governance, risk, compliance - a convergence case - portuguese - gustavo minarelli (pm)

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br

Convergência entre práticas de gestão de TI

Um caso de Sucesso

Apresentação: ge-itil-rj – 30 de Julho de 2007

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetos

ITIL, ISO27001 Lead Auditor

gustavo.minarelli@mandic.com.br

11 9393 3832

28º encontro GE-ITIL-RJConvergência entre práticas de gestão de TIUm caso de sucessoDATA E HORÁRIO30/07/200718:30 as 21:00 Hs

LOCALAuditório PC Service Tecnologia

Rua Senador Dantas, 74 – 14º andar

Centro – Rio de JaneiroCentro – Rio de Janeiro

PALESTRANTEGustavo Lens Minarelli – Módulo

Pós Graduado no MBA 1a Gerencia em Marketing - ESPM Business School São Paulo. Formado em Engenharia Elétrica deTelecomunicações, pela FEI - Faculdade de Engenharia industrial, em São Paulo. Com vasta experiência em consultoria de Gestão deServiços, Riscos e Compliance, atuou em projetos para os mercados financeiro, de telecomunicações, saúde, para grandesindústrias, governo e fornecedores de serviços de TI. Em 2002 foi um dos primeiros certificados em ITIL Foundations do Brasil, e em2005 realizou o curso de Service Manager (ITIL Master). Foi Consultor da HP, Gerente de Projetos da Capgemini, Instrutor de ITIL,COBIT e Gestão de Projetos pela IT Partners e Ultimamente gerencia projetos de consultoria em Gestão de Serviços, Governança,Gestão de Risco e Conformidade pela Módulo. Dois de seus projetos foram apresentados como Caso de Sucesso no ITSMf Brasil(Hedgin-Griffo-2006 e Computeasy-2005). Certificado como auditor líder em ISO 27001, atuou em empresas como Accenture, BrasilTelecom, Furnas, FMC Technologies, Hedging Griffo, Itaú, INCA, Telefônica Datacenter, INCA, Optiglobe, Pakprint, Politeno, Uneb eUnilever.

• Introdução teórica• Caso de Sucesso

– Empresa– Programa de Gestão– Programa de Gestão– Principais melhorias– Resultados Obtidos– Continuidade das açoes

• Dúvidas e sugestões

todo é um instrumento para todo é um instrumento para O méO método é um instrumento para todo é um instrumento para resolver problemas.resolver problemas.

Método

resolver problemas.resolver problemas.

NÃO É A SOLUÇÃO!NÃO É A SOLUÇÃO!!!

O Pensamento Sistêmico

Temos uma grande tendência de nos agarrarmos a pedaços de

informações sem uma análise do quadro maior, de uma árvore

lógica onde estas informações se inserem.

Atacamos os meios, sem método e às vezes sem nem mesmo

conhecer o problema.

GERAR RESULTADOS

SISTEMA DE GESTÃO

• Estabelecer, atingir e manter as metas empresariais;

• Capturar as sinergias, multiplicação e busca contínua das melhores práticas.

MODELOINTEGRADOMODELO

INTEGRADO

• Ações interligadas e ordenadas visando o controle dos custos, aumento da receita com foco no cliente e do cliente

Objetivos do Sistema de Gestão

SISTEMA DE GESTÃO

• Uniformização da linguagem• Padronização de ações

• Comprometimento total da Alta Administração provocando a mudança de postura, atitude, comportamento e cultura da organização.

IDENTIDADEÚNICA

PERENIZAR OCONHECIMENTOPERENIZAR O

CONHECIMENTO

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br Convergência das metodologias

HoshinKanri

BestTQC

CEPPortfolioAnalysis

Estrutura de Observaçãoilógica e aleatória

Estrutura de Observaçãológica e por desdobramento

Market Driven

Management

ISO9000

PokaYoke

Benchmarking

Gerenciamentode

Projetos

BestPractices

BalancedScoreCard

Kaizen

CEP Analysis

Estatística

BlackBelts

GMRGPDABCCosting

Isto é “Pensamento Sistêmico”

em gerenciamento!

APRENDIZADOFÁCIL

APRENDIZADOMUITO DIFÍCIL

Uma BOA Estratégia não basta

Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

Por que?

Porque não contam com um modelo de gestão que

TRADUZA a Estratégia ⇒⇒⇒⇒AÇÃO .

