plan de management 2014 - 2020plan de management 2014 - 2020 01.09.01.03 page 3 În cadrul...
Post on 01-Feb-2021
1 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
Plan de management 2014 - 2020
2015
Str. Avram Iancu nr. 22, Sighetu
Marmatiei, Jud. Maramures Tel: 0262311541; Fax: 0262311873
Manager Spital: Jr. Alexandru OROS
[PLAN DE MANAGEMENT 2014 - 2020] Acest document este proprietatea Spitalului Muncipal Sighetu Marmatiei si nu poate fi multiplicat sau fotocopiat fara acordul scris al Managerului Spitalului.
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 1
CUPRINS
I. MISIUNE .......................................................................................................................................... 2 II. VIZIUNE ......................................................................................................................................... 2 III. ISTORIC SPITAL......................................................................................................................... 2 I.1. Structura organizatorică a Spitalului Municipal Sighetu Marmaţiei a fost stabilită prin Ordinul
Ministerului Sănătăţii nr. 636 din 01.06.2010. ............................................................................ 4 I.2 Situatia financiar contabila ................................................................................................. 6 I.4. Dotarea spitalului .............................................................................................................. 7 I.5. Resurse Umane ................................................................................................................. 8
I.6. Indicatori socio-demografici ............................................................................................ 8 II. ANALIZA SWOT A SPITALULUI ............................................................................................ 11
II.1 MEDIUL INTERN ..................................................................................................11 II.2 MEDIUL EXTERN ........................................................................................................12 III. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE .................................................................... 12
III.1. Încadrarea cu personal pe categorii ................................ Error! Bookmark not defined. III.2. Relaţia dintre structura spitalului şi încadrarea cu personal .......... Error! Bookmark not defined. III.3. Relaţia dintre serviciile furnizate şi încadrarea cu persoanl ........... Error! Bookmark not defined. III.4. Infrastructura veche uzată moral şi fizic prin: ................ Error! Bookmark not defined. III.5. Insuficienţa aparaturii medicale performante ....................... Error! Bookmark not defined. III. 6. Alte probleme critice identificate ...................................... Error! Bookmark not defined. V. INDICATORI PERFORMANTA ........................................................................................... 13 VI. VALORI COMUNE ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
VII. PRIORITĂŢI PE TERMEN SCURT ŞI MEDIU.................................................................. 14 VII.1. Identificarea problemelor critice .....................................................................................14 VII.2. Probleme prioritare: ......................................................................................................14 VIII. DIRECŢII DE ACTIUNE ....................................................................................................... 14 IX. STRATEGIA DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII ÎNGRIJIRILOR SPITALULUI
MUNICIPAL SIGHETU MARMAȚIEI ...................................................................................15 XI. MONITORIZARE ŞI EVALUARE ...................................................................................... 25 XII. CONSIDERAŢII FINALE ..................................................................................................... 26
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 2
PLAN DE MANAGEMENT A SPITALULUI MUNICIPAL SIGHETU MARMAŢIEI
I. MISIUNE
Prin serviciile medicale oferite de Spitalul Municipal Sighetu Marmaţiei dorim sa venim in
intampinarea nevoilor pacientilor nostrui si comunităţii din arealul pe care-l deservim.
II. VIZIUNE
In centrul preocuparilor noastre este imbunatatirea continua a calitatii serviciilor medicale oferite
comunitatii locale, dorindu-ne sa fim perceputi ca un spital modern care ofera servicii medicale
prompte si de calitate.
În activitatea desfăşurată ne bazăm pe :
respectarea dreptului la ocrotirea sănătăţii a tuturor categoriilor de populaţie, de alegere a medicului şi a unităţii sanitare şi egalităţii în şanse;
garantarea calităţii şi siguranţei actului medical; asigurarea unei largi accesibilităţi la servicii de urgenţă, ambulatorii şi spitaliceşti, asigurarea unor standarde ridicate a competenţelor profesionale precum şi încurajarea
dezvoltării lor continue.
III. ISTORIC SPITAL
Oraşul Sighetu Marmaţiei este situat în N-V României într-un cadru natural de o frumuseţe
deosebită, într-o zonă depresionară înconjurată ca o insulă de trei râuri: Tisa, Iza şi Ronişoara, la o
altitudine de 271 metri. Deserveşte o populaţie de 41.087 locuitori ai oraşului Sighetu Marmaţiei şi
102.830 a comunelor arondate, reprezentand 30% din populatia Judetului Maramures. Este atestat
documentar în anul 1346 dar vechimea confirmată de urme arheologice este mult mai mare.
Spitalul s-a dezvoltat după primul război mondial, odată cu oraşul, şi e construit din mai multe
pavilioane.
Primele au fost construite în 1864 şi au funcţionat ca sanatorii pentru bolnavii psihici femei şi
bărbaţi.
În prezent spitalul se întinde pe o suprafaţa de 73.650 m2, tip pavilionar compus din 14 pavilioane în
care funcţionează 21 de secţii medicale cu destinaţie specifică afecţiunilor maladive.
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 3
În cadrul spitalului funcţionează şi Ambulatoriul integrat al Spitalului. Spitalul deserveşte
populaţia din oraş şi localităţile aparţinătoare regiunii Maramureşului Istoric. Pacienţii beneficiază la
nivelul spitalului de:
consultaţii în Ambulatoriul integrat al Spitalului şi Ambulatoriul de spital;
ajutor şi intervenţii în cazuri de urgenţă prin asistenţa medicală de urgenţă– CPU;
îngrijiri medicale specifice afecţiunilor în regim de spitalizare continuă şi spitalizare de zi;
investigaţii medicale paraclinice în cadrul Laboratorului de Analize Medicale şi investigaţii medicale în cadrul Laboratorului de Explorări Funcţionale;
servicii de radiologie şi imagistică medicală, tomografie computerizată;
servicii de recuperare Medicină fizică şi balneologie;
servicii administrative servicii tehnice şi de întreţinere.
Spitalul Municipal Sighetu Marmaţiei este unitate sanitară cu paturi, de utilitate publică, cu
personalitate juridică, proprietate publică, care asigură servicii medicale, înfiinţat în anul 1909,
coordonat de Conducerea Autorităţii Publice Locale a Primăriei Municipiului Sighetu Marmaţiei.
Sediul central al unităţii este în Municipiul Sighetu Marmaţiei, str Avram lancu nr. 22 şi
deţine un imobil pe luliu Maniu nr. 29
Clasifucari ale Spitalului Municipal Sighetu Marmaţiei
• în funcţie de teritoriu se clasifică în spital municipal (local) • în funcţie de specificul patologiei se clasifică în spital general • în funcţie de regimul juridic al proprietăţii se clasifică în spital public • în funcţie de modul de finanţare se clasifică în spital cu finanţare din fonduri publice
În funcţie de modul de finanţare, spitalul este finanţat integral din fonduri de la Bugetul de
Stat şi Casa Judeţeană de Asigurări de Sănătate Maramureş.
Contractul de furnizare de servicii medicale al spitalului cu Casa de Asigurări de Sănătate
Maramureş reprezintă sursa principală a veniturilor în cadrul bugetului de venituri şi cheltuieli şi se
negociază de către manager cu conducerea casei de asigurări sociale de sănătate, în funcţie de
indicatorii stabiliţi în contractul-cadru de furnizare de servicii medicale.
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 4
În exercitarea atribuţiilor sale, Spitalul Municipal Sighetu Marmatiei, unitate spitalicească în
subordonarea Consiliului Local – Sighetu Marmatiei, colaborează cu autorităţile administraţiei
publice locale, cu instituţii publice de specialitate din ţară, cu organizaţiile profesionale (Colegiul
Medicilor din România, Colegiul Farmaciştilor din România, Ordinul Asistenţilor Medicali
Generalişti, Moaşelor şi Asistenţilor Medicali din România) şi cu alte unităţi spitaliceşti.
I.1. Structura organizatorică a Spitalului Municipal Sighetu Marmaţiei a fost stabilită prin
Ordinul Ministerului Sănătăţii nr. 636 din 01.06.2010.
