faberlab: business model canvas e l'arte di innovare

www.faberlab.orgPER TUTTI I DETTAGLI

25 SETTEMBREH. 20.30 - 22.30

INTERVENGONO: GIOVANNI CARUSO - FACILITATORE E BUSINESS DEISGNER

LAURA CATTANEO - AMMINISTRATORE DELEGATO DI PLASTIK TEXTILE

IL BUSINESS MODEL CANVAS E L’ARTE DI COSTRUIRE INNOVAZIONE

GIOVANNI CARUSO #facilitatore #businessdesigner about.me/giovanni.caruso linkedin.com/in/giocaruso Giovanni.Caruso@me.com @GioCaru

ALCUNE REFERENZE

Un Modello di Business descrive la modalità attraverso la quale u n ’ o r g a n i z z a z i o n e c r e a , distribuisce e cattura valore

A.  Osterwalder – B.  Business Model Generation

Modello di Business

1 perché dobbiamo cambiare

2 come possiamo farlo?

3 farlo diverso

1 perché dobbiamo cambiare

dobbiamo ripensare il modo di fare business!

oggi sono in atto

cambiamenti mai visti prima…

SOSTENIBILITA’

CRISI DEL CREDITO

“IT’S MY TURN” ECONOMY

NUOVE GENERAZIONI

RIVOLUZIONE WWW

NUOVE TECNOLOGIE

IL MONDO E’ CAMBIATO

DALLE NEWS….. DALLE NEWS…..

DALLE NEWS….. ….AI SOCIAL

DAI LIBRI…..

…AGLI EBOOKS

DALL’ATTESA SOTTO LA NEVE…..

…..ALLA SEMPLICE PRESSIONE DI UN BOTTONE

DAI NEGOZI DI VIDEO…..

….A NETFLIX (o youtube)

DA QUESTO….

…..AD AMAZON

COME UN PARCO DIVERTIMENTI PIENO DI GIOSTRE.

NON TUTTE SONO DIVERTENTI

LA VELOCITA’ E’ AUMENTATA

E FOCALIZZARSI SULL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO NON BASTA

IL MONDO E’ CAMBIATO

33 2 come possiamo farlo?

“Cosa FARE quando i PROBLEMI sono REALI, gli

interessi in gioco sono ELEVATI, il TEMPO a

disposizione è BREVE e le RISPOSTE teoriche sono

INADEGUATE?”

- Larry Keeley

E QUINDI?

-­‐1  

0  

1  

2  

3  

4  

5  

6  

Innovatori  di  Prodo4/Servizi/

Merca;  

Innovatori  di  Opera;ons  

Innovatori  di  Business  Model  

CRESCITA DEL MARGINE OPERATIVO RISPETTO ALLA CONCORRENZA

Source:  IBM  Business  model  innova;on  —  The  new  route  to  compe;;ve  advantage.  2006  

(Percentuale  annuale  composta  del  tasso  di  crescita  su  5  anni)  

Source:  BCG  Business  Model  Innova;on  –  When  the  Game  Gets  Tough,  Change  the  Game.  2009  

1,7  

0,1  

1,7  

8,5  

6,1  

2,7  

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  

Tre  Anni   Cinque  Anni   Dieci  Anni  Product/Market  Innovators  

Business  Model  Innovators  

BUSINESS MODEL INNOVATORS SUPERANO GLI INNOVATORI

TRADIZIONALI

TSR  (%)  Total  

Shareholders  Rates  rispeYo  ai  compe;tors  

Nuovi problemi RICHIEDONO

NUOVI SKILLS, NUOVE FORMA

MENTIS E NUOVI STRUMENTI

“Follia è fare sempre la stessa cosa e aspettarsi

risultati diversi.” A. Einstein

IMMAGINIAMO….

….UNA RIUNIONE

LAVORATIVA.…

SERVE UN LINGUAGGIO COMUNE

OGNI modello di business può essere descritto attraverso NOVE ELEMENTI BASE denominati BUILDING BLOCKS

Business Model CANVAS

Parte  Sinistra  Efficienza  

Parte  Destra  Valore  

Business Model CANVAS

Infrastru)ura  [COME?]  

Clien5  [CHI?]  

Aspe9  Economici  -­‐  Finanziari  

Offerta  [COSA?]  

