necesidadescolectivasyelgradodecumplimientodesusobjetivos,ynoslopor
susresultadosestrictamenteensentidodeejecucinpresupuestal.Esnecesario
elaborar indicadores de eficacia y eficiencia que sirvan para el adecuado
cumplimiento de la responsabilidad y de la legalidad que deben caracterizar la
funcinpblica.
1BELTRN,JessMauricio.Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad2CHARRYRODRGUEZ,JorgeAlirio.Indicadoresdegestinenlasempresasdelsectorpblico
-
28
Evaluareldesempeoenelsectorpblicoesunalabormsdifcilencomparacin
conelsectorprivado,debidoaquelaevaluacindeldesempeofuncionamejor
cuando existe claridad sobre qu se estmidiendo y por qu. Esta claridad es
tpicadelsectorprivadopueselobjetivoquepersiguenestasorganizacioneses
indiscutible:Existenparaobtenergananciasygenerarvalorasuspropietarios.
Humberto Serna Gmez3 utiliza el trmino ndice, que puede verse como la
transformacindelindicadorenunanuevaescalacomnatodoslosindicadores,
elcualesunodeloselementosfundamentalesdelsistemaintegradodemedicin
de gestin (Simeg). Dicho sistema es un conjunto de indicadores, medibles,
derivados del plan estratgico que permite evaluar mediante ndices, el
alineamientoentreestrategias,objetivos,accionesyresultados,determinandopor
endeeldesempeodelaorganizacinrespectoasudireccionamientoestratgico.
Este autor clasifica los indicadores, dentro de la concepcin sistmica de su
modelo,segnsuscaractersticasendosgrupos:
Indicadores genricos o de desempeo: Miden los resultados asociados con
objetivosdecortoplazo.(Ejemplo:Indicadoresfinancieros).
Indicadoresimpulsoresomotoresdedesempeo:Losqueimpulsanlasacciones
paragenerarresultadosenellargoplazo.(Ejemplo:Indicadoresdeproductividad).
3SERNAGMEZ,Humberto.ndicesdegestin
-
29
1.2TIPOSDEINDICADORES
De acuerdo con los autores citados anteriormente, los indicadores, en general,
pueden ser de tres tipos: De gestin de recursos e insumos (EFICIENCIA), de
desempeouobtencinderesultadosenproductosy/oservicios(EFICACIA),de
generacin de impactos en el entorno (EFECTIVIDAD). Estos tres tipos de
indicadores permiten la evaluacin del desempeo (causas y efectos) en
diferentesniveles,reasy/ofuncionesorganizacionales.
Si se desea realizar una evaluacin global de la gestin de la organizacin se
debenutilizarmedidasgeneralesdelosrecursosutilizados(EFICIENCIA),delos
resultadosglobales(EFICACIA)yde los impactosgenerales(EFECTIVIDAD).Si
esaunnivelmenor, lasmedidasdeben referirsenicamentea loquesedesea
evaluar(parciales),peromidiendoeficiencia,eficaciayefectividad.
Todaorganizacinsepuedeobservarcomounprocesoglobalyasu interiorse
puedenidentificarunaseriedesubprocesos.Todoprocesotieneunosinsumosde
entrada,aloscualesseleaplicanunaseriederecursospormediodeactividades
queconstituyenelprocesoens,para luegoobtenerun resultado,unservicioo
producto como salida. En esta perspectiva, los indicadores de EFICIENCIA se
utilizanparamedireluso racionalde los insumosy los recursosutilizadosen la
organizacinoproceso.LosindicadoresdeEFICACIApermitenmedirellogrode
losresultadosrespectoalasatisfaccindenecesidades,alcumplircontodoslos
atributos exigidos por los clientes en trminos de calidad, cumplimento,
comodidad, confiabilidad, costo, oportunidad y amabilidad. Los indicadores de
EFECTIVIDAD miden el impacto de los resultados en el cliente, es decir en el
entorno,loquepuedeentendersecomolamedicindellogrodelosobjetivosdela
organizacin, en trminos de participacin en el mercado, adaptacin a las
necesidades de los clientes, cobertura de necesidades, cumplimiento de lo
programado,productividad,competitividadycrecimiento.
-
30
1.2.1TiposdeindicadoresparalasEEPPM.EnEE.PP.M.seusantrestiposde
indicadores:losindicadoresdecumplimiento(midenlaformaenqueseejecutan
lasaccionesdelproceso),decausa(permitenconocerenformaespecificaun
asuntodeunnegocio),deresultados(midenelefectooimpactodelproceso).
1.3OBJETIVOSDELOSINDICADORES
Crearconciencia
Evaluarcontribucindellogrodelamisinvisin
Sealardesviacionesconrespectoalosobjetivos
Tomaraccionescorrectivasodemantenimiento
1.4VENTAJASDELOSINDICADORES
Seleccionarcorrectivosypreventivos
Mantenerunestndar
Explicarhechos
Conocerprocesos
Efectuarcomparaciones
Sealartendencias
Conoceravances
1.5METODOLOGAGENERALPARAESTABLECIMIENTODEINDICADORES
1.5.1 Construccin de un Indicador. Luego de hacer un anlisis profundo
respectoa lasituacinactualdelprocesoamediresdecir, cuandoseconozca
que se va a evaluar, se procede con la construccin de los indicadores. En la
construccinylarevisindeindicadoressedebentenerencuentalossiguientes
elementos:
-
31
Objetivo del indicador: Debe atender el para qu? (por ejemplo: Eliminar,
maximizar,sintetizar,tenerdeterminadacaracterstica,etc.).
Definicin del indicador: Expresinmatemtica que cuantifica el estado de la
caractersticaohechoquesedeseacontrolar.
Niveldereferencia:Enlaesenciadelamedicinestalacomparacin,portanto,
senecesitaunareferenciacontralacualcotejarelresultadodelindicador.
Laresponsabilidad:Indicaquiendebeactuardeacuerdoconelcomportamiento
delindicadorconrespectoalareferenciaescogida.
Puntos de lectura e instrumentos: Se debe definir quin hace y organiza las
observacionesyquindefinelasmuestrasyconquinstrumentos.
Periodicidad:Sedebesaberconqufrecuenciasehacenlaslecturas.
El sistema de informacin: Debe garantizar que los datos obtenidos en las
medicionessepresentenadecuadamente,conagilidadyoportunidad,almomento
delatomadedecisiones,pararealizarlaretroalimentacinsobrelasactividades.
Consideracionesdegestin:Serefierealagestindelconocimientogenerado
porlaexperienciaenlasactividadesoprocesos.
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos
con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados
corporativos,deunapartedelaorganizacin,deunproceso,deunproyectoode
-
32
la gestin de los individuos es posible hacer lo correcto correctamente 4. Este
conceptotienedoscomponentes:
El primer componente, hacer lo correcto, significa entregar al cliente el
producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el
tiempopactado,enlugarconvenidoyalprecioestipulado.Enotraspalabras:tiene
que ver fundamentalmente con la satisfaccin del cliente respecto del producto
queseentrega.Dichodeotramanera:hacerlocorrectoesserEficaces
El segundo, correctamente significa procurar emplear siempre los mejores
mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles, en
consecuencia:HacerlascosascorrectamentesignificaserEficientes.
Demaneraqueparaestablecerindicadoresdegestinacualquiernivel,esvital
tenerclaroqueslocorrectoycmohacerlocorrectamente.
Locorrectoserefierea los resultadosespecficosqueseesperan,aculesson
lascaractersticasyestorepresentaraelconjuntodefactoresclavesparalograrla
eficacia. En cuanto a cmo sera hacer las cosas correctamente significa tener
presente la capacidad de gestin actual, la secuencia de pasos que llevarn a
lograrlosresultadosylosrecursosdisponiblesconsiderandofactoresptimosde
aprovechamiento. Esto constituira el conjunto de factores claves para lograr la
eficiencia.
Altenerpresentesiemprehacerlocorrectocorrectamenteseestenlasendade
laefectividadylaproductividad.
Existeuninstrumentodediagnsticoyevaluacindelaefectividadseledenomina
matrizdemejoramientocontinuo.
4BELTRANJ.Mauricio,Op.Cit.,p.67
-
33
I
Hacerlocorrecto,
incorrectamente
IV
Hacerlocorrecto,
correctamente
III
Lonocorrecto,
incorrectamente
II
Lonocorrecto,
correctamente
Figura1. Situacionesdeefectividad (TomadodeBELTRANJ.Mauricio, Indicadoresdegestin
herramientaparalograrlacompetitividad).
