structure de contrôle et performance des entreprises
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SANGUÉ-FOTSO, R. 2015, Structure de contrôle et performance des entreprises camerounaises, Revue
de Management et de Stratégie, (8:1), pp.1-12, www.revue-rms.fr, VA Press.
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Structure de contrôle et
performance des
entreprises camerounaises
ROBERT SANGUÉ-FOTSO
Université de Yaoundé II / Cameroun
Abstract:
Based on contractual theories of the firm and cognitive approach, to identify the link between
the structure of control through ownership concentration, the nature of the shareholder and
the characteristics of the board's performance this research aims to Cameroonian financial
companies. The econometric analysis focuses on estimating a panel model 50 companies over
the period 2010-2012 has identified the main result that the international experience of the
director influence positively and significantly the performance, joining the logic of the
agency. This conclusion takes into account the specifics econometrics models, the choice of
control variables and performance. However, it is emphasized that.
Key words:
Control structure, Performance, Agency administrator experience.
Résumé :
En s’appuyant sur les théories contractuelles de la firme et de l’approche cognitive, cette
recherche a pour objectif de cerner le lien entre la structure de contrôle à travers la
concentration du capital, la nature de l’actionnaire et les caractéristiques du conseil
d’administration sur la performance financière des entreprises camerounaises. L’analyse
économétrique porte sur l’estimation d’un modèle de panel de 50 entreprises sur la période
2010 à 2012 et souligne que l’expérience internationale de l’administrateur influence
positivement la performance, rejoignant ainsi la logique de l’agence. Cette conclusion tient
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compte des modèles économétriques spécificiés, du choix des variables de contrôle et de
performance.
Mots clés :
Structure de contrôle, Performance, Agence, Administrateur, Expérience.
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INTRODUCTION
Les conséquences de la séparation des fonctions de propriété et de décision, ont abouti
au développement des structures de contrôle, dont l’objectif est d’aligner les intérêts des
mandataires sociaux sur ceux des différentes parties prenantes à la vie de l’entreprise. La
structure de contrôle peut être définie comme un ensemble de dispositifs organisationnels et
institutionnels visant à stimuler les dirigeants à gérer conformément aux intérêts de tous les
individus exposés aux risques de l’entreprise, et à garantir la création et la répartition de la
valeur. Elle désigne dans notre travail le conseil d’administration (désormais CA) qui
constitue un sous-ensemble du mécanisme de gouvernance, pouvant influencer la
performance financière de l’entreprise. La structure de contrôle, susceptible de contribuer à
la pérennité des entreprises, reste d’actualité dans les débats et discussions tant académiques
que politiques. Leurs rôles restent controversés, en dépit de leurs places prépondérantes dans
les systèmes de gouvernement des entreprises (A. Turki et A. Omri, 2008). L’intérêt accordé à
ces deux mécanismes internes de gouvernance, conduit à la redéfinition de leur rôle et de leur
lien avec la performance financière de l’entreprise, au regard de l’absence de consensus
relevée dans la littérature. Cette absence, traduit une envie certaine de poursuivre des
réflexions visant à cerner davantage ces organes.
Les travaux de recherche sur ces organes, pour la plupart, ont été conduits sur des
territoires aux réalités multiformes. Certains travaux ont analysé l’impact du conseil
d’administration sur la performance. A titre d’illustration, on peut citer les travaux conduits
dans un contexte anglo-saxon à forte orientation américaine (S. Cheng (2008), J. Coles et.al.
(2008) et M. Belkhir (2009)), et dans des pays dont le modèle de gouvernance est différent de
celui des Etats-Unis (Postma et.al. (2003), R. Di Pietra et.al. (2008), L. Sofia et N. Vafeas (2009),
E. Khaled (2011)) et Ben Taleb et Léger-Jarniou (2012). Les résultats auxquels ces travaux ont
abouti, soulignent une absence de consensus, mais ont certes contribué à expliquer les
différents sens de la relation entre divers mécanismes de gouvernance et la performance dans
des contextes institutionnels différents.
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la
structure de contrôle à travers l’expérience des administrateurs et la fréquence des réunions
influence- t-elle la performance financière des entreprises ?
L’ensemble des travaux qui se sont intéressés à la relation entre les caractéristiques du
CA et la performance ont produit des résultats ambivalents, surtout dans une perspective
disciplinaire. Pourtant, le CA doit être appréhendé comme un organe de développement et de
transfert cognitifs. Ainsi, le rôle du CA ne se limite plus à un simple mécanisme de
surveillance, mais il peut comporter également une dimension cognitive (M. Mrad et S.
Hallara, 2014).
L’expérience vécue à l’international des administrateurs peut constituer un facteur
explicatif de performance des entreprises, surtout qu’elle intègre une variété cognitive dont
1 Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires, il est le principal document encadrant la
pratique de la gouvernance dans les entreprises des pays signataires du traité.