#1 – SEGMENTI DI CLIENTELA

I Clienti sono il cuore del modello di business.

NON ESISTONO per comprare i TUOI PRODOTTI.

Tu ESISTI per loro!

Ho  iden1ficato  un  problema  (o  un  insieme  di  problemi)  che  val  la  pena  

risolvere?  

Image  by  JAM  

#2 – VALORE OFFERTO

Ho  costruito  “qualcosa”  che  le  persone  vogliono?  

Insieme di prodotti e/o servizi che creano valore per uno specifico

segmento di clientela

Image  by  JAM  

#3 – CANALI

I Canali sono i punti di contatto con i segmenti di clientela e sono decisivi per la customer experience.

Come  fanno  i  Clien1  a  trovare  ed  

acquistare  i  nostri  prodoD?  

Image  by  JAM  

#4 – RELAZIONI CON I CLIENTI

Come  fanno  i  Clien1  a    

relazionarsi  con  noi?  

Image  by  JAM  

Descrive le tipologie di relazioni che un’azienda s tabi l isce con uno specifico segmento di clientela.

Il cash generato da ogni Segmento di CLIENTELA

#5 – FLUSSI DI RICAVI

Come  generiamo  ricavi?  

Image  by  JAM  

#6 – RISORSE CHIAVE

Gli assets più importanti affinché il modello di business funzioni.

Image  by  JAM  

Le attività più importanti che un’azienda deve fare affinché il suo

modello di business funzioni.

#7 – ATTIVITA’ CHIAVE

Image  by  JAM  

#8 – PARTNER CHIAVE

Rete di Fornitori e Partner che permette al modello di business

di funzionare

Image  by  JAM  

Quanto COSTA il modello di business?

#9 – STRUTTURA DEI COSTI

Image  by  JAM  

Image  by  JAM  

QUADRO DI RIFERIMENTO CHE VI AIUTERA’ A (RI)PENSARE LA VOSTRA

MODALITA’ DI CREARE VALORE

Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?

Stampare  il  CANVAS  su  un  cartellone  di  

grandi  dimensioni  

Appendere  il  CANVAS  al  muro  

Disegnare  il  proprio  modello  di  business  u;lizzando  i  Post-­‐it®  

“per innovare è necessario INDIVIDUARE i PROBLEMI

IMPORTANTI in modo sistematico e ANALIZZARLI

per ottenere SOLUZIONI RAFFINATE”

- Larry Keeley

L’idea può arrivare da uno qualunque dei nove settori della

cornice.

INNOVAZIONE

"Esistono solo 3 colori, 10 cifre e 7 note; è ciò che facciamo con loro

che è importante - Ruth Ross

C$ R$

KR

KA KP VP CR CS

CH

C$ R$

KR

KA KP VP CR CS

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C$ R$

KR

KA KP VP CR CS

CH

C$ R$

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C$ R$

KR

KA KP VP CR CS

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Guidato dall’Offerta

Guidato dalle Finanze

Guidato dalle Risorse

Guidato dal Cliente

Epicentri Multipli

INNOVAZIONE

60 3 farlo diverso

3.1 guardare

la realtà

“Questo si traduce nell’adesione alle circostanze, ai mutamenti

dell'ambiente, alle scoperte delle scienze, significa non perdere di

vista il mercato, guardare, osservare e proporre risposte

concrete sempre piu corrispondenti e convenienti ai

bisogni degli uomini.”

INNOVARE è aderire alla realtà

- P. Bazzoni

I bravi artisti copiano, i

grandi artisti rubano.

“Ho rubato ogni mia mossa dai grandi

giocatori: cerco solo di renderli orgogliosi,

perché ho imparato così tanto da loro.

Si fa tutto in onore del gioco, una faccenda enormemente più grande di me.”

— Kobe Bryant

Replicare & Combinare.

Amazon (1995)

Affitto di immobili

- Airbnb (2005) -

Abbigliamento

- Zalando (2008) -

mobilità

- Car2Go (2008) -

costruzioni

- Hilti (1941) -

3.2 prototipare

la medesima tecnologia, il

medesimo prodotto o servizio può avere NUMEROSI modelli

di business

Creare Modelli di Business – A. Osterwalder"

Design dei prototipi del modello di business

Design del modello di business da

implementare

INCERTEZZA PATTERNS VISIONE

CHIAREZZA FOCUS

Ricerca e comprensione

3.3 testare

le ipotesi

E ADESSO?