Spitalul are în structură un număr de 728 paturi, repartizate în 15 secţii şi 17 compartimente,
ambulatoriul integrat al spitalului cu 18 cabinete medicale şi ambulatoriul de spital cu 6 cabinete
medicale după cum urmează:
1.1.Structura secţiilor de specialitate existentă
Denumirea secţiei Număr paturi
Medicină internă din care: 65
Compartiment- Diabet Zaharat, Nutriţie şi boli metabolice 5
Compartiment Oncologie Medicală 10
Cardiologie din care 25
Compartiment Terapie Intensivă coronarieni 5
Chirurgie generala din care: 40
Compartiment Urologie 5
Compartiment ORL 8
Compartiment Oftalmologie 5
Comp. Ortopedie şi traumatologie 20
Obstetrică – ginecologie 40
Neonatologie din care: 25
Compart. - Terapie Intensivă 5
Pediatrie din care: 35
Compart. - Terapie Intensivă 5
Pneumologie 45
Compart. - TBC. 35
Boli Infectioase din care: 25
Compart.-HIVSIDA 5
Comp. Dermatovenerologie 5
Neurologie 25
Psihiatrie I Femei Acuţi 75
Psihiatrie II din care: 70
Comp. Cronici 30
Psihiatrie III din care: 75
Comp. Cronici 25
Psihiatrie IV Bărbaţi Acuţi 75
Psihiatrie V din care: 55
Comp. Cronici 35
A.T.I. din care: 15
Compart. – Toxicologie 4
Compartiment Primire Urgenţe (CPU)
TOTAL 728
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 5
Denumirea secţiei Număr paturi
Însoţitori 40
Spitalizare de zi 5
1.2 Structura serviciilor şi laboratoarelor
- Farmacia;
- Laborator analize medicale cu punct de lucru in ambulator;
- Laborator radiologie si imagistica medicala cu punct de lucru in ambulator;
- Laborator explorări funcţionale;
- Serviciul anatomie aatologică:
- Comp. histopatologie;
- Comp. citologie;
- Prosectura.
- Centrul de sănătate mintala (CSM: Staţionar de zi – 15 locuri în curs de organizare;
- Laborator recuperare, medicina fizica si balneologie (Baza de tratament);
- Compartiment de prevenire si control al infecţiilor nozocomiale;
- Cabinet diabet zaharat, nutriţie şi boli metabolice;
- Cabinet planificare familiala;
- Cabinet boli infectioase;
- Cabinet oncologie medicala;
- Cabinet stomatologie;
- Cabinet asistenta sociala;
- Dispensar T.B.C.
Ambulatoriul integrat spitalului cu cabinete în specialităţile:
- Medicină internă;
- ORL;
- Chirurgie generală;
- Obstetrică ginecologie;
- Pediatrie;
- Neurologie;
- Dermatovenerologie;
- Recuperare, medicină fizică şi balneologie;
- Psihiatrie;
- Psihologie,
- Penumologie;
- Cardiologie;
- Oftalmologie;
- Ortopedie şi traumatologie;
- Urologie;
- Endocrinologie;
- Gastroenterologie.
- Aparat funcţional.
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 6
Laboratoarele şi compartimentele sunt unice, deservind atât secţiile cu paturi cât şi
ambulatoriul de specialitate al spitalului.
I.2 Situatia financiar contabila
Datorita contextului actual de criza economico- financiara a tarii , unitatea noastra are datorii scadente
fata de furnizorii de bunuri si servicii la data de 31.12.2014 in suma de lei conform anexei 1.
La aceeasi data spitalul avea de incasat servicii medicale contractate si nedecontate astfel:
Servicii medicale spitalicesti 2.375.913 lei
P.N. Oncologie 20.957 lei
Servicii medicale clinice 150.034 lei
Hemoglobina glicozilata 1020 lei
Pentru anul 2014 spitalul a incasat servicii medicale de la CJAS Maramures in valoare de 30.588.872 astfel:
- servicii medicale spitalicesti a caror plata se face pe baza de tarif pe caz rezolvat (DRG) pentru afectiuni acute: 19.816.944 lei;
- servicii medicale spitalicesti acordate in compartimentele de cronici si finantate la durata optima de spitalizare: 5.126.719 lei;
- servicii medicale de tip spitalicesc efectuate in regim de spitalizare de zi, tarif/caz rezolvat/serviciu medical negociat ( pentru paturile de spitalizare de zi) si tarif/caz rezolvat
negociat pentru CPU: 3.013.481 lei;
- servicii paraclinice: 685.795 lei; - Programe Nationale de Sanatate: 80.772 lei; - Servicii medicale clinice realizate in Ambulator: 1.865.160 lei;
Spitalul a derulat contracte cu DSP Maramures pentru actiuni de sanatate si pentru Programe nationale de
sanatate de la bugetul de stat in suma de 2.621.321 lei si Programe de sanatate din venituri proprii ale
Ministerului Sanatatii (accize) in valoare de 810.244 lei.
De asemenea, spitalul a realizat din venituri proprii in suma de 960.257 lei;
Veniturile anului 2014 din sponsorizari sunt in suma de 30.526 lei;
Subventii de la bugetul local pentru finantarea cheltuielilor curente in suma de 1.564.849 lei;
Imprumuturi conform OUG nr. 3/2014 in valoare de 0 lei.
Veniturile totale ale spitalului conform celor de mai sus sunt in valoare de 37.357.813 lei , suma din care s-au
achitat cheltuieli de personal in valoare de 26.392.815 lei.
Din cele mentionate mai sus rezulta o pondere mare a cheltuielilor de personal in totalul bugetului spitalului
de 70.00%
I.3. Structura bugetului de venituri si cheltuieli al spitalului pentru anul 2014 este urmatoarea:
I.3.1. Venituri
1. Venituri din prestatii medicale conform legii 95/2006 30.588.872 lei
2. Venituri proprii 960.257 lei
3. Subventii de la bugetul local 1.564.849 lei
4. Alocatii de la bugetul de stat 2.621.321 lei
5. Alocatii de la bugetul de stat- accize 810.224 lei
6. Venituri din sponsorizari 30.526 lei
7. Imprumuturi conform OUG nr. 3/2013 0 lei.
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 7
8. Finantare de la Bugetul Local 675.000 lei
TOTAL VENITURI 37.357.813 lei
I.3.2. Cheltuieli
1. Cheltuieli de personal 26.262.873 lei
2. Cheltuieli materiale 9.731.704 lei
3. Cheltuieli de capital 1.261.952 lei
4. Alte cheltuieli (burse medici) 271.435 lei
TOTAL CHELTUIELI 37.527.964 lei
Plăţi restante către salariaţii spitalului
Prin sentinţa civilă nr. 577/09.06.2009 şi sentinţa civilă nr. 702/30.04.2010 unii angajaţi au
câştigat în instanţă suma de 1.040.563 lei reprezentând ½ din al 13-lea salariu aferent anului 2007 şi
primele de stabilitate pe anul 2008 care vor fi achitate astfel:
- în anul 2012 s-a plătit 5% din valoarea titlului executoriu în sumă de 52.028 lei; - în anul 2013 s-a plătit 10% din valoarea titlului în sumă de 104.056 lei; - în anul 2014 se plăteşte 25% din valoarea titlului executoriu în sumă de 260.141 lei; - în anul 2015 se plăteşte 25% din valoarea titlului executoriu în sumă de 260.141 lei; - în anul 2016 se plăteşte 35% din valoarea titlului executoriu în sumă de 364.197 lei;
I.4. Dotarea spitalului
Dotarea existentă asigură în general suportul tehnic necesar pentru acordarea serviciilor
medicale spitaliceşti şi ambulatorii de diagnostic şi tratament.
Dotarea a fost asigurată prin programe ale Ministerului Sănătăţii, transferul de la bugetul de
stat, venituri proprii şi donaţii.
Capitolele deficitare se situează în zona dotării sălilor de operaţie, respectiv aparate pentru
respiraţie artificială, intrumental chirurgical pentru ortopedie şi echipamente intervenţionale specifice
diverselor specialităţi.
Laboratorul de radiologie şi imagistică medicală este performant şi are în dotare Computer
tomograf, 4 aparate radiologice fixe şi 2 mobile, aparate pentru developat automate.
Laboratorul de analize medicale deserveşte atât secţiile cu paturi cât şi Ambulatoriul integrat,
este bine dotat cu analizoare automate de capacitate medie pentru biochimie, hematologie,
imunologie, serologie, microbiologie, citologie.
Laboratorul de recuperare, medicină fizică şi balneologie este bine dotat cu aparatură de
performanţă din anul 2011, fiind reamenajat prin sponsorizări.
Sterilizarea are în dotare 2 aparate de sterilizare performante dar necesită procurarea a 2
sterilizatoare de tip sterivap.
Secţiile Cardilogie, Obstetrică-Ginecologie, Medicină Internă, CPU, Pediatrie, sunt dotate cu
ECO Dopller de medie şi înaltă performanţă.
Secţia Chirurgie Generală este dotată cu aparat de operaţie Celio şi aparate de anestezie
performante.
Secţiile Obstetrică-Ginecologie şi Neontaologie au fost dotate cu aparatură de înaltă
performanţă prin programe de la MS.
Spitalul necesită dotarea cu un aparat RMN, mamograf şi reabilitarea instalaţiilor de
ventilaţie climatizare, gaze medicinale şi oxigen.
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 8
I.5. Resurse Umane
I.5.1 Situaţia încadrării cu personal la 01.02.2014
Categorie personal Numar Procent
Medici + rezidenţi 63 +54 14,25 %
Asistenţi medicali 360 43,84 %
Infirmiere 141 17,17 %
Farmacişti 1 0,12 %
Brancardieri 5 0,6 %
Personal de suport 197 24 %
Angajaţi cu normă întreagă 809 98,53%
Angajaţi cu jumătate de normă 12 1,46%
Total personal angajat- indiferent de normă 821
I.6. Indicatori socio-demografici
Pacienţii care solicită consultaţii /spitalizare în Spitalul Municipal Sighetu Marmaţiei provin
din Judetul Maramures, în proporție de peste 99%, conform datelor statistice pe anul 2014, dintre
aceștia, peste 55% sunt domiciliați în mediul rural (localităţile limitrofe Orașului Sighetu Marmației)
precum şi din Maramureşul istoric si numai 45% au domiciliul in mediul urban.
