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L INTERNACIONAL VICUNHA | COBISCORP | CLARO | PINTURAS CNDOR | YANBAL| BAN |SCHLU O ODIFA MBERLY-CL VVCIA- |

COBISCORP | CLARO | PINTURAS CNDOR | YANBAL | BANCO DE GUAYAQUIL |UNI |TECO C | BAN | BCO |PINT L TAL| R NFAVO O | KIM ALA

L INTERNACIONAL VICUNHA | COBISCORP | CLARO | PINTURAS CNDOR | YANBAL| BA O | SCHLUMBERGER | TECOPESCA | CORPORACIN FAVO OPODIFARE | DANEC | BANCO BOLIVIARIANO | KIM VRIVCIA-LTDA. | ASEVIG | BCO INTERNACIONAL | LA INTERNACIONAL VICUNHA |

COBISCORP | CLARO | PINTURAS CNDOR | YANBAL | BANCO DE GUAYAQUIL |UNILEVER | CONTINENTAL | REPSOL | PRODUBANCO | SCHLUMBERGER |CONTINENTAL | REPSOL | PRODUBANCO | SCHLUMBERGER | TECOPESCA |CORPORACIN FAVORITA | ODEBRECHT | GRUPO DIFARE | DANEC | O BANCOBOLIVIARIANO | KIMBERLY-CLARK | C&S-SEPRIV CIA-LTDA. | ASEVIG | O BCOINTERNACIONAL | LA INTERNACIONAL VICUNHA | COBISCORP | CLARO |PINTURAS CNDOR | YANBAL | BANCO DE GUAYAQUIL | UNILEVER | L CONTINENTAL| REPSOL | PRODUBANCO | SCHLUMBERGER | TECOPESCA | CORPORACINFAVORITAFAVORITA || ODEBRECHT ODEBRECHT || GRUPO DIFARE GRUPO DIFARE || DANEC DANEC || BANCO BOLIVIARIANO BANCO BOLIVIARIANO || OBCOBCO

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6500 ejemplares

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CONTENIDO

EN ESTA EDICIN:

Impresin Ediecuatorial

Las opiniones vertidas en los artculos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproduccin total o parcial del material grfico y editorial sin previa autorizacin de los editores.

NOS VISIT

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Compartimos el esfuerzo sostenido de 23 organizaciones que han puesto en primer lugar de sus prioridades al talento humano.

GRANDES EMPLEADORES{pg. 26}

CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador revista@ekos.com.ec

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Identifique nuestros contenidos bajo esta iconografa:

Csar Regalado lleva siete aos al mando de CNT. Conozca su gestin, aciertoszy desafos para 2014.

Expertos de todo el mundo debatieron sobre temas relacionados a la innovacin, consumidores, academia, medio ambiente, normatividad, entre otros.

I CUMBRE MUNDIAL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

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Grandes EmpleadoresEDITORIAL

Las buenas prcticas se compar-ten, los modelos de gestin exi-tosos se difunden, las estrategias eficientes se deben emular.

La Edicin de Noviembre de Re-vista Ekos est matizada por el esfuerzo sostenido de 23 organi-zaciones que han puesto en pri-mer lugar de sus prioridades al talento humano. Desde las reas de Recursos Humanos se crean modelos de gestin que priorizan a la gente, que contribuyen a ge-nerar un buen ambiente laboral y, por ende, a propiciar negocios eficientes. El resultado evidente es que estas organizaciones han labrado un camino exitoso y son fuertes imanes de atraccin para los nuevos profesionales.

Esta Edicin visibiliza a los gran-des actores, no solo por su fac-turacin sino porque mantienen a sus colaboradores satisfechos, ofrecen planes de crecimiento robustos, un ritmo de contrata-cin constante y ofrecen benefi-cios monetarios y no monetarios atractivos. Es decir, se erigen co-mo GRANDES EMPLEADORES.

La edicin no podra estar com-pleta sin temas pertinentes al mercado laboral, artculos im-portantes a ser tomados en cuenta por los futuros profesio-nales -claves para hallar el traba-jo ideal, una visin del mercado laboral ecuatoriano, detalles so-bre la cultura organizacional-. El complemento es una Gua de Ca-pacitacin con actores destaca-dos desde la vertiente acadmica.

Estimado Lector, tambin lo invi-tamos a que revise otras seccio-nes de gran importancia de Re-vista Ekos como Nos Visit. En esta ocasin charlamos con C-sar Regalado, Gerente General de CNT EP, quien detall algu-nos hitos de la empresa que diri-ge, as como los grandes desafos pendientes para 2014.

No deje de pasar revista a nues-tra seccin de Responsabilidad Social Corporativa y un resumen completo de lo que fue la I Cum-bre Mundial de Responsabilidad Social (CMRS).

Estimado Lector, esperamos que disfrute de esta Edicin.

Recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

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PANORAMA EMPRESARIAL

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Aerocar, empresa especializada en la prestacin de servicios de transporte exclusivo y personali-zado incorpor un nuevo sistema de viajes orientado a ejecutivos y personas que buscan comodi-dad y estilo. Los servicios que se acoplan a este sistema evitan las

Nestl Ecuador y la Empresa Pblica Metropolitana de Aseo de Quito EMASEO, firmaron un convenio de cooperacin con la finalidad de implementar un programa de reduccin, reutili-zacin y reciclaje de todos los re-siduos slidos que se generan en

El incentivo a la prctica deportiva y la di-fusin de la cultura conllevaron a la reali-zacin del Complejo Deportivo Adelca en la parroquia de Alag. Con la presencia del Ministro del Deporte, Jos Francisco Ce-vallos, el Ex Vicepresidente Lenn Moreno, autoridades de Alag y colaboradores de Adelca se inaugur la obra. Las instalacio-nes cuentan con canchas de piso sinttico para ftbol, voley, gimnasio y vestidores.

Por quinto ao consecutivo, la petrole-ra espaola Repsol report sus indicadores en materias de sostenibilidad, cuidado am-biental, rendimientos econmicos y opera-tivos, y de relacin con los grupos de inters. Este Informe de Responsabilidad Corpora-tiva cuenta con la ms alta calificacin del Global Reporting Iniciative (GRI) y con au-ditora externa para certificar la veracidad de los datos que constan en el documento.