Lafigura1.muestraposiblessituacionesacercadelaefectividadyporlotantola
productividaddelaempresa.
Estar en el cuadrante de lo correcto correctamente significa que se est siendo
efectivo,yaquelocorrecto implicaqueelproductocumplecon losrequisitosdel
clienteydelaempresa(eficacia),ycorrectamentesignificaqueseesthaciendo
unusoadecuadodelosrecursos.
Estar en el cuadrante lo correcto incorrectamente sera el extremo opuesto del
anterior,esrealmentegraveyaquenoessolamentequeelproductonoesloque
el cliente requiere, es lo correcto, sino que adicionalmente se est haciendoun
empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo
incorrectamente. En posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y por
consiguiente, laproductividaddebeverseseriamentecomprometidayconella la
empresamisma.
LaposicinLo incorrectocorrectamentequieredecirqueaunqueseestsiendo
eficiente, no se es eficaz o seaque el producto que se est fabricando con el
mtodomejorymseconmiconoeselrequeridoporelcliente.
-
34
Porltimo,estarenLocorrectoincorrectamentesitaenunaposicindeeficacia
pero de ineficiencia. Se est atendiendo los requisitos del cliente pero los
recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y se tendrn niveles de
productividadmuybajos.
De manera que la mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto
correctamente,eseficazyeficientealavez.Lagestintienediversosniveles,los
cualesseasocianalosnivelesdelaorganizacintradicionalmenteestablecidos:
Gestin estratgica o corporativa, gestin de unidad estratgica de negocio o
tcticaygestinoperativa.
Demodoquenosolamenteesposible,sinototalmenteindispensable,establecer
queslocorrectoycmohacerlocorrectamente.Cmosabelaempresadnde
est?Enqucuadranteyqudebehacerparallegaradondedeseair?.
Larespuestaessimple,conhechos,datosyadoptandounsistemaadecuadode
indicadoresdegestinloquesignificacontarconunconjuntodeindicadoresque
permitan construir el plan de vuelo, controlar el desarrollo del plan, tomar las
medidas de ajuste pertinentes para corregir cualquier desviacin y alcanzar el
objetivoquesepropusoinicialmente,porltimo,evaluareldesempeodurantela
ejecucin de las labores con el fin de ajustar y mejorar el sistema para
posteriormenteaplicarlas.
Contar con objetivos Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,
cuantificables y establecer estrategias para lograrlos. Ellos dan el punto de
llegada,lascaractersticasdelresultadoesperado.Lacuantificacindestosse
denominaMeta5.
5 Ibid.,
-
35
Patronesdelasmetas:
Atributo:Eselqueidentificalameta
Escala:Correspondealasunidadesdemedidaenqueseespecificarlameta.
Status:Eselvaloractualdelaescalaquesedeseaalcanzar
Umbral:Eselvalordelaescalaquesedeseaalcanzar
Horizonte:Hacereferenciaalperodoenelcualseesperaalcanzarelumbral.
Fechadeiniciacin:Cuandoseiniciaelhorizonte
Fechadeterminacin:Correspondealafinalizacindellapsoprogramadopara
ellogrodelameta.
Responsable:Personaquetendrasucargolaejecucindelaestrategiaoel
logrodelameta.
Identificacin Factores crticos de xito Se entiende por factor crtico de
xitoaquelaspectoqueesnecesariomantenerbajocontrolparalograrelxitode
lagestin,elprocesoolalaborquesepretendeadelantar.Aligualqueenelser
humanosehabladesignosvitalesqueayudanamonitorearelestadodeequilibrio
fisiolgico de una persona, en una organizacin y en los procesos o labores
tambinexisteunaseriedefactoresconsideradosvitalesyportantorequierenser
monitoreadosafindegarantizaruncontrolntegroyequilibradodesusfunciones
y operaciones. Estos factores crticos y genricos de xito permiten realizar un
controlintegraldelagestinenlamedidaenquenosolamenteseorientanalos
resultados,sinoalamaneracmostosselogran.Esnecesarioestablecerunos
indicadores que permitan hacer elmonitoreo antes del proyecto, durante ste y
despusdelaejecucindelprocesorespectivo.
Disear la medicin Consiste en determinar fuentes de informacin,
frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignacin de
responsabilidades.
-
36
Es de vital importancia que una vez se hayan establecido los indicadores se
determineexactamente la fuentequeproveer la informacinpertinenteparasu
clculo. Esta fuente deber ser lo ms especfica posible, de manera que
cualquier persona que requiera hacerle seguimiento al indicador est en
posibilidad de obtener los datos de manera gil y totalmente confiable. De
cualquiermanera las fuentesde informacinpuedenclasificarsecomo internaso
externas. Existen por lo general fuentes de informacin como los estados
financieros,informesdeproduccin,cuadrosdecostos,reportesdegestin.
DeterminaryasignarrecursosConbaseenlascaractersticasestablecidas
enelpuntoanterior,paralamedicin,seestablecenlasnecesidadesloideales
quelamedicinseincluyaeintegreeneldesarrollodeltrabajoystapersonasea
elprimerusuarioobeneficiariodelainformacin.Laexperienciahademostrado
quecuandoenunaorganizacinnoexistelaculturadelamedicin,esnecesario
generar la disciplina y despus la cultura que las personas cuenten
temporalmenteconalguien,quizunfuncionariodelaorganizacinquecapacitey
acompae a las personas en el proceso de establecimiento y puesta en
funcionamiento.Es importante resaltar queeste acompaamiento es temporal y
tienecomofinapoyarlacreacinyconsolidacindelaculturadelamedicinyel
control.
Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestin La
experienciahamostradoquelaprecisinadecuadadeunsistemadeindicadores
degestinnose logra laprimeravezqueseefectanmediciones surgirnuna
seriedefactoresqueesnecesarioajustarocambiarenlossiguientesaspectos:
Pertenenciadelindicador
Valoresyrangosestablecidos
Fuentesdeinformacin
Procesodetomaypresentacin
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37
Frecuenciaenlatomadelainformacin
Destinatariodelainformacin
Lonormalesquesinoseesconscientedeloanterior,seesttentadoasucumbir
ante la resistencia natural que genera el hecho de lo que se ha sometido a
observacin, por ms proactivo que haya sido manejado el proceso. Por el
contrario,sisabeque laprecisinadecuadadelsistemade indicadoresselogra
entrelacuartayquintamedicin,conloscorrespondientesajustessemejoranlas
probabilidadesdexito.
Mantener y mejorar continuamente Siendo conscientes que en general y
especialmenteenelmbitodelosnegocios,lonicoconstanteeselcambioyque
estogeneraunadinmicamuyespecialenlossectoresyenlasorganizacionesel
sistemade indicadores degestin debe ser revisadoa la par con los objetivos,
estrategiasyprocesosdelaempresa.
Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y
efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema,
empresasysuentorno.
Asmismo,mejorarcontinuamentesignificaincrementarelvalorqueelsistemade
indicadoresdegestinagregaalaspersonasusuarias,eshacerlocadavezms
preciso,gil,oportuno,confiableysencillo.
-
38
1.5.2CmoseEstablecenlosIndicadoresenunaOrganizacin
Epg Nivelestratgico
EP1 EP2 EP3EP4EP5Nivel
Tctico
EP31 P32 EP33 EP34Nivel
Operativo
Figura 2. Despliegue de indicadores a travs de los niveles de la organizacin (Tomado de
BELTRANJ.Mauricio,Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad).
Lafigura2muestralamaneracmounindicadorsedespliegaenlaorganizacin
en primer lugar se establece un indicador, ejemplo para el caso: La ejecucin
presupuestal(Epg)conbaseenstaseestablecenindicadoresparalasdiversas
reas (EP1, EP2, EP3, EP4, EP5), suponiendo que la organizacin est
compuesta de cinco reas operativamente cada uno de los indicadores de
ejecucin presupuestal del nivel tctico se sustraen en las correspondientes
subreas operativas, por ejemplo, el indicador tctico EP3 se despliega
operativamente en los indicadores EP31, EP32, EP33, EP34 y EP35. Podra
pensarsequecadaunodeellosestenelnivelunodecincoequiposdetrabajos
operativos.
Delamismamanera,unindicadordeeficacia,deeficiencia,deproductividadode
equidadsedespliegaenvariosindicadoresdeniveltctico,ycadaunodeestos
asuvez , sedespliegaenotrosdeniveloperativo.Esdecir, los indicadoresde
gestinseestablecendearribahaciaabajo,amaneradecascada. Encambio,la
informacinseconsolidadeabajohaciaarriba,consolidndoseyfiltrndosedeun
nivelaotro.
