executive circle marketing...
Post on 31-May-2020
5 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Executive Circle
MarketingDisruption:
Vom CMO zumCustomer Experience Designer
„Marketing und der Return on Corporate Reputation” Vortrag und Diskussion
Executive Circle
Prof. Dr. Manfred Schwaiger,
Vorstand des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung,
Ludwig-Maximilians-Universität München
Ludwig-Maximilians-Universität München
3 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Microsoft Roundtable -- „The Future of Marketing“
München, 2. Mai 2016
Juni 2010
Marketing und der Return on Corporate
Reputation
Institut für Marktorientierte Unternehmensführung /
Institute for Market-based Management (IMM)
Kaulbachstraße 45/I
D-80539 München
phone +49 89 2180-5640
Fax +49 89 2180-5651
e-mail schwaiger@lmu.de
www www.imm.bwl.uni-muenchen.de
4 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Konsumenten haben Vertrauen verloren…
Source: 2016 Edelman. Trust Barometer
5 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
… was sich auch im Markt-/Buchwert-Verhältnis der
Unternehmen ablesen lässt
*
Sources:
Ballow/Burgman/Roos/Molnar: “A New Paradigm for Managing Shareholder Value, July 2004, p. 7
Lev: Intangibles: Management, Measurement, and Reporting,” Brookings Institution Press, 2001
Lev: Remarks on the Measurement, Valuation, and Reporting of Intangible Assets. Economic Policy Review, Sept. 2003
Thomson Reuters Datastream
* HDAX contains stocks of 110 largest, publicly listed corporations in Germany (DAX, MDAX, TecDAX)
S&P 500 (1980-2015) HDax (1980-2015)*
20%
45%
85%
53%
35%43%
70%
80%
55%
15%
47%
65%57%
30%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1980 -1989
1990 -1999
2000DotcomBubble
2001 -2007
2008Financial
Crisis
2009/2010Post
FinancialCrisis
2014/2015
Intangible Assets Book Value
48%
71%80%
68%
37%
60% 64%
52%
29%20%
32%
63%
40% 36%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1980 -1989
1990 -1999
2000DotcomBubble
2001 -2007
2008Financial
Crisis
2009/2010Post
FinancialCrisis
2014/2015
Intangible Assets Book Value
6 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
„Vertrauen ist der Anfang von allem“ (Deutsche Bank)
Herausforderungen
Kritischer werdende
Stakeholder
Fordern Rechenschaft
Wollen an Entscheidungen teilhaben
Statt „David gegen Goliath“ „Gut gegen Böse“
Wachsender Druck in der
Medienlandschaft
Befördert Suche nach “bad news”
“Wirtschaft” bietet Reibungsflächen
Social Media ermöglichen jedermann die Teilnahme am Diskurs
haben Kommunikationsparadigmen aufgebrochen
sind praktisch nicht kontrollierbar
Vertrauensbildung als
“Schutzimpfung”
Nahezu die einzige Vorsorgemaßnahme, die
Unternehmen treffen können
(neben professioneller Krisenkommunikation)
7 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Während manche Firmen durch Kleinigkeiten
schwer belastet werden…
28.06.2007: Brand des Transformatorengebäudes in Krümmel und Netzstörung in Brunsbüttel → Abschaltung beider Reaktoren
16.07.2007: Die Leiter der Atomsparte Deutschland sowie der Konzernkommunikation Vattenfall Europe treten zurück
27.07.2007: Unabhängige Experten-Kommission von Vattenfall eingesetzt (Budget: 5 Mio. €)
„Der Stillstand der Kernkraftwerke hat das Ergebnis des dritten Quartals mit knapp 55 Mio. € belastet“(Vattenfall Europe, Zwischenmitteilung Nov. 2007).
Quelle: Spiegel
8 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
… sind andere durch (fast) nichts zu erschüttern
Volkswagen AG Vorzugsaktien O.ST. O.N.
Quelle: Focus Okt. 2005
9 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Reputation: generelle Einschätzung eines Unternehmens durch die verschie-
denen Stakeholder, umfasst sowohl kognitive als auch emotionale Aspekte.
Reputationsurteile basieren auf direkten Erfahrungen und auf verarbeiteten
Kommunikationsbotschaften.
