agile business day 2016 - w6 agile innovations in enterprise-a adamo

Alan Advantage | © 2016 | Confidential Alan Advantage | © 2016 | Confidential

Adopting Agile Startup Thinking

to build an innovative enterprise

Venezia, 17 Settembre 2016#ABD16


Agenda

• Chi siamo

• Introduzione

• Lean Startup, Design Thinking,

Open Innovation

• Business Model

• Esercitazione

#ABD16


Alan Advantage

Business Practices

Consulting• Innovation Management

• Strategic Marketing

• New Offering

• New Business Models

• Sustainability

• Interaction Design

• Gamification

Research & Development• Program Management

• Grants

• Scientific Research

• Intellectual Property

Start-ups• Scouting

• Advisory

• Financing

• Incubation

• Collaboration

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Alan Advantage | © 2016 | Confidential


NEVCAAlanAdvantage is a Major Sponsor

The NEVCA (New England Venture

Capital Association) works to make

Massachusetts the best place in the world

to start new companies by championing

the community’s top emerging and proven

venture-backed companies, connecting

top students with startups, and advocating

for innovation-friendly public policy. With

more than seven hundred venture capital

professionals from eighty firms, its

members collectively manage more than

$50 billion in capital

September 2015


Angel Partner GroupAlan Advantage is a Member

Angel Partner Group (APG) è

un’associazione di professionisti,

manager, imprenditori e corporate che

credono nell’imprenditorialità e

nell’innovazione quali motori della crescita

economica. L’associazione ha tra i soci

fondatori LVenture Group, uno tra i

principali operatori di venture capital in

Europa, unico quotato sul MTA di Borsa

Italiana.

February 2016


Our Partnerships

New EnglandVenture Capital

Association

Business Angel Partner

'Ca Foscari StartupsInitiative

Link Campus University Startups

Incubator

Uni.Salerno Start Award

MIT

Stevens InstituteTechnology

Uni.Sannio

Sapienza


Our Network of Startups

IOT, CLEANTECH, FINTECH

Entando Skysense Filo kpi6 Oreegano IsCleanAir

defenx Memopal Tip Wallet GreenVulcano Dynamitick Tutored


Alan Turing is widely considered to be

the father of computer science and

artificial intelligence.

His work pioneered research advances

in several fields (mathematics, logics,

cryptography, and - of course -

computer science), creating bridges

between academia, industry and public

sphere.

Alan Advantage is inspired by his work

and decided to name the company

after him.

What’s in our name!!!



Agenda

• Chi siamo

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Open Innovation

• Business Model

• Esercitazione

#ABD16


Il contesto: Le sfide organizzative per l’Innovazione Digitale nel 2016


Le principali fonti di stimolo per l'Innovazione Digitale


I meccanismi per lo sviluppo dell'Innovazione Digitale


I meccanismi per lo sviluppo dell'Innovazione Digitale

• Team di progetto dedicati: esistono all’interno dell’organizzazione uno o più gruppi di persone, formate con il solo scopo di dedicarsi ad un progetto specifico legato all’Innovazione Digitale.

• Attività non strutturate: l’azienda non ha ancora sviluppato una chiara organizzazione delle diverse attività legate all’Innovazione Digitale e le conduce in modo occasionale organizzandosi quando se ne presenti la necessità.

• Ruoli dedicati nella Direzione ICT: esistono figure professionali dedicate alla gestione dell’Innovazione Digitale afferenti alla Direzione ICT e che riportano direttamente al CIO aziendale.

• Meccanismi interni e collaborazione interfunzionale: si intende una strutturazione interna dell’azienda con meccanismi che permettano di comunicare e collaborare tra le varie LoB sul tema dell’Innovazione Digitale.

• Rapporti di collaborazione e tavoli congiunti con fornitori, consulenti ed enti di ricerca: riguardo al tema dell’Innovazione Digitale l’azienda collabora con il mondo esterno con lo scopo di importare le nuove tecnologie e i nuovi modelli offerti dai propri fornitori, consulenti o enti di ricerca a cui si rivolgono attraverso meccanismi codificati e strutturati in termini di obiettivi e tempi.

• Unità Organizzative dedicate alla R&S interna: esistono all’interno della azienda una o più unità indipendenti dedicate alla ricerca e allo sviluppo di nuove tecnologie digitali, nuovi prodotti, nuovi servizi che possano contribuire alla crescita del business aziendale.