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l’entreprise peut capitaliser. L’expérience est considérée comme une opportunité
d’apprentissage et d’enrichissement des connaissances et des compétences du CA. Au regard
de ce qui précède, et nonobstant le fait que les administrateurs sont cooptés sur proposition
du dirigeant, il est difficile que ces derniers puissent remettre en cause ses compétences et ses
stratégies (Charreaux et J.-P. Pitol Belin (1990) et N. Del Vecchio (2010)). Au-delà, de la
présence des administrateurs externes comme source de performance (J.W. Byrd et K.A.
Hickman (1992), R. Morck et M. Nakamura (1999)), leur expérience à l’international pourrait
constituer un avantage certain pour le CA, notamment dans l’enrichissement des débats, la
réorientation des préoccupations traditionnelles, le développement de la culture de la bonne
gouvernance, l’élaboration de projets, et la construction des réseaux de confiance.
La fréquence des réunions du CA peut avoir une incidence significative sur la
performance de l’entreprise. L’objectif est de renforcer le contrôle, de valider ou de rejeter les
décisions prises par le dirigeant, afin de s’assurer qu’il gère conformément aux orientations
prescrites. Selon Davidson et.al. (1998), la fréquence des réunions a un effet positif sur la
performance financière. Il s’agit également, pour les administrateurs, de s’approprier les
activités de l’entreprise à travers une évaluation permanente des actions du dirigeant. Ainsi,
Bouaziz et Triki (2012) estiment que la fréquence des réunions améliore la qualité du contrôle
exercé. En contexte camerounais, l’on constate une multiplication des réunions du CA par an.
Faut-il croire à cette dynamique ou réfuter ses actions sur la performance financière, surtout
lorsque la multiplication des réunions obéit le plus souvent à une logique de distribution des
jetons de présence ? Il importe de reconnaître que, la forte implication du CA dans l’action
managériale peut entraîner des conflits cognitifs, remettant en cause son rôle de pourvoyeur
de compétence et d’architecte organisationnel. La performance serait la résultante non pas de
la réduction des conflits et des coûts d’agence, mais de l’amélioration de la qualité du
processus des décisions stratégiques et opérationnelles.
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2. Méthodologie et modèles économétriques
2.1. Echantillon et collecte des données
La population cible est l’ensemble des entreprises publiques et privées ayant un
conseil d’administration. Nous avons administré 155 questionnaires. Nous avons obtenu, un
retour de 85 questionnaires dont 50 sont exploitables, soit un taux de retour de 32,25%. Parmi
ces entreprises, 40% sont du secteur industriel et 60% du secteur tertiaire. La période de
référence couvre les exercices 2010 à 2012.
2.2. Choix des variables
Variables de performance financière
Nous retenons des indicateurs comptables (ex-post) à savoir la rentabilité
économique (ROA) et la rentabilité des fonds propres (ROE). ROA = résultat net / Actif total.
Ce ratio traduit l’efficacité de l’outil de production. ROE = résultat net/fonds propres. Cet
indicateur intéresse davantage les actionnaires, car rémunérant leurs apports. Cependant, il
ne permet pas d’évaluer tous les capitaux investis.
Variables de structure de contrôle
Les variables du Conseil d'administration sont représentées par : l’expérience internationale
des administrateurs (EXPINT) est appréhendée par la participation des administrateurs au
CA ayant déjà siégé dans les CA des entreprises occidentales. Cette variable, rarement mise en
œuvre dans les travaux antérieurs, porte sur le transfert des compétences acquises à
l’international. L’expérience procure une meilleure connaissance de l’organisation et du
fonctionnement d’un CA et la protection des intérêts des parties prenantes au sens de A.
Shleifer et R.W. Vishny (1989). L’expérience internationale garantit l’efficacité du contrôle
du manager et améliore la performance ; la fréquence des réunions du conseil (FREU) mesurée
par le nombre de réunions tenues par an. En contexte camerounais, nous présumons que la
multiplication des réunions entraîne des coûts généralement supérieurs aux gains escomptés
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en termes de renforcement du contrôle et partant la performance. Nous supposons une
relation négative et significative entre le nombre de réunions et la performance financière.
Variables de contrôle
La prise en compte d’autres variables susceptibles d’expliquer la performance non
appréhendée par la structure de contrôle est nécessaire pour développer une analyse
cohérente. Le choix de la variable de contrôle modératrice mise à contribution dans cette
étude est la Taille de l’entreprise (TAILESE) mesurée par le logarithme de l’actif total. Cette
variable est susceptible de renforcer la discrétion managériale des dirigeants et le pouvoir
informationnel comme le relèvent A. Finet et R. Labelle (2004). Nous envisageons une
relation négative et significative entre la taille de l’entreprise et sa performance financière. Le
secteur d’activité (SECTA) conduit à intégrer l’effet secteur dans l’explication de la
performance des entreprises observées, par rapport au terme d’erreur. Il s’agit également de
mettre en exergue l’hétérogénéité au niveau des entreprises, afin d’isoler les effets fixes
sectoriels.