Nr. medici + rezidenţi
14%
Nr. asistenţi medicali
44% Nr. Infirmiere
17%
Nr. Farmacişti 0%
Nr. Brancardieri 1%
Nr. personal
de suport
24%
Incadrare personal la 01.02.2014
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 9
In funcție de categoriile de vârstă, ne adresăm tuturor categoriilor vârstă, ponderea cea mai
ridicata o au pacientii cu vârste mai mari 45 de ani (peste 67%).
In funcție de categoriile majore de diagnostic la nivelul Județului Maramureș, se evidențiază
următoarele 10 categorii de diagnostice preponderente:
Nr
crt Categorie majoră de diagnostic Total pacienți % cazuri
1 CMD 04 Boli și tulburări ale sistemului respirator 14231 16.25
2 CMD 05 Boli și tulburări ale sistemului circulator 9133 10.43
3 CMD 01 Boli și tulburări ale sistemului nervos 8234 9.40
4 CMD 08 Boli și tulburări ale sistemului musculo- 7775 8.88
urban 45%
rural 55%
Pondere pacienti functie de domiciliu
10.12%
4.57%
22.77%
41.25%
21.29%
46.18%
Spitalul Municipal Sighetu Marmatiei
Ponderea pacientilor functie de varsta
Varsta0_4 Varsta5_17 Varsta18_44
Varsta45_65 VarstaPeste66 % sex feminin
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 10
Nr
crt Categorie majoră de diagnostic Total pacienți % cazuri
scheletal și țesutului conjunctiv
5 CMD 06 Boli și tulburări ale sistemului digestiv 7120 8.13
6 CMD 14 Sarcină, naștere și lăuzie 6395 7.3
7 CMD 19 Boli și tulburări mintale 5844 6.67
8 CMD 07 Boli și tulburări ale sistemului
hepatobiliar si ale pancreasului 4578 5.23
9 CMD 11 Boli și tulburări ale rinichiului și tractului
urinar 3457 3.95
10 CMD 15 Nou-născuți și alți neo-natali 3389 3.87
Clasament ICM al Spitalului Municipal Sighetu Marmatiei realizat in comparatie cu spitalele
municipale de la nivel national
Nr.
Crt. Denumire spital ICM
1 Spitalul Municipal "Dr. Gh. Marinescu" Târnaveni 1.2378
2 Spitalul Municipal "Dr. A. Simionescu" Hunedoara 1.2062
3 Spitalul Municipal Clinic Arad 1.1607
4 Spitalul Municipal Sighisoara 1.1470
5 Spitalul Municipal Clinic Cluj-Napoca 1.1395
6 Spitalul Municipal Târgoviste 1.1299
7 Spitalul Municipal de Urgenta "Elena Beldiman" Bârlad 1.1215
8 Spitalul Municipal Clinic de Urgenta Timisoara 1.1062
9 Spitalul Municipal de Urgenta Petrosani 1.0995
10 Spitalul Municipal Onesti 1.0944
20 Spitalul Muncipal Sighetu Marmatiei 0.9246
Spitalul Municipal Sighetu Marmatiei ocupă locul 20 din 68 de spitale municipale din ţară.
Complexitatea cazurilor (indicele de case mix): exprimă tipurile de pacienţi trataţi în spital în funcţie
de diagnostic şi gravitate.
Indicele de complexitate a cazurilor: număr care exprimă resursele necesare spitalului în concordanţă
cu pacienţii trataţi.
Cazuri ponderate: pacienţii “virtuali” generaţi prin ajustarea cazurilor externate, în funcţie de
resursele asociate cu fiecare tip de caz.
Acest indicator, prin creşterea anuală a valorii absolute relevă creşterea de fapt a gradului de
complexitate a cazurilor rezolvate, lucru ce a fost posibil prin îmbunătăţirea dotării mijloacelor de
investigaţie şi implicit de tratament.
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 11
II. ANALIZA SWOT A SPITALULUI
Având în vedere analiza situaţiei actuale a spitalului putem stabili următoarele puncte tari şi
slabe, oportunităţi şi ameninţări cu privire la unitate:
II.1 MEDIUL INTERN
Puncte tari Puncte slabe
Utilizarea bună a fondului de paturi durata medie de
spitalizare de 260,43 faţă de durata optimă de 290;
Atragerea de fonduri prin derularea programelor
naţionale de sănătate;
Existenţa în structura spitalului a laboratoarelor de
analize medicale, radiologie şi imagistică medicală,
recuperare, medicină fizică şi recuperare, explorări
funcţionale.
Personal sanitar mediu bine pregătit cu o medie de
vârstă redusă
Acordarea tichetelor de masă
Acordarea sporurilor la nivelul maxim (excepţie Secţia
Psihiatrie)
Existenţa personalului de specialitate;
Adresabilitate mare şi în creştere;
Spitalul are Autorizaţie sanitară de funcţionare;
Dotarea cu aparatură performantă de către Societate
Elveţiană şi alţi sponsori;
Disponibilitatea sporită şi capacitatea reală de realizare
a unui program complex de reabilitare, reparaţii capitale
şi modernizare;
Existenţa în structura paturilor a paturilor pentru
spitalizare de zi;
Acordarea de servicii medicale la standarde înalte de
pregătire;
Existenţa unui sistem informatic pe toate structurile
spitalului;
Ofertă de servicii diversificate în majoritatea
specialităţilor;
Structura spitalului cuprinde unitati suficiente pentru o
buna functionare;
Rata foarte scazuta a infectiilor nozocomiale;
Numar redus de trimiteri catre alte spitale;
Deţinerea unei activităţi complementare de laborator –
acreditat RENAR, capabilă să economisească timpul
pacienţilor şi cel de luare a deciziilor de către medicii
specialişti
Specialitatile medicale sunt adaptate patologiei din
zona;
Colaborare buna cu autoritatile locale;
Utilizarea eficienta a dotarilor disponibile pentru
acordarea unei asistente medicale calitativ superioare;
Grad relativ ridicat de adaptabilitate al serviciilor
Ponderea mare de cheltuieli de personal din totalul de
cheltuieli de aproximativ 70%;
Clasificarea spitalului în categoria a IV-a de clasificare
a spitalelor;
Fonduri limitate pentru perfecţionarea personalului;
Funcţiile de şefi de secţie sunt ocupate în proporţie
mare prin delegare
Procentul de ocupare al personalului angajat
comparativ cu personalul normat conform OMS nr.
1224/2010 este de 60,43% în spital;
Sistemul pavilionar necesită cheltuieli suplimentare
faţă de sistemul monobloc;
Vechimea clădirilor, reţelele de apă şi canalizare ce
implica un volum mare şi complex de lucrări;
Posibilitatea abordării programului doar după
elaborarea proiectelor tehnice;
Durata optimă de utilizare pe unele secţii nu este în
concordanţă cu durata optimă de utilizare;
Nu există protocoale specifice fiecărei secţii;
Deficit de medici în specialitatea A.T.I, Radiologie şi
Imagistică medicală, Psihiatrie;
Nu există buget pe secţii;
Contractul cu CJAS MM nu acoperă toate serviciile
posibile de contractat;
Serviciile contractate cu CJAS MM nu respectă
realizarea contractului cu CJAS MM în conformitate cu
nr. de paturi;
Nr. paturi contractate de CJAS MM reprezintă 67% din
numărul de paturi conform structurii (728x67%= 488
Ponderea mare a paturilor de psihiatrie din totalul
paturilor spitalului 45,32% (350 paturi din 728 paturi)
Ponderea mare a patologiei psihiatrice la numărul de
internări;
Procentul urgenţelor din totalul pacienţilor internaţi
este de 61,33% în detrimentul consultaţiilor în
Ambulatoriul integrat;
Condiţii hoteliere la unele secţii neadecvate;
Paturi de spitalizare de zi insuficiente;
Lipsa unei culturi organizaţionale care să susţină
strategiile spitalului
Incertitudinea cadrului legislativ privind salarizarea
Lipsa modalitatii de stimulare a cadrelor medicale din
cauza posibilitatilor de salarizare reduse;
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 12
Puncte tari Puncte slabe
medicale oferite în raport cu cererea pacientilor;
Încadrare în procentul cheltuielilor de personal impus de
reglementările legale în condiţiile raportării la veniturile
din prestări de servicii medicale efectiv realizate şi nu
doar la valoarea decontată a acestora
Având ca sursă principală de finanţare sistemul de
asigurări de sănătate un punct slab îl reprezintă
alocarea şi în anii trecuţi şi în anul curent, a unei sume
insuficiente reprezentând finanţarea unui număr de
cazuri spitalizări continue şi de zi sub capacitatea reală
respectiv a nivelului istoric înregistrat;
Contractarea serviciilor medicale sub nivelul
realizărilor
Lipsa unei infrastructuri aliniate standardelor europene;
Fonduri reduse/insuficiente pentru medicamente
necesare pacientilor;
Atributiuni suplimentare multiple pentru personal
Scăderea ICM-ului ceea ce duce la o finanţare mai
mică pe caz rezolvat
II.2 MEDIUL EXTERN
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
Existenta cursurilor de perfecţionare organizate în
colaborare cu Colegiul Medicilor, O.A.M.G.A.M.R.