Propuesta innovadora

Convenio de reciclaje

Informe de sostenibilidad Nuevo complejo deportivo

preocupaciones del pasajero que debe llegar a su lugar de destino. La intencin de Aerocar es evitar posibles riesgos en sus negocios y que sus clientes puedan tener re-trasos. El objetivo es que los usua-rios se concentren exclusivamente en sus actividades y proporcionar

las instalaciones de Nestl en Qui-to. Esta alianza estratgica se rea-liz en el contexto del nuevo pro-grama interno de Nestl Ambiente Consciente, destinado a sensibi-lizar, educar y desarrollar herra-mientas que permitan la eficiencia en el uso sostenible de los recursos.

un servicio con carcter integral. Adems, la empresa ha diseado un sistema de viajes a sitios tu-rsticos o eventos en la ciudad a travs del producto Momentos, con vehculos altamente segu-ros, con tecnologa incorpora-da y profesionales calificados.I

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PANORAMA EMPRESARIAL

The Growth Coach (TGC), em-presa americana con sede en Cincinnati y con 20 aos de tra-yectoria en el campo del Coaching de Negocios y de Ventas, celebra este noviembre, tres aos de tra-bajo en Ecuador. Con el fin de potenciar el desarrollo y posicio-

En el Saln del Automvil edi-cin #65 efectuado en Frankfurt (Alemania), Corporacin Maresa fue galardonada como mejor im-portador FIAT de Latinoamrica del 2013. Como parte de la im-plementacin de uno de sus ob-jetivos estratgicos, Maresa to-

Como parte de sus programas de Respon-sabilidad Social, ptica Los Andes lanza la campaa 'Lente por lente'. Por esta razn la empresa une sus esfuerzos a Olimpiadas Especiales, con el fin de beneficiar a unos 4 000 nios y jvenes con discapacidades intelectuales, quienes podrn acceder a un examen oftalmolgico gratuito y poste-riormente, a la entrega de armazones (con sus respectivas medidas) sin ningn costo.

Kia Motors Corporation anunci su ascenso en la lista de las 100 Mejores Marcas Glo-bales. Para este 2013 increment su va-lor de marca en un 15% en relacin al ao pasado, con lo que ha llegado a ocu-par la posicin N 83, segn el estudio de Interbrand. Esta posicin es producto de su estrategia de marca respaldada en tres conceptos: vibrante, distintivo y confiable.

Visita internacional: Coaching de negocios

Reconocimiento como mejor importador

Estrategia de marca Campaa benfica

namiento de la marca en el pas, compartir los planes en el mediano plazo con los franquiciados loca-les y realizar un evento con clien-tes; TGC Ecuador recibe, durante la primera semana de noviembre, la visita de Nathan Owens (Chief Operating Officer, TGC USA). Por

m la representacin de la marca

FIAT para Ecuador. Durante este

perodo, la organizacin ha afron-

tado algunos cambios, los mismos

que han servido de aprendizaje y

fortalecimiento en la distribucin

y comercializacin de esta marca.

la calidad de sus estrategias de crecimiento y al cumplimiento de objetivos trazados, este ao The Growth Coach fue catalo-gada como la franquicia nme-ro uno en Coaching de Negocios por Entrepreneur Magazine.

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MIRADOR INTERNACIONAL

Deloitte: crecimiento financiero 2013 EE UU

EE UU

Colombia

Apple: la marca mejor valorada

Cemex tendr nueva planta de produccin

La cementera Cemex alista la apertura de su nueva planta de produccin, con una inversin de alrededor de 120 000 millo-nes de pesos. De esta manera, la compaa completar cuatro plantas de produccin en el pas y se consolida como una de las ms importantes del mercado. La nueva unidad estar ubica-

Deloitte alcanz en su ltimo ejer-cicio fiscal, cerrado el pasado 31 de mayo de 2013, una facturacin de USD 32 400 millones en todo el mundo.

Esta cifra registra un incremento en su cifra de negocio del 3,5% respecto al ejercicio anterior. Se-gn la firma, este crecimiento se reflej en mayor porcentaje en

Apple destron a Coca-Cola que durante13 aos consecutivos se ha posicionado como la mejor marca del planeta en una lista anual de las marcas ms recordadas. Google tambin ha superado a Coca-Cola ocupando el segundo lugar en las mejores marcas mundiales de In-terbrand. En el top 10 tambin es-tn marcas como IBM, Samsung e

Consultora y asesoramiento finan-ciero con un 7,1% y un 4,7% res-pectivamente." Deloitte ha hecho inversiones estratgicas en merca-dos importantes, en negocios co-rrectos y en gente talentosa. En consecuencia, Deloitte est ayu-dando a ms clientes a navegar en el cambiante ambiente comercial", mencion Barry Salzberg, Presi-dente Ejecutivo Global de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL).

Intel. Sin embargo, Apple que est en el primer lugar ha logrado esta posicin gracias a sus productos e identidad de marca. Interbrand es una empresa que realiza consulto-ra en imagen pblica de las orga-nizaciones y su ranking se basa en una lista de desempeos financie-ros de las empresas en el mundo.

da en el municipio de Clemen-cia, departamento de Bolvar, y producir 400 000 toneladas de cemento al ao. Adems, forta-lecer su estrategia de comer-cializacin a travs de su cam-paa Construrama, que rene a un buen nmero de pequeas ferreteras del pas para hacerlas ms competitivas.

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D esde hace 15 aos la cul-tura tributaria en Ecuador ha sufrido cambios importantes, por lo que muchas compaas in-volucran en su estructura a per-sonal con conocimientos tributa-rios. Para esa poca los aspectos del derecho tributario internacio-nal slo eran abordados por mul-tinacionales en diferentes pases y en menor grado por grupos na-cionales importantes.

Pero en los ltimos aos los co-nocimientos tributarios son re-

Joseph Soto, socio Deloitte

Es decisivo el apoyo educativo que las organizaciones brindan a su gente para su desarrollo profesional.

queridos como parte del perfil de los ejecutivos que participan en el rea contable financiera, por lo cual se ha desarrollado una oferta importante de educacin acadmica tributaria como par-te de carreras de administracin en universidades, as como tam-bin de desarrollo de programas de educacin continua para im-partir estos conocimientos.

Esta oferta nace de la necesidad de las empresas de tener entre su personal profesionales en mate-

ria tributaria para atender los di-ferentes impactos originados por los cambios en las normas legales del pas. Por esto, las compaas han integrado nuevas posiciones como las de Jefe de Impuestos, Supervisor de Impuestos, Asis-tente de Impuestos; y en los ca-sos de multinacionales y grupos nacionales grandes las de una Gerencia Tributaria.