Reputation ist DER Vorläufer des Vertrauens und zentraler
immaterieller Firmenwert
Reputation
Produkte & Services
Strategie & Innovation
Manager & Mitarbeiter
Performance & Marktstärke
Verantwortung & Fairness
u.v.a.m…Marketing /
Communications
Ludwig-Maximilians-Universität München
10 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Der Zusammenhang zwischen
Reputation und finanziellem Erfolg
Raithel, S.; Schwaiger, M. (2015): The Effects of Corporate Reputation Perceptions of the General
Public on Shareholder Value, in: Strategic Management Journal, Vol. 36 (6), pp. 945-956
11 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Sympathisches
Unternehmen
Größeres Bedauern
bei Wegfall
Sympathie
Besser identifizieren
International
anerkannt
TOP-
UnternehmenKompetenz
Außergewöhnliche
Leistungen
Reputation
Die Reputationsmessung erfolgt mit Hilfe von sechs Items
Studiendesign
CATI in der breiten Öffentl./
(CAPI im Akzeptanzmarkt)
Unternehmen müssen dem
Namen nach bekannt sein
Zustimmung auf 7-stufiger
Ratingskala erfasst
Ca. 2.000 Probanden zu 50-
60 Firmen befragt (2005-11)
12 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Reputationsführer schlagen den DAX-30
(bei vergleichbarem Risiko)
Corporate reputation data:
Source: IMM Corporate Reputation Monitor©
9 waves analyzed: 2005-12, 2006-06, 2006-12, 2007-06, 2007-12, 2008-06, 2008-12, 2009-06, 2009-12
Sample size ranges between 26 to 28 DAX firms
During each wave a representative sample of the German general public was surveyed
Stock market data:
Source: Datastream
Period: 30/12/2005 – 31/3/2010
Dividends included
Weighting schemes: DAX stocks are weighted by market value; reputation portfolio stocks are weighted equally
(Note: similar results for market value weighting)
Price index (basis = 100)
Portfolio vs. DAX-30 Last price Max. delta Min. delta Avg. delta BetaDAX
Top25% Reputation 156 54 0 28 1.01
Middle50% Reputation 116 15 -12 4 0.85
Bottom25% Reputation 105 4 -16 -4 0.86
Top25%-Low25% Reputation 151 77 -14 19 0.15
Top25% prev. Outperformer 119 52 -1 19 0.82
DAX 114
13 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Financial halo model
Quellen: Brown and Perry (1994); Eberl and Schwaiger (2005); Hildebrandt and Schwalbach (2000); Roberts and Dowling (2002); Schwalbach (2000)
Finanzielle
Performancet-1
Nicht
finanzbasierte
Kriterient-1
Finanzielle
Performancet
Nicht
finanzbasierte
Kriterient
Finanzielle
Performancet+1
Shareholder
Valuet+1
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
Reputationresidual,t
Sympathieresidual,t
Kompetenzresidual,t
Risikofakt.t+1
Reputationfinancial,t
Sympathiefinancial,t
Kompetenzfinancial,t
Financial benchmark model
Wie kann man die Wirkungen der Reputation auf den Aktienkurs
verlässlich bestimmen?
14 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Wie adressiert man das Henne-Ei-Problem und bereinigt
Reputationsdaten um vergangene Performance-Effekte?
iwwiiwiw
iwiwiwiw
BETAMV
MVMTBVROAR
54
3210 ln
effect fixedfischer Zeitspezi:
effect fixedifischer Firmenspez :
in Welle Firma von Risiko chesSystematis:
zu von Welle Firma von Marktwerts des gVeränderun:
in Welle Firmavon Marktwert :
in Welle Firmaon Buchwert vzu -Markt:
in Welle Firma von Assets onReturn :
in Welle Firma von Reputation :
w
i
iw
iw
iw
iw
iw
iw
wiBETA
ww-1iMV
wiMV
wiMTBV
wiROA
wiR
References: Brown and Perry (1994); Eberl and Schwaiger (2005); Roberts and
Dowling (2002); Black et al. (2000); Baucus (1995)
Idiosynkratischer
Reputationswert
Streuung zwischen den
vs. innerhalb der Firmen
15 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
Illustration: Portfoliobildung
Exemplary:
Wave 12-2007
Likeability
Competence
Low reputation High reputation
Assignment of stocks to portfolios
Note:
Raw reputation
ranking displayed;
assignment to
portfolios based on
step 1-adjusted
reputations
16 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
PttPtPtPtPRFtMtPPRFtPt APaUMDuHMLhSMBsRRRR
P
t AP
t UMD
tHML
tSMB
tM R
tR
t PR
P
t
t
t
t
Mt
RFt
Pt
Portfolios des Rendite abnormale Monatliche:
Monat in liegen rwartungAnalysteneunter über vs. Gewinnederen Aktien,mit Portfolioszwischen ferenzRenditedif:
Monat in Momentumnegativen vs.positivemmit Portfolioszwischen ferenzRenditedif:
Monat in Verhältnis-MTB niedrigem vs.hohemmit Portfolioszwischen ferenzRenditedif:
Monat in Aktien großer"" vs.kleiner"" Portfolioszwischen ferenzRenditedif:
Monat in oliosMarktportfgewählten Benchmark als des Rendite:
Monat in r ZinssatzRisikolose:
Monat in Portfolio von Rendite eadjustiert-tAktienspli und -Dividenden:
CAPM
3-Faktoren-Modell (Fama/French)
4-Faktoren Modell (Carhart)
4-Faktoren-Modell plus Kontrolle für “accounting performance”
References: Carhart (1997); Fama and French (1993); Jegadeesh and Titman (1993)
Die bereinigte Reputation erklärt in einem
Regressionsmodell die zukünftige Performance
17 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Int.