• Comitati per l’innovazione composti da diverse figure aziendali: vengono creati dei comitati formati da profili appartenenti a diverse LoB, solitamente appartenenti al Top Management o al Board aziendali, che sappiano valutare le diverse iniziative proposte legate al tema dell’Innovazione Digitale.

• Ruoli dedicati nelle Line of Business: esistono figure professionali e ruoli dedicati al tema dell’Innovazione Digitale all’interno di più Line of Business; in tal modo si riesce a coniugare l’interesse della propria unità con l’esigenza di innovazione.


I modelli organizzativi adottati per la

gestione dell’innovazione


Le azioni concrete per fare Open Innovation


Agenda

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Open Innovation

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• Esercitazione

#ABD16


Lean Startup

• Ci sono tre parole da ricordare per riassumerlo: build, measure, learn. Ovvero: costruisci, misura, impara.

• Questo è il ciclo che la propria attività deve seguire per essere “lean”:

– Costruire il proprio prodotto (o servizio) il più velocemente possibile,

– misurare i risultati in maniera da avere dati utilizzabili per migliorare,

– imparare dai dati come migliorare il tuo prodotto (o servizio),

– ripetere da capo

• Questo ciclo deve essere realizzato rapidamente. Così da minimizzare i costi, ridurre il rischio, crescere più velocemente, fornire prodotti e servizi migliori


Lean Startup• Le tre sezioni del metodo (basato sul libro di Eric Ries) si concentrano su:

– creare la visione, l’idea su cui basare l’impresa,

– creare il prodotto o servizio, testarlo, implementare i cambiamenti necessari,

– accelerare la crescita in maniera sostenibile, rimanendo “lean”

• I concetti chiave della lean startup sono: minimum viable product (MVP), innovation accounting, pivot, etc.

• Quando si parla di startup, si pensa sempre a qualcosa di estremamente moderno e magari legato al mondo di internet o alla tecnologia. In parte potrebbe essere vero, in quanto una startup è tale proprio perché porta innovazione.

• Però, il metodo non funziona solo per le startup o solo per le imprese tecnologiche. Già gli esempi del libro lo fanno capire, in realtà

• Anzi, questo metodo ha preso le mosse dal “lean manufacturing”, una metodologia di produzione utilizzata da Toyota per le sue automobili. Un’industria dello scorso secolo, quindi

• Certo, la velocità è massimizzata nelle startup tecnologiche, soprattutto quelle che operano nel software o nei servizi online. Ma, seppur con velocità minore, anche le aziende legate all’offline e al mondo fisico trarranno sicuramente beneficio dal diventare lean


Lean Startup


Design Thinking

Lo scopo del design thinking è il portare i principi del design fuori dai contesti tradizionali. È il porsi obiettivi per migliorare la condizione umana, mettersi nella condizione mentale per passare gli ostacoli di questi obiettivi ponendosi nella maniera più positiva, efficiente e sociale possibile.


Principi di design thinking

• Prima le persone

• Collaborazione

• Costruttività

• Empatia

• Ottimismo

• Curiosità

• Variabilità

• Visione olistica


Le fasi del Design process

Domande e comprensione

Organizzazione e strategia

Esplorazione e ideazione

Feedback e iterazione

Testing e rifinimento

Finalizzazione, implementazione

ed esecuzione


Lean Startup e Design ThinkingCose in comune

• Lean Startup, un processo agile che incorpora il feedback degli utenti e la sperimentazione precoce, è una metodologia nota per abbracciare la filosofia del «sbaglia presto per avere successo prima"

• Questo approccio all'innovazione è focalizzato sulla ricerca di ciò che il cliente vuole prima della finalizzazione, facendolo con l'iterazione rapida durante tutto il processo. Per gli innovatori che implementano metodi Lean startup (spesso chiamato “customer development”), uno sbaglio («failure») è visto come realizzare qualcosa che nessuno vuole

• Lean e Design Thinking sono entrambi focalizzate sul cliente. Dicono: 'Inizia con il cliente, e integra il feedback da parte del cliente‘. Entrambe le metodologie sono anche iterative e si basano sull’apprendimento - integrando i feedback conosciuti o le intuizioni del cliente