Una Gerencia Tributaria consti-tuye, ms all del conocimien-to bsico de impuestos locales,

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GERENCIA TRIBUTARIA

un expertise en el campo del derecho tribu-tario pero desde un punto de vista contable financiero. El perfil para una Gerencia Tri-butaria involucra haber desarrollado suficien-cia y experiencia para administrar y controlar los Impuestos Locales como el Impuesto al Va-lor Agregado IVA, Impuesto a los Consumos

En la educacin empresarial se debe

priorizar los objetivos profesionales.

Especiales ICE, Impuesto a la Renta de So-ciedades y Personas Naturales, y otros de me-nor impacto. Tambin considera conocimien-tos importantes relacionados con la aplicacin de los Convenios Internacionales para evitar la Doble Tributacin, Precios de Transferen-cia, Procesos Administrativos y Judiciales Tri-butarios; as como la experiencia para desarro-llar propuestas de Planificacin Tributaria que permitan a las compaas aprovechar los be-neficios tributarios establecidos en las normas legales y evitar riesgos fiscales frente a las au-toridades competentes.

Por esto, la Gerencia Tributaria es un punto medular para la administracin eficiente de los impuestos y sus efectos en la rentabilidad para los accionistas. Muchos profesionales ven co-mo una oportunidad la inversin en el estudio ms profundo y tcnico de los aspectos tribu-tarios locales e internacionales, buscan ofertas que puedan ayudarlos a desarrollar ese cono-cimiento tributario de alto nivel que los pue-da hacer ms competitivos en el mercado. Esta tendencia de especializacin de mayor nivel en el rea tributaria en nuestro pas, la han vivi-do los pases europeos y de Amrica del Norte desde hace dcadas, por tanto, es de esperarse que con la evolucin de los negocios, nuestro pas tambin presente ofertas de estudios aca-dmicos y demanda de profesionales para ocu-par una Gerencia Tributaria.

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zaciones para potenciar su ren-dimiento, en todos los mbitos, as como contar con un personal calificado, competente y produc-tivo, ya que son los gestores di-rectos en las instituciones.

La SETEC desarrolla la poltica p-blica de financiar la capacitacin y formacin profesional con la fina-lidad del mejoramiento de la pro-ductividad y empleabilidad del pas. Contribuyendo a impulsar los conocimientos, habilidades y des-trezas del talento humano de las y los ecuatorianos; para ello, cuen-ta con siete modalidades de finan-ciamiento: Demanda en Lnea, Ge-

SETEC: ALIADA ESTRATGICA DE LA FORMACIN PROFESIONAL

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Recibi capacitacin en metalmecnica en la ciudad de Manta. Seal que la instruccin recibida le ayud a conseguir trabajo, poner en prctica los conocimientos adquiridos y mejorar el nivel de vida de su familia.

Se capacit como Anfitriona de Turismo Comunitario, en el cantn Taisha, labor que le ayud a mejorar el nivel de atencin a los turistas que llegan hasta esta zona del oriente ecuatoriano

Joffre Vlez Mery Catn

TESTIMONIOS

E n el mundo globalizado en el que vivimos, la dinmica imperante en las organizaciones es el cambio. Bajo esta realidad y, con el afn de cumplir sus es-trategias, metas de crecimiento, desarrollo, mejoramiento e inno-vacin, la Secretara Tcnica de Capacitacin y Formacin Pro-fesional (SETEC), entidad ads-crita al Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO), ha visto como un aliado a la capacitacin laboral y formacin profesional.

Alternativa que responde a la ne-cesidad y objetivos de las organi-

Mario CisnerosEl financiamiento tambin lleg a Pelileo, donde uno de los beneficiarios es Mario Cisneros, dueo de una carpintera; sus trabajadores reci-bieron capacitacin, lo que les permiti mejorar la productividad de su pequea empresa.

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neral, Cursos Permanentes, a travs de la SETEC, capacitacin gratui-ta a travs del SECAP (destinado a grupos de atencin prioritaria: personas con discapacidad, adul-tos mayores, trabajadoras doms-ticas, entre otras), Cursables Sec-toriales y Cooperacin, Demanda General, Demanda de Cursos Per-manentes.

Opciones que contribuyen al cam-bio de la matriz productiva, que beneficia a empresarios y trabaja-dores para que accedan al finan-ciamiento que otorga la Secretara y se la capaciten, a travs de dis-tintos operadores acreditados.

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DR. MARCOS ZAMBRANO Z.SECRETARIO TCNICO

El doctor Marcos Zambrano Zambra-no, Secretario Tcnico de la SETEC ex-pone las alternativas que contribuyen al cambio de la matriz productiva que beneficia al sector productivo.

Por qu es importante ca-pacitar a empresarios y tra-bajadores?

Porque estamos en la sociedad del co-nocimiento, que est directamente rela-cionada con la productividad del conoci-miento, la innovacin de los procesos y la investigacin. La SETEC coherente con esa dinmica social enfoca su capacita-cin basada en esas tres caractersticas.

Cmo pueden acceder em-presarios e industriales al financiamiento?

Hay la modalidad exclusiva para los em-presarios que es la Demanda en Lnea; tienen acceso directo al financiamien-to con montos que llegan hasta los USD 90 000. La compaa solicita el financia-miento, se analiza el proyecto y se otorga el crdito. Esta informacin se est sociali-zando en Manta y est previsto hacerlo en Quito, Guayaquil, Cuenca y Amazonia para que se incluyan a ms empresas.

Cules son los sectores que ms demandan capacitacin?

Se determina de acuerdo a la provincia.

el 30% del presupuesto que la SETEC tiene para capacitacin. El 70% restante se invierte en las diferentes modalidades de financiamiento con las que cuenta la institucin para atender al sector empresarial. El presupuesto aprobado para capacitacin en el 2013 es de USD 67 millones

Cul es la dinmica para acceder a la capacitacin?

Hay bases de convocatorias que descri-ben tcnicamente un puesto de trabajo. Estos perfiles tienen que ser aprobados por la SETEC y hay varios que ya estn pre-aprobados y los empresarios pueden seleccionar en que perfil quieren capaci-tarse. Posteriormente, un operador de-sarrolla la planificacin curricular de un perfil y se presenta el proyecto, que pasa a anlisis y se aprueba.

Qu tipo de perfiles estn determinados?

Se lo est haciendo por sectores. La SETEC pertenece a un Comit Interinstitucional que se relaciona y alinea con los planes hacia la transformacin de la matriz pro-ductiva del pas. La planificacin de la Se-cretara es totalmente coherente con este objetivo nacional.