-
39
Epg Nivelestratgico
EP1 EP2EP3EP4 EP5Niveltctico
EP31 EP32EP33EP34Niveloperativo
Figura3.Consolidacindelosindicadoresdelniveloperativo(TomadodeBELTRANJ.Mauricio,
Indicadoresdegestinherramientaparalograrlacompetitividad).
En la figura 3. se ve lamanera cmo una vez establecidos los indicadores, se
consolidan a la inversa, es decir, que la informacin va fluyendo desde el nivel
operativo,consolidndosealniveltcticoydestealnivelestratgico.
Enlneasgenerales,enunaorganizacinseencuentraquelaintegracinvertical
seefectaapartirdelaplaneacinestratgica,mientraslaintegracinhorizontal
sedaatravsdelosprocesosquesedesarrollanenlaempresa,demaneraque
tantoelplanestratgico,comolosprocesosrequierenindicadoresqueapoyenel
controlproactivo.
Losindicadoresdegestinestnasociadosalplanestratgicodelaorganizacin,
talcomosedesarrollaeldesplieguedepolticasyobjetivosenformadecascada,
dearribahaciaabajodelamismamaneraseestablecenlosindicadores.
El nivel estratgico de la organizacin existe una serie de indicadores que
podramos llamarcorporativos,deloscualessederivanlosindicadoresparael
niveltctico,odeunidadestratgicadenegocioydeestosltimossederivanlos
correspondientesindicadoresparaelniveloperativo,comoapareceenlafigura3.,
losindicadoressurgenanivelcorporativoysevandesagregandoprimeroalnivel
tcticoyluegoalniveloperativo.Larecoleccinogeneracindelainformacinse
-
40
desarrollaensentidocontrario,osea,desdeelniveloperativosevaconsolidando
primeroelniveltcticoyfinalmenteelnivelestratgico.
Del nivel corporativo, un indicador tpico es el de ejecucin presupuestal (IEP):
normalmente se emplean para hacer el seguimiento de la ejecucin del
presupuesto, en el sentido de sobrepasar los valores estimados una frmula
generalparasuclculoes:
IEP=(Totalpresupuestoejecutado/Totalpresupuestoprogramado)*100
Lospresidentespidenasusvicepresidentesqueestablezcanlosindicadorespara
sus respectivas reas estos, a su vez, les piden a sus gerentes que cada uno
establezca los indicadores para sus gerencias los gerentes les piden a sus
subgerentes que determinen los indicadores para sus reas de responsabilidad
Los subgerentes piden a sus colaboradores inmediatos los indicadores
correspondientes a sus equipos de trabajo. El resultado de esta prctica, aun
cuandoseabienintencionadaalaluzdelaparticipacineneldiseo,noesmuy
afortunadayporlogeneraltampocoesacertada.Lasempresasqueprocedende
sta manera, terminan con indicadores que al fin de cuentas no aportan la
informacinquelaorganizacinrequiere.
Seestdeacuerdoenquehayquepropiciarlaparticipacindequinesconocen
las labores para establecer los indicadores. Lametodologa que se ha aplicado
conxitoenempresasdediversasnaturalezasugierequelomejorescomenzar
por el nivel directivo de la organizacin y con estas personas establecer los
indicadoresdetipocorporativo,basadossiempreenlaplaneacinestratgicadel
negocioluegoseconformaotrogrupoconlaspersonasdelnivelinmediatoycon
baseenlosindicadoresestablecidos,laplaneacinestratgicaylosprocesosde
estenivelqueporlogeneralsondecarctertctico,seestablecenlosindicadores
pertinentes buscando que los indicadores resultantes al ser consolidados,
-
41
agrupados o relacionados, sean la base para determinar el valor de los
indicadores del nivel corporativo luego se procede a conformar otro grupo de
trabajoconloslderesdelsiguientenivelyconbasealaplaneacinoperativa,los
procesoscorrespondientesaestenivelylos indicadoresestablecidosenelnivel
inmediatamente superior establecen los correspondientes indicadores. De sta
manera, se va generando la participacin de las personas y se garantiza
alineacin de los indicadores a lo largo de la organizacin. Al considerar los
procesosseobtienelaintegracindelasdiversasreasquecomponencadauno
delosnivelesestratgico,tcticoyoperativo.
-
42
2. BALANCEDSCORECARD
2.1QUESELBALANCEDSCORECARD?
SegnKaplanyD.Norton6,esllamadotambincomocuadrodemandointegralo
tablero de comando. Es una herramienta de gestin basada en un conjunto de
indicadores derivadosde la planeacin estratgica yde los planesdenegocios,
que dan una visin concisa e integral del negocio. Es una estrategia para
monitorear y evaluar el desempeo integral de una organizacin frente a sus
objetivos estratgicos que ha permitido superar los tradicionales sistemas de
controldegestinbasadosenindicadorespuramentefinancierosadems,induce
una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pone
nfasis en la consecucin de objetivos financieros e incluye los inductores de
actuacin futuraparael logrode losobjetivosyproporcionaunaestructurapara
transformarlaestrategiaenaccin.
2.2BENEFICIOSDELBALANCEDSCORECARD
Comunicalavisinylaestrategia.
Enlazayalinealosindicadoresconlaestrategia.
SeIntegraalosprogramasdetransformacindelaorganizacin.
Administralaestrategia.
Planeaypresupuesta.
Articulaobjetivosestratgicosconobjetivosdedesarrolloodecortoplazo.
Fijametasindividualesydeequipo.
Evalaeldesempeoycompensacin.
6KaplanyNorton,http://ciberconta.unizar.es
-
43
2.3 BALANCED SCORECARD O LA ESTRATEGIA INTEGRAL DE
GERENCIAR
EstaMetodologahahechounagerenciaenfocadaalaestrategiayasuimpacto
en la creacin de valor tangible e intangible. Las organizaciones de alto
desempeo han demostrado que administrar correctamente los recursos
humanos,haceladiferenciaentresuboptimizaryoptimizarlosresultadosycrear
unaculturadealtodesempeo.
Losgrandescambiossonlosverdaderosretosdelosadministradoresderecursos
humanos, cuyo rol clave es garantizar el adecuado alineamiento entre gente,
estrategia,procesosyresultadosdelnegocio. Senecesitaunanueva fuerzade
trabajocon talentoysloalcambiarlosviejosparadigmasdecmogerenciaral
recursohumano,seconseguiralcanzardichoalineamiento.Sedebelograrque
losgerentesvuelvanacreerquelagenteesverdaderamenteelactivoprincipalde
laorganizacin.Porestolasempresasbasadasenlaestrategiaquierenquelos
empleadosadopten sus actividades diariaspara alcanzar objetivos estratgicos.
Todos deben entender la estrategia de la organizacin y estar motivados para
ayudaraalcanzarla,yaqueesunprocesocontinuo.
Las empresas innovadoras utilizan el Balanced Scorecard como el marco y
estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden
desarrollarunBSCinicial,conunosobjetivosbastantelimitadosycentrarseensu
estrategia para luego comunicarla a toda la organizacin. Sin embargo, el
verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se transforma un
sistemadeindicadoresenunsistemadegestin.
-
44
2.4 PERSPECTIVASFUNDAMENTALESDELAMETODOLOGABALANCED
SCORECARD
Tal como indican Kaplan y Norton7 la esencia de sta metodologa radica en
disear la estrategia tomando cuatro perspectivas: Clientes, Procesos internos,
CrecimientoAprendizaje,Financiera.
Figura4.PerspectivasdelBalancedScorecard(TomadodeNORTONyKAPLAN).
2.4.1PERSPECTIVA:Clientes. Estaperspectivasefocalizaenlasnecesidades
de los clientes y su satisfaccin tanto como en la porcin del mercado que se
tiene.
Muchasveceslaempresacreequeestllegandosatisfactoriamenteasucliente
(meta), pero la realidad es otra. De ah, la importancia de tener bien claro las
7 Ibid.,
-
45
expectativas que tiene el cliente del producto. Dentro de esta perspectiva, se
deben establecer objetivos de acuerdo a lo que requiere el cliente, los cuales
variarnsegneltipodeorganizacinyeltargetestablecido.Enlamayoradelos
casos, los aspectos a evaluar son el registro de ventas, ndice de precios,
satisfaccin de los clientes, retencin de los clientes y participacin en el
mercado.