Lean Startup e Design ThinkingDifferenze

• Marchi famosi che possono riferirsi ai concetti Lean Startup di «failing fast» e «pivoting» (cambiare direzione) includono ad esemipo: PayPal, Twitter, Instagram, e Android

• PayPal ha visto una opportunità, ma ha avuto difficoltà a trovare risonanza di mercato inizialmente. Twitter è stato descritto come "una sorta di applicazione SMS con 'invio di gruppo' prima che si separasse dalla sua società madre Odeo, che era un aggregatore di podcast. Instagram è iniziato come una applicazione di «check-in». Infine, il sistema operativo Android ha iniziato come una piattaforma per le macchine fotografiche

• Entrambe le metodologie di Design Thinking e Lean startup guardano alle esigenze dei clienti, e sono orientate al cliente, ma la velocità in pratica può essere molto diverso

• Tradizionalmente usate in ambienti di aziende startup, le metodologie Lean sono state adottate da aziende giovani in cui la sopravvivenza dell’azienda spesso dipende dalla sua capacità di fare innovazione più rapidamente possibile

• In questa impostazione, l’urgenza è quello che guida l’innovazione; dopo tutto, una startup deve ancora dimostrare un modello di business praticabile, qualcosa di poco familiare per la maggioranza delle aziende non startup

• Un altro modo per comprendere questo concetto è l’ipotesi della velocità. Le aziende startup hanno una quantità di tempo limitata, e se non hanno successo o trovano trazione (traction) dal mercato, sanno che falliranno. Le Startup hanno una pista di decollo limitata: nel senso del tempo a disposizione, ed in genere non tanto denaro. In una azienda grande, quel limite non esiste

• Questo è un motivo fondamentale per cui i processi di innovazione nelle start-up sono diversi rispetto a grandi aziende in cui lo stesso tipo di pressione, e il senso di urgenza, non sempre possono essere fabbricati


Adozione di metodologie Lean: startups vs grandi aziende

• Come dice Steve Blank, le startup non sono versioni più piccole di grandi aziende e le grandi aziende non sono versioni più grandi delle startup

• La metodologia Lean Startup è tipicamente guidata dalla visione dei fondatori mentre il Design thinking spesso parte con una domanda guidata dai clienti, fornitori, utenti, ed il mercato in generale. Perfino quanto una azienda globale implementa metodi Lean Startup per promuovere un senso di urgenza, potrebbe mancare l’impeto di un fondatore che ha molto interesse personale legato ai risultati

• Per aziende che cercano di implementare metodi Lean, incluso lo sviluppo dei clienti, è importante stabilire a che punto è una idea/concetto/prototipo all’interno del ciclo di vita dell’innovazione. In una fase più divergente, orientata alla ricerca, la tattica del Lean Startup può essere usata perché una impressione o una idea non è ancora integrata in un processo più grande, o un framework, usato dall’azienda.

• A questo punto si riesce ancora ad essere veloci e ad iterare velocemente. Questo scenario è un esempio di un «team da startup» in una grande organizzazione


Adozione di metodologie Lean: startups vs grandi aziende

• Le grandi aziende devono anche valutare il proprio DNA ed il loro processo pre-esistente. Se un team sta considerando l’adozione delle tattiche di Lean Startup, dovrebbe considerare tre domande:– Idee e concetti come ottengono sostegno tradizionamente

all’interno dell’azienda e come l’otterranno in questa impostazione distinta e possibilemente distaccata?

– Come integrate la nuova idea con il più grande DNA dell’organizzazione?

– Come potete essere posizionati per «vincere» all’interno dell’azienda, ma anche all’interno del mercato?

• Se vengono trascurate queste domande, si hanno grandi possibilità di fallire


Open Innovation per sfruttare la Mobilità della Conoscenza

• Appena una idea che è stata generata ed iterata usando metodi Lean Startup passa alla fase di innovazione, l’incubazione può iniziare

• E’ a questo punto che il Design Thinking e la Open Innovation sono opportune per l’azienda

• Open Innovation è quello che può “make the world your laboratory”. Non avete bisogno di fare tutto internamente

• Open innovation è usata per condividere risorse e sfruttare la conoscenza, derivante dal riconoscimento di come il capitale e la conoscenza sono diventati distribuiti e mobili al giorno d’oggi