As, en Napo se est preparando un pro-yecto emblemtico de capacitacin en Turismo Comunitario en el que se in-cluyan nuevas prcticas agropecuarias y formen a guardianes ambientales. En San Miguel de Urcuqu, se construye Yachay, la ciudad conocimiento, tambin hay pla-nes ambiciosos, as como para la zona en donde est la Refinera del Pacfico. La idea tambin es capacitar para apro-vechar la infraestructra de los proyectos estratgicos de electricidad e hdricos del pas. Tambin est listo un plan de desa-rrolladores de software.

ENTREVISTA

Por ejemplo, en Manta el sector de procesos pesqueros es el que ms solicita capacitacin. En Quito y Guayaquil son firmas relacionadas a Servicios y Produccin. Industrias como las Metalmecnica, Alimentacin, Textil, Lcteos y Agropecuaria, as como las Cmaras y Cooperativas de Produccin entrarn en los planes de capacitacin.

Hasta qu nivel de jerarqua de un cargo dentro de una empresa se capacita?

Hay un proyecto emblemtico con el MIPRO para capacitar a los mandos me-dios. En esta jerarqua estn los nexos entre el dueo de la empresa y los cola-boradores y es necesario que estn bien capacitados y tengan objetivos claros pa-ra que tomen acertadas decisiones. Se ca-pacitarn a 3 000 empresarios en puestos estratgicos a nivel de ejecutivos, as co-mo a directores de departamentos, jefes de talento humano, directores de planta, entre otros. Se abordarn temas de ren-dimiento, eficiencia, trabajo en equipo, resolucin de conflictos, planificacin es-tratgica y normas de calidad internacio-nales que son indispensables para que la produccin del pas se exporte.

Cmo mejora el ambien-te laboral con trabajadores constantemente capacitados?

El patrimonio ms importante de una empresa es su talento humano, que con mayores herramientas intelectuales esta-r motivado y con mejor desempeo, por lo tanto ser ms competente.

Cul es el presupuesto de fi-nanciamiento asignado, para el sector productivo?

La SETEC es el principal financiador del mayor capacitador del Ecuador que es el SECAP, entidad que atiende a los grupos de atencin prioritaria de Ecuador. Su presupuesto asciende aproximadamente a USD 20 millones por ao y representa

Para ms informacin: www.secretariacapacitacion.gob.ecOficinas: cinco oficinas a nivel nacional. Quito Av. Amazonas N38-42 y Villalengua, Edif. Amazonas 100, piso 4.

Telfonos: 2257-802, 2254-755 Guayaquil Av, Juan Tanca Marengo km. 1, Edif. Cobralecsa, piso Telfonos: 042399621 / 042399605 Manta Calle 14 y Av. 30, Plaza Forum, bloque B, oficina 3 Telfonos: 052623700 / 052629760

Cuenca Av. Octavio Chacn 1-98 y Av. Principal, Parque Industrial, Edif SECAP Telfonos: 074084355 / 074084356 Tena Va Tena Archidona km. 11 , Centro Operativo Tena. Edf. SECAP, piso 2 Telfonos: 062323085 / 062323064

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CSAR REGALADOEn seis aos, este ejecutivo reformul el trabajo de las telecomunicaciones en el pas.

E l Gerente General de la Cor-poracin Nacional de Tele-comunicaciones (CNT EP) Csar Regalado Iglesias, antes que alto ejecutivo es un ser humano cons-ciente de su rol. Su eje es su fa-milia y sus palabras lo evidencian: no concibo a un buen gerente si-no tiene una buena familia. Para m hay una relacin muy directa. No hay diferencia entre ser buen padre y buen gerente. Lo afirma porque est convencido que todo pasa por un tema de liderazgo y que la gente cercana sienta la pa-sin y conviccin con la que se hace cada actividad. Los hijos te creen si tienes un buen compor-tamiento. Hay que ser el ejemplo para ellos.

Nacido en El Oro y apasionado por las telecomunicaciones, Csar Regalado dirige CNT desde finales de 2007. Regalado, quien inici su formacin acadmica superior en la Politcnica Nacional, carre-ra Informtica y concluy una Li-cenciatura en Administracin y una maestra en Informtica, es-t casado y tiene tres hijos. Es un hombre enrgico, con carcter fuerte y amante de un trabajo de-dicado y esforzado. Nunca dejo de contestar un mail y no soy f-cil de hacer una amistad, relata.

Nos visit

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Su experiencia profesional parte de implementar sistemas de ma-nejo de recursos y materiales co-mo lo hizo en Tecnopapel, en el rea de tecnologa de Petroecua-dor. En Andinatel ahora CNT, el reto fue migrar de lo analgico a lo digital. Andinatel, de una u otra manera, era una empresa que se manejaba, relativamente bien. Era una empresa que gene-raba utilidades, tena una buena aceptacin de parte de los usua-rios. Me senta cmodo en Andi-natel y la gestin fue buena. Sin embargo con el cambio a CNT se deba dar un salto cualitativo, por ello se realizaron importantes in-versiones en una plataforma multi servicios IP. Se adquiri tecnolo-ga de punta para que la empre-sa parta de ser una organizacin donde la telefona fija era el gran negocio a ser una empresa donde el Internet sera el aspecto medu-lar del negocio.

Migramos de una empresa de te-

lefona fija a una empresa multi-servicios (voz, datos, Internet y te-levisin por suscripcin). Nuestro crecimiento fue exponencial. Hoy tenemos 817 mil usuarios de in-ternet de banda ancha fijo y m-vil, somos lderes. En telefona fija tenemos el 87% de participacin de mercado.

Un gran desafo: la fusin de Andinatel y Pacifictel

CNT, en 2008, resumi a Andi-natel y Pacifictel con una primera decisin de gran alcance: "el da de la fusin vol todas las cabezas de Pacifictel. Poco a poco se fue transformando la estructura hasta ser lo que ahora es CNT, una sola empresa".

La fusin ha resultado una tarea menuda pero con logros sustan-ciales como implementar su cul-tura corporativa y un fuerte cam-bio generacional. Dentro de esa

En la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones se practican cinco valores:1. Trabajamos en equipo.2. Actuamos con integridad.3. Estamos comprometidos con el servicio.4. Cumplimos con los objetivos empresariales.5. Somos socialmente responsables.