Paraalcanzarlavisin,sedebetenerencuentalamaneracmoapareceranteel
cliente
Tecnologasdeavanzada
Relaciones ValorAgregado
Calidad BajosPrecios
Mejorarelentendimientodelmercado
Reducireltiempodedesarrolloeintroduccindenuevosproductos
Mejorareldesarrollocontableyfinanciero
Operacinsin
erroresni
defectos
Elmenorcostodel
servicio
Perspectivadelcliente
Perspectivasinternas
Figura5.EjemploenfocadoenlaPerspectivaCliente(TomadodedocumentacininternaEPM).
2.4.2PERSPECTIVA:ProcesosInternos. Enellaseestablecelaexcelenciaen
cadaunodelasdependenciasqueintegranlaorganizacin,definelasactividades
necesariasparacrearlaproposicindevalorparaelclienteyladiferenciacinque
se busca, as como los resultados financieros deseados. Para satisfacer a los
accionistas o clienteses necesario centrar laatencinenel desempeode los
procesosinternosclaves,loscualesmanejanelnegocio
-
46
Enloprimeroquedebecentrarseesenenfocarlasoperacionesinternascrticas
que permiten satisfacer el cliente. As mismo, es necesario enfatizar en la
competencia principal de la empresa y la tecnologa requerida para alcanzar el
liderazgodelmercado.
Para elaborar una planificacin estratgica exitosa es importante llevar a cabo
continuasmedicionesquereflejenel impactode lasaccionesde losempleados,
puesnosiemprelosresultadossepuedenimputaraaspectosinternos.Deahque
para su realizacin, los sistemas de informacin adquieren un rol protagnico,
pues son los que finalmente van a suministrar todos los datos que permitan
posteriormentedetectarlasfallasycorregirlas.
Construya
los
productos
oservicios
Creelaofertade
productoso
servicios
Identifiqueel
mercado
Despache
los
productos
oservicios
Servicioal
cliente
Elclientenecesita
sersatisfecho
Elclientenecesita
seridentificado
Figura 6. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Procesos Internos Tomado de documentacin
internaEPM).
2.4.3 PERSPECTIVA: Crecimiento y Aprendizaje. Es la base de todos los
sucesos futuros, son las personas y la infraestructura. Las habilidades,
capacidadesyconocimientos, la tecnologa,el climaorganizacionalson factores
deaprendizajeycrecimiento.Lasempresasapesardequetenganestablecidas
sus acciones y su perfil como organizacin, es vital que comprendan que ante
tododebenmantenerseabiertasydispuestasalcambio,pueseslanicaformade
iralapardelatecnologa.
-
47
Laculturadelasorganizacionesestcambiandoporquelanaturalezadeltrabajoy
de los trabajadores tambin est cambiando. En el pasado, el trabajo era
controlable.Enlaslneasdeensamblaje,lostrabajoseranrepetitivosyrequeran
pocopensamiento.Eldesempeosepodamedirfcilmenteyseadministrabala
recompensayelcastigoparaejercerelcontrol.Sinembargo,hoy,eldesempeo
crtico consiste en pensar mejores formas de lograr que se haga el trabajo,
iniciando acciones demejora, creando nuevos servicios,mtodos y estrategias,
loscualesnosonfcilesdecontrolar.
Un alto control incrementa el temor y reduce los riesgos, la iniciativa y la
creatividad.Elcontroldestruyelamotivacinintrnseca,claveparaelxitodehoy.
Laeliminacindeltemorydelcontrolinnecesariodebeserunatareadelgerente,
puesesunavaparaaumentarelcompromisoylacreatividad.
Un alto compromiso es una consecuencia de una visin y unos valores
compartidos,delaparticipacinenlatomadedecisiones,delconocimientodelos
usuarios,delserviciomismoydelacapacidaddemejorarprocesos.
Kaplan y Norton8 plantean que las empresas tienen que incluir dentro de sus
valores y formas demedicin la capacidad de innovar ymejorar con el tiempo,
puesserlanicaformadeasegurarelxito.Destamanera,laempresapodr
conocer laefectividadyclaridadorganizacionalcon laque trabaja,a lavezque
tendrlaposibilidaddehacertangiblelainnovacincomovalor.
8 Ibid.,
-
48
Resultados
Satisfaccindelos
empleados
ProductividadDelos
empleados
Retencindeempleados
Climaorganizacional
InfraeestructuraTecnolgica
CompetenciasDelpersonal
MedicionesEsenciales
Facilitadores
Figura 7. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje (Tomado de
documentacininternaEPM).
2.4.4 PERSPECTIVA: Financiera. Entender y ser capaces de diagnosticar la
situacinysaludfinancierafuturadelacompaaesunalaborfundamentalpara
laadministracin.Lagerenciadeunafirmadebeconcebirconclaridaddurantesu
procesodeplaneacinypresupuestacinculessonlosfactoresqueafectanel
desempeofuturodelacompaayporendesusaludfinancieradelargoplazo.
Los accionistas, proveedores, inversionistas y prestamistas estn tambin
interesadosen proyectar lasituacin financierade lasentidadescon lascuales
estncomprometidos.
Existen mltiples indicadores tradicionales contables y financieros que son
utilizadosparadeterminarlascondicionesdelacompaadesdeelpuntodevista
derentabilidad,riesgo,liquidez,endeudamiento,flujodecaja,etc.
Lahistoriaestllenadecasosenloscualeslascompaassehancomprometido
conmillonariasinversionesoconretadoresproyectos,paratristementedescubrir
que los recursos financieros no fueron suficientes o ms grave an, que las
-
49
dimensionesdelosproyectososusenfoquesnoeranlosadecuados.Elresultado
de esta situacin generalmente es el abandono temprano de los proyectos en
mediodesuimplementacin,oenotroscasosmasgraves,lasempresasterminan
concuantiosasinversionesencapacidadesquenosonnecesariasniacordescon
lasposibilidadesdelnegocioniconlosrequerimientosdelmercado.
Es entonces claro que la responsabilidad de la gerencia es anticipar todos
aquellosposiblesdesequilibriosenlasituacinfinancieradelaempresaantesde
que sea demasiado tarde para tomar medidas correctivas, garantizando el
adecuadoflujodecajaquepermitafinanciarenformasosteniblelasestrategiasde
la compaa. La administracin debe proyectar la situacin financiera de la
empresa y disear cuidadosamente su portafolio de productos, planear
adecuadamentesusinversionesparaelcrecimiento,deformatalquenoseponga
enriesgolasaludfinancierayporendelasupervivenciadelacompaa.
Lapreguntaque todoslosadministradoresdebenhacerse eslasiguiente:Los
indicadores financieros tradicionales no son adecuados para predecir el
comportamientofuturodelascompaas?Enquformasepuedenanticiparlos
desequilibrios en su situacin financiera?. La respuesta debe comprender algn
tipode tcnicaquepermita realizarunanlisisdelos factoresqueinfluyenenel
futurodelaorganizacin.Adems,esnecesariodefinirlasetapasquedebeseguir
unacompaaenelprocesodeplaneacinyanlisisdegestinparaproducirlos
resultadosycomoconsecuenciaafectarpositivamentesusituacin financierade
largoplazo.ElcentrodeestemodeloconceptualeselusodelBalancedScorecard
como herramienta para el diseo, comunicacin e implementacin del plan, as
comoparalamedicindegestin.
-
50
Estrategiarentable
Retornosobrelainversin
Productividadyestrategia
Fuentedecrecimiento Fuentedeproductividad
Figura 8. Ejemplo enfocado en la Perspectiva Financiera (Tomado de documentacin interna
EPM)
En la perspectiva financiera, la interrogante que plantean Kaplan yNorton9 a la
horadeconstruirunaplanificacinestratgicaescmoesvistalaorganizacin
porlosaccionistas?.Sibien, losautoresdestacanquelosverdaderosresultados
se miden con el equilibrio de estas cuatro perspectivas, es indudable que el
aspectofinancierosiguesiendo,aunqueenmenosgrado,unelementoimportante,
puesalfinalpermitemedirlaejecucineimplementacindelaestrategia.
Losgerentesdebenreexaminarlasaccionesycorregirlas.Aunquelosindicadores
financieros tradicionales no mejoran la satisfaccin del cliente, la calidad del
producto o el servicio y lamotivacindel empleado, reflejan la capacidad de la
empresa de capitalizar los logros y convertirlos en ganancias. Ante ello, se
destacaqueel retode lasorganizacioneseshacerunenlaceexplcitoentre las
operacionesyfinanzasdeformatalqueproyectenlasmejorasylaestrategia.
