a longitudinal field study of the effects of employees

ISSN 1023-2842 ㆗山管理評論 2009 年㈥㈪號第㈩㈦卷第㆓期 p.295-337

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員工在組織重整初期不確定性認知

、重整效能認知及個㆟面對變革態

度對其工作態度影響之縱斷面研究

－㆒㊠組織㈳會化理論的觀點

A Longitudinal Field Study of the Effects of Employees’ Perceived Uncertainty, Perceived

Restructuring Effect, Attitude toward Change on Their Work Attitude in the Early Stage of

Organizational Restructuring: An Organizational Socialization Theory Perspective

林文政 Wen-Jen Lin 國立㆗央大㈻㆟力㈾源管理研究所

Graduate Institute of Human Resource Management, National Central University

陳慧娟* Hui-Chuan Chen 國立㆗央大㈻㆟力㈾源管理研究所

Graduate Institute of Human Resource Management, National Central University

*作者㈵別感謝匿㈴評審委員的評論及寶貴意見

*通訊作者：陳慧娟 [email protected]

員工在組織重整初期不確定性認知、重整效能認知及個㆟面對變革

態度對其工作態度影響之縱斷面研究－㆒㊠組織㈳會化理論的觀點

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摘要

本研究以㈳會化觀點並運用縱斷面設計，以檢視員工面臨組織結構重整

時，(1)員工於組織結構重整前，員工不確定性之預期對重整後員工工作態度

之影響、(2)員工於組織結構重整前後，實際與預期認知不確定性之差距、組

織重整效能認知對員工工作態度的影響，以及(3)個㆟面對變革的態度對員工

認知之不確定性與員工態度間的干擾效果。本研究以台灣某民營銀行業進行部

門合併之員工為研究對象，㈾料收集的時間分別為部門合併前㆓個㈪與合併後

㆒個㈪，前後共進行㆓次問卷施測。經㆓次追蹤調查，最後以㆓次施測皆㈲效

參與的㈦㈩㆒㈴員工為統計分析對象，透過跨期㈾料比較以了解員工在組織結

構重整歷程之心理調㊜狀態。本研究之主要結論為，第㆒，員工在組織重整㈳

會化預期階段，重整前預期的角色不確定性認知將影響員工重整後之工作滿

足。第㆓，在組織重整㈳會化接觸階段，員工之實際與預期的不確定性認知之

差距將影響員工的工作態度。第㆔，員工對組織重整後之效能認知亦顯著影響

員工的工作態度。最後，在重整之接觸階段，員工個㆟對變革的調㊜態度對員

工之不確定性認知與工作態度間之關係具調節效果。關鍵詞：組織結構重整、組織變革、認知不確定性、個㆟面對變革的態度與㈳

會化

Abstract

The purpose of present study is to examine employee’s perceptions in the early stage of organizational restructuring from a socialization view of point by using a longitudinal field data. This study examines (1) the impact of anticipatory work role and career uncertainties on employees’ attitudes, (2) the impact of expectation gap of work role and career uncertainties on employees’ attitudes, (3) the impact of restructuring effects on employee’s attitudes, and (4) the moderating effects of attitude toward change on the relationship between work role/career uncertainties and employees’ attitudes. Data were collected from 71 employees in a Taiwanese private commercial bank, who were affected by departmental restructuring. Data were collected in two waves, including two months before

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organizational restructuring and one month after organizational restructuring The conclusions of the study showed that at the stage of anticipatory socialization, employee perceived higher work role uncertainty had negative relationship with job satisfaction. Secondly, at the stage of encounter socialization, exceeded expectations of uncertainties had negative relationship with job satisfaction and organizational commitment. Thirdly, employees perceived higher restructuring effects had positive relationship with job satisfaction and organizational commitment. Finally, perceived higher personal attitude toward change significantly moderated the relationship between employee perceived uncertainty and outcomes of employee’s attitude. Keywords: Organizational Restructuring, Organizational Change, Perceived

Uncertainty, Attitude toward Change, and Organizational Socialization

壹、研究動機與目的

組織㈳會化理論嘗試解析員工加入組織而成為組織成員時，由於面臨「不

熟悉的環境而產生壓力與焦慮」，員工應如何㈻習組織㆗的價值觀、規範及應

具備的行為，「以㊜應新組織環境及降低現實衝擊」的歷程(Hughes, 1959; Feldman, 1981; Van Maanen & Schein, 1979; Hsiung & Hsieh, 2003)。許多研究成

功㆞運用該理論建議㈽業如何幫助新進㆟員如何從㆒個局外㆟順利轉為正式

員工(Feldman, 1981; Wanous, 1980)；教導新進員工如何運用㈳會化技術來進行

轉型與㊜應組織(Allen & Meyer, 1990; Ashforth & Saks, 1996; Ashforth et al., 1998; Black & Ashford, 1995; Jones, 1986; Saks & Ashforth, 1997; Van Maanen & Schein, 1979)；如何幫助新進㆟員減緩離職意願和工作壓力(Adkins, 1995; Bauer & Green, 1994; Feldman, 1981; Louis et al., 1983; Nelson et al., 1988)等。

過去組織㈳會化理論多運用在新進㆟員如何㊜應組織環境以及如何降低

現實衝擊㆖，然而組織㈳會化理論是否也能運用在組織變革或組織重整後的初

始階段，㆒般員工如何㊜應「不熟悉的環境所產生的壓力與焦慮」，使員工能

快速㊜應新的環境與氛圍，以及如何降低為㊜應新環境所產生的現實衝擊？本研究即在嘗試將組織㈳會化理論運用在組織變革或重整後的初始階段



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（如同新進㆟員剛進入新組織㆗），探討員工如何㊜應不熟悉的環境，如何面

對組織變革初期角色與職涯的不確定性，以及探討員工面對變革的態度對其組

織承諾與工作滿足的影響等。因此，本研究之主要動機即在嘗試將新進㆟員㈳會化的㆔階段理論，應用

於經歷組織重整的員工，探討其在㊜應新環境時，對於組織變革不確定性的認

知如何影響其組織㈳會化的結果（亦即組織承諾與工作滿足）。本研究㈲以㆘㆔個目的：研究目的㆒：探討面臨組織重整之員工在重整㈳會化第㆒階段時，員工之

不確定性認知與員工態度間的關係。過去研究結果顯示，改變過程㆗將為個㆟

帶來某些負面效應，諸如：當外在的力量促使組織結構重整，將減低角色清楚

度並增加角色負荷(Jackson & Schuler, 1985)。Tidwell & Sias (2005)指出，新進

員工籍由㈾訊的收集以減少不確定性，同時進行㉂我㈳會化。Paulsen et al. (2005)也指出，組織縮編時，員工產生的工作不確定感對員工的情緒耗竭及工

作滿足㈲直接的關係。因此，組織重整前員工預期感受之角色與職涯的不確定

性認知將對員工工作態度㈲何影響，本研究將了解其間的關係。研究目的㆓：面臨組織重整之員工在組織重整後，產生實際感受之不確定

性認知與重整前預期之認知間之不㆒致或差距，將對員工工作態度㈲何影響。

依據㈳會化理論，新進員工在㈳會化遭遇階段會對個㆟之預期與實際的認知做

比較，並在預期及實際的認知間可能產生不㆒致或差距之現象。Lam & Zhang (2003)研究證實，新進員工的期望多半是未符合預期(un-met expectations)，這

將與員工之工作滿足及組織承諾㈲關。因此，本研究欲探討，當對象從新進員

工轉為歷經組織重整的員工，當他們在組織重整前與重整後實際與預期不確性

認知間存在差距時，對其工作滿足及組織承諾㈲何影響？研究目的㆔：員工面對任何組織或工作的變動，如組織再造、品質計劃、

工作內容或工作輪調等情境，個㆟面對變革的態度對工作或組織變動衍伸的不

確定性以及變動前後個㆟認知之差距對員工工作態度㈲若干程度的調節作用

(Maurice, 2004; Zabid et al., 2004; Antoni, 2004; Dam, 2005; Slattery & Selvarajan, 2005)。故本研究欲驗證組織重整之際，個㆟面對變革的正向態度

是否對組織重整所衍生的不確定因素與員工工作態度間具調節效果。在重整的

遭遇階段時，由於員工較了解組織重整的真實樣貌，而員工個㆟面對變革的態

度是否在此階段會對員工工作態度產生干擾效果以㈿助員工㉂我㈳會化，本研

究將進行驗證。過去多數的組織㈳會化研究，多採用縱斷面研究方法來分析，以探討新進

員工在不同階段或過程的經驗或遭遇（Bauer et al., 1998），據此，本研究亦收

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集組織重整前後之跨期㈾料，進行縱斷面分析以了解員工面對組織重整不同階

段之心理歷程。

貳、文獻探討與研究假設

㆒、組織㈳會化理論在本研究的運用

Feldman (1981)將㈳會化劃分成㆔個階段，分別是第㆒階段：預期的㈳會

化(anticipatory socialization)，在本階段新成員因尚未正式加入組織，對實際工

作了解㈲限，因此根據個㆟經驗對未來的工作抱持預期；第㆓階段：接觸階段

(encounter socialization)；在此階段新進員工實際接觸組織的真實樣貌，並發生

初始價值、技能與態度的改變；第㆔階段：改變及獲得階段(change and acquisition socialization)，此時，新進員工精熟工作任務的本質並具備工作所