1. Localizar 1. Localizar problemas e problemas e

estabelecer metasestabelecer metas

2. 2. Estabelecer Estabelecer

6. Padronizar e 6. Padronizar e treinar no sucessotreinar no sucesso

5. Tomar 5. Tomar ações ações

corretivas no corretivas no

Ciclo PDCA

Estabelecer Estabelecer plano de plano de açãoação

3. Conduzir a 3. Conduzir a execução do execução do

planoplano

4. Verificar o 4. Verificar o atingimento atingimento da metada meta

corretivas no corretivas no insucessoinsucesso

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br Velejando com o PDCA

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br Gestão dos Stakeholders

Clientes

Organização

Patrocinadores

Equipes

Mercado

Equipes

FinanceiraFinanceiraComo

satisfazer as expectativasdos patrocinadores?

ProcessosProcessos InternosInternosPara satisfazer

ClienteClientecomo devemos

Balance ScoreCard tradicional

Para satisfazeràs diversas

Expectativas,Como devemos observar nossos

processos internos?

Como melhorar cada vezmais?

AprendizadoAprendizado

como devemos ser percebidospelos nossos

Clientes?

VisionVisionVisionandandand

StrategyStrategyStrategy

VisionVisionVisionandandand

StrategyStrategyStrategy

Mapa de Objetivos Estratégicos

ITIL V3

Fonte: ITIL v3

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br Gestão por processos

Fonte: ITIL v3

Efficiency

MONITORAND

EVALUATE

INFORMATION

C O B I TF R A M E W O R K

Effectiveness

Confidentiality

Integrity

AvailabilityCompliance

ME1 Monitor and evaluate IT performance.

ME2 Monitor and evaluate internal control.

ME3 Ensure compliance with external requirements.

ME4 Provide IT governance.

PO1 Define a strategic IT plan.PO2 Define the information

architecture.PO3 Determine technological

direction.PO4 Define the IT processes,

organisation and relationships.PO5 Manage the IT investment.PO6 Communicate management aims

and direction.PO7 Manage IT human resources.

PLANAND

ORGANISE

Reliability

BUSINESS OBJECTIVES ANDGOVERNANCE OBJECTIVES

COBIT 4.1

ApplicationsInformation

InfrastructurePeople

DELIVER AND

SUPPORT

EVALUATE

ACQUIREAND

IMPLEMENT

ITRESOURCESDS1 Define and manage service

levels.DS2 Manage third-party services.DS3 Manage performance and

capacity.DS4 Ensure continuous service.DS5 Ensure systems security.DS6 Identify and allocate costs.DS7 Educate and train users.DS8 Manage service desk and

incidents.DS9 Manage the configuration.DS10 Manage problems.DS11 Manage data.DS12 Manage the physical

environment.DS13 Manage operations.

PO7 Manage IT human resources.PO8 Manage quality.PO9 Assess and manage IT risks.PO10 Manage projects.

AI1 Identify automated solutions.AI2 Acquire and maintain application

software.AI3 Acquire and maintain technology

infrastructure.AI4 Enable operation and use.AI5 Procure IT resources.AI6 Manage changes.AI7 Install and accredit solutions and

changes.

ORGANISE

Fonte: ITGICobit 4.1 Toolkit

Relacionamento entre os componentes do Cobit

Fonte: Cobit 4.1

Escritório de Gerenciamento de Projetos / Programas (PMO)Escritório de Gerenciamento de Projetos / Programas (PMO)Escritório de Gerenciamento de Projetos / Programas (PMO)Escritório de Gerenciamento de Projetos / Programas (PMO)

Análise e customização

de dados

Análise e customização

de dados SistemasfinanceirosSistemas

financeirosSistemas de

OperaçãoSistemas de

Operação

InformaçõesEstratégicasInformaçõesEstratégicas

Análise, customização e distribuição de dados

Organização do escritório de projetos (PMO)

Treinamento e documentaçãoTreinamento e documentação

Desenvolvimento/Liberação/ImplementaçãoDesenvolvimento/Liberação/Implementação

Expectativa dos usuários(teste/aceite)

TI INFRA TI ESTRATÉGICOTI ESTRATÉGICOTI ESTRATÉGICOTI ESTRATÉGICODistribuição de

Dados/infoDistribuição de

Dados/info

financeirosfinanceiros OperaçãoOperação(dir/sócios)(dir/sócios)

