costo meta listo
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INDUSTRIAL
CATEDRA: COSTOS INDUSTRIALES
PROF.: BERTILA APONTE
COSTO META
REALIZADO POR:
Morán, Luis C.I.:19413318
Suarez, Katiuska C.I: 18.919.222
Urdaneta, Melany C.I: 20.377.193
Urdaneta, Raíza C.I: 20.280.791
MARACAIBO, FEBRERO 2012
INDICE
CAPITULO I
1.- Definición de conceptos básicos.
2.- Definición de costo meta.
3.- Origen del costo meta.
4.- Importancia de la implementación del costo meta:
5.- Características del costo meta.
6.- Elementos principales en la toma de decisiones para los precios.
7.- Proceso de implantación de precios y costos objetivos.
8.- Ventajas e inconvenientes del costo objetivo
9.- La filosofía del costo meta en la fase de ideas.
10.- Caso Práctico.
CAPÍTULO I
1.-Definición de conceptos básicos.
Costo: “El valor en efectivo o su equivalente sacrificado a cambio de bienes y
servicios que brindarán un beneficio futuro o actual a la organización”.
Planificación: Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro
específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Es un proceso
continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización.
Según Stoner (1996) “En las organizaciones, la planificación es el proceso de
establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas”.
Meta: Es una prioridad que establece la empresa para comprometerse a utilizar de
la mejor manera los recursos limitados.
Conociendo estos conceptos de forma concreta es necesaria para poder entender
todo sobre el costo meta como se muestra en la figura 1.
Figura 1.
Partiendo de la definición de costo, es importante retomar que el costo brinda un
beneficio futuro o actual a la organización. Para poder conocer dicho beneficio se
necesitan de nuevos métodos. La creciente competencia, la presión de los
consumidores para poder tener precios de venta menores están logrando que las
empresas busquen métodos más adecuados para poder optimizar sus costos de
producción y así no salirse del mercado. Este es el caso del Costo Meta como una
alternativa para administrar y reducir costos e incrementar utilidades.
2.- Definición de costo meta.
Cooper (1997) define al Costo Meta como "un método que ayuda a las empresas
a determinar el costo del ciclo de vida de un producto sin descuidar su
funcionalidad y calidad, conociendo anticipadamente el nivel deseado de
rentabilidad y el precio de venta". Dicho de otra manera, es un método que
asegura una rentabilidad a la compañía antes de lanzar un nuevo producto al
mercado, conociendo cuánto está dispuesto a pagar el mercado por ese producto.
Para Castelló y Lizcano (1995), en su publicación lo definen como “un sistema que
se centra en la reducción de los costos del ciclo de vida de los nuevos productos,
alcanzando asimismo objetivos de mejora de calidad y productividad”.
De acuerdo a los autores Malonda y Steger (1998) el costo meta “es una técnica
que asegura una rentabilidad a la empresa antes de lanzar un nuevo producto o
servicio, conociendo cuánto está dispuesto a pagar el mercado”. Cómo se muestra
en la figura 2.
Figura 2
3.- Origen del costo meta.
El Costo Meta o Costo Objetivo (genkakinkaku en japonés) fue inventado por
Toyota en 1965 e inicialmente desarrollado por las empresas japonesas como un
instrumento de medición de costos. Aunque los libros relacionados con este tema
han ido apareciendo desde mediados de 1980, el concepto de costo meta es más
antiguo de lo que se cree. La revista Harvard Business Review fue la primera en
publicar un artículo referente al Costo Meta. Fue escrito por ToshiroHiromoto´s y
tiene como título “AnotherHiddenEdgeJapanese Management Accounting” (Otra
contabilidad oculta de gerencia japonesa). En este artículo, él se refiere al
concepto como Target Costing, nombre por el cual este método es mejor conocido
en la actualidad. Es un método que comprende la planeación total del producto y
su proceso de control el cual incluye obviamente los elementos del costo.