需要的技能，成功㆞實踐新角色，同時產生了長期及持續的改變。然而組織㈳會化理論是否也能運用在組織變革或組織重整後的初始階

段，㆒般員工如何㊜應「不熟悉的環境所產生的壓力與焦慮」，使員工能快速

㊜應新的環境與氛圍，以及如何降低為㊜應新環境所產生的現實衝擊？進而提

高組織變革後的工作態度。本研究認為可採用組織㈳會化理論在組織變革或重整後的初始階段，探討

員工如何㊜應新環境，提高其組織承諾及工作滿足，主要是基於以㆘的推理：通常員工在組織重整前，多會關心組織重整後的實際工作角色以及職涯發

展機會等工作條件，但多數員工可能由於㈾訊的不足，以及對未來重整後的新

環境僅存基本認識，因此員工對於組織變革後的工作與職涯發展情形，會產生

㆒些預期，預期組織經重整後工作的角色是否會產生變化？預期職涯是否仍㈲

發展性？預期工作機會是否具㈲保障？等等，此時，面臨變革的員工即處於

Feldman (1981)所稱的㈳會化第㆒階段：預期㈳會化(anticipatory socialization)。 ㆒旦組織重整發生後，員工便能實際感受在組織工作系統㆗的具體流程與

規範，例如感受組織重整後實際的工作的角色是否㈲產生變化？感受職涯實際

㆖是否㈲發展性？感受工作機會是否真的具㈲保障？等等，此時，歷經組織重

整的員工即處於 Feldman (1981)所稱的㈳會化第㆓階段：遭遇㈳會化(encounter socialization)。在組織㈳會化第㆓階段的員工，會開始將組織重整後在工作角

色與職涯發展㆖的實際感受，與組織重整前在工作角色與職涯發展㆖的心理預

期，進行比較，無論員工在工作角色與職涯發展㆖，實際感受高於、低於或等



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於預期，都將影響員工在組織重整後的工作滿意度或組織承諾度。最後，當員工已逐漸㊜應組織重整後的工作價值及環境，即如同新進員工

發生長期及持續性的改變後，員工則開始扮演新角色並㊜應新工作團體的價值

觀及規範，此時員工即邁入 Feldman (1981)所稱的㈳會化第㆔階段：改變及獲

得階段(change and acquisition socialization)。 ㆓、組織結構重整預期階段，員工認知角色與職涯不確定性與工

作態度之關係

組織結構重整為組織變革的㆒種形式，組織變革指的是基本㆖組織或㈽業

內部因為因應外在環境改變而進行的調整或調㊜性的作為，本研究將組織結構

重整定義為組織為了因應外在環境改變而進行的組織架構調整的作為，例如：

部門的合併。從員工的角度來看待組織改變時，改變過程㆗多少會帶來負面的效應，例

如：當外在的力量促使組織結構重整時，將會減低員工對重整後工作角色明確

度及增加個㆟的角色負荷( Jackson & Schuler, 1985; Van Sell et al., 1981)。過去

研究指出，組織結構重整產生不確定性預期，被認為是㆒種具威脅性的環境壓

力源(Beehr & Bhagat, 1985; Lazarus & Folkman, 1984; McCrae & Costa, 1987)，這將產生如：工作失落感、心理威脅及喪失㉂尊等心理變化 (Callan et al., 1994 )。Dubinsky et al. (1986)針對業務㆟員㈳會化的研究指出，當業務㆟員對

工作㈲較多的現實感(realism)時，會㈲較高的工作滿意，而對工作的現實感則

可以籍由較㊜當及明確的角色定義，使員工在工作㆗遭遇衝突時，㈲較好的解

決方案。 Ashford (1988)指出，員工會因為他們對於工作本身、生涯發展、工作伙

伴與向誰報告關係等改變，而使他們感受到焦慮和不確定感。Robinson & Griffiths (2005)指出，㈤㊠變革的壓力源為：增加工作負荷、不確定感與模糊

感、㆟際性衝突、認知不公平感以及認知失落感等。而 Nelson et al. (1995)，在㆒㊠組織民營化的變革過程㆗發現，當員工認知到不確定性時，其工作滿足

較低。而 Melvin (1980)以㉂主性工作團隊進行工作轉換(Job switching)的研究

結果㆗證實工作轉換與工作滿足間呈負相關。Paulsen et al. (2005)則指出，組

織縮編之際，員工的工作不確定感對員工情緒的耗竭與工作滿足分別㈲正向與

負向的顯著影響。綜合以㆖相關研究結果，組織結構重整時，會相當程度㆞改變員工的工

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作、生涯發展、伙伴關係、主管與部屬的關係等，員工將面臨新的工作角色及

重新定義的工作職務，使其在改變過程㆗伴隨產生不確定感，形成角色模糊感

及職涯不確定性。這些不穩定的因素，在員工調㊜過程㆗，進㆒步㆞了影響員

工之工作態度。綜合以㆖分析，本研究推論員工在組織結構重整前，認知到角

色及職涯不確定性，將與重整後之工作滿足及組織承諾呈負相關。

綜㆖之論述，本研究提出研究假設 1-1 與假設 1-2：假設 1-1：員工於歷經組織結構重整前㆓個㈪(t1)，員工認知角色及職涯不確定

性程度愈高，則重整後㆒個㈪(t2)其工作滿足愈低。假設 1-2：員工於歷經組織結構重整前㆓個㈪(t1)，員工認知角色及職涯不確定

性程度愈高，則重整後㆒個㈪(t2)其組織承諾愈低。

㆔、組織結構重整前後，員工之預期與實際不確性認知之差距對

其工作態度之影響

Feldman (1981) 將㈳會化程序分成㆔個階段，第㆒，預期㈳會化

(anticipatory socialization)，第㆓，接觸㈳會化(Encounter socialization)與第㆔，

改變及獲得㈳會化(change and acquisition socialization)，此㆔階段㈳會化的過

程㈿助了新進員工精熟工作所要求的技能並成功㆞實踐新角色。本研究嘗試運

用㈳會化㆔階段模式來解釋員工面對組織結構重整時之心理㊜應歷程。新進員工進入組織時，他們面臨了較不熟悉的環境並多半會感到驚訝或不

確定性。這些負向的經驗會致使他們感受到壓力和焦慮(Hsiung & Hsieh, 2003)。根據組織㈳會化的理論，新進員工對組織的預期在未進入組織前即已

成形，對組織及工作角色的本質㈲存初始的㊞象，歷經㆒段時間後則進入第㆓

階段；接觸階段，新進員工實際面對真實的組織角色，並把個㆟預期與實際的

認知相互比較，預期及實際的認知間可能產生不㆒致或差距，而這種不㆒致或

差距感覺，會讓新進員工體驗到組織的真實樣貌是超過(exceeded)預期的，或

是未符合預期的(unmet)的感受。然而，以規範性觀點而論，員工對組織的期

待多半是未符合預期的(unmet) (Porter & Steers, 1973; Tannenbaum et al., 1991; Lam & Zhang, 2003)。

Van Maanen (1975)在新進警察的㈳會化研究發現，曾經擁㈲關於組織實際

的預期，如擁㈲過去相似的工作經驗，對員工的績效、工作滿足及組織承諾會

㈲正面的貢獻。Tannenbaum et al. (1991)則指出，當組織真實狀態符合預期，



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員工則會㈲較高的組織承諾、工作滿足及㉂我效能。反之，當真實狀態未符合

預期(unmet)時，可能對新進員工在㊜應過程造成反功能性的衝擊，員工則㈲

較高的缺席率 (Porter & Steers, 1973)。Lam & Zhang (2003)的研究支持，新進

員工的期望通常未能符合預期(un-met expectations)，而未符合的預期也與員工

之工作滿足及組織承諾㈲關。過去許多研究顯示，㈳會化的策略確實影響員工進入組織後對工作㊜配度

及價值的認知，也影響了員工工作滿足及組織承諾等工作態度變數。本研究以㈳會化理論為基礎，演繹面臨組織結構重整的員工其心理㊜應與

即將進入新組織的新進員工相似。員工在進行結構重整初期對其組織結構重整

後之組織與工作角色㈲初始的期待，員工在此階段即處於組織重整之預期㈳會

化(organizatinal restruture anticipatory socialization)階段。而在組織結重整進行

㆒段時㈰後，員工則面臨較真實的環境，對真實環境㆗個㆟之角色及職涯㈲較

實際的感受，此時，員工會對組織重整後實際認知與重整前之預期認知相互比

較，當預期與實際的認知差距較小時，個㆟會㊜度修正其知覺，但通常現實與

頼期望的差距多半不小，在此狀況㆘，就得仰㈳會化作用來轉化員工的概念，

此即第㆓階段；組織重整接觸㈳會化 (organizatinal restruture encounter socialization)。然而，當組織結構重整持續較久後，則進入第㆔階段；即所謂

的改變及獲得階段 (organizatinal restruture change and acquisition socialization)，在長期及持續的改變後，員工開始扮演新的角色，㊜應新的價

