agile retrospectives - erfaringer fra en agile coach
TRANSCRIPT
Global Business Services, GBS
© 2012 Søren Weiss Hansen
Agile retrospectives Erfaringer fra en agile coach
bestbrains
4. september 2012
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen 2
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
3
The agile coach team in IBM/DK
Søren Weiss • Coaching
• Scrum practices
• Agile values
Thomas Byrdal • Agile tools
• International scrum teams
Gitte Klitgaard • Agile testing
• Process & Methodology
Annette Klink • Management
• Agile contracts
• Training
Min. 5 years of practical experience (scrum)
Have worked as scrumteammembers, scrummasters, product owners and agile coaches
Have faced the “dragons”- and are still alive…
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
Agile coaching @IBM/DK 2008-2012
1089 people
131 teams
89 Projects
4 agile coaches
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
Stop, reflekter og find en bedre vej….
“Here is Edward Bear coming downstairs now.
Bump, bump, bump, on the back of his head,
behind Christopher Robin. It is, as far as he
knows, the only way of coming downstairs, but
sometimes he feels that there might be another
way. If only he could stop bumping for a
moment and think of it.”
A. A. Milne
Winnie the Pooh
(Peter Plys)
5
”De fleste siger, at de gerne vil lære, men færre tager sig tiden til det…”
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
Hvad er et retrospective?
6
“Et møde af en fast varighed afholdt mellem sprints
med det formål at drage sig erfaringer med, hvad
der virker særlig godt, og hvad der kan forbedres
yderligere. Erfaringerne omsættes til forbedrende
handlinger i det næste sprint og på den måde
optimeres arbejdsformen, leverancerne og
trivslen”.
Andre kilder:
• Scrumfoundation
• Scrum.org
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
Historie
7
• 1997: in "Surviving Object-Oriented Projects", Alistair Cockburn describes several
projects (dating as far back as 1993) informally using the practice, but does not give it a
label; he summarizes it as "Work in increments, focus after each"
• 2001: the first description of a "reflection workshop" in the context of an Agile project
appears in Alistair Cockburn’s "Agile Software Development"
• 2001: regular retrospectives are one of the principles of the Agile Manifesto: "At regular
intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its
behavior accordingly", though not necessarily yet common practice
• 2001: the term "Project Retrospectives" is introduced in Norm Kerth’s book of the same
name
• 2001: the XP community endorses retrospectives early on, by way of a paper at XP2001
on "Adaptation: XP Style"
• 2003: thanks in good part to sessions at the XP Day cycle of conferences, more teams
start practicing project and iteration retrospectives
• 2006: the publication of Esther Derby and Diana Larsen’s "Agile Retrospectives" brings to
a close the codification of heartbeat retrospectives
Kilde: agilealliance.org
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
Projekt-
leder
Scrum-
master
Læring i det traditionelle og i det agile projekt
8
• Varighed: 1-3 dage
• Gennemføres efter projektet er afsluttet
• Fokus på det der ikke virkede
• Reflektion og læring til brug i næste projekt
• Vanskeligt at overføre læringen til næste projekt.
Evaluering (Traditionel udvikling)
• Varighed: 2-4 timer
• Gennemføres efter hver iteration
• (Også) fokus på det, som vi er gode til og som vi vil gøre mere af
• Reflektion og læring til brug i næste iteration
• Forholdsvis nemt at overføre læringen til den næste iteration.
Retrospective (Agile udvikling)
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
Miniretrospective – et eksempel
Hvor mange af jer har deltaget i et retrospective?
Hvor godt fungerede det seneste retrospective, som du deltog i? (Fo5)
Hvad fungerede særlig godt? (Skriv på en grøn post it note)
Hvad fungerede særlig dårligt? (Skriv på en rød post it note)
Gruppen placerer alle post it notes på en easyflip og danner sig et overblik emnerne (uddyb for hinanden hvis der er tvivl om indhold).
Organiser identiske emner i klynger. Tegn en cirkel om en klynge og navngiv den.