Según López Galindo(1998) “El costo objetivo o meta es un efectivo método de
reducción de costos a lo largo de la totalidad del ciclo de vida del producto, sin
comprometer ni la calidad de oferta ni la del producto, es decir: es un sistema de
gestión estratégica de costos que, a diferencia de los sistemas tradicionales en los
que el énfasis recae en la fase de producción, aquel proporciona una gestión
radicalde costos desde las fases de concepción y diseño hasta la de producción
final,que conduce a reducir las inversiones en las fases de diseño, producción
ydistribución.” Como se muestra en la figura 3
FIGURA 3.
El costo meta es una forma de armonizar el diseño de un producto de laempresa
creando un mismo lenguaje para todos, es decir, que todos conozcanlo que se
está produciendo, cómo se está haciendo y en qué costos se estánincurriendo.
4.- Importancia de la implementación del costo meta.
SegúnAlmada Agustín. (2001) “La globalización ha propiciado que las empresas
ya no compitan solamente dentro de cualquier país, sino que lo tienen que hacer
con otras economías, obligando a las empresas a dar mayor calidad en sus
productos y/o servicios, ser más productivos y efectivos, así como desarrollar
nuevas estrategias competitivas. El crecimiento de los mercados y los cambios en
la demanda con ciclos de vida más cortos de los productos exige a las empresas
prestarles mayor atención a las necesidades de los consumidores”.
Los avances tecnológicos y la creciente competencia por los mercados
proporcionan a las empresas la oportunidad de crear y aplicar novedosas formas
de organización y gestión de la producción, así como nuevos métodos devaluación
y cálculo de costos, diseñados con la única finalidad de satisfacer sus
necesidades y las del mercado.
Para la transformación de los procesos productivos no solo se necesitan de
equipos y tecnología de punta para aumentar la productividad, sino también de
nuevas ideas que propicien mayores resultados en las empresas. Como ejemplo
se tienen a las empresas japonesas, las cuales se distinguen por crear y aplicar
nuevos métodos para reducir costos, lo que las hace ser muy competitivas a nivel
mundial. Tienen muy claro que para que una empresa pueda ser exitosa debe
cuidar tres aspectos fundamentales: calidad, funcionalidad y una buena
administración de costos.
Lo relevante en este método de costo es lo que pide el cliente y no lo quela
empresa puede producir. De nada le sirve a la empresa producir algo que el
mercado no está dispuesto a obtener.
“Las prácticas del Costo Meta identifican el costo ideal para un producto, basado
en un sinnúmero de factores, incluyendo el volumen de ventas anticipadas y los
precios deseados para obtener la utilidad deseada”, según Yu-Lee (2002). En la
actualidad la implementación de métodos de reducción de costos parecen ser lo
más necesitados por las empresas, sin embargo no es todo lo que se necesita. El
implementar nuevos métodos no es algo fácil de realizar.
Según Galindo (1998),“el costo meta es el punto de encuentro entre el mercado y
las competencias internas de la empresa, entre valor y costo, y que incluye tanto
herramientas técnicas como métodos de gestión que debemos integrar, siendo
éstas últimas los motores de la diferente implementación y uso del costo meta
según la cultura empresarial”, como se muestra en la figura 4
Figura 4
El hecho de que el método del costo meta haya sido adoptado como una parte
fundamental en la administración de los costos ha sido debido a las presiones por
parte de la competencia que las compañías actualmente están viviendo. Estas
presiones están obligando a las empresas a brindar mayor calidad en sus
productos y servicios, así como también brindar funcionalidad, al mismo tiempo
que van reduciendo sus costos. Las compañías necesitan seguir dentro del
mercado por lo que tienen que utilizar métodos más avanzados para obtener
mejores tomas de decisiones.
La administración de los costos no se encuentra basada solamente en la
reducción de costos, sino en tener la adecuada calidad, funcionalidad y los
adecuados costos. Por lo tanto, el costo meta, a pesar de que ya existía desde
hace mucho tiempo, apenas está atrayendo la atención de algunas organizaciones
no japonesas y de algunos docentes. Es necesario que las organizaciones
administren sus costos de una forma muy diferente a la que se tenía en el pasado,
lo cual en otras palabras quiere decir, que se administren los costos de una
manera correcta desde el primer momento en que surja una idea de crear un
nuevo producto o brindar un nuevo servicio.