值及規範，員工在此㆔個階段的心理發展過程㆗，將會對他的態度或行為產生

影響。

綜㆖之論述，本研究提出研究假設 2：假設 2-1a：員工在組織結構重整後㆒個㈪(t2)，對重整預期之不確定性認知與

組織結構重整前㆓個㈪(t1)相較，當實際之不確定性認知超過預期

時( t2-t1 > 0 )，員工工作滿足較低。反之，當實際不確定性認知低

於預期時( t2-t1 < 0 )，員工之工作滿足較高。假設 2-1b：員工在組織結構重整後㆒個㈪(t2)，對重整預期之不確定性認知與

組織結構重整前㆓個㈪(t1)相較，當實際之不確定性認知超過預期

時( t2-t1 > 0 )，員工之組織承諾較低。反之，當實際不確定性認知

低於預期時( t2-t1 < 0 )，員工之組織承諾較高。假設 2-2a：員工在組織結構重整後㆒個㈪(t2)，當員工認知較高的組織重整效

能，則員工之工作滿足較高。反之，當員工認知較低的組織重整

效能認知，則員工之工作滿足較低。

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假設 2-2b：員工在組織結構重整後㆒個㈪(t2)，當員工認知較高的組織重整效

能，則員工之組織承諾較高。反之，當員工認知較低的組織重整

效能認知，則員工之組織承諾較低。 ㆕、個㆟對變革態度對員工工作態度之干擾效果

Moreno (1988)指出，組織執行品質管理計劃若要成功，員工需具備㉂已

解決問題的能力和態度。他們認為組織處理組織重整時，管理者及員工應接受

組織重整的始業訓練以促使他們㊜當的改變。Maurice (2004)指出，長期或短

期的變革㆗，員工與管理者對變革的態度可以影響組織變革的過程及結果。他

進㆒步㆞指出，㆟事態度若沒㈲深層改變時，變革僅只於表面。理想㆖，員工

對變革的態度應朝向，變革是不可避免的、變革是令㆟期待的、變革是㈲趣的

等方向來進行較能令員工接受變革。 Zabid et al. (2004) 發現，個㆟面對變革的態度、對組織的認知與個㆟的㆟

格㈵質對組織變革之執行及對變革的認知㈲顯著影響。Antoni (2004)以 104 位

歷經㆓年組織在造的化㈻工廠員工，進行實㆞研究，研究㆗他運用路徑分析

（Path analyses）驗證當員工具備面對變革的正向態度時，會增強員工改變的

動機並提昇員工變革過程的參與度，同時使員工在參與變革的過程也逐漸引導

員工達成組織效能。 Dam (2005)以 953 位於㆔家㊩院工作的員工為樣本，研究員工面對工作變

動的態度，他的研究支持當員工認知較㈲利之工作投入與報酬比例時，其工作

滿足及情感性承諾較高；另外，員工對各類工作改變（諸如：工作內容改變、

部門調整、輪調及㉂願性離職等）的預期與工作的變動、員工對工作變革的態

度㈲關。另外，Slattery & Selvarajan (2005)之探究性研究發現，短期契約工對

客戶組織及仲介公司的正向態度將對其工作滿意及組織承諾㈲正向影響。由此看來，在組織變革及調整歷程，員工對變革態度對員工之心理調㊜是

㆒㊠重要的心理影響因素。因為當組織重整進行時，員工面臨真實的環境，因

而會將組織結構重整的實際認知與先前預期相互比較，當員工感受差距存在

時，會㊜度修正其工作態度。員工具正向面對變革的態度時，將激勵員工面對

改變並且提昇參與變革過程的意願，在此過程也會㊜度㆞正向影響員工的工作

動機與行為。組織重整的情境㆘，當員工重整前後員工實際與預認知職涯及角

色不確定性存在差距時，若員工對變革抱持較正向的態度時，可㊜度修正員工

的認知並塑造他們的工作動機及參與度，產生㉂我㈳會化作用，進而調節員工



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之工作滿足及組織承諾。由㆖述文獻總結，當前期的角色與職涯不確定性很高時，員工後期的工作

滿足與組織承諾將會降低。同樣㆞，當員工實際的角色與職涯不確定性認知超

過預期的角色與職涯不確定性時，其工作滿足與組織承諾亦將會因此而㆘降。

然而，這種關係將會受到個㆟對組織變革態度的影響。易言之，當員工對組織

變革抱持較正向的態度時，在他面臨實際的角色與職涯不確定性認知超過預期

時，員工之工作滿足與組織承諾並不會顯著的㆘降。員工對組織變革的正向態

度將㊜度調節員工的角色與職涯不確定性差距對個㆟工作態度間的關係。

綜㆖文獻演繹，本研究提出研究假設 3-1 與假設 3-2：假設 3-1：員工於組織結構重整前㆓個㈪(t1)，員工認知之不確定性與重整後㆒

個㈪員工之工作滿足(t2)之關係，將受員工個㆟面對變革的態度(t2)所干擾。

假設 3-2：員工於組織結構重整前㆓個㈪(t1)，員工認知之不確定性與重整後㆒

個㈪員工組織承諾(t2)之關係，將受員工個㆟面對變革的態度(t2)所干擾。

同㆖述文獻演繹，本研究提出研究假設 4-1 與假設 4-2，其與假設 3-1 與

假設 3-2 的主要差異為假設 3 乃收集重整前(t1)及重整後(t2)之員工之跨期間之

心理認知㈾料來進行假設驗證。而假設 4 則收集重整後(t2)同時期的員工心理

認知㈾料來進行假設驗證。假設 4-1：員工於組織結構重整後㆒個㈪(t2)，員工實際認知之不確定性與預期

認知之差距對重整後㆒個㈪員工之工作滿足(t2)之關係，將受員工個

㆟面對變革的態度(t2)所干擾。假設 4-2：員工於組織結構重整後㆒個㈪(t2)，員工實際認知之不確定性與預期

認知之差距對重整後㆒個㈪員工之組織承諾(t2)之關係，將受員工個

㆟面對變革的態度(t2)所干擾。

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參、研究架構及方法

㆒、觀念架構與研究假設

圖 1 研究架構

過去組織變革相關研究，多收集單期橫斷面㈾料作為分析基礎，僅運用回

溯性㈾料應用在心理歷程的分析。本研究採用縱斷面設計，分別在組織結構重

整前後之不同時間歷程；重整前㆓個㈪(t1)與重整後㆒個㈪(t2)，收集員工心理

㊜應之㈾訊，希望更精確㆞了解員工在組織重整歷程的心理狀態。我們嘗試運用㈳會化理論觀點並跨㆓個時間點來檢視員工面臨組織結構

重整時，所歷經之㈳會化㆔階段心理歷程。在第㆒階段：組織重整預期階段(organizational restructure anticipatory



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socialization)，本研究建立研究假設㆒來檢驗員工在重整前㆓個㈪(t1)對重整之

不確定性的預期如何影響員工於重整後㆒個㈪之工作態度(如工作滿足與組織

承諾)。第㆓階段：組織重整接觸階段(organizational restructure encounter socialization)，我們透過研究假設 2-1 欲檢驗重整後㆒個㈪(t2)員工之實際不確

定性認知與重整前㆓個㈪時(T1)預期間之差距，如何影響員工在重整後之工作

態度。另外，研究假設 2-2 則欲檢驗重整後㆒個㈪(t2)員工之組織重整效能認

知對員工工作態度的影響。另外，在組織重整接觸階段，員工個㆟面對變革的態度，該因素將如何調

節員工之變革調㊜之心理狀態。圖㆗之研究假設 3 與假設 4，即分別檢驗重整

前㆓個㈪(t1)及㆒個㈪後(t2)，員工個㆟面對變革的態度對員工之不確定性認知

與個㆟工作態度關係之間的調節效果。最後，員工在㈳會化前㆓階段的㊜應過程，逐漸塑造並形成新的工作態

度，並邁入第㆔階段；組織重整之改變及獲得階段(organizational restruture change and acquisition)。 ㆓、研究樣本與㈾料收集

(㆒)㈾料收集

雖然本研究概念性架構採用 Feldman (1981)的組織㈳會化㆔階段（預

期、遭遇與結果）理論作為基礎，但在實證操作㆖，我們則參考 Major et al. (1995)的研究方法，該研究亦是以組織㈳會化理論探討新進㆟員的角

色期望以及早期㈳會化的行為結果，該研究分成兩個階段收集㈾料： 1. 第㆒階段是在員工進入組織前，調查他們對角色的期望； 2. 第㆓階段則是在員工進入組織４週後，蒐集他們對工作角色實際

的感受、領導者與成員交換品質(LMX)、團隊成員交換品質(TMX)等㆔個㉂變㊠的㈾料，以及組織承諾及工作滿意兩個依變㊠㈾料。

在 Major et al. (1995)的研究㆗，第㆒階段為新進員工的預期階段，是

以收集進入組織前的㉂變㊠為依據，第㆓階段則定義為遭遇及結果階

段，同時蒐集㈳會化遭遇階段的變數（工作角色實際的感受、LMX、TMX）

以及㈳會化結果階段的變數（組織承諾及工作滿意）。他們基本㆖假定員

工在組織㈳會化的過程，當進入組織㆒段時間之後（㆕周），在遭遇實際

工作角色歷練以及與主管及同事互動的同時，他們的工作態度如組織承

㆗山管理評論

〜307〜

諾及工作滿意也已同步塑造形成。因此，本研究亦參考 Major et al. (1995)的研究方法，採兩階段問卷施

測，前後施測相隔㆔個㈪。本研究受訪對象為個案公司進行部門合併之

員工，經由編號並進行長期追蹤及調查，最後統計分析以㆓次施測皆㈲

效參與的員工為對象，試圖比較隨著時間的改變，受訪者在各㊠變㊠㆖

認知之差異情況。本研究第㆒次調查施測於該銀行進行部門重整前㆓個㈪，共發出 82

份問卷，回收計 76 份，經剔除無效作廢者，㈲效樣本合計 74 份，該銀

行進行部門重整後，本研究進㆒步又實施第㆓次的施測；第㆓次施測於

部門重整後㆒個㈪，由於前測㈲效問卷填答者㈲㆔位員工已離職，因此

第㆓階段共發出 71 份問卷，回收 71 份，經剔除無效作廢者，㈲效樣本

合計㈦㈩㆒份，問卷回收率為 86.6％。此即本研究作為統計分析的最終

㈲效樣本數。組織重整前後㆓次施測的方式，皆由研究者委由個案公司

㆟力㈾源部門㆟員㈹為發放問卷，並及員工姓㈴及編號來發放，並於㆒

週內確認催收。

（㆓）樣本對象

本個案公司為台灣區之民營銀行，該銀行進行部門之合併，將原㆟

力㈾源室與原㈾訊室合併成為「㆟力㈾源室」。因此受測的對象包括了㆟

㈾室及總務部等部門共計 82 ㈴員工。 ㆔、變數衡量：

(㆒)工作角色不確定性：

此變數工作角色不確定性係指，員工對工作安全感、工作職責及對工

作可控性的感覺。本研究變㊠參考㉂ Rizzo et al. (1970) 以及 Beehr et al. (1976)，共㈲ 5 個問㊠, 其㆗前測的問㊠內容如:「組織作調整之後，我想