Finanţarea de către autorităţile locale a lucrărilor de
reabilitare a clădirilor
Sponsorizări şi parteneriate;
Conjuncturi socio-politice favorabile;
Posibilitatea de a accesa programe de finantare
structurale, regionale sau zonale;
Cuprinderea în programul MS de reabilitare a clădirilor;
Posibilitatea încheierii de contracte în parteneriat public
privat;
Finanţare mai bună de la Autoritatea Publică Locală;
Perspectiva reutilizării spaţiilor existente şi
nefuncţionale pentru folosirea în scop de terapie
ocupaţională şi ergoterapie: - grădina şi curtea spitalului;
Amenajarea spaţiului de la demisolul secţiei de Psihiatrie
Acuţi Bărbaţi pentru activităţi de ergoterapie şi a sălii
neutilizate din cadrul Secţiei Psihiatrie Femei Cronici;
Întocmirea unui program de colaborare cu Fundaţia
„Ajută”;
Stabilirea unor colaborări cu grupuri de studenţi şi
voluntari din ţară şi străinătate (Italia, Olanda) implicaţi
în activităţi de acest gen pentru pacienţii cu boli psihice;
Folosirea judicioasă a fondurilor obţinute prin
contractele de sponsorizare implementate;
Înfiinţarea serviciului de management al calităţii
conform OMS 975/2012;
Migraţia personalului medical în alte ţări;
Posibilitatea înfiinţării în zonă a altor unităţi spitaliceşti
private;
Acreditarea şi clasificarea spitalelor (spitalul Sighet nivelul
IV);
Inexistenţa asigurării medicale pentru unii bolnavi;
Finanţarea slabă a serviciilor contractate de către CJAS MM;
Modificarea anuală a contractului cadru cu CJAS MM;
Intervenţii chirurgicale puţine din cauza lipsei medicilor
anestezişti;
Contractarea de către CJAS MM a unui număr mai mic de
paturi decât cele aflate în structură conform OMS
208/18.03.2011 care prevede reducerea numărului de paturi
contractate şi în anul 2013;
Neexistenţa unui regulament de organizare şi funcţionare
actualizat pe spital şi pe fiecare secţie în parte;
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 13
III. INDICATORI PERFORMANTA
Indicatorii de performanta enumerati in continuare sunt analizati periodic in cadrul analizelor de
management specifice, iar rezultatele sunt documentate in Raportul de activitate anual la nivelul
spitalului si constituie elemente de intrare pentru revizia prezentului document.
A. Indicatori de management al resurselor umane 1. proporţia medicilor din totalul personalului;
2. proporţia personalului medical din totalul personalului angajat al spitalului;
3. proporţia personalului medical cu studii superioare din totalul personalului medical.
B. Indicatori de utilizare a serviciilor 1. numărul de bolnavi externaţi total şi pe secţii; 2. durata medie de spitalizare, pe spital şi pe fiecare secţie; 3. rata de utilizare a paturilor, pe spital şi pe fiecare secţie; 4. indicele de complexitate a cazurilor, pe spital şi pe fiecare secţie; 5. procentul bolnavilor cu intervenţii chirurgicale din totalul bolnavilor externaţi din secţiile
chirurgicale;
6. proporţia bolnavilor internaţi cu programare din totalul bolnavilor internaţi, pe spital şi pe fiecare secţie;
7. proporţia urgenţelor din totalul bolnavilor internaţi, pe spital şi pe fiecare secţie; 8. proporţia bolnavilor internaţi cu bilet de trimitere din totalul bolnavilor internaţi, pe spital şi pe
fiecare secţie;
9. numărul consultaţiilor acordate în ambulatoriu; 10. proporţia serviciilor medicale spitaliceşti acordate prin spitalizare de zi din totalul serviciilor
medicale spitaliceşti acordate, pe spital şi pe fiecare secţie.
C. Indicatori economico-financiari 1. execuţia bugetară faţă de bugetul de cheltuieli aprobat; 2. procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului; 3. procentul cheltuielilor de personal din totalul sumelor decontate de casele de asigurări de
sănătate din Fondul naţional unic de asigurări sociale de sănătate pentru serviciile medicale
furnizate, precum şi din sumele asigurate din bugetul Ministerului Sănătăţii cu această
destinaţie;
4. procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului; 5. costul mediu pe zi de spitalizare, pe fiecare secţie; 6. procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului (sintagma "venituri proprii"
înseamnă, în cazul acestui indicator, toate veniturile obţinute de spital, exclusiv cele obţinute
în contractul cu casa de asigurări de sănătate).
D. Indicatori de calitate 1. rata mortalităţii intraspitaliceşti, pe total spital şi pe fiecare secţie;
2. rata infecţiilor nosocomiale, pe total spital şi pe fiecare secţie;
3. rata bolnavilor reinternaţi în intervalul de 30 de zile de la externare;
4. indicele de concordanţă între diagnosticul la internare şi diagnosticul la externare;
5. procentul bolnavilor transferaţi către alte spitale din totalul bolnavilor internaţi;
6. numărul de reclamaţii/plângeri ale pacienţilor înregistrate.
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 14
IV. PRIORITĂŢI PE TERMEN SCURT ŞI MEDIU
IV.1. Identificarea problemelor critice
1. personal insuficient motivat; 2. lipsa unei culturi organizaţionale; 3. fluctuaţia personalului; 4. depăşirea procentului de 70% cheltuieli de personal, deşi personalul este subnormat
conform OMS 1224/2010;
5. deficienţe în managementul la nivelul secţiilor care îngreunează managementul general al spitalului;
6. neluarea în calcul a procentului de 72.% a decontărilor din alte surse (programe de sănătate) care concură tot la furnizarea serviciilor medicale.
IV.2. Probleme identificate:
1. Îmbunătăţirea calităţii şi siguranţei actului medical; 2. Acreditarea spitalului de catre CoNAS; 3. Eficientizarea şi modernizarea serviciilor spitaliceşti, extinderea şi restructurarea
infrastructurii:
secţia Cardiologie – alocarea spatiului necesar pentru cresterea numarului de paturi, cel putin 10
paturi,
Extinderea Sectiei Medicina Interna, prin marirea nr. de paturi la compartiment. Diabet-Zaharat
Nutritie si Boli Metabolice cu un nr. de 5 paturi si infiintarea compartimentului de endocrinologie cu
un nr. de 5 paturi
Extinderea Sectiei Pediatrie cu compartimentul de Psihiatrie Pediatrică;
Marirea numarului de paturi la compartimentul Dermatovenerologie de la 5 la 10 paturi;
reabilitare termică prin descentralizarea sistemului de termoficare şi achiziţionarea unor centrale
termice cu randament crescut montate în fiecare pavilion pentru reducerea costurilor
4. Îmbunătăţirea indicatorilor de performanţă şi de calitate a serviciilor; 5. Reorganizarea secţiilor ca număr de paturi, cu accent pe secţii eficiente şi cu adresabilitate
crescută,
6. Îmbunătăţirea sistemului de internări de scurtă durată, 7. Înfiinţarea şi dezvoltarea îngrijirilor la domiciliu, 8. Extinderea şi dezvoltarea serviciilor de achiziţii publice ; 9. Îmbunătăţirea managementului resurselor umane.
V. OBIECTIVE STRATEGICE
A. Creşterea accesibilităţii la serviciile medicale
Starea de sănătate a populaţiei este determinată de accesul la sănătate, pe de o parte, şi de accesul la
servicii de sănătate, pe de altă parte.
Accesibilitatea la servicii de îngrijire medicală este determinată de convergenţa dintre oferta şi
cererea de astfel de servicii, sau, altfel spus, disponibilitatea reală a facilităţilor de îngrijiri
comparativ cu cererea bazată pe nevoia reală pentru sănătate.
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 15
B. Imbunătățirea calităţii serviciilor medicale
Calitatea serviciilor medicale este un principiu din ce în ce mai important în domeniul sănătăţii,
deoarece creşte gradul de informare al pacienţilor, concomitent cu progresele tehnologice şi
terapeutice. Calitatea serviciilor medicale are numeroase dimensiuni, dintre care cele mai importante
sunt reprezentate de eficacitate, eficienţă, continuitatea îngrijirilor, siguranţa pacientului, competenţa
echipei medicale, satisfacţia pacientului, dar şi a personalului medical.