La structure générale des modèles qui feront l'objet du test s'écrit :
Les modèles sont spécifiés en panel. En effet, le recours à la modélisation de panel est de
capter l’hétérogénéité ou la variabilité dans l’échantillon, car l’analyse s’effectue en coupe
transversale.
Toutes les variables sont stationnaires en niveau. Le test de
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spécification de J.A. HAUSMAN (1978) démontre, qu’on ne peut retenir que le modèle à effets
fixes ; excluant ainsi le modèle à effets aléatoires.
4. Résultats et discussions
Tableau 1: déterminants de la performance financière relativement aux variables de contrôles
Modèle (2) (3)
VARIABLES ROA ROE
EXPRINT 1,0848 4.0711
(0,009)*** (0,012)**
FREU mensuel -3,1264 -12,3578
(0,000)*** (0,000)***
FREU trimestriel -3,3697 -13,0917
(0,000)*** (0,000)***
FREU annuel -2,3256 -9,4940
(0,000)*** (0,000)***
FREU biannuel -3,1544 -12,1968
(0,000)*** (0,000)***
-0,2232 -0,8193
(0,001)*** (0,002)***
1,1093
(0,124)
4,0307
(0,154)
0,6462
(0,392)
2,4187
(0,414)
1,5385
(0,035)**
5,8333
(0,042)**
0,9631
(0,252)
3,0102
(0,361)
Constante 1,9017 7,5406
(0,074)* (0,071)*
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Nombre
d’observations
F-Fisher (Wald
chi2)
Significativité
globale
R-Squared
138
F( 15, 120) = 7,21
Prob > F = 0,00000
within = 0,4739
between = 0,9784
overall = 0,4740
138
F(15,120) = 6,93
Prob > F= 0,0000
within = 0,4643
between = 0,2663
overall = 0,4642
*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1.
Les tests montrent que, la performance des entreprises est positivement et
significativement liée à l’expérience internationale des administrateurs
Le rôle cognitif reconnu aux
administrateurs permet d’améliorer le processus de prise des décisions, à travers
l’accumulation des expériences, tout en favorisant l’innovation et la créativité. L’expérience
internationale participe de la construction du capital social des administrateurs, dont
l’entreprise peut en bénéficier.
Le nombre de réunions influence négativement et significativement la performance
financière. Toutefois, une fréquence annuelle minimise la perte de performance. La
fréquence des réunions du conseil entraîne des frais exorbitants de session de conseil et des
jetons de présence, ce qui conduit à effriter la performance. Il ressort des enquêtes effectuées
que les conseils camerounais n’évaluent pas leurs travaux, et se préoccupent plus des
questions de court terme que de long terme. La qualité de la réunion est remise en cause, et la
quantité participe de la stratégie de maximisation de l’utilité individuelle des
administrateurs. Nos résultats sont en contradiction avec ceux de Davidson et.al. (1998).
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Nous avons introduit une variable muette pour capter les secteurs d’activité
observés. Il ressort globalement que, les entreprises exerçant dans le secteur des services,
améliorent de façon significative la performance financière. Le secteur des services est en
pleine expansion dans l’économie camerounaise, et est facilement contrôlable. Les
entreprises relevant des autres secteurs, contribuent de façon non significative, en raison de
l’insuffisance énergétique qui entraîne des pertes considérables.
L’objectif de cette étude est d’analyser l’influence de certaines caractéristiques de la
structure de contrôle sur la performance financière des entreprises dans l’optique d’élargir les
investigations déjà contenues dans la littérature. Nous avons mis à contribution les
différentes approches théoriques permettant de comprendre les caractéristiques
organisationnelles des entreprises, et cerner la relation entre les variables étudiées, en
privilégiant l’approche cognitive. Nos résultats, obtenus d’un modèle spécifié en données de
panel sur une coupe transversale de 50 entreprises, ne permettent pas de trancher de façon
radicale sur la supériorité d’une forme organisationnelle par rapport à l’autre. Toutefois, ils
confirment la meilleure performance des entreprises ayant au sein de leur conseil non
seulement des administrateurs externes, mais également, des administrateurs dotés d’une
expérience internationale, rejoignant ainsi l’optique de l’agence. Les résultats montrent que
la performance de la structure de contrôle ne s’appréhende pas uniquement en termes
d’indépendance des administrateurs mais de la forte implication cognitive.
Il est évident, qu’au regard de nos résultats et de ceux des travaux antérieurs, qu’on ne
puisse pas statuer définitivement sur le sens de l’impact des caractéristiques du CA sur la
performance. Tout est contingent aux intérêts exprimés par les différentes parties prenantes
au contrôle de l’entreprise. Cette étude a permis d’une part, de mettre en exergue l’influence
de l’expérience internationale des administrateurs et la fréquence des réunions du conseil sur
la performance de l’entreprise. Notre démarche s’est voulue plus complète afin d’avoir une
approche contingente de la structure de contrôle. D’autre part, elle a permis de s’intéresser
aux structures de contrôle des entreprises ayant reçu jusqu’ici, que très peu d’attention de la
part des chercheurs camerounais.
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