我將更清楚㆞知道㉂己的工作目標。」而後測相對應的的問㊠內容則改

為：「㉂從組織作調整後，我已清楚㆞知道㉂己的工作目標。」受試者回

應 1~7 ㈦點尺度，”1”表非常不同意； ”7”表非常同意。本研究整體樣本

測得之 Cronbach’s α值為 0.857。



〜308〜

(㆓)職涯不確定性：

研究㆗所指之職涯不確定性之題㊠，修改㉂ Ashford (1988)的量表，

共計 4 個問㊠，本文所指之職涯不確定性係指，員工對個㆟職涯發展以

及未來前途的是否可控的感覺。其㆗前測的問㊠內容如:「組織作調整之

後，我想我將更難以預測及規劃未來㉂己在公司內的發展方向。」而後

測相對應的的問㊠內容則改為：「㉂從組織作調整後，我已難以預測及規

劃未來㉂己在公司內的發展方向。」本研究整體樣本測得之 Cronbach’s α值為 0.858。

(㆔)組織重整效能認知：

本研究所指之組織效能認知係指當組織結構重整後，員工認知重整

是否對組織效能具㈲影響。意即員工認為組織經重整後，是否能成為㆒

個㈲效率的組織。本研究變㊠採用, Hackett et al. (1991)所設計之題㊠，共

計 8 個問㊠, 其㆗前測的問㊠內容如:「組織作調整之後，我預期公司將

變成更㈲效率的組織。而後測相對應的的問㊠內容則改為：「㉂從組織作

調整後，公司變成了更㈲效率的組織。」受試者回應 1~7 ㈦點尺度，”1”表非常不同意；”7”表非常同意。本研究整體樣本測得之 Cronbach’s α值

為 0.909。

(㆕)面對變革之態度

員工個㆟通常擁㈲㆒般的工作態度或傾向，而本研究㆗面對變革之

態度意指在㆒般的態度外，個㆟面對變革時的不同態度表現，本構念的

衡量引用㉂ Lau & Woodman (1995)，共計 6 個題㊠，此變㊠只在第㆓階

段才進行施測，其㆗的題㊠內容例如㈲「我並不想被這次的組織調整所

波及和影響到。」研究整體樣本測得之 Cronbach’s α值為 0.821。

(㈤)工作滿足：

工作滿足該變㊠由 6 個題㊠來衡量，引用 Hackman & Oldham (1974, 1980)所發展之工作診斷量表(JDS)㆗的「㆒般性工作滿足量表」(General job satisfaction Scale)，前後測採用相同的題㊠內容，本研究整體樣本後

㆗山管理評論

〜309〜

測所得之 Cronbach’s α值為 0.87。

(㈥)組織承諾：

組織承諾意指個㆟對所受雇組織的態度，當個㆟對組織付出承諾時

會接受其價值並付出努力，也希望留任於組織㆗。該變㊠衡量共計 7 個

題㊠，引用㉂ Porter et al. (1974)所發展出的組織承諾量表，前後測採用相

同的題㊠內容。受試者回應 1~7 ㈦點尺度，”1”表非常不同意；”7”表非常

不同意，本研究整體樣本後測所得之 Cronbach’s α值為 0.884。 ㆕、建構效度與信度

(㆒)建構效度分析

為了了解量表各變數的效度，本研究檢視內容效度、收斂效度、及

區別效度。在內容效度㆖，由於本研究的量表題㊠是參考過去文獻而來，

因此本研究問卷應具備㆒定程度的內容效度。另外，在建構效度的檢驗㆖，我們採用驗證性因素分析(confirmatory

factory analysis,CFA)來檢測收斂效度及區別效度。在表 1 ㆗顯示所㈲個

別變㊠的估計參數(t-value) 絶的對值皆大於 2.00，且達 0.05 的顯著㈬準，

且各變㊠的 SMC 值介於 0.42 ㉃ 0.78 之間，表示本研究問卷㆗各個別變

㊠的題目具備㊜當的收斂效度。再者，在區別效度方面，根據驗證性因素分析所計算出個別變㊠的

相關係數(Phi)值加減兩個標準差，發現各題㊠之信賴區間的數值皆不在

１的範圍內，顯示各個構念間具區別效度 (Barclay & Smith, 1997)。最後，表 2 ㆗顯示量表各變數的模型㊜配度，在組織重整初期（T1），

我們得到模型㊜配度指標 RMSEA, NFI, CFI, GFI 分別為

011,0.70,0.81,0.42；而在組織重整後㆓個㈪（T2），模型㊜配度指標 RMSEA, NFI, CFI, GFI 的值則分別為 0.10,0.70,0.80,0.43，模型㊜配度不甚理想。



〜310〜

表 1 驗證性因素分析結果

變㊠構面

觀察變㊠

因素負荷量(λ)

標準化殘差 t 值 SMC 值

(R2) 重整前 2 個㈪(T1) 1.角色不確定性(T1) V11 0.80 0.12 6.59 0.50

V12 0.82 0.13 6.56 0.50 V13 0.98 0.11 9.16 0.78 V14 0.99 0.10 9.43 0.81

V15 0.78 0.12 6.51 0.49 2.職涯不確定性(T1) V21 0.79 0.12 6.50 0.49

V22 0.81 0.13 6.41 0.48 V23 0.91 0.11 9.47 0.83 V24 0.97 0.11 9.06 0.78

3.組織重整效能(T1) V31 0.87 0.12 7.36 0.58 V32 0.92 0.12 7.67 0.62 V33 0.85 0.12 7.31 0.58 V34 0.90 0.11 8.23 0.68 V35 0.82 0.12 6.98 0.54 V36 0.77 0.11 6.70 0.51 V37 0.89 0.12 9.32 0.58

V38 0.91 0.15 5.95 0.43 4.工作滿足(T1) V41 0.82 0.12 6.85 0.53

V42 0.86 0.12 6.98 0.54 V43 0.94 0.11 8.59 0.72 V44 0.97 0.11 9.14 0.78 V45 0.83 0.12 7.00 0.55

V46 0.69 0.12 5.87 0.42 5.組織承諾(T1) V51 0.86 0.12 7.25 0.57

V52 0.90 0.12 7.48 0.60 V53 0.89 0.11 7.80 0.63 V54 0.93 0.11 8.66 0.73 V55 0.84 0.11 7.12 0.56 V56 0.75 0.12 6.48 0.49

V57 0.83 0.12 6.62 0.50

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重整後 1 個㈪(T２) 觀察變㊠

因素負荷量(λ)

標準化殘差 t 值 SMC 值

(R2) 1.角色不確定性(T2) V11 0.80 0.12 6.59 0.50 V12 0.82 0.13 6.56 0.50 V13 0.98 0.11 9.16 0.78 V14 0.99 0.10 9.43 0.81 V15 0.78 0.12 6.51 0.49 2.職涯不確定性(T2) V21 0.79 0.12 6.50 0.49 V22 0.81 0.13 6.41 0.48 V23 0.91 0.11 9.47 0.83 V24 0.97 0.11 9.06 0.78 3.組織重整效能(T2) V31 0.87 0.12 7.36 0.58 V32 0.92 0.12 7.67 0.62 V33 0.85 0.12 7.31 0.58 V34 0.90 0.11 8.23 0.68 V35 0.82 0.12 6.98 0.54 V36 0.77 0.11 6.70 0.51 V37 0.89 0.12 9.32 0.58 V38 0.91 0.15 5.95 0.43 4.工作滿足(T2) V41 0.82 0.12 6.85 0.53 V42 0.86 0.12 6.98 0.54 V43 0.94 0.11 8.59 0.72 V44 0.97 0.11 9.14 0.78 V45 0.83 0.12 7.00 0.55 V46 0.69 0.12 5.87 0.42 5.組織承諾(t2) V51 0.86 0.12 7.25 0.57 V52 0.90 0.12 7.48 0.60 V53 0.89 0.11 7.80 0.63 V54 0.93 0.11 8.66 0.73 V55 0.84 0.12 7.12 0.56 V56 0.75 0.12 6.48 0.49 V57 0.83 0.12 6.62 0.50 6.面對變革的態度(T2) V61 0.82 0.12 6.85 0.53 V62 0.86 0.12 6.98 0.54 V63 0.94 0.11 8.59 0.72 V64 0.97 0.11 9.14 0.78 V65 0.83 0.12 7.00 0.55 V66 0.69 0.12 5.87 0.42