En Japón, la mayor proporción de los costos totales de un producto vienen
determinados en las etapas de planificación y diseño y llegan a ser superiores a
los de las etapas de producción. Esto es importante, ya que estos costos no son
tratados con la misma importancia que todos los demás y esto ocasiona que no
sea un costo recuperable.
Para Castelló y Lizcano (1995)“Esto manifiesta un tratamiento distinto a lo largo de
las fases de ciclo vida, y no es más que la primera muestra de la evidencia de
cómo la cultura empresarial es la rectora de la diversidad en la implantación e
implementación de las técnicas de gestión de costos actuales.”
5.- Características del costo meta.
Según Malonda y Steger (1998) “Las empresas tratan de reducir costos en la
etapa de fabricación del productosin tomar en cuenta muchos otros costos en los
que se incurren y noprecisamente en esta etapa. Entre un 80 y 90% de los costos
se producen enotras etapas de la producción del producto”. El costo meta incluye
todo el ciclode vida de un producto, es decir, no toma en cuenta solo las etapas
deproducción. El costo meta comienza con la idea de crear un nuevo producto
ytermina con la fabricación del mismo, por lo que se puede decir que el costometa
juega un papel muy importante desde el inicio del proceso ya que seincurren en
costos desde ese momento, mismos que deben de ser consideradoscon la misma
importancia que los demás.
Según Cooper (1997) para que el Costo Meta sea efectivo “Este debe de
realizarse deuna manera muy disciplinada. Esta disciplina se comienza
investigando lo que elmercado desea y a qué precio lo desea, es decir, cuánto
está el mercadodispuesto a pagar por un determinado producto”. Un análisis de
mercado facilitala determinación de las preferencias de los clientes, por lo tanto,
este análisisjuega un rol muy importante en la determinación de costos para los
nuevosproductos. El costo meta utiliza los costos obtenidos de dicho estudio
paratransmitirlos a los diseñadores de los nuevos productos. Los diseñadores de
losproductos deben de asegurarse de que los productos que ellos van a
diseñarsean en verdad los requeridos por el mercado. No todos los mercados son
losmismos, por lo que los resultados arrojados por dicho estudio deben
depertenecer a un área geográfica en específico.
Para el cálculo del costo deseadoen la etapa de producción, se debe de tomar en
cuenta la calidad y lafuncionalidad de dicho producto. Una vez que ya se cuenta
con el costo deseadodel producto, éste debe de descomponerse en varios
componentes, con la únicafinalidad de encontrar maneras de diseñar y producir
dicho producto de unamanera más disciplinada. Por lo tanto, la etapa del
componente del costo metaayuda a tener mayor control de dichos componentes.
Mostrándose en la figura 5
Figura 5
6.- Elementos principales en la toma de decisiones para los precios.
Según Horngren y Otros, (2000) existen tres elementos principales en latoma de
decisiones sobre los precios:Los clientes, la competencia y los costos. Como se
muestra en la figura 6.
Figura 6
1. En cuanto a los clientes, opinan que la gerencia debe examinar los problemas
de los precios a través “de los ojos de sus clientes,” un aumento en un precio
motiva al cliente a ir al competidor o en el peor de los casos adquieren otros
productos que se ajuste a sus costos.
2. Los competidores, las decisiones de la competencia influyen drásticamente
sobre los precios. La decisión de un “fuerte” competidor puede obligar a una
empresa a reducir sus precios para mantenerse en el mercado y un competidor
monopolista puede fijar precios muy elevados. Y, una empresa con grandes
inversiones en tecnología, capacidad de planta y conociendo los costos de sus
“rivales” puede fijar precios muy competitivos.
3. Los costos, al estudiar el comportamiento de los costos proporcionan los
elementos necesarios para fijar el ingreso que generalmente resulta de combinar
los precios y la cantidad de producción que se venden de un determinado
producto.