• Altre forze che spingono verso la Open innovation includono l’aumentata complessità nei processi R&D e l’aumentata capacità di condividere il rischio e mettere a fattor comune le competenze complementari


Benefici della Open Innovation

• Open innovation è uno strumento, e un modo per fornire soluzioni più rapidamente. Permette di accelerare il time to market, e portare dentro esperti che non avete. Quando si è alla ricerca di una soluzione o di una intuizione e si comprende che manca all’interno qualche tipo di esperienza, Open Innovation è un approccio attivo che spinge alla ricerca della collaborazione aperta

• I benefici della Open Innovation includono la validazione dello spazio di un prodotto / mercato e la capacità di integrare conoscenza scoperta tramite co-innovazione con qualsiasi ecosistema

• Molte aziende globali stanno applicando comportamenti e metodi di design thinking ai loro modelli di open innovation. Questo ti permette di concentrarti realmente sul problema, l’utente, e poi nel trovare i modi per giungere a una soluzione. Per molti, questo approccio combina differenti punti di vista e concetti customer centrici ed incrementa la velocità della loro innovazione

• Indipendentemente dai metodi usati, si tratta di persone e diversità. Si tratta dell’utente. Questo è il motivo per cui Lean startup e Design thinking sono così importanti: ti permettono di ottenere velocità, creare nuovi utilizzi, e nuove soluzioni che le persone vogliono


Agenda

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Open Innovation

• Business Model

• Esercitazione

#ABD16


Business Model

• Secondo alcuni il business model moderno è legata alla new economy e il termine entra nella pratica di business nel 2001, interessa in primo luogo le start up dal 2005

• Digitando “business plan” in Google si ottengono 219 milioni di pagine, con “business model” 166 milioni, a indicare che il secondo, molto più recente del primo, stando alle indicazioni di Google Insights guadagna terreno, interesse e applicazioni

• Tra le aziende che hanno utilizzato questa tecnica si annoverano: McDonald’s, Toyota, Wal–Mart, Dell Computer, eBay, Amazon, Starbuck e innumerevoli aziende dell’e–commerce. Secondo David Teece: “L’essenza di un business model è che definisce il modo attraverso il quale l’impresa veicola valore ai consumatori, convince i clienti a pagare per il valore acquisito, e converte quei pagamenti in profitto”


Vantaggi del Business Model e differenze rispetto al Business Plan

• In termini pratici il business model ruota intorno al cliente. Evidenzia ciò che il cliente cerca, come lo può ottenere, quale organizzazione l’azienda deve darsi per fornirglielo, come il cliente riconosce il valore del bene o servizio proposto e quanto è disposto pagare per ottenerlo creando profitto per l’azienda

• La differenza essenziale e in termini partici fra business plan e business model è che: il business plan serve per ottenere soldi dalle banche o crediti agevolati da Enti e Istituzioni, il business model mostra come ottenere soldi dal cliente finale.L’uso della tecnologia web, e del web 2.0 in particolare, ha dato grande impulso all’utilizzo del business model, ovunque ci sia la necessità di raggiungere un vasto numero di potenziali clienti al minimo costo contatto/ordine

• Sia le più recente letteratura che le ultime applicazioni pratiche chiariscono come il business modeling sia la rappresentazione grafica e schematica del processo di business che crea valore per il cliente e profitto per la start up


Business Plan vs. Business Model


Aree della Canvas…

• Value Proposition: quale “valore” viene percepito dai clienti (attraverso quali mezzi, strumenti, canali, alternativi rispetto ad altri prodotti e servizi similari o concorrenti)? Per quale bisogno, necessità, problema che sta a cuore ai clienti si vuole proporre una soluzione? Quale prodotto/servizio o gamma dei medesimo prodotti e servizi calibriamo per ogni segmento di consumatori?

• Target Customer: chi, specificatamente, può usufruire e riconoscere il valore che si crea? Customer Relationships: quale tipo di relazione si può stabilire e coltivare nel tempo con ogni segmento di clienti? Come questa relazione diventa cardine e si armonizza col modello nel suo insieme?.

• Distribution Channels: i canali attraverso i quali veicolare, far arrivare ai clienti la proposta di acquisto nel modo più efficace, rapido, facile, meno costoso e innovativo

• Partner Network: chi sono i partner (tecnologici, commerciali) essenziali per avviare e sviluppare il progetto?