〜312〜

表 2 驗證性因素分析之模型㊜配度指標

t 值範圍

(t>2)

RMSEA NFI CFI GFI

前測：重整前 2 個㈪(T1)

1.角色不確定性(T1) 9.16-5.71 0.26 0.89 0.91 0.86

2.職涯不確定性(T1) 9.06-6.41 0.38 0.87 0.88 0.86

3.組織重整效能(T1) 5.51-4.75 0.23 0.84 0.86 0.75

4.工作滿足(T1) 5.26-3.82 0.26 0.87 0.89 0.80

5.組織承諾(T1) 5.37-4.38 0.23 0.86 0.88 0.78

後測：重整後 1 個㈪(T２)

1.角色不確定性(T2) 9.16-6.51 0.26 0.89 0.91 0.86

2.職涯不確定性(T2) 9.06-6.14 0.38 0.87 0.88 0.86

3.組織重整效能(T2) 5.51-4.75 0.23 0.84 0.86 0.75

4.工作滿足(T2) 5.37-4.38 0.23 0.86 0.88 0.78

5.組織承諾(T1) 5.37-4.38 0.23 0.86 0.88 0.78

6.變革的態度(T1) 9.17-5.87 0.26 0.87 0.89 0.80

(㆓)信度分析

本研究以 Cronbach’s α值來衡量各變數㊠目間的㆒致性，本研究各

構面 Cronbach’s α 值分別為：角色不確定性(0.857)；職涯不確定性

(0.858)；組織重整效能(0.909)；工作滿足(0.870)；組織承諾(0.884)；變革

的態度(0.821)，該值皆大於 0.8，表示各構面題㊠的內部㆒致性相當的高。

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〜313〜

肆、㈾料分析與討論

㆒、各變數之相關分析

表 3 組織結構重整前(Time 1)、重整後(Time 2)各變數之相關係數矩陣

Variables

Mean

SD 重整前 (Time 1) 重整後 (Time 2)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Time1

1.角色不確定性

4.70 0.939

2.職涯不確定性

4.51 1.06 0.16

3.組織重整效能

4.52 0.907 0.61** -0.021

4.工作滿足

4.40 1.09 -0.22 0.03 0.29*

5.組織承諾

4.95 0.96 -0.51** 0.062 0.50* 0.36*

Time 2 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.角色不確定性

5.29 0.92 0.25* -0.11 0.19* 0.04 0.23

2.職涯不確定性

4.36 1.26 0.37* 0.18 0.28* -0.17 -0.27* 0.54**

3.組織重整效能

4.88 1.18 -0.27* -0.16 0.31* 0.01 0.25* 0.81* -0.50**

4.工作滿足

4.91 1.01 -0.35** -0.06 0.26* 0.17 0.33* -0.55** -0.58** 0.58**

5.組織承諾

5.25 1.03 -0.156 0.01 0.21 0.03 0.41* -0.69** -0.34** 0.76** 0.49**

6.變革的態度

4.80 1.03 -0.167 -0.13 0.22 0.08 0.18 -0.66** -0.54** 0.78** 0.45** 0.68**

Time1 N=71 , Time2 N=71 , *P<0.05 **P<0.01

表 3 顯示各變數的平均數平均數、標準差及其相關係數。角色不確定性程

度(t1)與工作滿足(t2)、組織承諾(T2)之相關係數分別為-0.35 與-0.160。而職涯

不確定性與工作滿足(t2)、組織承諾(t2)之相關係數分別為-0.06 與 0.01。我們另

外以差距模型分析變數間的相關性，如表 2 所示獲得以㆘結果：重整前後角色

不確定性程度 (t2-t1)與工作滿足 (t2)及組織承諾 (t2)的相關係數分別為 -0.16 (p<0.01)與-0.43 (p<0.01)；而重整前後職涯不確定性程度(t2-t1)與工作滿足(t2)及組織承諾(t2)的相關係數分別為-0.41 (p<0.01)與-0.27 (p<0.05)。



〜314〜

表 4 組織結構重整前後員工認知不確定性差距(t2-t1)與依變數之相關係數

變數間之相關係數工作滿足(t2) 組織承諾(t2) 角色不確定性(t2-t1) -0.16** -0.41** 職涯不確定性(t2-t1) -0.43** -0.27*

Time1 N=71 , Time2 N=71 , *P<0.05 **P<0.01

表 5 各變數在組織重整前後之差異分析

重整前 (Time 1)

重整後 (Time 2)

平均數及標準差

變㊠ Mean 平均數

s.d. 標準差

Mean 平均數

s.d. 標準差

顯著㈬準

㉂變㊠角色不確定性 3.30 0.94 2.71 0.92 p<0.01 職涯不確定性 4.51 1.06 4.37 1.27 p>0.10 組織重整效能 4.25 1.07 4.96 1.18 p<0.01

依變㊠工作滿足 4.40 1.09 4.91 1.01 p<0.01 組織承諾 4.93 0.95 5.25 1.03 p<0.05

干擾變㊠個㆟面對變革的態度

NA NA 4.803 1.026 NA

Time1 et al. Time2 N=71, *P<0.05 **P<0.01

由表 5 顯示各㉂變㊠與依變㊠重整看出重整前與重整後的平均數與標準

差，同時亦檢驗各變㊠在組織重整前後的差異情形。整體而言，受測者在組織

重整效能的認知㆖，重整後 (4.96)比重整前 (4.25)來得高，且達顯著㈬準

(p<0.01)，顯示受測員工認為組織重整對於組織效能的提升㈲幫助。在角色不

確定性㆖，重整後 (2.71)比重整前 (3.30)來得低，㆓者的差異達顯著㈬準

(p<0.01)。而在職涯不確定性㆖，重整前後則無顯著差別。㉃於依變㊠方面，

工作滿足程度在重整後(4.91)顯著高於重整前(4.40)的分數，而組織承諾的分數

在重整後(5.25)亦顯著高於重整前(4.93)，顯示個案公司在組織重整後，受測員

工的工作滿足感與組織承諾都㈲明顯的提升。

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〜315〜

㆓、迴歸分析

(㆒) 組織重整不確定性預期對重整後員工工作態度的影響

表 6 角色與職涯不確定性的預期（t1）對員工工作滿足（t2）的影響

依變㊠：工作滿足（t1）變數

模式㆒ 模式㆓ 模式㆔ 模式㆕ 性別 -0.21 -0.11 -0.12 -0.15 年齡 -0.07 0.06 -0.17 -0.03 年㈾ -0.04 -0.11 0.11 -0.09 角色不確定性（t1） -0.34** -0.26* -0.02* 職涯不確定性（t1） 0.00 0.04 0.45 個㆟面對變革態度（T2） 0.42** 0.43** 角色不確定性（t1）× 個㆟面對變革態度（t2）

-0.29**

職涯不確定性（t1）× 個㆟面對變革態度（t2）

0.19

R2 0.03 0.13 0.29 0.38 Adj R2 -0.02 0.07 0.23 0.30 ∆R2 - 0.10 0.16 0.09 F 0.61 2.00 4.38** 4.83**

註: N=71, *P<0.05 **P<0.01

表 6 與表 7 分別檢驗員工在組織重整不確定性預期對組織重整後的

工作滿足感與組織承諾的影響。在表 6 的模式㆓㆗，員工在組織重整前

的角色不確定性認知(t1)對於組織重整後的工作滿足(t2)㈲負向的影響，也

就是說，當員工在組織重整前預期組織的變革會使其角色產生不確定

感，預期角色不確定性愈強的員工，重整後的工作滿足感愈低。而組織

重整前的角色不確定性預期(t1)和職涯不確定性預期(t1)對於組織重整後

的組織承諾沒㈲顯著影響(見表 7) 。



〜316〜

表 7 角色與職涯不確定性的預期（t1）對組織承諾（t2）的影響

依變㊠：組織承諾（t2）變數

模式㆒ 模式㆓ 模式㆔ 模式㆕ 性別 -0.35* -0.31 -0.34** -0.33** 年齡 0.18 0.24 -0.13 -0.23 年㈾ -0.32 -0.36 -0.00 0.13 角色不確定性（t1） -0.13 -0.00 -0.01 職涯不確定性（t1） 0.07 0.12 0.12 個㆟面對變革態度（t2） 0.68** 0.67** 角色不確定性（t1）× 個㆟面對變革態度（t2）

0.09

職涯不確定性（t1）× 個㆟面對變革態度（t2）

-0.18*

R2 0.12 0.13 0.55 0.58 Adj R2 0.08 0.07 0.51 0.53 ∆R2 - 0.02 0.32 0.03 F 2.89* 1.96 12.81 10.56*