9 ibid.,
-
51
2.5CONSTRUCCINDELBALANCEDSCORECARD
Dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial de
preparacin que determine los alcances del Balanced Scorecard y quines
participarnenl.DeacuerdoaKaplanyNorton10,lasunidadesqueformenparte
del mismo deben ser aquellas que tengan sus propios clientes, facilidades de
produccineindicadoresestablecidos.
Enunasegundaetapa,debecontarseconunfacilitadorexternoointerno,quese
encargue de entrevistar a los protagonistas de ste proceso para darles las
herramientas necesarias. Posteriormente, debe seguir un taller ejecutivo que
conduzcaa una segundaentrevista y un tercer taller quepermita alcanzar una
implantacinexitosa, la cual semantendr en lamedida en que se realice una
revisinpermanentedelosresultados.
A la hora de construir un Balanced Scorecard hay ocasiones en que existen
aspectosqueserepitenenlasdiferentesperspectivas,quealcontrariodegenerar
traspisenlaplanificacin,demuestraconsistenciayfuerzaenalgnindicadoren
particular.
2.6 EL BALANCED SCORECARD Y SU APORTE AL MEJORAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ElBalancedScorecard conservalamedicinfinancieracomounresumencrtico
delaactuacingerencial,perorealzaunconjuntodemedicionesmsgeneralese
integradas,quevinculanalclienteactual,losprocesosinternos,losempleados,y
laactuacindelossistemasconelxitofinancieroalargoplazo.
10KaplanyNorton,RevistaEstrategias,No.162,mayode2000
-
52
Esta metodologa11, se basa en la configuracin de un mapa estratgico
gobernado por las relaciones CausaEfecto. Lo importante es que ninguna
perspectivafuncionadeformaindependiente,sinoquesepuedetomarlainiciativa
actuandoen cualquiera deellas. En trminosgenerales y a grandes rasgos,el
primerpasoseraladefinicindelosobjetivosFinancieros,siendoprecisospara
alcanzarlavisin.Esprecisoindicarqueestosobjetivosconstituiranelefectode
nuestra formadeactuarcon losClientes,yasuvezel logrode talesobjetivos
depender necesariamente de cmo se haya programado y planificado los
Procesos Internos. PorltimoelBSCplanteaqueel logrounificadode todos
estos objetivos pasa lgicamente por un Crecimiento y Aprendizaje continuos
siendo,unodelospilaresbsicosdeestametodologa.
Elprocesodecreacindeuncuadrodemandodeberaseguirestospasos12:
I.IdentificarNecesidades:
1. Valorarelentornocompetitivo
2. Descubrirlaspreferenciasylossegmentosdelosclientes
II.DefinirOLPyaccionesdeapoyoalosmismos:
3. Desarrollar una estrategia que genere unos resultados financieros
excelentes
4. Articularelequilibrioentrecrecimientoyproductividad
5. Seleccionarlossegmentosdelosclientesescogidos
6. Determinarlapropuestadevalorparalosclientesescogidos
7. Identificarlosprocesosinternoscrticosparaentregarlapropuestadevalor
alosclientesyparalosobjetivosdecostefinancieroydeproductividad.
8. Desarrollarlashabilidades,competencias,motivacin,tecnologanecesaria
paradestacarenlosprocesosinternosyenlaentregadevaloralosclientes.
11 Ibid.,12 Ibid.,
-
53
III.Medicin:
9. Construirindicadoresdeacuerdoconlapropuestadevalordefinidaenlas
etapasanteriores.
10 Hacercontrolyseguimientoenlabsquedadelmejoramientocontinuo
Figura9.EsquemadeEstrategiaCompetitiva(TomadodedocumentacininternaEPM).
2.6.1 UnidadesdeApoyoodeServicioCompartido. Paraquelas funciones
del personal den respuesta a las necesidades de las unidades de negocio, se
tiene que realizar un gran cambio dementalidad pasar de una unidad que da
instruccionesaserunproveedordeservicios.Elpersonaltienequeaprendera
asociarse con las unidades de negocio para que le ayuden a alcanzar sus
estrategias.
-
54
2.6.2MercadeoyServicio. Procesoiterativoqueconsisteenrevisarelmende
serviciosyredistribuirlamanodeobraylosrecursosasignndolosalosobjetivos
quelaorganizacinquierealcanzar.Tambinesunprocesodeaprendizajeyde
nuevosvnculosamedidaquepasaporcadaiteracindelBalancedScorecard.
2.6.3 Hacerque laestrategiaseael trabajodiariode todos.Todosdeberan
entender la estrategia de la organizacin y estar motivados para ayudar a
alcanzarla. El Balanced Scorecard se usa para comunicar los objetivos
estratgicos a los empleados, no para ordenarles lo que deben hacer. Las
empresas basadas en la estrategia quieren que los empleados adopten sus
actividadesdiariasparaalcanzarobjetivosestratgicos.
El xito proviene de los individuos que se encuentran en la primera lnea de
operaciones.Sihayqueimpulsarunnegocio,hayquehacerlohastallegaraesa
personaqueestenprimeralnea,tomandounadecisin.
Alcomunicarselaestrategiadealtonivelalpersonalqueestenprimeralnea,las
personasqueestnmscercadelaexperienciadecompradelclientecomienzan
a innovar y ayudar en la aplicacin de la estrategia de formas inesperada. Se
refuerza la estrategia de comunicacin desplegando sistemas de recursos
humanosparacrearvnculospersonales.
Cuando los empleados comprenden claramente los objetivos estratgicos y la
proposicin de valor para los consumidores y distribuidores, una corriente de
sugerenciaseideasinnovadorascomienzaafluirdesdelosempleadosdeprimera
lnea y los tecnlogos comienzan a ayudar a la organizacin la bsqueda del
xito. Laorganizacin lograestablecervnculosestratgicosdesdearribahacia
abajo, llegando a sus unidades de negocio, sus servicios compartidos y sus
empleados.
-
55
2.6.4 Movilizar el liderazgo para llegar al cambio. Tal vez el aspecto ms
problemtico de la creacin de una organizacin basada en la estrategia, sea
sostener el esfuerzo. Si las organizaciones pueden seguir invirtiendo, incluso
durante los bajones econmicos, en relaciones con los clientes, mejoras del
proceso,desarrollodenuevosproductosy formacinde losempleados,pueden
mejorarsuposicinen relacina ladesuscompetidores,demodoquecuando
mejore el entornoexterno puedan disfrutar de beneficiosmuchoms altos. La
formadereaccionardelosaltosdirectivosdurantelosbajonesdecortaduracin
dicemuchosobreelcompromisodelaorganizacinparacrearunvalorsostenible
alargoplazo.
2.6.5 Mantener el Balanced Scorecard. Los mandos intermedios pueden
mantenermejorasde lacalidad,mejorasdelprocesoymuchosotrosprogramas
decambios.Tambinpuedenponerenmarchaprogramasimpuestosporgrupos
directivos centralizados. Pero crear toda una organizacin alineada con la
estrategia y centrada en ella, requiere el liderazgo activo y continuo del equipo
directivodemsaltonivel.
2.6.6 Traducir la estrategia a trminos operativos. La estrategia debe
ejecutarse en todos los niveles de la organizacin. Las personas tienen que
cambiar su comportamiento y adoptar nuevos valores. La clave de esta
transformacines colocar la estrategia enel centro. La estrategia no se puede
aplicarsinosecomprende,ynosepuedecomprendersinosepuededescribir.
Sisequierecrearunprocesodedireccinparaimplementarlaestrategia,primero
esnecesarioconstruirunmarcofiableycoherenteparadescribirla.
Losmarcos financieros funcionaban bien cuando las estrategias competitivas se
basaban en adquirir y gestionar activos tangibles. En la economa del
conocimientodehoy,elvalorsosteniblesecreaapartirdeldesarrollodeactivos
intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la
-
56
tecnologade la informacinyel climaorganizativo. Cadaunodeestosactivos
intangibles puede contribuir a la creacin de valor, pero varios factores impiden
quelosindicadoresfinancierosmidanestosactivosylosvinculenalacreacinde
valor.
-
57
3.ANTECEDENTESEMPRESASPBLICASDEMEDELLNE.S.P.