Serviciile de sănătate în România sunt caracterizate prin lipsa de continuitate, care are drept
consecinţe principale duplicări ale actelor medicale, pierderea din evidenţă a pacienţilor cu
evidenţierea lor in special in cazuri avansate de boala si supraîncărcarea spitalelor. Toate aceste
elemente de discontinuitate determină generarea de costuri crescute atât în cadrul sistemului cât şi
costuri suferite de pacient (materiale si mai ales morale).
Mecanismele de finanţare a serviciilor nu au fost concentrate pe stimularea continuităţii serviciilor.
C. Controlul costurilor si cresterea eficientei
O îmbunătăţire substanţială şi de durată a sistemului sanitar din România nu se poate obţine decât
prin dezvoltarea economică şi prin aplicarea conceptelor moderne de management al cunoaşterii,
care poate oferi soluţii bazate pe dovezi. Având în vedere dificultăţile unei creşteri economice rapide,
se poate aprecia că dezechilibrul între nevoi şi resurse se va păstra pentru o lungă perioadă, chiar
dacă se va aloca pentru sănătate 6% din PIB, lucru absolut necesar. Pe lângă căutarea unor resurse
suplimentare (asigurări, ajutor extern nerambursabil, etc.) singura posibilitate de îmbunătăţire a
sănătăţii populaţiei este creşterea eficienţei utilizării resurselor disponibile. Pentru aceasta este
necesară aplicarea şi în sectorul sanitar a principiilor managementului modern, care, deşi este
recunoscut şi mult comentat, nu se aplică practic deoarece aceste principii fie nu sunt cunoscute de
cei implicaţi, fie nu există legislaţia necesară.
Dezvoltarea măsurilor de eficienţă
Determinarea eficienţei unui spital se face prin comparaţie cu costurile standard, cu cele medii sau
prin comparaţie între spitale.
Costurile standard sunt stabilite de guvern. Dacă costurile reale sunt mai mari, guvernul trebuie să
dea subsidii pentru acoperirea diferenţei sau să impună măsuri de creştere a eficienţei. Spitalul
trebuie să examineze continuu modul cum foloseşte resursele (personal, etc.) pentru menţinerea
costurilor. Spitalul este eficient dacă reuşeşte să producă şi să-şi vândă produsele sub preţul standard.
Comparaţia cu costurile medii trebuie să ţină seama de faptul că acestea pot varia în diverse
circumstanţe. Exemple:
– cost mediu pentru spitale
– cost mediu în funcţie de regiunea unde se află spitalul
– cost mediu pentru zonele rurale
– cost mediu pentru zonele urbane
– cost mediu în spitalele publice.
Spitalele cu costuri egale sau sub costul mediu sunt considerate eficiente.
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 16
Comparaţia costurilor între spitale conduce la stabilirea spitalelor cele mai eficiente, deci cu cele
mai mici costuri pe serviciu, şi la clasificarea lor. Urmărirea în timp a evoluţiei costurilor poate fi
utilă, dar poate suferi modificări datorită costurilor de menţinere a clădirii şi a aparaturii (mai mari la
spitalele vechi). Pentru a face o comparaţie corectă este necesar ca şi costul unui serviciu să fie
calculat uniform, ceea ce necesită:
– definirea precisă a fiecărui serviciu,
– identificarea tuturor unităţilor de cost implicate în oferirea serviciului.
Componentele de cost ale serviciului
Spitalul identifica şi descrie corect toate componentele de cost ale serviciului pentru a stabili preţul
furnizării acestuia. În cazul Spitalului Muncipal Sighetu Marmatiei, dacă plătitorul (casa de asigurări,
etc.) nu poate achita costul integral, acest calcul poate determina diferenţa care va fi acordată ca
subsidii de către guvern (de la buget). Costul serviciului are două componente: costuri directe şi
indirecte.
Costurile directe reprezintă cheltuielile cu consumabilele utilizate, cele indirecte provin din
cheltuielile făcute în serviciile de suport, la care se adaugă cheltuielile de depreciere a capitalului şi
de întreţinere.
VI. STRATEGIA DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII ÎNGRIJIRILOR
SPITALULUI MUNICIPAL SIGHETU MARMAȚIEI
VI.1 OBIECTIVE STRATEGICE
- Modernizarea şi creşterea condiţiilor hoteliere; - Măsuri de combatere a infecţiilor nozocomiale; - Comasarea într-un pavilion modern a secţiilor CPU, ATI, Bloc operator unic, Chirurgie,
Ortopedie, ORL, Oftalmologie;
Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susţine realizarea obiectivului spitalului nostru.
Acestea sunt formulate astfel încât să răspundă la problemele ridicate în timpul consultaţiilor şi a
analizei GAP, precum şi a examinării mediului extern (din analiza SWOT).
VI.2 Obiectivele strategice (OS) sunt repartizate pe sectoare si fiecare sector are cel putin un
obiectiv de indeplinit.
OS1. Reducerea cheltuielilor cu reparațiile și întreținerea echipamentelor prin investiţii în
utilaje moderne cu un consum redus de energie, achiziţionarea de aparatură medicală şi echipamente
medicale moderne, atragerea de fonduri europene care să asigure un ritm susţinut al procesului de
modernizare al Spitalului Municipal Sighetu Marmatiei. Realizarea acestor obiective duce la
îmbunătăţirea continuă a calităţii actului medical şi creşterea satisfacţiei pacienţilor şi, de asemenea,
reducerea costurilor pentru orice serviciu furnizat. Calitatea actului medical presupune urmărirea
ridicării continue a nivelului tehnic profesional al personalului medico-sanitar, cunoaşterea şi
respectarea ghidurilor, protocoalelor şi tuturor prevederilor legale.
Rezultate aşteptate: - creşterea eficienţei şi calităţii actului medical
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 17
O1. Dezvoltarea, modernizarea infrastructurii:
Țintă: până în 2020 să se reducă cu cel puțin 20% a cheltuielilor cu utilitățile la nivelul spitalului
AO1.1 Analiza si prioritizarea nevoilor de modernizare a infrastructurii la nivelul întregului spital
Responsabil: Comitet Director
Termen: ianuarie 2015
AO1.2 Elaborarea planului de măsuri specifice pentru îmbunătățirea condițiilor hoteliere în
concordanță cu costurile estimate pentru implementarea acestuia și BVC disponibil
Responsabil: Director Administrativ
Termen: martie 2015
AO1.3 Identificarea, evaluarea și selectarea furnizorilor pentru execuție de lucrări funcție de
criteriile de calitate stabilite în procedurile interne
Responsabil: Director Administrativ + Șef Birou Achiziții
Termen: estimare costuri ianuarie 2015, și apoi ori de câte ori se aprobă resurse financiare
pentru execuție de lucrări
AO1.4 Executie lucrari de modernizare infrastructura
Responsabil: Director Administrativ + Șef Birou Achiziții
Termen: cf. termenelor din Planul de măsuri specifice pentru îmbunătățirea condițiilor
hoteliere, dar nu mai tarziu de decembrie 2020
Indicatori de evaluare:
- Număr de lucrări mentenanță / construcții / modernizate / secție / an
- % cu care au scăzut cheltuielile la nivelul secției datorită modernizării infrastructurii /an
O2. Dotarea cu aparatură/echipamente medicale de înaltă performanță
Țintă: până în 2020 să se reducă cu cel puțin 20% cheltuielile reparațiile și întreținerea
echipamentelor
AO1.1 Analiza și prioritizarea nevoilor de achiziție pentru noi echipamente medicale funcție de
indicatorii calitativi ai activităților medicale și de indicatorii economico-financiari
Responsabil: Consiliu Medical + Comitet Director
Termen: aprilie 2015
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 18
AO1.2 Elaborarea planului de măsuri specifice pentru îmbunătățirea calității serviciilor medicale
prin achiziția de aparatură medicală de nouă tehnologie în concordanță cu costurile estimate pentru
implementarea acestuia și BVC disponibil
Responsabil: Director Medical
Termen: aprilie 2015
AO1.3 Identificarea, evaluarea și selectarea furnizorilor de echipamente /aparatură funcție de
criteriile de calitate, fiabilitate și de performanțele acestora
Responsabil: Director Administrativ + Director Medical / Medicul Specialist ce a solicitat
echipamentul /aparatul
Termen: ori de câte ori se intenționează achiziția unui nou echipament medical, dar nu mai
tarziu de luna ianuarie a unui nou an pentru achizitiile din anul respectiv
AO1.4 Instruirea personalului ce urmează să utilizeze noile aparate /echipamente medicale
Responsabil: Director Administrativ (va solicita cursuri din partea furnizorilor /
producatorilor)
Termen: ori de câte ori se achiziționează un nou echipament medical
AO1.5 Revizia procedurilor / protocoalelor / ghidurilor de parctică medicală în acord cu noua
tehnologie
Responsabil: Consiliu Medical
Termen: ori de câte ori se achiziționează un nou echipament medical
Indicatori de evaluare:
- Număr de aparate / echipamente medicale performante achiziționate / secție / an
- Număr personal medical instruit pentru utilizarea noilor aparate / secție
- Număr de investigații realizate cu noile aparate / echipamente medicale / secție / an
- Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient
- Durata medie de spitalizare
- % cu care au crescut veniturile la nivelul secției datorită achiziției noului echipament
OS2 Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale oferite pacientilor
Calitatea serviciilor medicale este un principiu din ce în ce mai important în domeniul sănătăţii,
deoarece creşte gradul de informare al pacienţilor, concomitent cu progresele tehnologice şi
terapeutice. Calitatea serviciilor medicale are numeroase dimensiuni, dintre care cele mai importante
sunt reprezentate de eficacitate, eficienţă, continuitatea îngrijirilor, siguranţa pacientului, competenţa
echipei medicale, satisfacţia pacientului, dar şi a personalului medical.