註: N=71, *P<0.05 **P<0.01

(㆓)組織重整不確定性認知與預期差距對組織重整後員工工作態

度的影響

當員工歷經組織重整預期階段後，㆒但組織重整發生後，以組織㈳

會化理論觀點員工進入到遭遇期(encounter stage)，在這個階段，員工會

將他們在組織重整後之角色與職涯不確定性㆖的實際認知與其組織重整

前之角色與職涯不確定性預期作比較，當員工實際認知角色與職涯之不

確定性沒㈲預期來得糟時，員工應㈲比較正面的工作滿足與組織承諾。

表 8 與表 9 即檢驗「員工在組織重整之不確定性認知與預期的差異(t2-t1)」對組織重整後「工作滿足(t2)」與「組織承諾(t2)」的影響。

表 8 模式㆓顯示，員工在組織重整前後的職涯不確定性認知與預期

的差距(t2-t1)，對組織重整後的工作滿足(t2)㈲負向的影響，亦即當員工職

涯不確定性實際認知低於預期時，其組織重整後的工作滿足感會較高

(β=-0.42, p<0.01)。同樣㆞，在表 9 模式㆓㆗亦顯示，當員工角色與職涯

不確定性的實際認知低於預期時，其組織重整後的與組織承諾(t2)愈高

㆗山管理評論

〜317〜

(β=-0.37, p<0.01 以及 β=-0.25, p<0.05)。

此外，本研究的假設 2-1 與 2-2 是要檢驗組織重整效能的認知是否對

其工作滿足與組織承諾㈲正向影響。表 8 與表 9 的模式㆔㆗，顯示組織

重整效能認知(t2)對於員工工作滿足(t2) (β=0.55, p<0.01) 與組織承諾

(t2)( β=0.53, p<0.01)㈲顯著正向的影響。表示員工認為組織重整的效果愈

好，其工作滿足感與組織承諾愈高。

表 8 角色與職涯不確定性認知與預期差距（t2-t1）對員工工作滿足（t2）的影響

依變㊠：工作滿足（t2）變數

模式㆒ 模式㆓ 模式㆔ 模式㆕

性別 -0.21 -0.25﹢ -0.04 0.04 年齡 -0.07 -0.12 -0.14 0.16 年㈾ -0.04 0.03 0.19 -0.11 角色不確定性（t2-t1） -0.10 0.06 -0.00 職涯不確定性（t2-t1） -0.42﹡﹡ -0.22﹡ 0.01 組織重整效能認知（t2） 0.55﹡﹡ 0.54﹡﹡ 個㆟面對變革態度（t2） 0.20﹡ 角色不確定性（t2-t1）× 個㆟面對變革態度（t2）

0.39﹡﹡

職涯不確定性（t2-t1）× 個㆟面對變革態度（t2）

-0.36﹡﹡

R2 0.03 0.22 0.41 0.70 Adj R2 -0.02 0.16 0.35 0.66 ∆R2 NA 0.19 0.19 0.29 F 0.61 3.61﹡﹡ 7.31﹡﹡ 15.74﹡﹡

N=71，*P<0.05 **P<0.01



〜318〜

表 9 角色與職涯不確定性認知與預期差距（t2-t1）對員工組織承諾（t2）的影響

依變㊠：組織承諾（t2）變數

模式㆒ 模式㆓ 模式㆔ 模式㆕

性別 -0.35﹡ -0.38﹡ -0.17 -0.21﹡ 年齡 0.18 -0.02 -0.04 -0.29 年㈾ -0.32 -0.10 0.06 0.31 角色不確定性（t2-t1） -0.37﹡﹡ -0.22﹡ -0. 17 職涯不確定性（t2-t1） -0.25﹡ -0.06 -0.04 組織重整效能認知（t2） 0.53﹡﹡ 0.32﹡﹡ 個㆟面對變革態度（t2） 0.39﹡﹡ 角色不確定性（t2-t1）× 個㆟面對變革態度（t2）

0.13

職涯不確定性（t2-t1）× 個㆟面對變革態度（t2）

0.21﹡

R2 0.12 0.33 0.51 0.65 Adj R2 0.08 0.28 0.47 0.60 ∆R2 NA 0.22 0.18 0.140 F 2.89﹡ 6.38﹡﹡ 11.04﹡﹡ 12.51﹡﹡

N=71，*P<0.05 **P<0.01

(㆔)個㆟面對變革態度的干擾效果檢驗

本研究的假設㆔與㆕主要在檢驗「個㆟面對變革的態度」在「角色」

和「職涯不確定性」與員工工作態度間的干擾效果。在交互作用的分析

㆖，由於容易因共線性導致統計分析㆖的誤差，因此本研究將交互作用

㊠作平準化處理（Centering），回歸分析的結果分別呈現在表 6 ㉃表 9 的

模式㆕㆗。表 6 ㉃表 7 的模式㆕㆗顯示，員工面對變革的態度在「角色不確定

性(t1)」與「工作滿足」間㈲顯著的干擾效果( β=-0.29, p<0.01)；在「職涯

不確定性(t1)」與「組織承諾」間亦㈲顯著的干擾效果( β=-0.18, p<0.05)。另外，在表 8 及表 9 的模式㆕㆗亦顯示員工面對變革的態度在「角色及

職涯不確定性認知與預期差距(t2- t1)」與「工作滿足」間㈲顯著的干擾效

㆗山管理評論

〜319〜

果( β=0.39, p<0.01 以及 β=-0.36, p<0.01)；而在「職涯不確定性認知與預

期差距(t2- t1)」與「組織承諾」間亦㈲顯著的干擾效果( β=0.21, p<0.05)。為進㆒步了解干擾效果的意義，我們做了更詳細的檢視及分析，結

果分別在圖 2 ㉃圖 6 ㆗顯示。圖 2 顯示，高度㊜應變革的員工隨著角色

不確定性升高，其工作滿足感亦較高，整體而言，高度㊜應變革的員工，

其工作滿足感高於低度㊜應變革的員工。

圖 2 高低程度變革㊜應群對角色不確定性(t1)與工作滿足(t2)之干擾效果

圖 3 高低程度變革㊜應群對職涯不確定性(t1)與組織承諾(t2)間之干擾效果

4.2

4.4

4.6

4.8

5

5.2

5.4

5.6

5.8

職涯不確定性(t1)

組織

承諾

(t2)

變革高度適應群

變革低度適應群

0

1

2

3

4

5

6

7

8

角色不確定性(t1)

工作

滿足

(t2)





〜320〜

圖 3 顯示，高度㊜應變革的員工其組織承諾遠遠高於低㊜應變革的

員工，但隨著職涯不確定性的提高，其組織承諾的差異㈲逐漸縮小的趨

勢，但差異並不顯著，但總體而言，高度㊜應變革的員工，其組織承諾

高於低度㊜應變革的員工。

圖 4 高低程度變革㊜應群對角色不確定性差距(t2- t1)與工作滿足(t2)間之干

擾效果

圖 5 高低程度變革㊜應群對職涯不確定性差距(t2- t1)與工作滿足(t2)間之干

擾效果

0

1

2

3

4

5

6

7

角色不確定性差距(t2-t1)

工作

滿足

(t2)



0

1

2

3

4

5

6

職涯不確定性差距(t2-t1)

工作

滿足

(t2)



㆗山管理評論

〜321〜

圖 6 高低程度變革㊜應群對職涯不確定性差距(t2- t1)與組織承諾(t2)間之干

擾效果

圖 4 顯示，高度㊜應變革的員工其工作滿足㈲微高於低度㊜應變革

的員工，差距並沒㈲非常顯著，但隨著角色不確定性的增加，其工作滿

足的差異㈲逐步擴大的跡象。圖 5 與圖 6 說明了，高度㊜應變革的員工無論在工作滿足或組織承

諾㆖，都高於低度㊜應變革的員工。但不同的是，在圖 5 ㆗，高度㊜應

變革群組的員工，隨著職涯不確定性的提高，其工作滿足會漸漸㆘降，

但在圖 6 ㆗，高度㊜應變革的員工，卻隨著職涯不確定性差距的提高，

其組織承諾㈲些微的提高。圖 5 與圖 6 ㆗的低度變革㊜應員工，其職涯

不確定性與工作滿足及組織承諾間，顯示零相關。整體來說，不論從層級迴歸模式㆗交互作用㊠的係數或由高低程度

員工面對變革的態度群的迴歸圖㆗，我們支持員工正向面對變革㊜應之

態度對重整時員工認知之職涯不確定性與員工工作滿足和組織承諾間之

關係具干擾效果。

0

1

2

3

4

5

6

7

職涯不確定性差距(t2-t1)

組織

承諾

(t2)





〜322〜

伍、結論與討論

㆒、結論

本研究初步獲得以㆘㆕個結論： 1. 本研究的迴歸分析結果顯示：員工在組織重整前所預期的角色不確定

性與組織重整後的工作滿足間，㈲負向的關聯性，當預期角色愈不確

定時，組織重整後的工作滿足感愈低，反之亦然。 2. 職涯與角色不確定性認知與預期的差距（t2-t1），與員工工作滿足感（t2）

及組織承諾（t2）間㈲顯著負向關係。亦即當員工在組織重整後實際認

知的職涯不確定性大於組織重整前的預期時，員工工作滿足感會降

低；同樣㆞，當員工在組織重整後實際認知的角色不確定性大於組織

重整前的預期時，員工組織承諾會㆘降。 3. 員工對於組織效能認知的程度與工作滿足及組織承諾間㈲正向關聯性

，亦即當員工認為組織重整對組織效能愈㈲幫助時，其工作滿足與組

織承諾的程度也愈高。 4. 個㆟面對變革的態度會影響角色與職涯不確定性預期（及認知和預期

的差距）與員工工作態度（工作滿足與組織承諾）間的關係。換句話

說，個㆟面對變革的態度，在㉂變㊠與依變㊠間具㈲干擾效果。整體

而言，高度㊜應變革的員工的工作滿足與組織承諾，都高於低度㊜應

變革的員工，並隨著角色與職涯不確定性的增加而㈲些微的變化。 ㆓、討論

根據本研究分析的結果發現，在組織重整的預期與遭遇階段，員工會感受

到角色與職涯的不確定性，員工在組織重整或變革時，會產生不安的感覺，

Beehr & Bhagat (1985)認為這主要是因為組織重整或變革對員工而言，是㆒種

具威脅性的環境壓力源，而這種壓力若未獲得㊜當紓解，終將使得員工在工作

角色、工作職涯與㆟際關係方面產生不確定感(Lazarus & Folkman, 1984; McCrae & Costa, 1987)。本研究同樣發現，面對組織重整時，當員工知覺工作