Gerenciamento da Mudança OrganizacionalGerenciamento da Mudança OrganizacionalGerenciamento da Mudança OrganizacionalGerenciamento da Mudança Organizacional

Alta administraçãoAlta administraçãoPatrocinadora dos ProjetosPatrocinadora dos Projetos

Estratégias Organizacionais

Consolidação dos relatórios

e controles

Escritório de Projetos / ProgramasPMO

Metodologia,Serviços,

Treinamento,

Acompanhamento,Relatórios de

progresso,

Gerenciamento de Serviços de TI

Principais funções do PMO

Treinamento,Documentação,

AlinhamentoProjeto

AProjeto

BProjeto

Necessidades doNegócio

Produtos doNegócio

progresso,Controle de

recursos

ResultadosResultados ResultadosResultados ResultadosResultados

Caso de Sucesso: Apresentado no ITSMf 2006

Gerente de Projetos: Gustavo Lens Minarelli*

*Gustavo Lens Minarelli atuou neste projeto como Gerente de Projetos pela consultoria IT Partners, em uma grande corretora localizada em São Paulo, atualmente gerencia projetos de consultoria em Governança, Gestão de Riscos e Compliance pela Módulo

Corretora de destaque entre as empresas financeiras do mercado brasileiro.

Como detentora de um patrimônio que cresceu exponencialmente nos últimos 5 anos

A Organização

Passando de cerca de 100 milhões de reais em 1995 para mais de 14 bilhões administrados em 2006,

Recursos distribuídos entre fundos de renda-fixa, renda variável e carteiras administradas.

•Ganhar mais visibilidade e respeito de seus usuários e clientes, até janeiro de 2007.

•Adquirir independência de gestão e maior autonomia sobre as tomadas de decisões, sendo capaz de gerar vantagens competitivas aos negócios, até janeiro de

Visão

vantagens competitivas aos negócios, até janeiro de 2008.

•Ser considerada referência interna na geração de valor aos negócios da empresa até janeiro de 2010

OBJETIVO DE CURTO PRAZO – 3 meses

Possibilitar à área atender de ponta-a-ponta as nec essidades de

seus clientes internos e externos com eficiência, q ualidade e

Plano de Aumento de Resultado(3 meses)

seus clientes internos e externos com eficiência, q ualidade e

flexibilidade, promovendo melhorias imediatas e de curto prazo

nos serviços prestados.

Cronograma

Levantamento inicial Mentoring / Otimização

Implementação das melhoriastreinamento

TI + Clientes

março … maio 2006 agosto 2006junho 2006 julho 2006

3 meses

Treinamento/Workshop 3

Go - LiveModelo Físico

Feedback

Estratégia

Análise

Definição doProcesso

Modelo Lógico

Ajustes

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br Treinamento (mar/06)

Objetivo

• Formação de uma ambiente mais suscetível a transformação• Potencializar os resultados do projeto

- Treinamento – Fundamentos da gestão de serviços (ITIL Foundations)- 23 participantes

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br Levantamento Inicial (mai/06)

Objetivos

• Reconhecimento do ambiente de TI (pessoas, processos, tecnologias) através de entrevistas com a equipe e clientes de TI

• Análise da operação de TI

• Identificação de gargalos e oportunidades e adequação ao que é • Identificação de gargalos e oportunidades e adequação ao que é esperado pelos clientes de TI

• Avaliação preliminar dos inter-relacionamento entre as áreas.

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br Levantamento Inicial (mai/06)

O que foi feito

• 33 Entrevistas foram realizadas (visão 360 graus da organização)• As atividades e procedimento de cada área envolvida foram avaliadas• A Maturidade da gestão foi avaliada• Os papéis e responsabilidades foram definidos• Os papéis e responsabilidades foram definidos

• O Workflow e os macro-processos foram levantados• Os relacionamentos internos e externos foram identificados