O1. Reacreditarea ISO 15189 pentru laboratorul de analize medicale
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 19
AO1.1 Depunerea Cererii de reacreditare in termen la RENAR
Responsabil: Sef Laborator
Termen: octombrie 2014
AO1.2 Revizia documentatiei specifice laboratorului si evaluarea riscurilor
Responsabil: Sef Laborator + Responsabil Management calitate Laborator
Termen: ianuarie 2015
Indicatori de evaluare:
- Reinnoire certificat acreditare in termen, fara neconformitati critice
O2. Acreditarea spitalului de catre CONAS
AO2.1 Actualizarea FAE si anexe
Responsabil: Sef SMC
Termen: ianuarie 2015
AO2.2 Revizia documentatiei specifice cf. standardelor CONAS
Responsabil: Sef SMC
Termen: mai 2015
AO2.3 Instruire prin sedinte informative a responsabililor cu implementarea cerintelor CoNAS la
nivelul intregului spital
Responsabil: Sef SMC
Termen: aprilie 2015
AO2.4 (Auto) Evaluare la nivelul intregului spital (sectii/compartimente/birouri) a gradului de
implementare al standardelor CoNAS prin aplicarea chestionarelor
Responsabil: Sef Sectii /sectoare de activitate
Termen: aprilie 2015
Indicatori de evaluare:
- Obtinere certificat acreditare in termen
O3. Atragerea de medici specialisti pe specialitati deficitare: medic anestezist, urolog
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 20
Responsabil: Director Medical + RUNOS
Termen: aprilie 2015
Indicatori de evaluare:
- Numar medici specialisti angajati
VI.2 OBIECTIVE PE TERMEN SCURT
A. Obiective privind imbunatatirea calitatii serviciilor medicale
1) Implementarea de o maniera unitara a protocoalelor terapeutice, ghiduri de practica in toate sectiile si compartimentele si a procedurilor de lucru.
Responsabil: SMC
Termen: aprilie 2015
Indicatori de evaluare:
- Numar protocoale /proceduri nestandardizate = 0 - Protocoale / proceduri difuzate in intregul spital - Personal instruit ce stie sa utilizeze protocoalele / procedurile aplicabile
2) Dotarea unui cabinet de gastroenterologie la nivelul ambulatorului Responsabil: Director Administrativ + Director Medical
Termen: mai 2015
Indicatori de evaluare:
- numar de consultatii gastroenterologie - pondere venituri din activitatea specifica cabinetului la nivel de ambulator si spital - rata de recuperare a investitiei
D. Obiective privind imbunatatirea conditiilor hoteliere 3) Reabilitare sectiilor: Psihiatrie V, Cardiologie, Pediatrie).
Responsabil: Director Administrativ + CPCIN
Termen: decembrie 2015
4) Mutarea Dispensarului TBC in cadrul sectiei de Pneumologie. Responsabil: Director Administrativ + Director Medical
Termen: iunie 2015
5) Redistribuirea de paturi prin infiintarea de compartimente medicale noi in cadrul aceleasi structuri, menite sa creasca numarul serviciilor medicale necontractate până acum.
Responsabil: Director Administrativ + Director Medical
Termen: martie / aprilie 2015
Indicatori de evaluare:
- Cresterea valorii contractate cu CJAS-MM
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 21
6) Redimensionarea unor compartimente medicale prin majorarea numarului de paturi in functie de indicatori si adresabilitate.
Responsabil: Director Administrativ + Director Medical
Termen: martie / aprilie 2015
7) Relocarea blocului alimentar in incinta cladirii ambulatorului Responsabil: Director Administrativ
Termen: decembrie 2015
8) Modernizarea spălătoriei și asigurarea circuitelor Responsabil: Director Administrativ
Termen: decembrie 2015
E. Obiective privind prevenirea infectiilor nosocomiale 1. Asigurarea supravegherii I.N./sectiile cu risc crescut (A.T.I., chirurgie, pediatrie si nou-nascuti)
2. Aplicarea masurilor de igiena: protocoale de curatenie, dezinfectie si sterilizare, precautiuni
universale, criterii de izolare a bolnavilor, protocoale de antibioprofilaxie a I.N.
3. Luarea de masuri de protectie a personalului medico-sanitar si de ingrijire. Responsabil: CPCIN
Termen: permanent
VI.3 OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU SI LUNG
1. Achizitionarea de aparatura de inalta performanta Responsabil: Director Medical + Director Administrativ
Termen: decembrie 2020
2. Obtinerea finantarii pentru comasarea sectiilor de chirurgie intr-o singura locatie (ORL, oftamologie, chirurgie, ortopedie, neurologie).
Responsabil: Manager Spital
Termen: decembrie 2018
Indicatori de evaluare:
- Costuri mentenanta reduse cu cel putin 20% fata de conditiile actuale - Numar de interventii chirurgicale per sectie /an comparativ cu perioada de referinta
3. Transformarea spitalului din spital de gradul IV in spital de gradul III. Responsabil: Manager Spital + Director Medical
Termen: decembrie 2018
Indicatori de evaluare:
- Cresterea valorii contractate cu CJAS-MM
4. Atragerea de medici specialisti pe specialitati deficitare. Responsabil: Manager Spital + Director Medical
Termen: ori de cate ori este nevoie
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 22
VII. ÎNCADRARE ÎN TIMP – GRAFIC GANTT
Eşalonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE în timp: 2014-2020
OBIECTIVE / ACTIVITATI 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
OBIECTIV STRATEGIC I
Reducerea cheltuielilor cu reparațiile și întreținerea echipamentelor
O1. Dezvoltarea, modernizarea
infrastructurii existente
AO1.1 Analiza si prioritizarea nevoilor de
modernizare a infrastructurii la nivelul întregului
spital
Ianuarie
AO1.2 Elaborarea planului de măsuri specifice
pentru îmbunătățirea condițiilor hoteliere în
concordanță cu costurile estimate pentru
implementarea acestuia și BVC disponibil
Martie
AO1.3 Identificarea, evaluarea și selectarea
furnizorilor pentru execuție de lucrări funcție de
criteriile de calitate stabilite în procedurile
interne
Pana in
luna
ianuarie
a fiecarui
an
Pana in
luna
ianuarie
a fiecarui
an
Pana in
luna
ianuarie
a
fiecarui
an
Pana
in luna
ianuari
e a
fiecaru
i an
Pana
in luna
ianuari
e a
fiecaru
i an
Pana
in luna
ianuari
e a
fiecaru
i an
Pana
in luna
ianuari
e a
fiecaru
i an
AO1.4 Executie lucrari de modernizare
infrastructura
O2. Dotarea cu aparatură/ echipamente
medicale de înaltă performanță
AO1.1 Analiza și prioritizarea nevoilor de
achiziție pentru noi echipamente medicale
funcție de indicatorii calitativi ai activităților
medicale și de indicatorii economico-financiari
Aprilie
AO1.2 Elaborarea planului de măsuri specifice
pentru îmbunătățirea calității serviciilor
medicale prin achiziția de aparatură medicală de
nouă tehnologie în concordanță cu costurile
estimate pentru implementarea acestuia și BVC
disponibil
Aprilie
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 23
OBIECTIVE / ACTIVITATI 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
AO1.3 Identificarea, evaluarea și selectarea
furnizorilor de echipamente /aparatură funcție de
criteriile de calitate, fiabilitate și de
performanțele acestora
Pana in luna ianuarie a fiecarui an
AO1.4 Instruirea personalului ce urmează să
utilizeze noile aparate / echipamente medicale ori de câte ori se achiziționează un nou echipament medical
AO1.5 Revizia procedurilor / protocoalelor /
ghidurilor de parctică medicală în acord cu noua
tehnologie
ori de câte ori se achiziționează un nou echipament medical
OBIECTIV STRATEGIC II
Imbunatatirea calitatii serviciilor medicale oferite pacientilor
O1. Reacreditarea ISO 15189 pentru laboratorul
de analize medicale
AO1.1 Depunerea Cererii de reacreditare in
termen la RENAR Oct.
AO1.2 Revizia documentatiei specifice
laboratorului si evaluarea riscurilor Ian.