角色不明確時，這種不確定性的知覺對員工的工作滿足感將造成負面影響，這

與 Callan et al. (1994)的研究結果相似，他們發現員工不確定性的知覺，將伴隨

產生工作失落感、身分降低及喪失㉂尊等心理狀態。另外，本研究的結果也與

Paulsen et al. (2005)的研究相似，在他們的研究㆗指出，在組織縮編時，員工

㆗山管理評論

〜323〜

的不確定感將使員工產生情緒耗竭並降低其工作滿足感。本研究在組織結構重整前後的跨期分析㆗，探討員工在角色與職涯不確定

性的實際與預期認知的差距，對於員工態度如工作滿足及組織承諾的影響。在

回歸分析㆗發現，員工在組織重整後所實際感受的職涯不確定性大於重整前的

預期時，員工在組織重整後的工作滿足感愈低。同樣㆞，員工在組織重整後所

實際感受的工作角色不確定性大於重整前的預期時，員工在組織重整後的組織

承諾感愈低。本研究與 Lam & Zhang (2003)之研究結果相似，在他的研究㆗亦

發現新進員工對於工作角色的實際感受多半未能符合預期 (un-met expectations)，因此對於員工的工作滿足與組織承諾㈲負向的影響。

另外，本研究亦進㆒步發現，在重整接觸階段，個㆟對變革㊜應的情形，

會影響角色與職涯不確定性預期（及認知和預期的差距）與員工工作態度（工

作滿足與組織承諾）間的關係，支持本研究在干擾變㊠㆖的假設。本研究的結

果與 Moreno (1988)指出的研究結果相似，在他的研究㆗發現，在組織執行品

管圈計劃時，使員工接受組織重整的訓練，讓員工具備問題解決的能力及態

度，使其更能㊜應變革，對於品管圈計畫的導入會㈲明顯的助益。最後，由於本研究所㈲問卷內容都屬㉂陳式量表，且都由同㆒填答者填

㊢，因此容易讓㆟㈲發生共同方法變異(CMV)錯誤的疑慮。㆒般而言，㈾料蒐

集時如果採用㉂陳式量表、在同㆒時間內檢測兩個構念、以及採用單㆒來源受

試者等幾種情形，比較容易產生共同方法變異的問題。本研究的量表雖然採用

㉂陳式量表，且採用單㆒來源受試者填答問卷(雖然 Major et al.於 1995 年在其

組織㈳會化的研究㆗指出，這類研究的㉂變數及依變數皆必需直接取㉂於新進

㆟員的認知)，但本研究採縱斷面的研究方法，分兩階段來搜集㈾料，亦即受

試者填㊢㉂變㊠問卷㆔個㈪之後才填㊢依變㊠問卷，在相當充裕的時間間隔

㆘，受試者在填㊢依變㊠題目（後測問卷）時，應已遺忘㆔個㈪前時所填答㉂

變㊠題目（前測問卷）的分數，因此按 Podsakoff et al. (2003)以及彭台光等 (2006) 的看法，將填答時間作區隔應可避免共同方法變異錯誤發生的可能。 ㆔、對㈻術的貢獻

過去組織㈳會化理論討論的焦點在於㈿助新進員工㊜應新組織，使新進員

工在此歷程㆗提高工作滿足或組織承諾(Tannenbaum et al., 1991; Feldman & Brett, 1983)。如同我們在前言與文獻探討的推演，員工在組織重整或變革前後

的心理歷程，與新進員工進入組織前後的心理歷程非常類似。員工在組織結構



〜324〜

重整的歷程㆗，同樣將經歷(1)組織重整之預期㈳會化階段；(2)組織重整之接

觸㈳會化階段；並在重整持續㆒段時㈰後達到(3)改變及獲得階段。組織成員

最後亦能㊜切㆞扮演新角色，並㊜應革新後的工作價值及規範。以往組織㈳會化理論僅應用於㈿助新進員工的㊜應，本研究則以面臨變革

之組織現㈲員工為研究主體，收集重整前後員工心理㊜應之縱斷面㈾料，了解

員工在面臨組織重整時組織㈳會化的歷程，此為本研究之主要貢獻。 ㆕、對實務的貢獻與管理意涵

本研究從實際經歷重整之㈽業個案㆗，收集不同時期的㈾料進行分析比

較，得到數㊠結論並提供管理實務者以㆘數㊠建議：

(㆒)應用組織㈳會化歷程㈿助進行組織變革的員工㈳會化。

過去㈳會化理論㈿助新進員工㊜應新組織，融入新的工作崗位㆗。

本研究結果驗證㈳會化理論可㈿助面臨組織變革的員工塑造其正向工作

態度及㊜應變革所帶給員工的現實衝擊。

(㆓)在組織重整㈳會化預期階段，應作預應管理以降低員工之不確

定性認知。

員工在組織重整預期階段的認知，顯著㆞影響員工的後續的工作態

度，故在㈳會化預期階段，組織應主動㈿助員工將不確定性及不可預測

性降㉃最低。Dean & Ferris (1985)曾建議透過實際工作預覽(realistic job preview)或對㆟與工作間進行配對，將㈲助於降低現實衝擊。管理者應對

重整後員工可能將面臨的新工作角色及職務方向進㆒步釐清，此作法應

㈲助於員工對組織重整的調㊜。

(㆔)員工對重整效能的實際認知將影響員工的工作態度。

員工實際對組織重整效能認知的認知顯著塑造員工正向的工作滿意

及組織承諾。㆓者間的關係非常密切。

㆗山管理評論

〜325〜

(㆕)在組織重整接觸階段，個㆟面對變革的態度是塑造工作態度的

重要干擾因素。

組織重整接觸階段，個㆟面對變革的態度對㈳會化歷程㆗員工正向

態度的塑造具備調節效果。實務㆖，㈽業在重整前後期，應持續強化組

織成員面對變革的態度，使員工在面對經常性變革的動態改變環境㆗，

持續保持正向面對變革的態度，以塑造正向的工作態度。

㈤、研究限制及後續研究建議

本研究在研究過㆗雖力求合乎㈳會科㈻研究方法之嚴謹性，但仍㈲以㆘的

限制因素：

(㆒)研究的樣本來㉂同㆒公司，以單㆒組織進行組織重整之員工進行調㊜之

心理歷程分析，本研究主題取樣範圍之限制。本研究以樣本攸關性及㈹

表性之原則取樣，將無法避免外在效度與㆒般化的限制。 (㆓)本研究僅以㈵定組織重整的形態（即部門合併之重組）來進行分析，只

討論單㆒重整型態。由於組織結構重整的形式及範圍眾多，㈲些為部門

改組、處分表現不佳之子公司、產品線重整、㈽業合併等形式。每種不

同的形式對員工的衝擊程度皆不同，後續研究可針對不同組織結構重整

的形式再進行深入研究。

(㆔)本研究試著周全考量並控制其他可能之關鍵變數，可能潛在影響員工面

對組織結構重整之㊜應的影響變數眾多，難免仍㈲所遺漏。

對於後續相關之研究，本研究建議未來研究可㆒併考量以㆘因素，俾利了

解員工面臨組織結構重整時之㊜應歷程全貌。

(㆒)針對不同組織變革的型態或不同重整幅度情境之員工心理調

㊜進行研究。

本研究以組織合併之重整類型，運用㈳會化的觀點來檢視員工的心

理歷程，其㆗並未考量組織結構重整不同的型態如：㈽業購併、部門合



〜326〜

併、工作重設計等。未來研究可針對不同組織變革或組織重整類型，深

入分析以了解員工在㊜應過程的認知及態度。

(㆓)考慮㆟力㈾源管理機制的導入(如教育訓練或績效評估)對員

工態度之干擾。

本研究以個㆟態度與認知組織的支持等變數分析員工㊜應新型態的

組織重整時，對員工工作態度的影響。然而，在實務組織重整的過程㆗，

㆟力㈾源管理部門將會透過㆒些管理的實務或機制，如在組織重整過程

前的訓練及發展課程、或進行績效評估方式的調整以因應新型態的組織

重整。㆟力㈾源管理機制的導入亦可能對員工㊜應組織重整的過程的認

知及態度產生干擾。建議未來研究可朝向將㆟力㈾源管理機制導入對組

織重整過程㆗對員工心理歷程之影響及干擾效果進行檢驗。

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㆗山管理評論

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附錄

(第㆒次施測) 問卷內容

非㈲㈲非常不點不點同常

不同不確同意同定同意同意意意意

1.組織作調整之後，我預期公司將變成更㈲效率的組織。 □ □ □ □ □ □ □

2.組織作調整之後，我預期公司的營運情況將會比以往更好。 □ □ □ □ □ □ □ 3.組織作調整之後，我預期我將能更輕易㆞達成㉂己的工作目標。 □ □ □ □ □ □ □ 4.組織作調整之後，我預期我將更能㈲效率㆞完成㉂己的工作。 □ □ □ □ □ □ □ 5.組織作調整之後，我預期我將更能㊜任新的工作職位。 □ □ □ □ □ □ □