Sostienen los autores, el precio objetivo es aquel basado en el mercado y es el
precio que se calcula para un producto o servicio que los clientes potenciados
estarán dispuestos a pagar. Dichos cálculos se fundamentan en la percepción que
posee el cliente para un determinado producto o servicio y las respuestas de la
competencia. Afirman que, el precio objetivo conduce al costo objetivo y
conceptualizan a dicho costo objetivo como el costo calculado a largo plazo de un
producto o un servicio, que cuando se vende, permite a la organización lograr una
rentabilidad objetiva. Para lograr el costo objetivo y el margen deseado de utilidad,
la organización debe mejorar sus productos y procesos.
7.- Proceso de implantación de precios y costos objetivos.
Según Horngren y Otros (2000)el proceso de implantación de precios y costos
objetivos debe cumplir cabalmente cuatro pasos:
Paso Nº 1: Desarrollar un producto o servicio que satisfaga las necesidades
de los clientes potenciales.
Paso Nº 2: Seleccionar un precio objetivo fundamentado en el valor
percibida por los clientes para un producto o servicio y los precios que
cobran la competencia.
Paso Nº 3: Llegar a determinar un costo objetivo al restar el margen
deseado de utilidad del precio objetivo.
Paso Nº 4: Desarrollar la “ingeniería de valor” para lograr los costos
objetivos. Definiendo una ingeniería de valor como: ...”una evaluación
sistemática de todos los aspectos de investigación y desarrollo, diseño de
productos y procesos, producción, mercadotecnia, distribución y servicio al
cliente, con el objetivo de reducir los costos mientras se satisfacen las
necesidades del cliente.”Como se muestra en la figura 7
Figura 7
Complementando lo concerniente a la ingeniería de valor, los autores citados
anteriormente, afirman que por todo el mundo, los administradores están cada vez
más conscientes de la importancia de la calidad y oportunidad de los productos o
servicios que venden a sus clientes, y, que a su vez los contadores cada día se
vuelven más sensibles a la calidad y a lo oportuno de la información contable.
8.- Ventajas e inconvenientes del costo objetivo
Algunas ventajas del costo objetivo
• Es un enfoque proactivo en la administración de los costos.
• Orienta la organización hacia el cliente.
• Separa las barreras entre departamentos.
• Une la fuerza laboral en el logro de objetivos claros y medibles.
• Formula la unión y el trabajo con los proveedores.
• Minimiza las actividades que no agregan valor.
• Estimula la selección al mínimo costo de las actividades que agregan valor.
• Reduce el tiempo de mercadeo de productos y servicios.
Figura 8
Algunas desventajas del costo objetivo.
• Su uso efectivo requiere el desarrollo de datos detallados sobre costos.
• Es obligatorio que el personal se integre y trabaje en equipos.
• Necesita de tiempo para reunión y coordinación de los equipos y personal
involucrado.
Figura 9
9.- La filosofía del costo meta en la fase de ideas.
La ventaja competitiva en el mercado solamente se puede conseguir con eficiencia
y con eficacia, teniendo muy en cuenta que la reducción de los costes no debe ir
aparejada en ningún momento a una reducción del nivel de calidad.
Siguiendo a Lorino (1994), el costo meta es “una formula tan simple que puede
parecernos de escuela primaria, pero al combinarla con una serie de técnicas de
racionalización del coste se convierte en una valiosa herramienta de contabilidad
de gestión. Ahora bien, lo más importante del costo meta es que nos enmarca en
un problema de vital importante para la empresa cual es el continuo aprendizaje.”
Para emplear el costo meta se debe emplear preferiblemente en las fases
operativas de producción, pero debe quedar claro, que se debe emplear en todas
las fases del ciclo de la vida del producto.
Por medio del costo meta pasamos de una gestión de la estabilidad a una gestión
del cambio en el cual se complementa con:
- El precio impuesto por el mercado
- El beneficio que se espera del producto generado a su venta de las
elecciones estratégicas globales de la empresa (ritmo y modo de crecimiento,
modo de financiación, estrategia comercial, etc.).