O2. Acreditarea spitalului de catre CONAS Iulie
AO2.1 Actualizarea FAE si anexe oct
AO2.2 Revizia documentatiei specifice cf.
standardelor CONAS Mai
AO2.3 Instruire prin sedinte informative a
responsabililor cu implementarea cerintelor
CoNAS la nivelul intregului spital
Aprilie
AO2.4 (Auto) Evaluare la nivelul intregului
spital (sectii/compartimente/birouri) a gradului
de implementare al standardelor CoNAS prin
aplicarea chestionarelor
Aprilie /
Mai
O3. Atragerea de medici specialisti pe
specialitati deficitare: medic anestezist Mai
AO3.1 Organizare concurs de ocupare a postului Ian
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 24
OBIECTIVE / ACTIVITATI 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
AO3.2 Anunt privind post vacant Ian
AO3.3 Organizare examen si selectie specialist Feb/mar
AO3.4 Incheiere contract de munca Apr
O4. Dotarea unui cabinet de gastroenterologie la
nivelul ambulatorului Mai
O5. Mutarea Dispensarului TBC in cadrul
sectiei de Pneumologie Iunie
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 25
VIII. MONITORIZARE ŞI EVALUARE
În vederea aducerii la îndeplinire a obiectivelor prevăzute mai sus se va elabora şi urmări un Plan
anual de acţiuni - plan de management - privind activităţile care trebuie întreprinse, modul de
implementare a acestora, termenele de îndeplinire precum şi structura şi persoanele responsabile.
Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor prevăzute se va realiza în mod continuu de către fiecare
structură responsabilă, în parte care pot să îşi stabilească şi alte instrumente specifice de monitorizare
şi care îşi vor nominaliza o persoană care va răspunde direct de realizarea monitorizării.
Toate aspectele semnificative vor fi aduse la cunoştinţa Comitetului Director în vederea ajustării
intervenţiilor pe măsura implementării lor.
În urma îndeplinirii activităţilor prevăzute, structurile responsabile vor întocmi trimestrial câte un
raport de evaluare pe care îl vor prezenta spre avizare Comitetului Director. Acesta,după ce va
aviza raportul, îl va prezenta Consiliului de Administraţie spre aprobare.
În situaţia în care reprezentanţii Consiliului de Administraţie apreciază că raportul este incomplet/
conţine date contradictorii, eronate etc. şi nu poate fi avizat, îl transmite structurii care l-a prezentat
în vederea refacerii.
Se vor stabili o serie de indicatori de performanţă cuantificabili şi se va monitoriza evoluţia acestora,
elaborându-se de către fiecare structură responsabilă un raport care să surprindă îmbunătăţirea
acestora.
Structurile implicate în implementarea intervenţiilor îşi pot stabili şi alte instrumente specifice de
evaluare aşa cum a fost detaliat la finalul fiecărui obiectiv.
Rezultate aşteptate
1. Optimizarea calităţii serviciilor medicale în concordanţă cu cerinţele persoanelor cu afecţiuni diferite;
2. Creşterea motivaţiei profesionale;
3. Creşterea performanţelor profesionale;
4. Îmbunătăţirea indicatorilor clasici de utilizare a fondului de paturi,
numărul şi tipul structurii de personal, numărul serviciilor medicale acordate, indicatorii
economici în corelaţie cu serviciile sanitare;
5. Îmbunătăţirea indicatorilor de management ai resurselor umane şi ai celorlalţi indicatori;
6. Creşterea nivelului veniturilor prin sporirea adresabilităţii la serviciile medicale;
7. Creşterea gradului de mulţumire a pacienţilor; 8. Diversificarea serviciilor medicale prestate; 9. Creşterea competenţei şi îmbunătăţirea atitudinii faţă de pacient; 10. Creşterea eficienţei actului medical prin introducerea terapiei ocupaţionale la bolnavii psihici
cronici;
11. Asigurarea finantarii de la bugetul M.S.P. a studiilor de fezabilitate si a proiectelor tehnice; 12. Cuprinderea în Programul Naţional de Reabilitare a Secţiilor de Pneumologie, Chirurgie
Generală, Neurologie, Ortopedie Traumatologie, Pediatrie,Obstetrică-Ginecologie;
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 26
13. Scăderea costurilor de întretinere si functionare generale ale Spitalului; 14. Realizarea lucrărilor necesare pentru îndeplinirea condiţiilor impuse de O.M.S.P. 914/2006 şi
terminarea procedurii de acreditare;
15. Creşterea gradului de satisfacţie a pacienţilor şi implicit a adresabilităţii.
IX. CONSIDERAŢII FINALE
Managerul Spitalului Municipal Sighetu Marmaţiei împreună cu echipa de conducere şi
ceilalţi factori implicaţi îşi propun să îmbunătăţească continuu performanţa unităţii spitaliceşti prin
îmbunătăţirea calităţii serviciilor. Calitatea serviciilor poate fi asigurată printr-o calitate şi cantitate a
factorului uman.
Managerul Spitalului Municipal Sighetu Marmaţiei îşi propune ca obiectiv principal o
deblocare de posturi de la MS în afara cadrului legislativ actual care permite pentru cadrele medicale
doar angajările pe posturile vacantate în anul în curs iar la personalul tehnico-administrativ angajarea
pe 15% din numărul de posturi vacantate.
Totodată se va încerca împreună cu Autoritatea Locală, Direcţia de Sănătate Publică
Maramureş, Colegiul Medicilor, Ministerul Sănătăţii de atragere a medicilor anestezişti, lipsa
acestora ducând la scăderea indicatorilor de performanţă ai spitalului şi implicit clasificarea într-o
categorie inferioară (categoria a IV-a a spitalului) ceea ce duce la o finanţare scăzută din partea
CJAS MM.
Prin elaborarea de regulamente de organizare şi funcţionare proprii fiecări secţii se va
eficientiza activitatea medicală.
Încheierea de contracte de administrare cu medicii şefi de secţii va duce la o gospodărire mai
judicioasă a fondurilor alocate fiecărei secţii atât pe cheltuielile materiale cât şi pe cheltuielile de
personal.
MANAGER
JR. OROS GEORGE ALEXANDRU
-
Plan de management 2014 - 2020
SPITALUL MUNICIPAL SIGHETU MARMATIEI
ANEXA 1 PLAN PRIVIND IMBUNATATIREA CONDITIILOR HOTELIERE
ANALIZA OBIECTIVE REALIZATE IN 2014 SI OBIECTIVE PROPUSE PENTRU 2015 / 2016
NR OBIECTIV ACTIUNI SI MASURI INTREPRINSE TERMEN DE
REALIZARE OBIECTIVE 2015 TERMEN OBSERVATII
1 AMBULATORIU GRUPURILE SANITARE IGIENIZARE SI DOTATE
DIN PUNCT DE VEDERE FUNCTIONAL LA
FIECARE ETAJ PENTRU BOLNAVI
IN CURS AMENAJARE CABINET
GASTROENTEROLOGIE MAI 2015
AMENAJARE CABINET PSIHOLOG
MARTIE
2015
AMENAJARE CABINET AUDIOMETRIE
ACHIZTIONARE AUDIOMETRU (2 CANALE)
Sep-15
2
SPALATORIE
*REPARAREA ACOPERISULUI NEFINALIZAT *REPARAREA
ACOPERISULUI Sep-15
*MONTAREA A UNEI MASINI DE SPALAT INDUSTRIALA PE ABUR