CAPM
3FF
4FF
4FF+AP
-2
-1.5
-1
-0.5
0
0.5
1
1.5
2
2.5
b+w b w b+w b w b+w b wb+w b w
TotalFin.
Non-fin.
Non-fin. minus
fin.DAX
Interessant: Reputation, die nur aus finanziellem Erfolg
stammt, ist gefährlich
CAPM3FF
4FF
Pt
tP
tP
tPtP
tP
P
rf,tPt
ε
AP+a
UMD+u
HML+ hSMB+ s
RMRF+β
=
RR
4FF+AP
b+w Variation both within and between firms’ total reputationsw Variation only within firms’ total reputationsb Variation only between firms’ total reputations
Monatliche
Überrendite
[%]
Non-financial reputation ist
wertvoller als financial reputation
Significant positive alpha (p < .10)
Significant negative alpha (p < .10)
18 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Fazit: Reputation treibt Gewinne!
Portfolioanalysen der DAX30-Firmen zwischen 2005 und 2011 zeigen:
– egal welches Modell Sie wählen
– unabhängig vom verwendeten Benchmark
– unter Bereinigung vergangener Performance-Effekte (die ja wiederum Reputation beeinflussen)
– Aktien mit überdurchschnittlicher Reputation erwirtschaften signifikante Überrenditen
– Eine Verbesserung der Reputation führt – unabhängig vom Ausgangsniveau – zu einer
signifikanten Verbesserung der Performance
Ludwig-Maximilians-Universität München
19 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Reputation und Unternehmensrisiko
Pfister, B.; Schwaiger, M. (2016): Corporate Reputation and the Future Cost of Equity, under review
20 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Eigenkapitalkosten spiegeln das unternehmerische Risiko wider
Schätzer Quelle Modell
rCT Claus & Thomas (2001)
rGLS Gebhardt, Lee &
Swaminathan (2001)
rOJN Gode & Mohanram
(2003), based on
Ohlson & Juettner-
Nauroth (2005)
rMPEG Easton (2004)
rmean e.g. Hail & Leuz (2009),
Dhaliwal et al. (2011)
Arithmetic mean of rCT, rGLS, rOJN and rMPEG
P = stock price; bvps = book value per share; RI = residual income; TV = terminal value; eps = median earnings per share forecast; dps = median dividend per share forecast;
stg = short-term earnings growth rate ; (γ-1) = long-term economic growth rate
21 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Reputation drückt die relativen (durch das Branchenmittel geteilten)
Eigenkapitalkosten
Industry-adjusted Cost
of Equityt
Reputationt-6 -.219***
Non-financial Reputationt-6 -.140***
Log Market Valuet -.492** -.554**
Log Market-to-Book Ratiot -.247** -.252*
Leveraget -.021 .003
Market Betat .038 .053
Long-term Growtht .151*** .147***
Information Asymmetryt .066 .072
Adjusted R² .691 .694
Firm-Half Year Observations 314 314
*** p < 0.01, ** p < 0.05, * p < 0.1. Standardized coefficients are displayed.
Standard errors are clustered by firm. Firm dummies are included in all models.
t indicates the month of the cost of equity estimation.
Datenbasis wie zuvor
Stärkster Einfluss durch Marktwert
(bekannt) und MTB-Verhältnis
(ebenfalls bekannt).