3.1RESEAHISTRICADELASEEPPM
El acelerado crecimiento de la ciudad ha sido motivado por un proceso de
industrializacinquefueelmsnotabledelpashastaladcadadelosaos50.
En Medelln, de cada 100 habitantes 54 son mujeres y 46 hombres. El mayor
porcentajede lapoblacin tiendeaconcentrarseenel rangode los15a los35
aos,peroenlapirmidedepoblacinproyectadaalao2004adquierenmayor
participacin lossegmentosapartirde los35aosdeedad.Es indiscutibleque
durante las dos ltimas dcadas la ciudad ha tenido importantes cambios
culturales, econmicos y sociales que la proyectan como una ciudad lder en
AmricaLatina.
El6deagostode1955cuatroentidades,adscritaseneseentoncesalHonorable
ConcejoMunicipal lasdeEnerga,Acueducto,AlcantarilladoyTelfonos fueron
fusionadas en un establecimiento autnomo por determinacin del Consejo
AdministrativodeMedelln,medianteelAcuerdoNmero58.
El 18 denoviembre de1955 laAlcalda deMedelln expidi lasEstatutos de la
organizacin (Decreto 375), reglamentando as su existencia, la cual qued
confirmada el 25 de noviembre del mismo ao con la sancin del Gobernador.
Perofuesloenenerode1956cuandorealmenteEmpresaspblicasdeMedelln
inicisuvidaadministrativa.
EneseentoncesMedellntenaunos500.000habitantes.Losserviciosestabanen
manos deempresas independientes, todasde carctermunicipal.El servicio de
energacontabacon75.517suscriptores,lamayoradeellosresidencialesyuna
-
58
capacidad instalada de 100 mil kilovatios, representados en las centrales de
PiedrasBlancasyGuadalupeIyII,staultimamotordeldesarrolloindustrialdela
capitalantioquea.
El servicio deacueducto llegaba apenasa50.506 usuarios, quienes consuman
diariamente115.000metroscbicos.Lainfraestructura,apenasincipiente,inclua
el tanque de Santa Elena (el primero que tuvo la ciudad), la planta de Villa
Hermosa(laprimeradepurificacin, todavaen funcionamiento)yelembalsede
PiedrasBlancas.
EnmateriadetelecomunicacioneslaaparicindeEmpresasPblicasdeMedelln
marceladvenimientodeungranavanceadministrativo, tcnicoyoperativo.Al
cierrede1955existan25.759suscriptoresentelefonabsica,29.500lneasy54
telfonospblicos.
HasidounahistoriavigorosaytrascendentalparaEmpresasPblicasdeMedelln.
En ms de cuatro dcadas, centenares de hombres forjaron la ms importante
infraestructurade servicios pblicos del pas, en una apasionante gesta que los
llevinclusoadesafiarlaagrestetopografaAntioquea.
3.2ESTRUCTURAORGANIZACIONALDELASEEPPM
EmpresasPblicasdeMedellnsesiguepreparandoparaelfuturo.Estaprevisin
eneldesarrollode losserviciosesel resultadode laplanificacinyde lavisin
futurista demuchas generaciones de antioqueos. Gracias a ese sentido de la
planeacin, el panorama de los servicios pblicos en Medelln y en los dems
municipiosdondeprestasusservicios,seencuentradespejado.As loconfirman
los planes de desarrollo ya financiados con recursos propios y de la banca
multilateralcomercial.
-
59
Entelecomunicaciones,paraprestarlosserviciosdevaloragregadoytelemticos
anivelnacionalconstituyaEMTELCO,yconlosgruposempresarialesBavariay
SarmientoAngulocreaOrbitelS.A.paralaprestacindelosserviciosdeLarga
DistanciaNacionaleInternacional.EE.PP.M.adquiriigualmenteel36.88%delas
accionesdeEMTELSA,laTelefnicadeManizales,el56%delasaccionesdela
EmpresadeTelecomunicacionesdePereira,ETP.Prestaenvariasciudadesdel
paslosserviciosdetelevisinporsuscripcinbajolamarcaEPMTelevisin,yde
telefonapblicacontarjetainteligente.Desdeoctubrede2003aspiraaprestarel
servicio de comunicacin personal, ms conocido como PCS, en asocio con la
EmpresadeTelfonosdeBogot,ETB.
3.3CADENADEVALORDELASEEPPM
Figura10.CadenadeValordeEEPPM(TomadodedocumentacininternaEPM).
-
60
3.4SITUACINACTUALDELASEEPPM
Cuarenta y nueve aos despus, la poblacin se ha quintuplicado, EE.PP.M.
trabajadaadaparaelevarelniveldevidanosolodeloshabitantesdeMedelln,
sino de todo el Valle de Aburr, garantizndoles la prestacin de los servicios
pblicosbsicosconlosmsaltosnivelesdecalidad,oportunidadyeficiencia.
En este tiempo EE.PP.M. ha construido la columna vertebral del sistema
hidroelctricoantioqueo.LosdesarrollosdeGuadalupe,laprimeraylasegunda
etapadelacentralGuatap, lashidroelctricasdePlayas,Niqua,LaTasajeray
Porce II, y la termoelctrica La Sierra, encarnan el ms grande patrimonio
energtico de la regin. Desde agosto de 1998, EE.PP.M. asumi tambin la
prestacinydistribucindelserviciodegasnaturalpor reden10municipiosdel
ValledeAburr.
SideacueductosehablaEE.PP.M.entregaunade lasmejoresaguasdelpas,
procesada en 11plantas depotabilizacin, certificadas bajo la norma ISO 9001
versin 2002. Cuenta con fuentes de suministro y sistemas de captacin
suficientes para atender la poblacin hasta condiciones de mxima saturacin.
DisponedeunodelosmsmodernoslaboratoriosdeColombiaparaelcontroldel
agua, mediante anlisis bacteriolgicos, fsicoqumicos, instrumentales y de
aguasresiduales.
En materia de alcantarillado y resueltas las necesidades de agua potable del
Medelln Metropolitano, EE.PP.M. concentra ahora sus esfuerzos hacia el
saneamiento del ro Medelln, del cual forma parte la planta de tratamiento de
aguasresidualesdeSanFernando,enoperacindesdediciembrede1999.
Enelreade telecomunicacionesel impulso tecnolgicohasidounaconstante.
Han sido aportes importantes en estos 49 aos las centrales digitales, la
-
61
transmisinporfibraptica,lossistemastelefnicosvaradio,buscapersonasyde
transmisin de datos la Red Digital de Servicios Integrados, RDSI, y la
videoconferencia,entremuchosotrosavances.
EE.PP.M.cuentaconactivosquesuperanlos11billonesdepesosyunpatrimonio
superioralos8billonesdepesos.
La energa generada por Empresas Pblicas de Medelln abastece a 24
municipios de Antioquia. Mediante las lneas de alta tensin de Interconexin
Elctrica S.A., ISA, intercambia energa con diferentes regiones del pas. La
coberturadelservicioesdel100%.
Hasta1997elsistemadeenergadeEE.PP.M.era,ensutotalidad,hidroelctrico.
En1998inicioperacincomerciallatermoelctricaLaSierra,conunacapacidad
instaladade481megavatiosensusdosciclos,simpleycombinado.
Por su parte, el sistema de potencia de Empresas Pblicas de Medelln est
diseado para atender no slo la demandadel servicio deenerga deMedelln,
sinodeAntioquiaypartedelaquenecesitaelpasparasudesarrollo(Mercado
ReguladoyNoRegulado).
El sistema de acueducto de EE.PP.M. abastece el rea urbana del Valle de
Aburr: Medelln, Bello, Envigado, Itag, La Estrella, Sabaneta, Copacabana,
Girardota,CaldasyBarbosa,parauncubrimientodel99.13%.Elsistemaprocesa
diariamenteunpromediode750millonesdelitrosdeaguaparaconsumohumano,
ensusplantasdeLaAyur,Manantiales,VillaHermosa,SanAntoniodePrado,
Caldas, La Cascada, Barbosa, Aguas Fras, Envigado, La Montaa y San
Cristobal.
-
62
El agua de EE.PP.M. recibi de parte del ICONTEC (Instituto Colombiano de
NormasTcnicas)elCertificadodeAseguramientodelaCalidad,NTCISO9002,
confirmandoquecumpleconlasexigenciasmundiales.
Acorde con la Visin de EE.PP.M. de vincular nuevos mercados y clientes, la
GerenciadeAguasvieneadelantandoanlisisygestionesquelepermitanmejorar
larentabilidaddelnegociopormediodesuparticipacinaniveldeoperadorode
sociooperadorenlosmunicipiosantioqueos.