ANUALT ACHIZITIONARE MASINI
DE SPALAT + USCATOR MAI 2015
*RECOMPARTIMENTAREA SPATIULUI DIN PUNCT DE VEDERE AL CIRCUITULUI
FINALIZAT
*AMENAJAREA DE DUSURI PENTRU PERSONAL FINALIZAT
3 FARMACIE *IGIENIZARE SI MONTARE PARCHET SI GRESIE IN CURS *IGIENIZARE SI MONTARE
PARCHET SI GRESIE DEC. 2015
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 1
NR OBIECTIV ACTIUNI SI MASURI INTREPRINSE TERMEN DE
REALIZARE OBIECTIVE 2015 TERMEN OBSERVATII
4 BUCATARIE *AMENAJAREA NOULUI SPATIU AL BUCATARIEI
IN SUBSOLUL AMBULATORIULUI NEFINALIZAT
*AMENAJAREA NOULUI SPATIU AL BUCATARIEI IN
SUBSOLUL
AMBULATORIULUI
MARTIE
2016
REORGANIZARE FILTRU BLOC ALIMENTAR
(VESTIAR + DUSURI)
IUNIE 2015
ACHIZITIONARE VASE TRANSPORT INOX
MAI 2015
5 C ENTRALA TERMICA
*REVIZIE SI INLOCUIREA UNOR TEVI CARE AU
CEDAT IN TIMPUL UTILIZARI LOR PE TIMP DE
IARNA
REVIZIE
ANUALA
*COLONA PRINCIPALA DE INCALZIRE PEDIATRIE
SCHIMBARE COLOANE PRINCIPALE CANAL TERMIC SUBTERAN
FINALIZAT
6 SPATII VERZI *CURATENIA DE PRIMAVARA FINALIZAT
AMENAJARE LOC DE
JOACA COPII SECTIE
PEDIATRIE
IULIE 2015
MARCAJE PENTRU ALEI IULIE 2015
ASFALTARE ALEI IULIE 2015
AMENAJARE PARCURI SI ALEI
IULIE 2015
7 ANEXE
GOSPODARESTI
*REAMENAJAREA DEMOLAREA ANEXELOR
GOSPODARESTI
FINALIZAT
*AMENAJAREA UNOR SPATII NOI
*AMENAJAREA UNUI SPATIU PENTRU O
INSTALATIE DE NEUTRALIZARE A DESEURILOR
MEDICALE PERICULOASE REZULTATE DIN
ACTIVITATATEA SPITALICEASCA
8 CARDIOLOGIE
*AMENAJAREA SPATIULUI (SALON TERAPIE INTENSIVA)SI CAMERA SUPRAVEGHERE
FINALIZAT
9 CHIRURGIE
*AMENAJAREA SPATIULUI (SALON TERAPIE
INTENSIVA)SI CAMERA SUPRAVEGHERE FINALIZAT
IGIENIZARE,
REAMENAJARE RK + SALI DE OPERATIE
10 Medicină internă din care: MONTARE TERMOPANE FINALIZAT SCHIMBARE INSTALATIE ELECTRICA
DEC. 2015
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 2
NR OBIECTIV ACTIUNI SI MASURI INTREPRINSE TERMEN DE
REALIZARE OBIECTIVE 2015 TERMEN OBSERVATII
10.1 Compartiment- Diabet
Zaharat, Nutriţie şi boli
metabolice
IGIENIZARE SECTIE: ZUGRAVIT, RETUSAT FINALIZAT RAMPA ACCES PERSOANE
CU DIZABILITATI
APRILIE
2015
10.2 Compartiment Oncologie
Medicală AMENAJARE OFICIU FINALIZAT
11 Cardiologie din care
11.1 Compartiment Terapie
Intensivă coronarieni *AMENAJAREA SPATIULUI (SALON TERAPIE
INTENSIVA) SI CAMERA SUPRAVEGHERE FINALIZAT
12
Chirurgie generala din care: *AMENAJAREA SPATIULUI (SALON TERAPIE
INTENSIVA) SI CAMERA SUPRAVEGHERE FINALIZAT
IGIENIZARE,
REAMENAJARE RK + SALI
DE OPERATIE
12.1 Compartiment Urologie
12.2 Compartiment ORL *IGIENIZARE SALA TRATAMENT ORL FINALIZAT
12.3 Compartiment Oftalmologie *IGIENIZARE SALON NR. 6 FINALIZAT RENOVARE SALA
OPERATIE DEC. 2015 Fctie de oferte
12.4 Comp. Ortopedie şi
traumatologie *IGIENIZARE OFICIU (schimbat baterie chiuveta, boiler electric)
FINALIZAT ACHIZITIE ECHIPAMENTE: Lavoar apa sterila,
DEC. 2015
*IGIENIZARE SALA TRATAMENT OFTALMOLOGIE FINALIZAT
*IGIENIZARE CAMEREI OBSCURE FINALIZAT
*VESTIAR PERSONAL FINALIZAT
MONTAJ GEAM TERMOPAN FINALIZAT
12.5
Obstetrică – ginecologie *REAMENAJAREA A 2 SALOANE (MONTARE GEAM TERMOPAN,USI
INTERIOARE,LUMINATOARE INDIVIDUALE LA FIECARE PAT,GRUP SANITAR,COMPARTIMENT
DUS (GRESIE, FAIANTA,CHIUVETA,WC,
FINALIZAT
INLOCUIREA TUTUROR
TEVILOR / COLOANELOR TERMICE
Oct-15
13
Neonatologie din care: *REAMENAJAREA A 2 SALOANE (MONTARE GEAM TERMOPAN,USI
INTERIOARE,LUMINATOARE INDIVIDUALE LA
FIECARE PAT,GRUP SANITAR,COMPARTIMENT
DUS (GRESIE, FAIANTA,CHIUVETA,WC,
FINALIZAT
INLOCUIREA TUTUROR
TEVILOR / COLOANELOR
TERMICE
Oct-15
13.1 Compart. - Terapie Intensivă CABINA DE DUS) FINALIZAT AMENAJARE SALAONE VIP
(2 BUC) Oct-15
MONTAJ GEAM TERMOPAN DEC. 2015
IGIENIZARE SI
MODERNIZARE SALI
OPERATIE
MAI 2016
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 3
NR OBIECTIV ACTIUNI SI MASURI INTREPRINSE TERMEN DE
REALIZARE OBIECTIVE 2015 TERMEN OBSERVATII
14 Pediatrie din care: IGIENIZARE SI AMENAJARE GRUPURI SANITARE,
DUSURI ET. IV FINALIZAT
CONTINUARE LUCRARI PE
RESTUL ETAJELOR DEC. 2015
14.1 Compart. - Terapie Intensivă INLOCUIRE COLOANE ENERGIE TERMICA FINALIZAT
15 Pneumologie
*AMENAJAREA OFICIULUI FINALIZAT
AMENAJARE DISPENSAR
TBC IN CADRUL SECTIEI
TBC
IULIE 2015
15.1 Compart. - TBC. *AMENAJAREA UNEI SALI DE MESE NEFINALIZAT AMENAJARE SALA DE
MESE IULIE 2015
MONTAJ GEAM TERMOPAN FINALIZAT
*AMENAJAREA CAMERA DE RECOLTARE FINALIZAT IGIENIZARE SECTIE TBC IULIE 2015
16 Boli Infectioase din care: *IGIENIZARE SALA DE TRATAMENT FINALIZAT MONTARE PLASA DE
INSECTE IUNIE 2015
16.1 Compart.-HIVSIDA *IGIENIZARE HOL INTRARE IN SECTIE FINALIZAT MONTARE TERMOPANE APR. 2016
16.2 Comp. Dermatovenerologie *AMENAJARE SPATIU GARDEROBA FINALIZAT
*IGIENIZARE CABINET MEDIC SEF SECTIE( SPART
SOBA TERACOTA, ZUGRAVIT) FINALIZAT
*IGIENIZARE A 2 BAI ,MONTARE A DOUA
BOILERE ELECTRICE ,CHIUVETE FINALIZAT
*IGIENIZARE SI VOPSIT TOCLU IN VOPSEA IN
ULEI IN SALONUL 6 FINALIZAT
*IN SPATIUL DE DEPOZITARE A DESEURILOR
MONTAREA UNEI FERESTRE FINALIZAT
17 Neurologie
RENIVARE COMPLETA,
IGIENIZARE, AMENAJARE
TOALETE
DEC. 2015
18 Psihiatrie I Femei Acuţi
RECOMPARTIMENTARE
SPATII, AMENAJARE SALOANE, IGIENIZARE
DEC. 2015
19 Psihiatrie II din care: RECOMPARTIMENTARE SPATII, AMENAJARE SALOANE, IGIENIZARE
FINALIZAT SCARA DE EVACUARE S.U.
EXTERIOARA DEC. 2015
19.1 Comp. Cronici
20 Psihiatrie III din care:
20.1 Comp. Cronici
RECOMPARTIMENTARE
SPATII, AMENAJARE
SALOANE, IGIENIZARE
DEC. 2015
21 Psihiatrie IV Bărbaţi Acuţi
21
Psihiatrie V din care:
ESTE O LUCRARE MAI COMPLEXA !!!!!!!!!!!!!! NEFINALIZAT
TRANSFERATE LUCRARILE
DE AMENJARE SI
RECOMPARTIMENTARE PE
2015
NOV. 2015
FINANTARE
EXTERNA
FUNDATIA
AJUTA - Olanda
-
Plan de management 2014 - 2020
01.09.01.03 Page 4
NR OBIECTIV ACTIUNI SI MASURI INTREPRINSE TERMEN DE
REALIZARE OBIECTIVE 2015 TERMEN OBSERVATII
21.1
Comp. Cronici
-REPARATII CLADIRE PE EXTERIOR NEFINALIZAT
SCHIMBARE RETEA
TERMICA LA NIVELUL
INTREGII SECTII
NOV. 2015
FINANTARE
EXTERNA
FUNDATIA
AJUTA - Olanda
-REPARATII CLADIRE PE INTERIOR NEFINALIZAT
AMENAJARE SCARA
EXTERIOARA EVACUARE
URGENTE
IULIE 2015 surse proprii
-REAMENAJARE A UNOR INCAPERI NEFINALIZAT
-LUCRARII PE PARTE DE INSTALATI DE APA
(COLOANELE PRINCIPALE) NEFINALIZAT
22 A.T.I. din care: Achizitie paravane SEPT. 2015
22.1 Compart. – Toxicologie
23. Compartiment Primire
Urgenţe (CPU) *REPARAREA ACOPERISULUI SI RENOVAREA
GRUPULUI SANITAR NEFINALIZAT
*REPARAREA
ACOPERISULUI
IULIE 2016
*AMENAJAREA UNUI SPATIU PENTRU
PERSONELE DECEDATE SI A UNUI ALT TRASEU
IESIRE SEPARATA SPRE MORGA
FINALIZAT
top related