• As principais forças e fraquezas foram identificadas• Os Eventuais gargalos e oportunidades de melhorias foram

identificados

Config

Liberação

O Workflow foi levantado

Infraestru

lefonia

Config

Liberação

Engenharia

Infraestru

Produção

Engenharia

Monitoria

CaóticoNível 1

� Serviços definidos,classificadas evalorizadas

� Custos compreendidosObjetivos de

ServiçoNível 4

Pró-ativo� Monitoramento de

Performance � Análise de

Nível 3

Reativo� Muitos esforços

Nível 2

Valor� Objetivos do Negócio e

da TI alinhados� TI melhora Processos do

Negócio� Infra-estrutura “Real-

Time”� Planejamento do

Negócio da TI

Nível 5

A maturidade da gestão foi avaliada

Caótico� “Ad hoc”� Não existe

documentação� Processos

muito simples� Múltiplos “Help-

Desk’s”� Mínima operação

da TI� Notificação do

usuário iniciadoInfluência de Ferramentas

� Objetivos de Qualidade

� SLA’s garantidas� Planejamento da

Capacidade� Relatórios Gerência do Negócio

� Análise de Tendências

� Metas definidas� Prognosticação

de Problemas� SW de Automação� Gerência de

Problemas, Configuração eMudanças maduro

Gerência de Serviços e Contas

Reengenh. do Processo de Entrega

� Muitos esforços� “Apagar Fogo”� Inventário

iniciado� Gerência de

Problemas iniciado

� Gerência deAlertas e Eventos

� Monitoramentoda Disponibilidade

Reengenharia de Processos Operacionais

Negócio da TI

Gerência do Valor

Quadrante IVQuadrante II

•Mudança •Liberação

• Incidentes• Central de

Serviços

• Problemas

• Configuração

• SLM • Continuidade

As prioridades foram analisadas(Matriz de esforço X importância)

Esforço

AltoMédio

Quadrante IIIQuadrante I

•Liberação

• Capacidade• Disponibilidade

• Financeiro TI

Os principais processos a serem melhorados foram escolhidos

Liberações(inovação)

Mudanças

Níveis de Serviços

AutorizaçãoImpacto

Incidentes

Clientes

Usuário

Catálogo deServiços Service Desk

Problemas

Objetivos

Foram definidos alguns objetivos a serem atingidos até o fim de julho de 2006

• Garantir que os serviços e problemas sejam resolvidos, sua causa seja investigada e que se previna uma futura recorrência, priorizando-os de acordo com as necessidades das operações da corretora.

• Aumentar a disponibilidade dos serviços vitais para as unidades de negócio da corretora e seus clientes

Implementação das melhorias de curto prazo (jun/06)

corretora e seus clientes

• Garantir que os serviços sejam restaurados o mais rapidamente possível, de acordo com as necessidades dos negócios da corretora

• Impedir a recorrência dos incidentes mais impactantes

• Manter um registro de todos os incidentes e um histórico de como foram tratados, produzindo uma base de conhecimento que possa ser reutilizada no futuro.

• Definidos os principais serviços de TI para os negócios

O controle da satisfação dos clientes de TI foi melhorado

- Chamados resolvidos já no contato inicial.

- Tempo para resolver uma

O que foi feito Indicadores escolhidos

negócios

• Definidos os principais indicadores para acompanhamento destes serviços

- Tempo para resolver uma solicitação do usuário.

- Custo dos defeitos (indisponibilidades das principais operações da corretora causadas por falhas de TI).

Foram levantadas as principais fontes de demanda

Perspectiva dos negócios (Demandas de negócios, clientes de TI, consultoria, novos serviços e necessidades)

•Incidentes e falhas nos serviços (Incidentes, RfS, manutenções,

Perspectiva de Negócios

Monitoramento e Suporte

U(Incidentes, RfS, manutenções, emergências, informações)

•Problemas detectados (RfC / Novos projetos)

•Novos requisitos de capacidade e disponibilidade dos serviços

Escritório de

Projetos

capacidade

continuidade

disponibilidade

7:00-24:00

7:00-22:00

7:00-24:00

6:00-24:00

6:00-24:00 7:00-22:00

8:00-22:00

6:00-24:00

7:00-24:00

6:00-24:00

O fluxo da informação foi mapeado

OFFICE FORNECEDORESENGINE CLIENTES

6:00-22:00

7 x 24h

8:00-20:00

8:00-18:00

8:00-20:00

6:00-24:00

7:00-22:00

7:00-24:00

7:00-22:00

7:00-24:00

- Sistemas disponíveis 24 horas

Os procedimentos operacionais foram revisados (julho/06)

Os procedimentos operacionais foram revistos e o pr ocesso de atendimento foi atualizado

Principais problemas•Os analistas do SD interpretavam as solicitações dos usuários de formas diferentes.•O atendimento das solicitações acontecia de maneira despadronizada e inconstante