Hver person har tre stemmer (dot votes). Stem på de tre emner, som du er mest interesseret i at undersøge nærmere.
Skriv emnet med flest stemmer på en ny easyflip og tegn en cirkel om emnet.
Vedkommende, der har skrevet emnet, præsenterer det for resten af gruppen.
Tegn - som en gruppe - et mindmap eller et rigt billede, der viser hvordan man i det næste retrospective, som I skal deltage i, vil kunne bruge jeres indsigt om emnet til at forbedre mødet.
Præsenter mindmap / rigt billede for de andre grupper.
9
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
Miniretrospektive - opfølgning
”Hvad er den vigtigste læring, som
du tager med fra denne øvelse?”
10
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
Mønstre
11
#1 - Manglende forberedelse
#2 - Manglende struktur
#3 - Manglende opfølgning
#4 - Manglende variation i øvelserne
#5 - Svagt formulerede mål
#6 - Passive mødedeltagere
#7 - Forhastede konklusioner
#8 - Utilstrækkelig tid / for megen tid
#9 – Uklare møderegler
#10 - Facilitatoren faciliterer ikke
#11 - Distribuerede teams
#12 - Manglende anerkendelse af
retrospectivemødet
#13 - Skøjten ovenpå de “farlige”
emner #14 – ???
#15 - Utryg stemning / blame
game
#16 -Ugunstige fysiske rammer
#17 - Manglende mødetidsdisciplin
#18 - Manglende opfølgning på mål
fra seneste retrospective
#19 - Venten på næste retrospective før en ændring kan
gennemføres
#20 –Prøver at implementere for mange ændringer
på een gang
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#1 - Manglende forberedelse
12
Facilitator
Indsaml relevant
information fra product owner
Indsaml relevant
information fra scrumteamet
Indsaml relevant
information fra stakeholders
Indsaml relevant
information fra ledelsen
Logistik
Find gerne en lokation der indbyder til inspiration
Design / forbered øvelser
TIP: også deltidsansatte, studentermedhjælpere,
projektkoordinatorer osv.
kan have gode input til arbejdsformen, processen
eller interaktionen med
andre enheder.
TIP: Brug en sprintlog til at indsamle information
undervejs i sprintet
TIP: Bed deltagerne reflektere før mødet og
medbringe input/data til
mødet
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#2 - Manglende struktur
13
Set the stage
• Agenda
• Mål
• Check in
Gather data
• Brainstorming
• Objektivt og factsbaseret
Generate insights
• Organiser data
• Opsummere
• Analyser
• Find mønstre
• Få ideer
Decide what to do
• Brainstorm actions
• Prioriter actions
• Filtrer actions
• Beslut
• Commit
• Vælg ansvarlige
• Aftal deadlines
• Overfør til næste sprint
Close the retrospective
• Check out
• Retrospective on the retrospective
Kilde: Agile Retrospectives – making good teams great (D. Larsen, E. Derby)
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#3 - Manglende opfølgning
14
• Gør i teamrummet actions for næste sprint synlige.
• Følg op i teamet løbet af sprintet.
• Vær disciplineret.
• Husk at det tager tid (mindst et sprint) at ændre en vane.
• Husk at lave opfølgning på næste retrospective.
Implementer
actions
som tasks
i næste sprint
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#4 - Manglende variation i øvelserne (1/2)
15
Set the stage
Check in
Focus on / focus off
ESVP
Working agreements
Temperature reading
Satisfaction histogram
Gather data
Time line and variations
Triple nickels
Color code dots
Mad, sad, glad
Locate strengths
Satisfaction histogram
Team Radar
Like to Like
FRIM
Generate insights
Brainstorming/filtering
Force field analysis
5 whys
Fishbone
Patterns and shifts
Prioritize with dots
Report out and synthesis
Identify themes
Learning matrix
Decide what to do
The retrospective planning game
SMART goals
Circle of questions
Short subjects
Triple nickels
Force field analysis
Close the retrospective
+/Delta
Appreciations
Temperature reading
Helped, hindered, hypothesis
ROTI
Satisfaction histogram
Team Radar
Learning matrix
Short subjects
Kilde: Agile Retrospectives – making good teams great (D. Larsen, E. Derby)
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#4 - Manglende variation i øvelserne (2/2)
16
Benyt gerne temaretrospectives der er designet så øvelserne passer til det udviklingstrin, hvor teamet er.