1.Costo Más: El precio del producto o servicio era aquel que cubría todos los
costos, los cuales se imputaban al producto o servicio más un margen de utilidad
razonable esperado. Al hablarse de costos directamente asignables se consideran
tanto los variables como los fijos y adicionalmente se debían cubrir los costos
comunes a la organización. Si la rentabilidad no llegaba a cubrir los costos de la
empresa debía abandonar el producto o servicio.
En los mercados estables el precio de venta es la variable dependiente, ya que la
empresa posee poder de fijación añadiendo a su precio el margen de utilidad
deseado. En fórmula se representaría así:
Precio de venta = Precio del coste + Margen
Costos Menos: Los costos son netamente absorbidos por el mercado y
consecuentemente los precios tienden a subir, los costos se trasladan a los
precios, no importa el costo sino lo que importa es producir a cualquier costo, esto
sucede cuando es aceptado por consumidores, como ocurrió en las décadas
pasadas, provocando inflación. Debido al entorno actual, en los mercados
turbulentos la variable dependiente es el precio de costo, ya que el precio de venta
lo fijan los consumidores debido a la multitud de productos o servicios y
competidores ya que, al acudir a comprar se encuentra con una competencia muy
similar. Se ilustra en la siguiente fórmula:
Costo = Precio de venta - Margen
“Este no es solo una técnica de evaluación de los costos, ni solo un programa
completo de reducción de costes que comienza en los albores del producto, sino
también un sistema de gestión estratégica de los beneficios” (Lorino 1994).Así
como se muestra en la figura 10
Figura 10
Ahora bien, si por medio del costo meta podemos disponer de una herramienta
válida para la reducción del costo, la gestión y racionalización del mismo la
perfilamos mejor con el Kaizen costing.
De acuerdo con Mcdowell (1994), lo que hoy en día denominan Kaizen costing es
lo que conocemos desde el año 1947 por análisis de valor desarrollada por
Lawrence Miles en General Electric.
Kaizen influye en otras variables culturales que rodean a la organización
empresarial, y se aplica a todas las aéreas operativas y no operativas de la
empresa. En todo este proceso del análisis del valor y de acuerdo con Mcdowell
(1994) lo cual la fórmula es la siguiente:
Valor = Función / Costo
El valor o variable dependiente de la anterior ecuación se entiende como la
habilidad de satisfacer una determinada necesidad del cliente, medida en términos
de duración, servicio, calidad, etc.
Es por ello que el análisis del valor de las actividades potenciales tiene un gran
interés estratégico, ya que la práctica nos demuestra en muchas ocasiones que
las actividades de investigación y desarrollo o de gestión del producto alcanzan un
gran porcentaje del coste total del ciclo de vida del producto alcanzando en
muchos casos el 80% tal y como hemos dicho anteriormente y sostenido por
Lorino(1994) o el 70% del costo total del ciclo de vida del producto tal como
sostienen otros autores como Mcdowell (1994).
Por otro lado, el análisis del valor va a constituir una herramienta de gestión, que
nos permitirá observar verdaderos intangibles de la empresa, que hasta el
momento han pasado inadvertidos pero que van a constituir un factor esencial de
diferenciación estratégica con la consiguiente incidencia en la competitividad
empresarial. En el proceso de análisis del valor es preciso tener en cuenta lo
siguiente:
Las necesidades de los clientes
- Las funciones que cubren las necesidades:
Identificación
Confección
Seguimiento
- La creatividad del activo humano:
Brainstorning
Creación de las ideas
Clasificación de las ideas
Elección de las ideas
- La presentación.
Ventajas-desventajas
Plan operativo de acción y de trabajo
Figura 11
10.- Caso Práctico.