VALORES EMPRESARIALES

Csar Regalado Iglesias, Gerente General de CNT, junto a Ricardo Dueas, Presidente de Corporacin Ekos.

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transformacin hemos cambiado a ms de 2 500 personas y hemos sacado a gente antigua que no tena el perfil". Hacerlo era vital. Regalado reflexiona al respecto: ahora puedo decir que la Regio-nal 5 y Guayaquil son difciles, sin embargo, el resto de provincias de la Costa y Amazonia, que fueron parte de la ex Pacfico, vieron a la fusin como un mecanismo de salvacin. Con Pacifictel se vivi un centralismo atroz y no permi-ta hacer nada. Ellos sintieron que la fusin fue una liberacin. El resto de provincias se aline bas-tante rpido y apoy esa fusin.

Al mando de CNT

A la par de los retos llegaron los objetivos cumplidos. Uno en par-ticular que enorgullece al alto ejecutivo es el crecimiento de la-banda ancha fija de alrededor del 42% anual. El sector de las comu-nicaciones representa el 3,1% del PIB nacional, dice Csar Regala-do. Por otro lado est un enfoque fuerte en la atencin al cliente.

CNT cuenta, hoy por hoy, con 220 centros integrados en el pas. Tenemos el 85% de aceptacin.

Hacemos encuestas y medimos canales. CNT ha ido en fran-ca expansin. Llegando a secto-res rurales y con cobertura en las 24 provincias. De hecho, la ma-yora de cantones estn conecta-dos a travs de fibra ptica. En la Corporacin Nacional de Teleco-municaciones los retos y el apego a la innovacin son una constan-te, ya sea con valoraciones de car-gos, planes de innovacin, as co-mo tecnologa de punta.

Desafos

Csar Regalado tiene claro el nor-te de la corporacin: ser lder en todos los segmentos, aunque pre-cisa que en la voz no est el ne-gocio sino en los datos. Creo es-to porque la voz se va a convertir en un comodn, con las nuevas redes, se tiene acceso a todos los servicios. Queremos ser la empre-sa lder en datos. Somos la ni-ca empresa que entrega servicios fijos y mviles: telefona fija, In-ternet fijo, telefona mvil y TV por suscripcin". Y los retos son mayores, ofrecer servicios de call center y ofertar servicios desde la nube con la construccin de dos data center.

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cesidades, a travs de un equipo humano que hace de esta misin parte de su vida.

Su visin habla de liderar la in-clusin financiera y social de grandes segmentos de la pobla-cin, construyendo una red de relaciones de mutuo beneficio.

La fusin ha trado evidentes be-neficios, entre ellos: tener una mayor capacidad para cumplir con su compromiso social y de inclusin; fortalecer la inversin extranjera destinada al microcr-dito; contar con una estructura financiera slida e indicadores fi-nancieros superiores a lo reque-rido. Tambin se cuenta con un portafolio de productos ms am-plio; se posee mayor eficiencia

comercial, producto de la me-jor aplicacin de herramientas de DBM y CRM, entre otros.

Acciones a corto y mediano plazo

Concluida la fusin, la entidad trabaja para fortalecer el mode-lo de atraccin, atencin y re-tencin de los clientes. De igual manera, en lnea con su visin de construir una red de relacio-nes de mutuo beneficio, Solida-rio busca sinergias entre la oferta de productos de los microempre-sarios y las necesidades de com-pra y la demanda del mercado de consumo incluyendo su gran ba-se de clientes trabajadores asala-riados.

Por otro lado, se vela para crear

FUSIN ENTRE DOS BANCOS COMPLEMENTARIOS

D esde 2006 Unibanco y Ban-co Solidario iniciaron un trabajo conjunto guiados por una premisa superior: fortalecer su mi-sin de inclusin financiera y apo-yo a las microfinanzas. Estas dos entidades, de similares tamaos y que sirven al mismo segmento so-cioeconmico, concluyeron este ao un proceso de fusin.

La integracin es el paso final del proceso que se inici siete aos atrs cuando se firm un Con-venio de Asociacin. Desde en-tonces, los bancos comparten los principales accionistas, se han administrado varias reas de ma-nera consolidada, se han com-partido conocimientos y se han implementando polticas, siste-mas tecnolgicos y procedimien-tos comunes. As naci Solidario.

Solidario: actor de peso

La nueva entidad nace con una misin robusta: contribuir al pro-greso y a la mejora de la calidad de vida de los micro empresa-rios y trabajadores de los grandes segmentos de la poblacin ecua-toriana, con productos y servicios financieros adecuados a sus ne-

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La nueva entidad Solidario recoge las mejores prcticas de Unibanco y Banco Solidario.

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DIEGO CALVACHEGerente GeneralBanco Solidario

Hemos dado mucho nfasis a la misin social que mantena Banco Solidario como una de sus priori-dades y a la capacidad de Uniban-co para servir eficientemente a una gran cantidad de clientes. As se gener una misin que comple-menta las dos culturas. Trabaja mos con un nfasis tcnico para saber qu nombre adaptar y anali zamos evaluaciones del mercado.

La marca "solidario" est enfocada hacia nuestra filosofa del nego-cio y al segmento que atendemos. Hicimos un cambio completo de la imagen de la marca y la vestimos a nivel pas. Fue el punto de partida para una nueva institucin.

Mantuvimos los enfoques y lo me-jor de cada entidad. Nos enfoca-mos en una oferta integral hacia el cliente que pertenece al segmento de microempresarios, trabajadores y asalariados ecuatorianos, hacia quienes fomentamos una verdade-ra inclusin financiera.

Estar unidos con un mismo hori-zonte, en una misma casa, es lo que nos dar empuje para ganar. Ganar para el crecimiento de nues-tros clientes e inversionistas. Ganar para nosotros y nuestras familias. Ganar para el Ecuador.

en los clientes una cultura de ahorro programado y de largo plazo, que les permita contar con una reserva para su retiro o para cubrir emergencias. La nueva es-tructura de Solidario controla el riesgo para mantenerlo en nive-

les aceptables, acorde a las lneas de negocio, as como motiva un manejo disciplinado de los gas-tos y potenciar los ingresos.

Finalmente est el reforzar los

programas de Educacin Finan-

ciera y de RSE y fomentar la in-

clusin tecnolgica a travs de su

red de alianzas, productos y ser-

vicios.

@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

por: Investigacin Ekos Negocios / fotografa: Ekos Negocios e Internet

Veinte y tres organizaciones del pas desglosan sus modelos de gestin de talento humano y comparten sus aciertos.