Principais causasPrincipais causasFalta de clareza nos procedimentoFalta de uma linguagem comumFalta de treinamento e experiência

Solução proposta O processo elaborado levou em consideração o nível de experiência dos analistas do SD. Um programa de “mentoring” visou possibilitar a organização consolidar mecanismos de compartilhamento do conhecimento e melhorar a comunicação

As principais responsabilidades de TI foram identificadas e definidas

PROCESSOS / Funções X

Papéis

létrica

volvim

lucion

Service Desk I ARC I I I I RCI I I I Gerenciar incidentes RCI ARC RI RI I I RCI I I I 1º Nível RCI ARC RC RC I I CI I I I 1º Nível RCI ARC RC RC I I CI I I I 2º Nível RCI CI RC RC I I RCI I I I

Infra-estrutura RCI CI RC RC I I RCI I I I Sistemas RCI CI RC RC I I RCI I I I Telefonia / Elétrica RCI CI RC RC I I RCI I I I

Gerenciar problema R RCI I I ARCI I RCI I I CI Infra-estrutura R RCI I I A I RCI I I CI Sistemas R RCI I I A I RCI I I CI Telefonia / Elétrica R RCI I I A I RCI I I CI

Gerenciar configurações RI I I I ARCI I RCI I I I Gerenciar Escritório de projetos (Gestão) CI I I I I I RCI I RACI RCI Gerenciar Escritório de projetos (Liberação) I I R R RACI R RCI I RCI RI

Dev 1 I I R R RACI R RCI I RCI RI Dev 2 I I R R RACI R RCI I RCI RI Dev 3 I I R R RACI R RCI I RCI RI Banco RACI I R R RI R RCI I RCI RI Infra I I R R RACI R RCI I RCI RI Telefonia/Elétrica I I RACI R RCI R RCI I RCI RI

Gerenciar Níveis de Serviços / Perspectiva de negóc ios I I I I I I I A I RI Gerenciar a capacidade R C C C C C C I A RCI Gerenciar continuidade dos serviços RC RI RCI RCI RC RCI RI RACI RCI RCI Gerenciar a disponibilidade RACI R RCI RCI CI C R I I RCI Gerenciar as finanças R R C C R RC R RACI RCI RCI

R – ExecutorA – ResponsávelC – ConsultadoI – Informado

• Foram definidas as principais responsabilidades dos

As responsabilidades foram acompanhadas através de indicadores

- Chamado atendido pela pessoa errada

- Chamado designado para a

O que foi feito Indicadores escolhidos

responsabilidades dos colaboradores de TI

• Foram definidos indicadores para acompanhar estas responsabilidades

- Chamado designado para a pessoa errada

- Tempo para resolver as solicitações dos usuários

- Deficiência de conhecimento para atendimento das solicitações dos usuários

Mentoring/Otimização (Ago/06)

• Um programa de “mentoring” foi conduzido de modo a garantir que uma base de conhecimento fosse formada e mantida.

• A organização foi estruturada de forma a possibilitar que a informação certa estivesse disponível para a pessoa certa.

• Incentivou-se a integração das equipes menos experientes (primeiro atendimento) com as mais experientes (segundo atendimento)

• As equipes mais experientes passaram a ser responsáveis pela população da base de conhecimento

• Incentivou-se a troca de experiência entre as equipes de primeiro atendimento e de retaguarda.

• A equipe de retaguarda passou a ser responsável por “ensinar” soluções mais complexas a equipe de primeiro atendimento