RICERCARE QUELLO CHE FUNZIONA

ESEGUIRE UNA

STRATEGIA

VS

Congettura Congettura

Congettura

Congettura Congettura

Congettura

Congettura

Congettura Congettura

VERIFICA SISTEMATICA DELLE IPOTESI

business plan?"

finiscono qui…."

…o qui…"

Business Plan: un insieme di ipotesi

“Build and they will come” is not a

strategy, it’s a prayer” - Steve Blank

“I  CLIENTI  non  si  comportano  come  PREVISTO  dal  Business  Plan”  

Alexander  Osterwalder,  author  Business  Model  Genera4on  

“Nessun  Business  Plan  SOPRAVVIVE  al  primo  contaYo  con  i  CLIENTI”  

Steven  Blank,  author  The  Startup  Owner's  Manual  

“Tu4  hanno  un  PIANO  finché  non  prendono  il  PRIMO  PUGNO  in  faccia”  

Mike  Tyson  

Business Plan: un insieme di ipotesi

CUSTOMER DEVELOPMENT Il CUSTOMER DEVELOPMENT è il processo ITERATIVO attraverso il

quale si VALIDANO le proprie IPOTESI, CONVERTENDOLE in

FATTI.

VERIFICA DI OGNI IPOTESI

customer discovery

customer validation

customer creation

pivot  (repeat * until proven)

company building

PERFETTA ESECUZIONE DI UN BUSINESS PLAN

•  Progettare il dispositivo; •  Progettare i satelliti; •  Acquistare 15 missili per il lancio dei satelliti in orbita; dalla Russia, dagli USA e dalla Cina; •  Costruire 90 satelliti; •  Lanciare e posizionare 77 satelliti; •  Costruire una organizzazione in grado di farlo; •  Costruire l’organizzazione di marketing e vendite;

By Hugowoz: www.hugowix.it"

1991 • Fondazione; 1998 • tutto pronto per la prima telefonata; • $5,2 miliardi spesi; 1998 • il 1° Novembre, il vicepresidente Al Gore fa la prima telefonata;

1999 • 13 agosto: L’azienda fallisce; 2001 • $6 miliardi di attrezzature ed il marchio vengono acquistate per 25 milioni

By Hugowoz: www.hugowix.it"

96 1 perché dobbiamo cambiare

97 2 come possiamo farlo?

98 3 farlo diverso

99

“Non tutti gli erranti sono perduti”

Bilbo Baggings

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25 SETTEMBREH. 20.30 - 22.30

INTERVENGONO: GIOVANNI CARUSO - FACILITATORE E BUSINESS DEISGNER

LAURA CATTANEO - AMMINISTRATORE DELEGATO DI PLASTIK TEXTILE

IL BUSINESS MODEL CANVAS E L’ARTE DI COSTRUIRE INNOVAZIONE

Credits V. 1.0

By  Giovanni  Caruso  –  Crea;ve  Common  3.0  BY–SA  License  –  hYp://about.me/giovanni.caruso  -­‐  giovanni.caruso@me.com  -­‐  hYps://www.linkedin.com/in/giocaruso  -­‐  hYps://twiYer.com/GioCaru    

Work  inspired  by  great  slides,  books  and  posts  wriYen  by:    

•  Alexander  Osterwalder:  hYp://alexosterwalder.com    •  Steve  Blank:  hYp://steveblank.com    •  Patrick  van  der  Pij:  hYp://businessmodelinc.com  •  Aus;n  Kleon:  hYp://aus;nkleon.com    •  Larry  Keeley:  hYp://Doblin.com    •  Nick  De  Mey:  hYp://boardofinnova;on.com      •  Ugo  Donelli  e  Sergio  Bonomi:  hYp://hugowiz.it  

Thanks  to:  •  Laura  CaYaneo,  AD  Plas;k  Tex;le  –  hYp://plas;k.it    •  Giorgio  Ferrari:  it.linkedin.com/in/giorgioferrari  •  Daniele  Radici:  it.linkedin.com/in/danieleradici/it  •  Francesca  Miche4:  it.linkedin.com/pub/francesca-­‐miche4/7/353/9/it  

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WEB  

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•  hYp://hugowitz.it/  

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