Effekt der Reputation braucht
etwa 6 Monate.
Auch hier gilt, dass nicht nur
finanzielle Reputation zählt,
sondern überwiegend non-
financial reputation.
Ludwig-Maximilians-Universität München
22 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Was heißt das für das
Marketing/Management?
23 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
1. Create Facts (Don‘t Do Bad Things)!
“We can afford to lose money – even a lot of
money. But we can’t afford to lose reputation –
even a shred of reputation.”
(Warren Buffett, u.a. 2014)
24 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
2. Drive perception.
Reputation muss gemanagt werden
Messen
Reputation und Zielkriteri-
um in der strategischen
Gruppe ermitteln, Position
im Vergleich zu Bench-
marks bestimmenKontrollieren
Maßnahmen richtig
umgesetzt?
Medienresonanz o.k.?
Effektivität und Effizienz wie
erwartet?
Maßnahmen
ableitenTreiber bewirtschaften!
Qualitätssteigerungspro-
gramm, Performance
erhöhen, ggf. kommunika-
tive Begleitung verändern
Einfluss von Qualität,
Performance, CSR,
Attraktivität etc. via
Reputation auf Zielkriterium
errechnen (Treiberanalyse)
Erklären
Zielkriterium
(z.B. Bindung,
Engagement,
Investitionsneigung
etc.)
25 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Journalisten
Politiker
AnalystenWirtschaftsführer /
Verbände
Wirtschafts-wissenschaftler
NGO / NPO
Schritt 1: Reputation messen, auch in Spezialzielgruppen
Vorstände und Geschäfts-
führer von Kirchenorga-
nisationen, Gewerkschaften,
Wohltätigkeitseinrichtungen,
Sportvereine etc.
Festangestellte Wirtschafts-
journalisten aus den Berei-
chen Zeitungen, Zeitschriften,
TV, Radio und Online
Landtags-, Bundestags- und
Europaparlamentsabgeordne-
te, Bürgermeister größerer
Städte sowie Parteivorstände
der Bundestagsparteien auf
Bezirks- und Landesebene
Zielpersonen aus Börsen,
Banken, Investmentgesell-
schaften und Versicherungen
Vorstände und Geschäfts-
führer bei Unternehmen ab
500 Beschäftigten bzw. von
Verbänden
Leiter (und deren Stellver-
treter) von Lehrstühlen im
Bereich BWL, VWL und
sonstiger wirtschaftswissen-
schaftlicher Institute
n = 55
n = 37
n = 48 n = 33
n = 41
n = 52
26 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Illustration: Reputationsportfolio November 2009Deutscher Akzeptanzmarkt gesamt
Sym
path
ie
Kompetenz
27 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Unternehmensperformance
(Finanzmarktperspektive)
Attraktivität
(Mitarbeiterperspektive)
Qualität Produkte & Services
(Konsumentenperspektive)
Corporate Social Responsibility
(Akzeptanzmarktperspektive)
Schritt 2: Reputation erklären (Treiberanalyse)
Sympathisches
Unternehmen
Bedauern bei
Wegfall
Sympathie
Besser
identifizieren
International
anerkannt
TOP-
UnternehmenKompetenz
Außergewöhn-
liche Leistungen
28 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Unternehmensperformance
(Finanzmarktperspektive)
Attraktivität
(Mitarbeiterperspektive)
Qualität Produkte & Services
(Konsumentenperspektive)
Corporate Social Responsibility
(Akzeptanzmarktperspektive)
Schritt 2: Reputation erklären … Für jedes Konstrukt werden firmenspezifisch Treiber hinterlegt
Hohe Qualität Produkt/Service
Preis- Leistungsverh. angemessen
Gutes Serviceangebot
Kundenwunsch im Fokus
Verlässlicher Partner
Eher Vorreiter als Mitläufer
…
Sehr gut geführt
Wirtschaftlich stabil
Überschaubare Risiken
Wachstumspotenzial
Klare Zukunfts-Vorstellung
…
Aufrichtige Information
Faires Verhalten im
Wettbewerb
Gesellsch. Verantwortung
Umweltengagement
Nicht nur an Profit denken
…
hoch qualifizierte Mitarbeiter
als Arbeitgeber vorstellbar
Erscheinungsbild gefällt
…
Sympathisches
Unternehmen
Bedauern bei
Wegfall
Sympathie
Besser
identifizieren
International
anerkannt
TOP-
UnternehmenKompetenz
Außergewöhn-
liche Leistungen
29 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Aus Strukturgleichungsmodellen werden mittels PLS-
Analysen die Treiberstärken errechnet
Rang
(Impact auf
Bindung)
Position i.V.