• Suporte Básico

• Suporte Premium

• Suporte a clientes externos

• Serviços de e -mail

Os principais serviços de TI foram definidos

• Serviços de e -mail

• Serviços de manutenção de telefone

• Serviços de manutenção de estação de trabalho

• Serviços de consulta a dados

• Serviços de armazenamento de arquivos

Alinhamento de TI com os negócios

Desenvolvimento e

entrega

Capacidade

Gerenciamento Financeiro

Perspectiva dos negócios

Disponibilidade

Continuidade

Planejamento

Comercial

Corretora

Compras

Comercial

Corretora

Controle e estratégia

Foi definido um modelo de gestão para TI

Gerenciamento de Incidentes

Gerenciamento de Problemas

Gerenciamento de Liberações

Implementação e suporteManutenção e melhorias

Arquitetura

Validação

Compras

Web Site

Compras

Configurações

Mudanças

Alinhamento de TI com os negócios

Desenvolvimento e

entrega

Adequação dos serviços de TI às

necessidades dos negócios

Otimização financeira

Crescimento sustentado da

organização de TI

Catálogo de

Serviços estratégico

Controle e estratégia

Foi definido um BSC para TI

Eficiência no tratamento de

incidentes

Produtividade e satisfação do usuário

Maior eficácia no controle dos

serviços de TI

Eficiência operacional

Implementação e suporteManutenção e melhorias

Catálogo de Serviços

operacional

Resultados obtidos:Melhoria no atendimento dos chamados

• Número de chamados atendidos no primeiro nível

incidentes

primeiro nível passou a ser de 93%

1o NívelOutros Níveis

Resultados obtidos:Melhor aproveitamento de esforços

incidentes

junho agosto

Atendimento2o Nível

• Chamados atendidos no segundo nível diminuiu em 50%

Resultados obtidos:Aumento da produtividade dos usuários

incidentes

Otimização financeira

junho agosto

Tmédio • Tempo médio de Atendimento de TI diminuiu em 40%

Resultados obtidos:Acompanhamento da qualidade (vista pelo usuário)

Produtividade e satisfação do usuário Adequação dos

serviços de TI às necessidades dos negócios

Resultado do Controle de Qualidaderealizado de 17/07 a 15/08

Muito positivaspositivasneutrasnegativas

realizado de 17/07 a 15/08

Total de chamados analisados: 781

Número de Avaliações muito positivas: 63

Número de Avaliações positivas: 49

Número de Avaliações neutras: 14

Número de Avaliações negativas: 3

Resultados obtidos:Melhoria na qualidade do atendimento

• Número de chamados abandonados* caiu para 2%

incidentes

Eficiência operacional

*por desistência ou solução do próprio usuário

maio 1sem/ago 2sem/ago

Back-log

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br Melhorias imediatamente percebidas

•Menor atrito entre áreas de projeto e produção (gestão de mudanças).

•Melhora na gestão dos projetos, integrados com a gestão de serviços (maior controle sobre o impacto dos projetos nas principais operações da corretora

•Possibilidade de diferenciação com a comprovação de conformidade com regras e normas de mercado, tais como Sarbanes Oxleycom regras e normas de mercado, tais como Sarbanes Oxley

•Ganho de escala e redução de custo pela consolidação da operação.

•A TI passou a atender de forma uniforme e consolidada múltiplos clientes

•A TI pode passar a apoiar a transformação da gestão de serviços de TI de outras áreas da empresa (facilitando o seu controle de uma maneira integrada).

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br Melhorias percebidas na gestão

•Maior estímulo ao planejamento

•Maior controle da operação através de indicadores.

•Maior controle sobre a saúde da operação.

•Maior controle sobre impacto da entrada de novos serviços na operação.•Maior controle sobre impacto da entrada de novos serviços na operação.

•Maior controle sobre os principais componentes dos serviços de Suporte.

•Melhora na Identificação de deficiências na cadeia de serviços

•Maior controle sobre o impacto de TI nas operações dos clientes.

•Possibilidade de realizar “benchmark” tecnológico entre clientes e parceiros

Gustavo Lens MinarelliGerente de Projetosgustavo.minarelli@mandic.com.br Objetivos do próximo ciclo

Aprimoramento das Ferramentas

Customizar processosEm maior escala

Tecnologia:

Comunicação com a organização (se possível melhorar envolvimento com RH)

Gestão de Competências com base em

indicadores de processo

Comunicação dos resultados à organizaçãoPessoas:

Melhoria na definição dos papéis e

responsabilidades com foco na integração entre

as equipes

•Padronizar e otimizar os serviços

•Padronizar e otimizar a coleta e análise dos indicadores

•Ganhar “pró-atividade” através do acompanhamento dos indicadores em tempo real

•Ganhar “pró-atividade” analisando repetições e tendências

Próximos passos

•Ganhar “pró-atividade” analisando repetições e tendências

•Monitorar e eliminar as brechas existentes na qualidade dos serviços de TI

•Alcançar a conformidade com os padrões de qualidade e governança requeridos pelo mercado (ex: CMM)

Gustavo Lens Minarelligustavo.minarelli@mandic.com.br11 9393 3832

Dúvidas e sugestões

11 9393 3832

Gerente de Projetos (Módulo)gminarelli@modulo.com.br

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