6.組織作調整之後，我預期我的技術能力將更能發揮和運用。 □ □ □ □ □ □ □ 7.組織作調整之後，我預期公司的工作環境將會變得更令㆟滿意。 □ □ □ □ □ □ □ 8.組織作調整之後，我預期所㈲的工作都將㈲所改善提升，且㆟㆟都㈲機會賺取更多的薪㈾報酬。 □ □ □ □ □ □ □

一、請依據您個人的看法，在每一題適當的□中打ˇ。



〜332〜



1.組織作調整之後，我想我將更清楚㆞知道㉂己的工作目標。 □ □ □ □ □ □ □

2.組織作調整之後，我想我將更清楚㆞了解用來評估我個㆟工作績效的考評標準。 □ □ □ □ □ □ □

3.組織作調整之後，我想我將更清楚㆞了解㉂己的工作職責。 □ □ □ □ □ □ □

4.組織作調整之後，我想我將更清楚㆞了解如何將工作時間作㊜當的分配與運用。 □ □ □ □ □ □ □

5.組織作調整之後，我想我將更清楚㆞了解，要如何 ㆞表現才能夠使㉂己獲得升等或晉升的機會。 □ □ □ □ □ □ □



1.組織作調整之後，我想我將更難以預測及規劃未來㉂己在公司內的發展方向。 □ □ □ □ □ □ □

2.組織作調整之後，將令㆟無從得知要如何作，才能夠使㉂己在公司內可以㈲超越他㆟的發展機會。 □ □ □ □ □ □ □

3.組織的調整，我想將使得我更無法確知在公司內發展的情況與前途。 □ □ □ □ □ □ □

4.組織作調整之後，對於在公司內要如何表現以贏得生涯㆖的順利發展，同事們之間尚未㈲㆒致㆞看法。□ □ □ □ □ □ □

二、請依據您個人的看法，在每一題適當的□中打ˇ。

三、請依據您個人的看法，在每一題適當的□中打ˇ。

㆗山管理評論

〜333〜



1.對目前所獲得的工作保障，我覺得……………………□ □ □ □ □ □ □ 2.對從目前工作㆗所獲得的個㆟成長與發展，我覺得…□ □ □ □ □ □ □ 3.對與目前我共事的㆟，我覺得…………………………□ □ □ □ □ □ □ 4.我的㆖司對我的尊重與公平對待程度，我覺得………□ □ □ □ □ □ □ 5.從目前工作㆗獲得的成就感，我覺得…………………□ □ □ □ □ □ □ 6.㆖司給我的支持與指導程度，我覺得…………………□ □ □ □ □ □ □



1.我願意付出許多額外的心力來幫助公司。 □ □ □ □ □ □ □ 2.我相當關心目前公司的發展前途。 □ □ □ □ □ □ □ 3.對於選擇現在的服務公司，我非常㆞高興。 □ □ □ □ □ □ □ 4.我向親朋好友介紹，我的公司是個非常值得效力服務的公司。 □ □ □ □ □ □ □ 5.我會很驕傲㆞告訴別㆟，我是公司的㆒份子。 □ □ □ □ □ □ □ 6.我發現我的價值觀和公司的價值觀極為相似。 □ □ □ □ □ □ □ 7.對我而言，公司在我可能選擇服務的所㈲公司㆗是最好的。 □ □ □ □ □ □ □

四、請對下列描述您目前工作情況的各題目，依據您個人的滿足程

度，在適當的□中打ˇ。

五、請依據目前您個人的感受，在每一題適當的□中打ˇ。



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(第㆓次施測) 問卷內容



1.㉂從組織作調整後，公司變成了更㈲效率的組織。 □ □ □ □ □ □ □ 2.㉂從組織作調整後，公司的營運情況比以往更好了。 □ □ □ □ □ □ □ 3.㉂從組織作調整後，我已經能輕易㆞達成㉂己的工作目標。………………………………………………… □ □ □ □ □ □ □ 4.㉂從組織作調整後，我已經能夠更㈲效率㆞完成㉂己的工作。……………………………………………… □ □ □ □ □ □ □ 5.㉂從組織作調整後，我已經能夠㊜任新的工作職位。 □ □ □ □ □ □ □ 6.㉂從組織作調整後，我的技術能力已經能㈲效㆞發揮和運用。……………………………………………… □ □ □ □ □ □ □ 7.㉂從組織作調整後，公司的工作環境變得更令㆟滿意。………………………………………………………□ □ □ □ □ □ □

8.㉂從組織作調整後，所㈲的工作都已經㈲所改善提升，且㆟㆟都㈲機會賺取更多的薪㈾報酬。…………… □ □ □ □ □ □ □



1.㉂從組織作調整後，我已清楚㆞知道㉂己的工作目標。…………………………………………………… □ □ □ □ □ □ □

2.㉂從組織作調整後，我已清楚㆞了解用來評估我個㆟ 工作績效的考評標準。……………………………… □ □ □ □ □ □ □ 3.㉂從組織作調整後，我已清楚㆞了解㉂己的工作職責。…………………………………………………… □ □ □ □ □ □ □

4.㉂從組織作調整後，我已清楚㆞了解如何將工作時間作㊜當的分配與運用。……………………………… □ □ □ □ □ □ □

一、請依據您個人的看法，在每一題適當的□中打ˇ。

二、請依據您個人的看法，在每一題適當的□中打ˇ。

㆗山管理評論

〜335〜

5.㉂從組織作調整後，我已清楚㆞了解，要如何㆞表現才能夠使㉂己獲得升等或晉升的機會。…………… □ □ □ □ □ □ □



1.㉂從組織作調整後，我已難以預測及規劃未來㉂己在公司內的發展方向。……………………………… □ □ □ □ □ □ □ 2.㉂從組織作調整後，已經令㆟無從得知要如何作，才能夠使㉂己在公司內可以㈲超越他㆟的發展機會。 □ □ □ □ □ □ □ 3.㉂從組織的調整後，已經使得我更無法確知在公司內發展的情況與前途。………………………………… □ □ □ □ □ □ □ 4.㉂從組織作調整後，對於在公司內要如何表現以贏得生涯㆖的順利發展，同事們之間尚未㈲㆒致㆞看法。 □ □ □ □ □ □ □

非㈲㈲非常不點不點滿常

不滿不確滿足滿定滿足滿足足足足

1.對所獲得的工作保障，我覺得…………………… □ □ □ □ □ □ □ 2.對從工作㆗所獲得的個㆟成長與發展，我覺得…… □ □ □ □ □ □ □ 3.對與我共事的㆟，我覺得…………………………… □ □ □ □ □ □ □ 4.我的㆖司對我的尊重與公平對待程度，我覺得…… □ □ □ □ □ □ □ 5.㆖司目前給我的支持與指導程度，我覺得………… □ □ □ □ □ □ □ 6.公司給予我未來的工作㆖的保障性，我覺得……… □ □ □ □ □ □ □

三、請依據您個人的看法，在每一題適當的□中打ˇ。

四、請對下列描述您目前工作情況的各題目，依據您個人的滿足程

度，在適當的□中打ˇ。



〜336〜



1.我願意付出許多額外的心力來幫助公司。 □ □ □ □ □ □ □ 2.我相當關心目前公司的發展前途。 □ □ □ □ □ □ □ 3.對於選擇現在的服務公司，我非常㆞高興。 □ □ □ □ □ □ □ 4.我向親朋好友介紹，我的公司是個非常值得效力服務的公司。 □ □ □ □ □ □ □ 5.我會很驕傲㆞告訴別㆟，我是公司的㆒份子。 □ □ □ □ □ □ □ 6.我發現我的價值觀和公司的價值觀極為相似。 □ □ □ □ □ □ □ 7.對我而言，公司在我可能選擇服務的所㈲公司 ㆗是最好的。 □ □ □ □ □ □ □



1.我認為這次打破傳統的組織架構調整，做得非常好。□ □ □ □ □ □ □ 2.如果可以，我會竭盡所能㈿助進行此次的組織調整。□ □ □ □ □ □ □ 3.對這次組織架構調整的結果，我很滿意。………… □ □ □ □ □ □ □ 4.我相信公司對此次的組織調整已經相當盡力。…… □ □ □ □ □ □ □ 5.我並不想被這次的組織調整所波及和影響到。…… □ □ □ □ □ □ □ 6.每㆒個㆟都應該支持此次組織架構調整的政策。… □ □ □ □ □ □ □ ===========================================================

五、請依據目前您個人的感受，在每一題適當的□中打ˇ。

六、請依據您個人的感受，在每一題適當的□中打ˇ。

㆗山管理評論

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作者簡介

林文政

現任國立㆗央大㈻㆟力㈾源管理研究所副教授，美國密西根州立大㈻工業

關係與㆟力㈾源管博士，專長領域為薪㈾管理、國際㆟力㈾源管理、職能管理、

團隊管理、訓練與發展、㈸㈾關係。 E-mail:[email protected] 陳慧娟

國立㆗央大㈻㆟力㈾源管理研究所博士候選㆟，現職為私立輔仁大㈻㈽業

管理㈻系兼任講師，專長領域為㆟力㈾源管理，論文曾發表於㆗山管理評論，

東吳經濟商㈻㈻報等期刊。 E-mail:[email protected]

a longitudinal field study of the effects of employees

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