GRANDES EMPLEADORES ECUADOR 2013

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

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En ese afn, el perfil ideal que las grandes corporaciones buscan: una formacin tcnica en ventas, estudios de nivel superior, ma-nejo de al menos dos idiomas y fuertes habilidades comerciales. Por qu? Justamente porque ah se sustenta el xito o no de un negocio.

Hay otras reas importantes a considerar, como el Marketing que demanda profesionales con estudios en el exterior, estudios a nivel de maestra, dominio del ingls, manejo de relaciones in-terpersonales y buen manejo de redes de contactos.

Y si del rea de Finanzas habla-mos se trata de perfiles con ex-

P artamos de una premisa: el mundo actual demanda a voz abierta profesionales que li-deren las acciones que se deben tomar para garantizar un mane-jo sostenible y una comunicacin transparente con todos los stake-holders.

Los colaboradores de este siglo, por ejemplo, que se desempearn dentro del rea de Recursos Huma-nos deben ser expertos en el ma-nejo sindical, gestin del cambio, comunicacin organizacional, sis-tema de compensaciones y desa-rrollo de planes de carrera.

El actual escenario del mercado laboral debe hacer reflexionar a los ms jvenes, quienes sern el motor de las empresas.

periencia en el mercado de valo-res, manejo de costos, evaluacin de proyectos y dominio de estra-tegias financieras. Un rea que cobra vigor empresarial, sin du-da, es el de Responsabilidad So-cial y Asuntos Corporativos.

Cualesquiera que sea la opcin que una persona escoja como profesin, lo que nunca debe ol-vidar es que las empresas requie-ren eficiencia y compromiso. El perfil con mayores probabilida-des de xito hoy es el que posee un slido nivel acadmico con conocimientos complementarios de acuerdo a las exigencias actuales.

El evidente complemento son las competencias de comportamien-to, el factor ms decisivo es el li-derazgo, una aptitud que debe ser marcada y sobresaliente por-que esta refleja la capacidad de trabajar en equipo, bajo presin, tener iniciativa, empata con el equipo y compromiso con la or-ganizacin.

De su lado, las empresas respon-sables y de vanguardia se encar-gan de ofrecer a sus colaborado-res y futuros colaboradores un ambiente de trabajo dinmico, flexible y con beneficios.

Adems, no cabe duda que la es-tabilidad laboral va ms all de los beneficios monetarios y no

monetarios. Aunque el tema sa-larial es quizs uno de los frentes ms retadores para las compa-as, se deben tomar en cuenta otros aspectos como la motiva-cin, la retencin y el nivel de sa-tisfaccin.

Como indica Deloitte, existen polticas salariales a tomar en cuenta. Algunas de ellas son: es el desempeo los resultados al-canzados por el colaborador in-ciden directamente en la propor-cin de incremento que recibir-; la inflacin parmetro referen-cia para definir los aumentos-; el mercado lo ocurrido en el ao-; y, situacin de la empresa.

Sin embargo, los beneficios extra salariales van ligados a aspectos que pueden mejorar la calidad de vida del colaborador. Habitual-mente de habla de seguros de asistencia mdica y de vida, ve-hculo para el colaborador, capa-citaciones, alimentacin etc. Pero ms all de eso un colaborador valora que haya un sano balance entre su vida laboral y personal.

Podemos concluir que el escena-rio actual del mercado laboral en el pas debe hacer reflexionar a los ms jvenes, quienes son los motores nuevos y futuros talen-tos de las compaas.

Estos potenciales colaboradores deben analizar las ofertas labo-

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rables (sector pblico y privado), elegir adecuadamente su profe-sin y estudios de especializa-cin, as como cultivar las habi-lidades personales (dominio de un segundo idioma, mantener la estabilidad en las empresas don-de se vinculen). Y, emplear los re-cursos disponibles para acceder a un empleo (redes sociales, porta-les, etc.)

Ser un empleador atractivo

Alto Nivel de Mxico, indica que compromiso, liderazgo y con-fianza son las claves.

Por qu? Porque el compromi-so de los empleados es vital para el buen desempeo de la organi-zacin y ser una buena empresa para trabajar debe conducir a un rendimiento empresarial ptimo.

Por ende, un empleador debe originar empleados comprome-tidos que logren la satisfaccin del cliente y aseguren los resul-tados favorables para el nego-cio. Un jefe que se compromete forja trabajadores con la misma actitud; los empleados necesitan sentir que su jefe inmediato est realmente interesado en ellos y se preocupa por su bienestar.

Para asegurar que cada empleado est emocionalmente compro-metido con el cliente y que dicho compromiso deriva en la satis-faccin del cliente, es importan-te asegurar que la estrategia de Recursos Humanos est alinea-da con la estrategia general de la organizacin. Las prioridades del negocio deben conducir la cultu-ra y estructura organizacionales y por otro lado, las prcticas de

Recursos Humanos deben surgir a partir de aquellas. Los emplea-dores, adems, deberan abor-dar el tema de la preocupacin que manifiesta un gran nmero de personas por la perspectiva de desempleo, y tomar medidas pa-ra renovar la confianza. Cuando los empleados alcanzan el ma-

yor grado de compromiso, son idneos y muestran pasin por su trabajo, se convierten en em-bajadores de la empresa, hablan elogiosamente de ella y hacen lo indecible por cumplir sus obli-gaciones con creces ayudando a clientes y compaeros de trabajo.

Segn Rafael Garavito, repre-sentante de Universum en Espa-a, ser un empleador atractivo

Compromiso, liderazgo y confianza deben estar presentes en el ADN del empleador.

pasa por que las empresas sim-plifiquen su mensaje. Lo que se debe transmitir no son 40 razo-nes para trabajar en un sitio si-no historias personales que en-sean cmo estn vinculados los empleados. Estas historias deben servir de punto de conexin, ante todo, con los estudiantes univer-

sitarios, quienes luego sern los profesionales.

El experto recomienda a las em-presas que quieren atraer talento un cambio de estructura. Reco-mienda que las acciones de em-ployer branding salten desde el rea de recursos humanos a un nivel donde tambin est la di-reccin de comunicacin o la di-reccin general.

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El Ministro de Relaciones Laborales expone los ejes sobre los cuales se desenvuelven tanto empleadores como empleados en Ecuador.