- ”Hvordan kan vi optimere på de tre roller?”
- ”Hvordan får vi PBL’en i en tilstand, hvor den øverste del er groomet tilstrækkeligt?”
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#5 - Svagt formulerede mål
17
Før ændring til smart-mål:
“Vi aftaler at øge anvendelsen af pair programmering”.
Efter ændring til smart-mål:
“Målet er at pair programmere mindst 5 timer dagligt
startende næste mandag. Vi roterer dagligt. Peter laver et
skema med et program over ordningen, og vi evaluerer på
næste retrospective”.
Tip:
• Lav eet smart mål ad gangen
• Lav 1-5 actionpunkter til hvert mål
• Udpeg en ansvarlig
• Planlæg med flere iterationer (pas på ikke at undervurdere
tidsforbruget)
• Det kræver øvelse at lave gode smart mål
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#6 - Passive mødedeltagere
18
Sørg for at samtlige mødedeltagere ”byder op til dans” i løbet
af de første 5 minutter af mødet.
Isen brydes ved at få samtlige deltagere til at sige noget.
Undersøgelser viser, at det er afgørende for aktivitetsniveauet i
løbet af mødet, at alle mødedeltagerne indenfor de første få
minutter af mødet får sagt noget.
Efter velkomsten og præsentation af mål og agenda, stiller
retrospectivelederen eet kort spørgsmål. Hver person svarer efter
round-robin princippet. Der stilles spørgsmål, som kan besvares
kortfattet. Eksempler på spørgsmål:
• Udtrykt i een sætning, hvad håber du, at vi opnår med dagens
retrospective?
• Udtrykt i eet ord, hvordan er din egentilstand lige nu?
• Hvad er din største bekymring i relation til dagens
retrospective?
Retrospecitvlederen går rundt i lokalet og lytter aktivt men uden at
bedømme svarene, dvs. uden at sige "godt", "super", "perfekt" osv.
Retrospecitvlederen takker afslutningsvist alle personerne for
deres deltagelse.
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#7 - Forhastede konklusioner
19
Dette er et mønster, som jeg ofte ser på retrospectives, typisk hvor der mangler struktur og facilitering.
Følgende ses:
- Teamet indsamler ikke data men hopper direkte til at konkludere ved at spørge teamet: ”hvad gik godt?” og ”hvad skal vi gøre anderledes?”.
- Teamet kommer i tidsnød og konkluderer med ”hovedet under armen”
Tip: Pas på! Forhastede konklusioner kan underminere tilliden til retrospectivet som institution.
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#8 - Utilstrækkelig tid / for megen tid
20
Fase Procent Minutes gns.
Set the stage 5% 5 minutter Gather Data 30% - 50% 50 minutter
Generate insights 20% - 30% 30 minutter
Decide what to do 15% - 20% 20 minutter
Close the retrospective 10% - 15% 15 minutter
Varighed: 2 - 4 timer Eksempel: 2 timer
Fase Procent Minutes gns. Set the stage 5% 10 minutter Gather Data 30% - 50% 75 minutter
Generate insights 20% - 30% 45 minutter
Decide what to do 15% - 20% 30 minutter Close the retrospective 10% - 15% 20 minutter
Eksempel: 3 timer
Fase Procent Minutes gns. Set the stage 5% 15 minutter Gather Data 30% - 50% 95 minutter
Generate insights 20% - 30% 60 minutter
Decide what to do 15% - 20% 40 minutter Close the retrospective 10% - 15% 30 minutter
Eksempel: 4 timer
NB.: En halv time er ikke tilstrækkelig tid, hvis man skal ned under overfladen og finde problemernes rod. Et
retrospective af en acceptabel kvalitet kræver mere tid!