MANILEO II S.A. es un laboratorio que se dedica a la fabricación y
comercialización de especialidades medicinales. Participa con sus líneas de
productos en casi todas las bandas terapéuticas existentes y se caracteriza por la
constante búsqueda de acuerdos con empresas farmacéuticas del exterior, que le
permitan conseguir las licencias para el mercado argentino, de las nuevas drogas
que estas compañías desarrollan. En este contexto MANILEO está en tratativas
por un nuevo principio activo denominado REPAGLINIDE que se ubica dentro del
grupo terapéutico de los hipoglucemiantes orales. En la actualidad participan en
ese mercado tres laboratorios con un medicamento cada uno denominados
HIPOGLU, GLICA y ORALGLU respectivamente. Los tres medicamentos se
comercializan en 2 miligramos por 30 comprimidos, siendo el principio activo de
los dos primeros GLICAZIDA y el del restante, GLIMEPIRIDE; ambas drogas han
demostrado ser de probada eficacia en el tratamiento de la patología. MANILEO
se halla abocada a la tarea de evaluar la viabilidad económica de aceptar la
licencia de la droga REPAGLINIDE propiedad de la firma PHARMA
INTERNATIONAL CORP. A estos fines y a sugerencia de su departamento de
Control de Gestión, el Directorio de MANILEO ha aceptado comenzar a trabajar
con la metodología de Costeo Objetivo, siendo REPAGLINIDE la primera
experiencia que se realizará en la compañía.
Paso 1: Desarrollar un producto que satisfaga las necesidades de los
potenciales clientes.
MANILEO tiene información que REPAGLINIDE es una droga que ha tenido una
aceptación importante en los países donde ha sido lanzada, mostrando en muchos
casos una mayor eficacia que GLICAZIDA y GLIMEPIRIDE pues logra curvas de
glucemia mucho más estables. Por lo tanto MANILEO piensa en un producto, que
denominará GLIMIDA, de igual concentración y presentación a los existentes en el
mercado y que será presentado al cuerpo médico como una alternativa
superadora en el tratamiento de la patología. Espera captar los pacientes que no
se han adaptado a las drogas existentes y lógicamente, a partir de la estrategia de
marketing y promoción que se defina, convencer al cuerpo médico de las ventajas
de la nueva droga y ganar una porción del mercado que se encuentra en poder de
los productos competidores.
Paso 2: Determinar el precio objetivo
Las participaciones de mercado y los precios de los productos competidores son
los siguientes:
En función de estos datos, MANILEO, decide posicionarse en el segmento del
mercado consumidor de GLICAZIDA. Su estrategia de marketing y promoción
estará orientada a presentar a REPAGLINIDE como una alternativa terapéutica de
mejor performance que GLICAZIDA en el tratamiento de la patología. Con relación
al precio de lanzamiento, MANILEO decide establecer como precio objetivo el
mismo valor que HIPOGLU Y GLICA. Se descarta un valor más alto para evitar
darle a la competencia la oportunidad de atacar al producto por el precio y
obligarla a centrar la disputa en la eficacia de cada una de las drogas. Tampoco se
considera un valor más bajo pues el mercado ha aceptado el precio de los
productos conteniendo GLICAZIDA, por lo tanto, disponiendo de un producto de
mayor eficacia, MANILEO considera que no tiene sentido sacrificar valor para
lograr imponerlo, sobre todo porque en el futuro resultará muy dificultoso
incrementar el mismo ya que el mercado farmacéutico resulta ser muy sensible a
las modificaciones de precios. Atento a estas definiciones, la gerencia de
marketing de la empresa estima la venta anual de GLIMIDA en 150.000 unidades.
Paso 3: Determinación del margen de beneficio deseado
El Directorio de MANILEO desea un margen de beneficio equivalente al 20 %
sobre los ingresos por ventas brutas.
Paso 4: Cálculo del Costo Objetivo
Atendiendo a la metodología de Costeo Objetivo se define el costo meta como la
diferencia entre: Precio de Venta Objetivo y Margen de Beneficio deseado.