zum
Wettbewerb
Treiber Faktor
1 (20,12%) ++ Eher Vorreiter als Mitläufer Qualität
2 (16,74%) - Sehr gut geführt Performance
3 (12,70%) o Kundenwunsch im Mittelpunkt Qualität
4 (6,68%) + Gesamtes Erscheinungsbild Attraktivität
5 (6,22%) -- Aufrichtige Informationen CSR
6 … … …
30 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Katastrophen
Social
Responsibility
Non -
compliance
Produkt/
Leistung
Schritt 3: Treiber bewirtschaften, Risiken identifizieren
31 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Illustration: Marketing-Relevanz (Telco-Incumbent)
Gute Führung und
Erscheinungsbild
sind Themen für die
Corporate Communi-
cations und können
(fast) rein medial
aufgebaut werden( kommunizieren).
Mitarbeiterkompetenz
und Kundenorientie-
rung sind Corporate
Behavior Themen
( vorleben)
„Gute Führung“ ist ein zentraler Treiber der Reputation im
Finanzmarkt und im Akzeptanzmarkt (bei Kunden zwar
nachgeordnet, aber immer noch wirksam). Es gilt daher,
Anlässe und Ereignisse (wie die aktuelle Besetzung der
Führungsriege) gezielt kommunikativ in Szene zu setzen
und als Belege für Führungsstärke zu kommunizieren!
„Erscheinungsbild“ ist in der TK-Branche insgesamt (und –
soweit gemessen – auch bei der XYZ) sehr bedeutend.
Das XYZ-Erscheinungsbild ist als Asset zu werten.
Produktqualität und Freundlichkeit der Mitarbeiter sind auf
dem aktuell guten Level zu halten. Zusätzliche Investitionen
bringen hier keinen signifikanten Reputationszuwachs.
Dagegen sind das Fachwissen der Mitarbeiter und das
Verständnis des Kundenproblems von zentraler Bedeutung
32 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Schritt 4: Die Kontrolle
Pretest, Effektivität und Effizienz
Formel 1
TSV 1860
Oper
Airport Lounge
Stiftungs-Lst.
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
-5% -4% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4%
Kompetenz
Sympathie
33 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Danke für Ihre Aufmerksamkeit!
Marketing der Zukunft: Steigerung des
Unternehmenswerts und Krisenprävention
Ludwig-Maximilians-Universität München
34 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Backup
35 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Exkurs: Wessen Reputationsurteile heranziehen?
Francis Galton (1907, Nature)
Experiment: Schätzung des Gewichtseines Ochsen
Gewicht: 1,198 lb.
Vox populi: 1,207 lb. (N= 787)
Abweichung: 9 lb (.8%)
The Wisdom of Crowds (Surowiecki 2004)
.77***
-.80***
-.43***
-.78***
-.99***
-.76***
-,21
-,04
-1,5 -,5 ,5 1,5
General public
Opinion leaders
Analysts
Journalists
Politicians
Economic Leaders
Academics
NPO, NGO
Überrenditen (Abweichungen)
36 Prof. Dr. Manfred Schwaiger
DAX30-Analysen zeigen, dass sich der Jahresüberschuss
mit Reputationsänderungen im Gleichlauf bewegt
Abhängige
Variable
Veränderung des
Jahresüberschusses
Unabhängige
Variable
β Standardisiertes
β
Signifikanz
(p-Wert)
Untergrenze Obergrenze
Konstante 171.687 - 0,711 -745.548 1.088.922
Veränderung
Reputation 374.551 0,263 0,002 146.311 602.791
Veränderung Total
Assets-0,009 -0,324 0,000 -0,014 -0,005
Güte des Modells
F-Statistik 11,743 (0.000)***
R² 0,363
Korrigiertes R² 0,332
Signifikanzlevel: * p < 10%, ** p < 5% *** p < 1%.
Ergebnis bei DAX30-Firmen: Pro Skalenpunkt an Reputation verändert sich der
Jahresüberschuss um ca. 2,2‰ der Total Assets (95%-Intervall: [0,9‰ ; 3,5 ‰])
Executive Circle
MarketingDisruption:
Vom CMO zumCustomer Experience Designer
top related