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#9 - Uklare “møderegler”
21
At skabe et sæt af regler, som teammedlemmerne aftaler at følge med henblik på at skabe et miljø, hvor
man kan arbejde sammen effektivt. Reglerne skabes
af teamet selv. Reglerne skal holdes indenfor rammerne af scrum. Working agreements kan
justeres fra sprint til sprint. Se eksempler herunder:
Passivitet er ikke en acceptabel adfærd.
Mobiltelefoner skal holdes slukket under alle
scrumsessioner.
Man forlader ikke en sessionen, før den er afsluttet. I tilfælde af, at man skal gå tidligt, aftaler
man det med resten af teamet ved mødestart.
Alle meninger er velkomne.
Teamet skal tilstræbe en anerkendende
interaktion med hinanden.
Man holder ikke “møder i mødet”
Der tales engelsk, så snart der er engelsktalende deltagere
Vi bruger refereekort under diskussioner
Vi afgør beslutninger ved Fo5
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#10 - Facilitatoren faciliterer ikke
22
Observationer:
Managerattitude vs. servant leader attitude
Svært ved at håndtere forskellige
personligheder
Svært ved at håndtere forskellige kulturer
Dårlig forberedelse
Mister overblik under mødet
Tip: Overvej at skiftes til at facilitere retrospectivemøderne. Det kan skabe variation og fornyet energi.
Facilitatoren skal have fokus på
processen – ikke på indholdet. Dette
frigør de andre deltagere til at kunne
deltage 100% i processen og
øvelserne.
Hvad virker bedst?
Scrummaster som facilitator?
Teammedlem som facilitator?
Ekstern facilitator?
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#11 - Distribuerede teams
23
Tip: Lav en rotationsordning hvis muligt. Tilliden til og forståelsen for hinanden vil typisk stige markant.
Aaaarrrrgghhhh…….! Opleves ofte som en kæmpe udfordring
• Faldgruber
• Mødet bliver afholdt i øer som to separate møder (-> der skabes to teams i teamet)
• Retro by e-mail
• “Dem og os”-kultur
• Er “tungere” at gennemføre
• Kræver ekstraordinær meget forberedelse
• Det kan være svært at finde egnede øvelser
• Test teknikken grundigt
• Brug videounderstøttet kommunikationstool
• TelePresence rocks!
• Klik her for liste over brugbare tools
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#12 - Manglende anerkendelse af retrospectivemødet
24
Tip: Der kan være brug for træning og coaching af ledelsen samt omgivelserne!
Observation:
“Der investeres ressourcer i at gennemføre retrospective. Der aftales actions, men disse
bliver ikke respekteret. Jo mere presset projektet er, desto mere udtalt bliver denne adfærd”.
Citater:
• “Sådan plejer vi ikke at gøre her i firmaet”
• “Teamet er blevet umuligt at samarbejde med efter
de er begyndt med det der scrum”
• “Det er mig, der er chefen”
• Scrummasteren kan blive en udsat person
• Bemærk at teammedlemmer også kan modarbejde
teamets beslutninger.
• Det tager typisk 30-60 dage at ændre en vane.
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#13 - Skøjten ovenpå de “farlige” emner
25
Tip: Elefanten står ofte midt i lokalet i de teams, hvor man umiddelbart mindst kunne vente det
Observation:
“Der er ingen i teamet, der bringer de farlige emner frem”.
• Faresignaler:
• Teamet mener ikke, at de har brug for at holde
retrospectives.
• Actions er meget lavpraktiske og meget enkle.
• Teamet er altid glade
• Der er altid fravær til retrospectives
• 1:1 samtaler med teamet afdækker ofte, at der er
tale om sammenslutningen af konfliktsky elementer.
• Mønstret observeres oftest i teams uden kvinder.
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#14 - ???
26
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#15 - Utryg stemning / blame game
27
Observation:
“Mødet udvikler sig til personlige angreb. Folk er ukomfortable”.