Paso 5: Predeterminación del Costo Alcanzable
La experiencia de la compañía en el desarrollo, fabricación, control de calidad,
marketing, promoción, comercialización y logística de productos similares permite
definir determinadas pautas que sumadas a la información que se dispone sobre
el posible acuerdo con PHARMA INTERNATIONAL CORP. Aportan los datos
básicos a tener en cuenta para predeterminar el costo total alcanzable:
1) El desarrollo galénico y analítico de cualquier producto representa entre
insumos de análisis, ensayos, pruebas clínicas, horas de técnicos, servicios
contratados, etc aproximadamente $ 500.000 que la empresa, a los fines de
evaluaciones económicas, amortiza en 5 años.
2) Para elaborar lotes de 300.000 comprimidos de 2 miligramos se necesitan:
2.1. 0,650 kilos de principio activo micronizado.
2.2. 15,000 kilos de lactosa común. Costo $ 100 /kilo
2.3. 13,000 kilos de Avicel ph. Costo $ 120 /kilo
2.4. 1,500 kilos de desintegrante Primojel. Costo $ 5.000 /kilo
2.5. 5,000 kilos de Acetostalato de celulosa. Costo $ 5.000/kilo
2.6. 50,000 litros de cloruro de metileno. Costo $ 100/ litro
3) En el proceso de blisteado y acondicionamiento se utiliza como materias primas
aluminio de 25 micrones, PVC de 250 micrones, estuche en cartulina 300 y
prospecto. El costo de estos insumos por unidad es de $0,50.
4) El proceso de elaboración demanda 40 horas por cada lote de 300.000
comprimidos a un costo de $ 150 /hora en concepto de mano de obra y carga
fabril. En la operación de blisteado y acondicionamiento se completan 200
unidades por hora a un valor de $ 100 /hora, también en concepto de costo de
conversión.
5) Se necesitan 3 horas de control de calidad para chequear cada lote de
comprimidos y la equivalencia en unidades de productos terminados. Cada hora
de este sector representa $ 200 en concepto de mano de obra y gastos generales
incluido los reactivos de control.
6) El departamento de marketing utiliza para productos similares muestras
médicas por 2 comprimidos estuchadas, que entrega a razón de dos unidades por
cada contacto médico. Por tratarse de una especialidad de diabetología se visitan
12.500 médicos mensuales. Adicionalmente se entrega un pieza promocional cada
6 meses consistente en una literatura cuyo costo es de $ 2,40 por cada unidad.
7) Las condiciones de venta de todos los productos del laboratorio es de 30 días
con el 10 % de descuento.
Existen otros costos comerciales variables del orden del 5 % en concepto de
contribuciones al PAMI e ingresos brutos.
8) El posible acuerdo por la licencia de Repaglinide estable un valor de compra por
la materia prima de $20.000/kilo sin micronizar y $30.000/kilo micronizada.
Adicionalmente hay que abonar al licenciante una regalía del 10 % sobre la venta
bruta del producto.
9) Los visitadores médicos perciben en conjunto una comisión sobre ventas brutas
del orden del 10% incluida cargas sociales.
10) La compañía tiene el sector de expedición tercerizado a un costo del 4% sobre
el monto de entregas bruto. Este costo incluye la distribución de literaturas y
muestras de medicamentos a los visitadores médicos.
11) También el laboratorio patrocina dos congresos por año y por especialidad.
GLIMIDA es el único medicamento que posee en la especialidad de diabetología.
El costo de cada congreso es de $ 150.000.
El cálculo del costo predeterminado alcanzable según productos similares que
elabora la compañía indica que el mismo es mayor ( $21,43 ) al valor establecido
como costo objetivo ( $16). Antes de incursionar en lo que se define como
“ingeniería de valor” se ajusta el costo alcanzable por aquellas acciones
pendientes de ejecución orientadas a la reducción de costos.