MERCADO LABORAL ECUATORIANO

Q ue sea analtico y crtico; que sepa comunicar una idea, que sea una persona proac-tiva y con nociones bsicas del puesto que va a ocupar. Estas son algunas caractersticas esen-ciales que un trabajador debe-ra tener para poder competir en cualquier disciplina. Y, es el perfil ideal al cual aspira un empleador.

Ecuador, al igual que muchos pases est azotado de poblacin, sobre todo, la de los jvenes, que no tienen un trabajo esta-ble. Qu es lo que est fallan-do? Qu impide encontrar un trabajo? Por qu no hay esta-bilidad? Segn muchos expertos, la falla est en un desequilibrio en el mercado laboral, la falta de normativas para los sectores y la falta de experiencia.

En Ecuador, la clave para mejo-rar esta situacin empieza en un cambio de cultura tanto del em-pleador como del empleado, as como la transformacin de es-cenario con todo lo relacionado al cumplimiento de las leyes, la creacin de normativas legales para cada sector de la economa y la adecuacin entre la forma-cin profesional y las necesida-des del pas y de las empresas.

El Ministro de Relaciones Labo-rales, doctor Francisco Vacas, ex-plica que el contexto del merca-

El mercado laboral ecuatoriano ofrece a los jvenes tranquilidad y cumplimiento de sus derechos.

do laboral ecuatoriano es bueno. Hay ms tranquilidad, lo cual se refleja en la baja conflictividad, huelgas y paros laborales, expli-ca el Titular de esta Cartera de Estado, en la que se empez, ha-ce cinco aos, la transformacin.

El primer paso es cambiar la cul-tura en el empleador, para que respete y cumpla la ley. Segn los estudios del Ministerio exis-ta muchos incumplimientos por desconocimiento; por ello

se procedi a analizar el Cdi-go de Trabajo y se detect que no estaba claro, o que para mu-chos sectores especficos no exis-ta normativas de contratacin y regulacin, por lo que exista in-formalidad. En eso se centraron los cambios en el Cdigo Laboral.

Otro paso importante fue la in-corporacin del salario dig-no que ya est totalmente im-plementado en todo el Ecuador. A decir del Ministro Vacas, este

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es uno de los salarios ms com-petitivos en comparacin con otros pases de la misma regin. Claro que en otros lugares hay un salario de USD 500; no obs-tante el costo y estilo de vida es ms elevedo que el de Ecuador.

Con el salario de USD 318 se cu-bren los componentes de la ca-nasta bsica familiar. Y ahora es-te valor es el mnimo que recibe un recin graduado. Si a esto se le suma los beneficios de ley, d-cimos, subsidios de alimentacin, transporte, uniformes, el panora-ma es muy alentador. Otra de las

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temente, para evitar una respon-sabilidad solidaria, como el pago de utilidades. En esas lneas se norm la tercerizacin, pero evi-dentemente hay empresas y ne-gocios que tienen que contratar servicios (limpieza, mensajera, servicio de comedor y otros ser-vicios especializados en el rea de salud y petrleo), pero de una manera adecuada. Eso brinda se-guridad y estabilidad al nuevo trabajador que se incorpora a la nueva fuerza laboral.

Estos cambios ya se estn vivien-do y se los formalizar con la vi-

gencia del nuevo Cdigo Labo-ral que est a punto de ingresar a la Asamblea Nacional para su aprobacin. En la actualidad es-t en socializacin alrededor del pas para incluir las propuestas y cambios de todos los sectores.

Las condiciones son favorables, La clave para no quedarse fuera, segn el Ministro Vacas, pasa por la versatilidad del nuevo profe-sional. El mercado ofrece condi-ciones, ahora depende de los es-tudiantes su empeo al adquirir y mejorar sus competencias pro-fesionales, apunta.

Los cambios al Cdigo Laboral se los trabajado desde hace cinco aos. La participacin de todos los sectores ha sido activa y constante.

ventajas es que solo en Ecuador se paga a los trabajadores el va-lor del 15% de las utilidades que genera una compaa.

El uso adecuado de la figu-ra de tercerizacin es otro pun-to importante y que contribuye a la estabilidad laboral. Anterior-mente, la tercerizacin se con-virti en un mecanismo para la explotacin a los trabajadores, reflexiona Vacas.

As, en lugar de contratar mano de obra directamente para acti-vidades propias de una empresa y que requeran de personal per-manente, se contrataba a travs de empresas terceras, solo para evitar pagos de nminas, regis-tro al Seguro Social, etc., aparen-

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El Ministerio de Relaciones Laborales impulsa cambios desde hace cinco aos. Sus claves: reformas, socializacin e innovacin.

D esde hace cinco aos el mercado laboral ha expe-rimentado cambios profundos. El principal empoderado es el Mi-nisterio de Relaciones Laborales, que busca convertirse en un me-diador, ms que en sancionador.

La respuesta de los empleadores es satisfactoria y aunque todava hay temas que resolverse, el mer-cado laboral ecuatoriano se ca-racteriza por la tranquilidad y es-tabilidad. El Ministro, Francisco Vacas, devela otros detalles sobre esta configuracin laboral.

En que tema haba mayor falencia por parte del empleador?

Haban incumplimientos generali-zados: afiliacin, falta de contra-

PROFESIONALIZACIN Y ESTADO

tos, no se pagaba horas extras. No estaban claros los contratos inter-nos, ni existan normativas inter-nas en las empresas de seguridad industrial, as como la aprobacin de la jornada de trabajo.

En qu sectores hay ms oportunidades de empleo?

Existe un levantamiento importan-te de informacin a travs de la Red Socio Empleo y la Bolsa Pbli-

nivel profesional. Gente con otra visin y conviccin de servicio; que tenga las destrezas para ejecutar una tarea, que sea verstil y que tenga las competencias necesarias para el puesto.

Qu ofrece el Estado a esa nueva generacin de empleados?

A travs de la reformas y cambios, en primer lugar el Estado garantiza que sus derechos laborales sern

por: Equipo Investigacin Ekos

Los sectores de la construccin y agrcola son los que registran ms informalidad laboral.

ca de Empleo Gratuito y se detect que hay una mala distribucin y mala concetracin de los recursos por lugar y por poca de trabajo. Faltan profesionales en los secto-res agrcola y camaronero. No hay mdicos especialistas, trabajado-res sociales, parvularias, abogados especializados en derecho laboral. Es fundamental orientar la for-macinprofesional analizando las necesidades reales del pas.

Qu busca el empleador en la nueva generacin laboral?