The retrospective prime directive says:
"Regardless of what we discover, we understand and
truly believe that everyone did the best job they
could, given what they knew at the time, their skills
and abilities, the resources available, and the
situation at hand.“
Norm Kerth
• Brug The Prime Directive i forbindelse med check-in
• Bed folk om eksplicit at committe sig til at deltage på
præmisserne fremfor “bare” at starte mødet som alle
andre møder.
• Vær særlig opmærksom på, at fokus på konstant at
skulle levere kan være stressende. Der kan nemt
opstå “overtryk” i et scrumteam.
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#16 -Ugunstige fysiske rammer
28
Observation:
“Mødet bliver afholdt i fx teamrummet, “i kælderen” eller…”.
• Teamet kan være ufokuserede, hvis mødes
holdes i teamrummet.
• Vores egentilstand påvirkes af vores omgivelser.
Ugunstige omgivelser =
• Anbefaling:
• Skab noget forandring på dette møde, der
er en investering i at forbedre sig.
• Tilstræb at booke mødet et sted, hvor
teamet ikke opholder sig i hverdagen.
• Tilstræb at afholde mødet i nogle rammer,
der indbyder til læring og reflektion.
Tip: et retrospective kan sagtens holdes fx. i parken på en solksinsdag
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#17 - Manglende mødetidsdisciplin
29
Observation:
“Folk kommer for sent til mødet eller dukker slet ikke op”.
• Det er rigtig svært at få mødet til at
fungere, hvis der er udeblivelser. Der
mangler input til gather data og de
fraværende giver ikke buy-in til nye
actions.
• Anbefaling:
• Lad facilitatoren påminde
mødedeltagerne inden mødet.
• Start til tiden uanset om folk er
mødt frem.
• Lav en ordning, hvor man tager
sidemanden med.
• Tag det op som et emne på
retrospectivemødet.
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#18 - Manglende opfølgning på mål fra seneste retrospective
30
Observation:
“Retrospectivemødet gennemføres, uden at der følges op på de actions og mål, der blev defineret ved
seneste retrospective.”.
• Det breder sig meget hurtigt et oplevelse af
ligegyldighed ift. de initiativer, der aftaler på
retrospective.
• Retrospectivemødet mister sin værdi.
• Anbefaling:
• Retrospectivemødet begynder med, at
“Guardian angel” læser målsætningen op
og redegør for, hvordan der er blevet
arbejdet med målet i sprintet.
• Teamet kommenterer.
• Der stemmes om, hvorvidt:
1. videreføres til næste sprint
2. noteres, som dokumentation
3. direkte i waste
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#19 - Venten på næste retrospective før en ændring kan gennemføres
31
Observation:
“Teamet følger scrummetoden så slavisk, at intet justeres og ændres mellem retrospectivemøderne”.
• Det er en balance ikke at underkende
retrospectivemødet og på den anden side
ikke blive decideret reaktive.
• Anbefaling:
• Udvid eksplicit et daily scrum med
henblik på at drøfte de udfordringer,
der kræver handling nu og her.
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen
#20 – Prøver at implementere for mange ændringer på een gang
32
Observation:
“Teamet ender op med en kæmpelang actionliste efter retrospectivemødet uden at have forholdt sig til,
om initiativerne kan implementeres i næste sprint”.
• Der sker typisk det, at der bliver
implementeret færre actions i sådan et team
sammenlignet med et team, der har lavet en
realistisk vurdering af deres formået.
• Anbefaling:
1. Identificer actions
2. Prioriter
3. Vurder størrelse (effort)
4. Vurder impact (værdi)
5. Vurder “energibidrag”
6. Reprioriter
7. Anfør ansvarlig (guardian angel)
8. Beskriv som SMART mål
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen 33
Inspiration - litteratur
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen 34
Kontakt
Søren Weiss
Phone: +45 41 20 81 05,
E-mail: [email protected]
Linkedin: http://linkd.in/sorenweiss
Twitter: http://twitter.com/sorenweiss
Global Business Services, GBS
© 2012, Søren Weiss Hansen 35