Elsistemaestconstruidoporunareddetuberascuyafuncinesrecolectarlas
aguaslluviasylasaguasresidualesprovenientesdelasactividadesdomsticase
industriales.
3.5CUBRIMIENTODELASEEPPM
ELcubrimientopromedioenlosmunicipiosdeMedelln,Bello,Envigado,Itag,La
Estrella,Sabaneta,Copacabana,Girardota,CaldasyBarbosaesdel93.4%.
EmpresasPblicasdeMedellnestpreparadaparaafrontarelretotecnolgicode
las telecomunicaciones del siglo XXI. Con este servicio atiende hoy a 10
municipiosdelValledeAburr:Medelln,Caldas,LaEstrella,Sabaneta,Envigado,
Itag, Bello, Copacabana, Girardota y Barbosa, y ocho del Oriente cercano de
Antioquia:RionegroGuarne,Marinilla,LaCeja,ElCarmendelViboral,LaUnin,
ElSantuario,ElRetiroysucorregimientoLaFe.Elnmerodetelfonospblicos
es de 10.786. El sistema genera diariamente un promedio de 11 millones de
llamadasefectivas.
A travs de sus redes posibilita la comunicacin de un milln de clientes con
Colombia y con el mundo, y por la va de sus empresas filiales extiende su
cubrimientoaotraszonasdelpas.
-
63
Elportafolioincluye,entreotrosservicios,transmisindevoz,datoseimgenesa
travsdelaRedDigitaldeServiciosIntegrados,RDSI,telefonainalmbricarural,
Internet, buscapersonas, largadistancia nacional e internacional, red inteligente,
televisinporsuscripcinytelefonapblicacontarjetainteligente.
Consuserviciodomiciliariodegasnatural,EmpresasPblicasdeMedellnaspira
acubrirtodoelValledeAburr,conunplanqueseextenderhastaelao2008y
que demandar la construccin de 89 kilmetros de redes primarias, 24
estaciones reguladoras para los circuitos y cerca de 4.500 kilmetros de redes
secundarias.
EE.PP.M. inicilaprestacindeesteservicioen1998paralosusosresidencial,
comercial,industrialydetransporte,comopartedelProgramadeMasificacindel
GasNaturalemprendidoporelGobiernoNacional.
3.6PLANEACINESTRATGICADELASEEPPM
3.6.1 Misin. Ser una empresa de servicios pblicos domiciliarios integrales,
complementariosyconexosdeclasemundial:
Quesatisfagalasnecesidadesdesusclientesconserviciosdeexcelencia.
Quecontribuyadeesta formaaldesarrollosocioeconmicososteniblede las
reasdondeacte.
Que genere rendimientos econmicos suficientes para atender a su
crecimientoycontribuiralasatisfacccindelasnecesidadesdeMedellnyde
sugente.
3.6.2Visin. SerunaempresalderenColombiayrelevanteenAmricaLatina,
en laprestacindeserviciospblicosdomiciliariosintegrales,complementariosy
conexos,queapartirdelconocimientodelosclienteslesbrinde:
-
64
Solucionesdevaloragregado.
Unniveldeexcelenciaquelossatisfaga.
Ydeestamaneragaranticesulealtadymaximiceelvaloragregadoporcada
unodeellos
Que en cumplimiento de su objeto, contribuya al desarrollo socioeconmico
sostenibledelasreasdondeacte.
3.6.3Valores
Conocimientodelclienteysatisfaccindesusnecesidades.
Innovacin.
Sinergia.
Responsabilidadporresultadosconempoderamiento.
Productividad.
Integridad.
Talentohumano.
3.6.4Estrategias
Enfoqueenelcliente.
Integracin.
Empaquetamiento.
-
65
4.ANTECEDENTESDELREADECONTRATOSYCONCILIACIONES,COMO
PUNTODEREFERENCIAPARALAAPLICACINDELBSC
4.1 VALORES COMERCIALES DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS
EEPPM
Compromiso con el Cliente. Conocer las necesidades y expectativas de los
clientesymediantelainnovacinyelcompromisopermanentedemejoramiento,
construirsolucionesquebrindensatisfaccin.
Visin Integral. Concepcin sistmica del proceso comercial demanera que la
gestinseenfoqueengenerarvaloralaCorporacinyasusclientes.
ResponsabilidadporResultados.Compromisoencadadayencadaactividad
conel logrode los resultados trazadospara laGerenciaComercial,medianteel
trabajoenequipoyelmejoramientocontinuodelosprocesosyproductos.
4.2 VALORES CORPORATIVOS DE LA GERENCIA COMERCIAL DE LAS
EEPPM
Dignidad. Regladeorodelaticaquemandaconcebiralaspersonascomoun
fin en s mismo y no como un medio. En la vida de los negocios se viola la
Dignidadcuandonoseofreceloqueelserhumanonecesitaycuandoloquese
ofrecenorenelascondicionesquelexige.
Productividad. Cumplir los objetivos de generacin de valor, haciendo uso
ptimodelosrecursosdisponibles.
-
66
Innovacin. Actitud permanente de investigacin y desarrollo de soluciones
creativas en los procesos y productos, para un mejor desempeo individual y
colectivoquesetraduzcanenuneficazservicioalcliente.
ResponsabilidadporResultadosconEmpoderamiento.Actuardeacuerdocon
las responsabilidades asignadas y las facultades y recursos otorgados a cada
individuoyreadelaempresa,orientadasallogroderesultadosacordados.
Conocimiento del Cliente y Satisfaccin de sus Necesidades. Actitud para
comprendersistemticamentelasnecesidadesdenuestrosclientes,conelfinde
superar sus expectativas y lograr su lealtad, a travs del mayor valor que
agreguemosasucalidaddevidaoactividadeconmica.
TalentoHumano.Reconocemosanuestropersonalcomoelrecursomsvalioso
delaorganizacinyfactorclavedelxito.Sudesarrolloprofesionalypersonal,las
buenasrelacionesentrepersonasyel respetomutuosondeinterspermanente
ennuestragestin.
Trabajo enEquipo.Es el aprovechamiento concertado de las competencias de
losintegrantesdelaempresa,paraquealtrabajardemaneraconjuntaproduzcan
resultados mayores que la suma de los logros que se obtendran trabajando
individualmente.
4.3PROPSITODELAGERENCIACOMERCIALDELASEEPPM
QueremosCRECEReningresosyenexcedentesyserrelevantesenColombiay
AmricaLatinaperonodecualquiermanera,sinomediante:
DIFERENCIACIN ante los mercados conociendo y sirviendo a nuestras
comunidades de clientes, aprovechando que somos un grupo empresarial con
-
67
mltiples negocios, y realizando ofertas integradas / integrales que les agregan
valoranuestrosclientesynospermitencrecerconellos
Siendo EFICIENTES, en relacin con los competidores relevantes logrando
sinergias, economas e integracin y empaquetamiento, mediante una mejor
gestindelRecursoHumano,deldesarrollodenuevashabilidades,deldiseoe
implantacin de una organizacin donde la estructura, la toma de decisiones y
gobierno, losprocesosysistemasdeinformacinestnpensadosyfuncionende
caraalcliente
La Planeacin Estratgica Comercial 20032005 est agrupada en 3 lneas de
accin que buscan CRECER, DIFERENCIACIACIN y Tener EFICIENCIA
RELATIVA,todoaltiempo.
4.4CADENADEVALORDELAGERENCIACOMERCIAL
ElanlisisdelacadenadevaloresunatcnicaoriginaldeMichaelPorterutilizada
paracrearymantenerlaventajacompetitivadeunaempresa.Lacadenadevalor
identifica losprocesosquese realizanenunaempresa, loscualessepresentan
organizadosenbloquesbsicos,cadaunodeloscualescontribuyeacrearvalor
paraelclientedesusproductosy/oservicios.
La firmade consultoraPriceWaterhouse, a su vez, basada en la tcnica de la
cadena de valor, desarroll las clasificaciones (taxonomas) de los procesos
tpicosdenegocioparadiferentes tiposde industriaesascomo,existecadena
devalorparaelsectormanufacturero,deservicios,entreotras.
-
68
ProcesosFundamentales
ProcesosdeApoyo
Figura11.CadenadeValordelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM).