…aree della Canvas

• Value Configuration: quali sono le attività operative – chiave che danno forma e sostanza alla proposta esclusiva di acquisto (es. qualità percepita del prodotto o servizio, qualità percepita del servizio al cliente –velocità di consegna, facilità nei pagamenti, gestione on line dell’help–desk, numero verde per risolvere i problemi,- informazioni aggiornate su disponibilità prodotti)?

• Core Capabilities: quali sono le competenze professionali, personali, fisiche, di tempo e finanziarie necessarie?

• Cost Structure: area che mostra dove si originano i costi, anche senza calcolarli al centesimo. Quali costi sono fissi, quali variabili, quali economie di scala si possono creare e come efficienziarli?

• Revenue Streams: da dove ci si aspetta che arrivino il reddito (non di ricavi, non sempre sono collegati. Dipende dalle politiche di definizione del prezzo e di margine). Sono frutto di incassi dal cliente finale, di royalties da partnership o altro?


Example

• Refreshing lemonade to joggers at public parks


Kelly’s Lemonade StandRefreshing Lemonade


Business Model TOOLS


Le migliori applicazioni…• Strategyzer: la Web App Ufficiale realizzata

dai creatori di Business Model Generation

• La prima Applicazione per disegnare il Business Model Canvas con l’iPaddisponibile su Apple Store

• Disegna il tuo Business ModelCanvas con Prezi


…Le migliori applicazioni

• Un metodo semplice per realizzare il tuo Business Model Canvas con Google Docs

• Disegna il tuo Business Model Canvasdirettamente con Excel


Business Modeling ToolsStrategyzer


Prova Strategyzer

• https://strategyzer.com


Agenda

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Open Innovation

• Business Model

• Esercitazione

#ABD16


Esercitazione

• Misurare la capacità di innovazione della propria organizzazione

– Introduzione di AIM

– Questionario


ESERCITAZIONE

Misura delle capacità innovanti

della vostra organizzazione

• In collaborazione con AIM di Losanna


www.innovationmeasurement.com

https://youtu.be/kk5yVamX3iw


Innovation is going to shape the future.

(Source: Mckinsey 2008)

Everyone loves Innovation but few knows how to apply it

What is the problem?

Most companies understand the importance of

innovation but fall short when it comes to execution

We don’t know how to master it

“..a wide gap between the aspirations

of executives to innovate and their

ability to execute”

(Source: Mckinsey 2015)

Confidential. © Copiright Altrove Innovation Sàrl 2016

70%35%


Why?

• You can’t manage what you can’t measure (P.Druker)• To guess is cheap, to guess wrong is expensive (Chinese Proverb)

Confidential. © Copyright Altrove Innovation Sàrl 2016

In innovation, decisions are often far from being rational as KPIs to drive data driven decision making are missing. Data driven decision making processes are successfully used in all the other areas of organizations.AIM finally creates KPIs on innovation capabilities to take rational decision based on quantitative data sets.


Introducing AIM

4. Fast


Execution

Project selection

Ideation


Iterative cycle



Two steps approach

1. The measurement:

• *TIP™• *Innovation Watch™• Other additional assessment:- Innovation Strategy- Innovation Process- Types of Innovation

*Proprietary KPIs

2. Actions:

• AIM innovation experts define a specific action plan based on the measurement outcome.

• The action plan shows different potential scenarios that the organization can chose to implement.

• The experts and the organization together chose the most suitable scenario and activate the actions required.


7


World leaders’ methodologies


Misura delle capacità innovantidella vostra organizzazione

Istruzioni:

1. Ognuno di ha ricevuto per email un

link da seguire

2. Il link vi porterà ad un questionario a

risposte chiuse che prenderà circa 15

minuti per essere completato

3. Il questionario ha domande connesse

alle varie metodologie menzionate

4. Rispondete pensando alla vostra

organizzazione

5. Il report del dato agglomerate della

sala vi darà una idea del

funzionamento del software

6. I risultati del report saranno basati su

tutte le risposte della sala e non avrà

valore significativo rispetto alle singole

organizzazioni


Alfredo Adamo, Principal Business Strategist

Tel: +393428050842

Email: [email protected]

[email protected]

www.alanadvantage.com


mailto:[email protected]

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http://www.alanadvantage.com/