Paso 6: Ajuste del Costo Predeterminado Alcanzable para obtener el Costo -
“Como Si” - Costo Vigente con Mejoras Costo Admisible
La compañía tiene prácticamente finalizado un desarrollo que le permitirá sustituir
la cubierta orgánica actual de los comprimidos por una cubierta de tipo acuosa. En
cuanto se instrumente este cambio será posible reemplazar en la elaboración de
los comprimidos el Acetostalato de celulosa y el cloruro de metileno por otro
excipiente denominado Metosel del cual se necesitarán 5 kilos por cada lote de
300.000 comprimidos a un costo de $ 4.000/kilo.
Este cambio en las especificaciones de los productos que se presentan en
comprimidos recubiertos implica una mejora en el costo vigente de la siguiente
magnitud:
Paso 7: Toma de decisiones tendientes a convertir el Costo “Como Si” en
Costo Objetivo
En razón de que el costo “como si” sigue siendo considerablemente mayor que el
costo objetivo es necesario analizar y evaluar pormenorizadamente cada uno de
los componentes del costo global del producto y buscar formas de reducirlo para
adecuarlo a los valores definidos como objetivo. Este proceso que se define como
“ingeniería de valor” está a cargo de los responsables de cada una de las
actividades que de una u otra manera tienen incidencia en la formación del valor
del producto. Bajo la supervisión de un coordinador, el equipo de trabajo luego de
sucesivas reuniones donde se propusieron y evaluaron diferentes alternativas,
llegaron a definir y acordar las siguientes acciones para intentar anular o por lo
menos reducir la brecha existente entre el costo “ como si ” y el costo objetivo:
Sector de Investigación y Desarrollo: Se decidió reemplazar en la elaboración de
los comprimidos el insumo Primojel por otro desintegrador de mayor acción
denominado Ac-Disol que se utiliza en iguales cantidades pero a un costo de
$6.000 por kilo. La utilización de este nuevo insumo permitiría a la compañía usar
Repaglinide sin micronizar. El único aspecto que se analizó fue que la disolución
del comprimidoen la primera hora desde la ingesta se reducía del 80% al 70%
aunque luego se normalizaba en la segunda hora. El departamento médico del
laboratorio aprobó el cambio.
Sector de Producción: Reemplazo del aluminio de 25 micrones, el PVC de 250
micrones y la cartulina 300 por aluminio 20 micrones, PVC 200 micrones y
cartulina 270. Estos cambios generan un ahorro por unidad de venta o muestra
médica de $ 0,20. El departamento de marketing aprobó el cambio pues evaluó
que la menor calidad de presentación del producto no es un elemento que
implique pérdida de valor para el consumidor y por lo tanto no afectará los niveles
de venta.
Sector Control de Calidad: No propuso reducciones pero aceptó no incrementar
los tiempos y costos por el control de cada lote a pesar de que la utilización de
Repaglinide sin micronizar implicaba mayores controles sobre la disolución del
producto.
Sector Marketing: Definió entregar una sola muestra médica por contacto y
patrocinar un solo congreso anual. Solicitó que no se modifique la cantidad de
literaturas y su frecuencia de entrega.
Sector Promoción: Se estableció una comisión diferencial para la fuerza de ventas
equivalente al 5 %, incluidas cargas sociales, sobre la venta bruta. En
compensación se fijó un premio de $ 100.000 a repartir entre todos los integrantes,
si el nivel de ventas anual alcanza las 150.000 unidades.
La consideración de todas estas acciones, encuadradas dentro de lo definido
como “ingeniería de valor”, permiten definir un nuevo costo “como si” ajustado en
términos de costeo objetivo.
Bibliografía
CASTELLO, Taliani y LIZCANO ALVAREZ, Jesús: “Gestión Integral de Costos: la gestión por actividades yel costo objetivo”. (1995).
COOPER, Robin: Target Costing and Value Engineering. (1997)
HORNGREN , Ch. T., FOSTER, G. y DATAR, S. M. (2000). Contabilidad de Costo: Un Enfoque Gerencial (1ra ed)) México.
IBARRA, Almada Agustín: “Formación de los Recursos Humanos y Competencia Laboral”. Conferencia dictada en el VII Congreso Latinoamericano de Innovaciones Educativas, en la Universidad delas Américas-Puebla. (2001).
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