Los procesos que agregan valor al cliente son aquellos que le suministran el
productooservicioquelesperarecibir.Sinembargo,sedaelcaso,conbastante
frecuencia,dequeexistenprocesosyactividadesque lasempresas requiereno
ejecutanquenoagreganvaloralgunodesdeelpuntodevistadeventajasparael
cliente,porejemplo,actividadesdeseguimientoycontrol tambin,existenotros
procesosoactividadesquenoagreganvaloralgunonialaempresanialcliente,
por ejemplo, la aprobacin del producto por parte del gerente de calidad y del
gerentegeneral.Dentrodelacadenadevalordeunnegociosedistinguentanto
-
69
los procesos FUNDAMENTALES del negocio como los procesos de apoyo del
mismo. Los procesos principales del negocio son aquellos que impactan
directamente al producto o servicio que el cliente requiere. Los procesos de
APOYOsonaquellos que impactan indirectamente el producto o servicio queel
cliente requiere y que pueden aplicarse a cualquiera de los procesos
FUNDAMENTALESdelnegocio.
4.5ESTRUCTURADELAGERENCIACOMERCIAL
Figura12.OrganigramadelaGerenciaComercial(TomadodedocumentacininternaEPM).
-
70
4.5.1 Funcin Bsica Subgerencia Administracin Comercial. Planear,
coordinar y controlar los recursos y procesos organizacionales, informticos y
operativos de contratacin, con el fin de contribuir al mximo con los objetivos
trazadosparalaGerenciaComercial.DesarrollareltalentohumanodelaGerencia
Comercialdeacuerdoconlosperfilesyhabilidadesrequeridas.
4.5.1.1FuncinBsicareaContratosyConciliaciones. Planear,coordinary
controlar el desarrollo de aspectos relacionados con contratos, conciliaciones y
comisionesparagarantizarlapermanenteadaptacindelaUENComercialasus
estrategiasypolticascorporativas.
4.5.1.2Brevedescripcindelproceso.Elprocesopartedesdelaadjudicacin
de los contratos de comercializacin en las lneas de negocio:
Telecomunicaciones y GAS Natural o Vehicular llevados a cabo por los
proveedores (comerciales), filiales, superficies (Cadenas de almacenes),
promotores(JnioroMaster),comercializadoresoentidadesprivadasqueinicien
laboresdecorretaje,ascomoloscanalesinternos(Operacincomercial,lneade
servicioalcliente,estrategiasshowRoom,puntosflotantes,feriasyeventos).
Posteriormentesedaunseguimientoalcontratoiniciandoporelcumplimientode
lasclusulas,continuandoconlagestindelainformacinasociadaconlalabor
delcanal (generacindereportesconestadoactualdelasventas,ejecucindel
presupuesto, labor de los ejecutivos) y terminando con el pagoo retribucin en
comisionesporlaslaboresdecomercializacin.
-
71
Figura 13. Procesos deComercializacin, asociados al rea de estudio de laGerenciaComercial (Tomado de documentacin interna
EPM).
PPRROOCCEESSOODDEELLAAGGEERREENNCCIIAACCOOMMEERRCCIIAALLAASSOOCCIIAADDOOCCOONNEELLRREEAADDEEEESSTTUUDDIIOO
Adjudicarcontratosacanalescomercializadores.
Diseareinstalarcentrosdeoperacindeloscomercializadores. Vender
NotificarDisponibilidad
yvalidezdelaventa.
Liquidardecomisiones
alcanal.
Capacitarintegralmentealosasesorescomercialesdecadacanal.
Canal
readeContratos
readeventas readeOperacinComercial
Registrarventas
enelsistema.
Efectuarpago
readeConciliaciones
Tesorera
SubgerenciaAdmn.Ccial. Subgerencias:Pymes,Masivos,Grandes
Clientes.
SubgerenciaServicioalcliente
SubgerenciaAdmn.Ccial.
APOYO:reaFinancieraydeMercadeo
-
72
4.6OBJETIVOSDELARGOPLAZOENELMARCOCORPORATIVO
Enelempeoporconstruirunaempresadeclasemundial,anheladaportodos,
fue imprescindible desarrollar los instrumentos necesarios para mirar hacia el
futuro, con un enfoque claro y preciso, de tal manera que los sueos
empresariales, todos esos proyectos e ideas que construyen el camino de la
organizacin,sevuelvanrealidad.
En esa direccin apunta el proceso de Planeacin Estratgica que busca
conformarunmapadeactividadesydeobjetivosquesernlacartadenavegacin
delaempresa.Acadaunodelosempleadoslecorrespondeunaresponsabilidad
concretadentrodeeseprocesodePlaneacinEstratgica.Todoslosfuncionarios
deben darse cuenta de que incluso aquellas labores aparentemente rutinarias
revistenunagranimportanciaa laluzdeesteproceso,puessedebeconsiderar
que tododebeestarorientadohaciael logrodeunobjetivodeterminadoy,asu
vez, a realizar el plan que lleve a la organizacin a materializar lo que se ha
propuestoenlaVisin.
DespusdehaberdefinidolaMisin, laVisinylosValoresquerigeneldestino
delaempresa,sehanidoarticulandolosPlanesEstratgicosdelaCorporacin,
de las Unidades Estratgicas deNegocio (UEN) y de las Unidades de Servicio
Compartido(USC),loscualesprovienendelosanteriores.
Sedefinierondieciseis(16)objetivosderivadosde losasuntoscrticosdeEPMy
lasreasestratgicasclavesdeEPMconformandounaguaesencialqueleda
sentidoatodoloquehacelaempresa:Lagestinempresarialconindicadores,las
decisionesdeinversin,laformacmoseatiendenlosclientes,lagestinsocial,
el desempeo financiero con creacin de valor, la integracin en la oferta de
productos y servicios, etc. Estos objetivos son los factores clave para lograr el
estadodeseadoplanteadoenlaVisin.
-
73
Como el proceso de planeacin no termina en la formulacin de los planes de
largoplazo, esdecir no es suficientedeterminar qu quiere ser la organizacin,
entonces se pas a definir el cmo se va a lograr. Por eso, se trabaj en el
procesodelaPlaneacinTctica,conperodosconunaduracindeunaoyque
permitidefinirmetasyplanesdeaccinmuchomsdetallados.
Amaneradeamalgamade losobjetivosde largoplazo,sedeseaunaempresa
quegenerevalorentodassusactividades,completamentefocalizadaenelcliente,
comprometida con la comunidad y en armona con su entorno poltico, social y
ambiental.Endondesusempleadostrabajenenequipoparalograresosobjetivos,
haciendo gala de las competencias humanas propias de los trabajadores
integrales.
Para efectos de este trabajo dentro de los asuntos crticos y en las reas
estratgicas claves que impactan directamente al rea de Contratos y
Conciliaciones,caberesaltarquelainformacinqueacontinuacinsesuministra
sufri algunos cambios de integridad por contener datos confidenciales de
EE.PP.M.
4.6.1 Asuntos crticos. Son las oportunidades y amenazas externas a la
empresa, as como las fortalezas y limitaciones internas que tendrn marcado
efectoenlaestrategiayenelcumplimientodelaMisin.
4.6.1.1 Orientacin efectiva en el cliente (OLP EE.PP.M. No. 6) El nuevo
ambientedecompetenciaexigeuncambioenlaformacomoseentiendelarazn
de ser de la organizacin. En el esquema del monopolio se distingua la
orientacinenelproducto,peroahoradebeconcentrarseenlasatisfaccindelas
necesidadesdelcliente.Enadelante,destacarsenodebesersloundeseo,es
msbienunacondicinobligadaparalasupervivencia.
-
74
OLPasociado: Mejorar,aoaao,elndicedesatisfaccindelcliente.
4.6.1.2 Conservar las relacionesde laempresadesumbitoexterno (OLP
EE.PP.M.No.8). Laempresadebeestarenconstantecontactoconelentorno
social,empresarialypoltico.
OLPasociado: Establecerymantenervinculacionesarmoniosasenlaempresa
con los distintos actores del entorno, entreellos el sector empresarial, el sector
gubernamental, lasmunicipalidades, lacomunidadyloscompetidoresnacionales
einternacionales.
4.6.1.3 Gestin empresarial con indicadores (OLP EE.PP.M. No. 9) Los
indicadoressonelementos indispensablesparadesarrollarlagestinyelcontrol
empresarial que permita lograr los objetivos propuestos. Los indicadores son
indispensablesparaorientarlosplanesdeaccin,parahacerelseguimientodela
gestinyparaincentivarloslogrosalligarlosaunsistemadecompensaciones.
OLP asociado: Establecer
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