Busca profesionales buenos en to-dos los sentidos, que tengan buen

cumplidos, para que en recom-pensa de su esfuerzo, estudios y profesionalizacin no se sientan frustrados, explotados y que pue-dan desarrollar su carrera.

Qu se ofrece en el te-ma de educacin?

Se impulsa la transformacin de la educacin dentro del pas por-que no todos podrn ir a estudiar afuera. Las becas al exterior se da a las personas excepcionales. La educacin es la base para la trans-formacin; si no se cambia eso no se transformar nada, porque la gente va a llegar con ttulos pero sin profundidad de conocimientos y el costo para la empresa y el pas.

Francisco Vacas Ministro de Relaciones Laborales

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El Cdigo de Trabajo data del ao 1938, est por aprobarse un nuevo cuerpo legal. Adems, la situacin mundial de los jvenes y el empleo.

REFORMAS Y SITUACIN MUNDIAL

D espus de 75 aos de vi-gencia, el actual Cdigo de Trabajo ser reemplazado. Si bien la normativa ha recibido va-rias modificaciones en aos y r-gimenes anteriores, esta vez la nueva propuesta plantea cam-bios en 25 puntos.

Entre los relevantes estn: la mensualizacin de los dcimos; organizacin de rama por activi-dad; juicios de trabajo ms gi-les; reglas para los contratos de trabajo temporal; multas labora-les ms altas; mayores permisos e indemnizaciones para la mujer embarazada; renuncias; minera a gran escala; definicin de tra-bajo; trabajo artesnal; jubilacin patronal; trabajo remoto, etc.

Despus de la socializacin y re-cibir los apoyos, comentarios y sugerencias de varios sectores del pas, est por ingresar a la Asam-blea para aprobacin.

Los jvenes y su situacin en el mundo

De acuerdo con el informe Ten-dencias Mundiales de Empleo 2013 de 2013, de la Orgnaiza-cin Internacional de Trabajo (OIT), los jvenes siguen estando afectados por la crisis. En la ac-tualidad 73,8 millones de jvenes estn desempleados a nivel mun-dial y es probable que la desace-leracin de la actividad econmi-ca empuje a otro medio milln

Los jvenes de pases europeos son los ms perjudicados con la crisis mundial econmica.

al desempleo para 2014. Segn el documento, se estima que la tasa de desempleo juvenil se in-cremente del 12,6 (2012), al 12,9 para el ao 2017. La crisis ha me-norado drsticamente las pers-pectivas del mercado laboral para los jvenes, ya que muchos ex-perimentan el desempleo de lar-ga duracin desde su ingreso en el mercado laboral. En la actuali-dad, alrededor del 35% de todos los jvenes desempleados ha es-tado sin empleo durante seis me-ses o ms, en las economas avan-

zadas, frente a 28,5%, en 2007. Entre los pases europeos, donde este problemas es especialmente grave, cerca del 12,7% de todos los jvenes no trabaja ni estudia.

Estos lapsos de desempleo en el comienzo de la trayectoria profe-sional perjudican las perspectivas a largo plazo, ya que las comp-tencias profesionales y sociales se degradan y no se acumula expe-riencia laboral.

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Un Plan de Carrera asegura al nuevo profesional un crecimiento sostenido, y a la empresa le asegura la retencin de colaboradores potenciales.

MI PLAN DE CARRERA

N o es ningn misterio que el actual mercado laboral ecuatoriano es altamente com-petitivo y dinmico. En los lti-mos aos algunas de las carac-tersticas que han destacado son la incorporacin masiva de la mujer en todas las reas de tra-bajo, el aparecimiento de nue-vas profesiones, las reas de ser-vicio como actividad econmica dominante, el uso proactivo de la tecnologa en diversas tareas que determinan una reduccin de costos y una mayor rapidez en la entrega de servicios, as como la dinamizacin del mer-cado laboral por la ampliacin indita de las empresas del sec-tor pblico, lo que ha generado una migracin e intercambio de trabajadores del sector pblico y privado.

Desde luego, hay caractersticas que tienen impactos negativos tanto para las empresas, los tra-bajadores y la sociedad en gene-ral. Por ejemplo, la eliminacin de la tercerizacin y la incorpo-racin de nuevas leyes labora-les han determinado una dismi-nucin de la flexibilidad laboral,

Tener metas fijas de hacia donde se quiere llegar contribuye a ejecutar un Plan de Carrera.

que se refleja principalmente en la dificultad de la contratacin.

Sin embargo, la normativa la-boral no es el nico factor que afecta la dinmica del mercado de trabajo. Hay prcticas de las empresas que son poco efecti-vas en materia de contratacin. Si bien la ley prohbe la discri-minacin por edad, se sabe por ejemplo que especialmente en el sector privado, no se contrata a

profesionales capaces por el sim-ple hecho de superar cierta edad, como si la gente perdiera su ca-pacidad y competencias.

Para los jvenes la situacin tam-bin es compleja, especialmente por la baja demanda laboral que se experimenta en muchos secto-res y la falta de oportunidades de desarrollo y crecimiento que ca-racteriza a ciertas empresas.

por: Jaime Moreno, Siclogo Organizacional de la Facultad de Sicologa, PUCE

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Qu puede hacer un joven pro-fesional, recin graduado para incorporarse de manera efectiva y llevar una carrera exitosa? La respuesta: Plan de Carrera (PLC).

Es un proceso de la gestin de capital humano que tiene por fi-nalidad retener a los mejores ta-lentos mediante el desarrollo de

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sus competencias y la asignacin de niveles progresivos de respon-sabilidad y jerarqua a travs de la promocin en varios cargos. Es-to permite a la organizacin ase-gurar la retencin de altos po-tenciales y asegurar una sucesin efectiva en aquellos cargos con-siderados crticos y los proyectos estratgicos.

Elaborar un PLC es sencillo en lo formal. El desafo est en efec-tuarlo dentro de un marco de guas que aseguren su relevancia y flexibilidad. As, antes de men-cionar cules son los elementos de un plan personal de carrera, se revisar primero las guas que se deben considerar para planificar la carrera profesional.

Segn Meg Jay (psicloga y con-sejera de carrera) lo mejor y lo peor de estar en los veinte y tan-

Si la capacidad de la persona su-pera el nivel de desafo, la per-sona experimenta tedio y abu-rrimiento. Si el desafo supera la capacidad del individuo, esta ex-perimenta tensin y frustracin crnica con su trabajo. Sin em-bargo, ambas variables son din-micas. Es decir, la gente no tiene un nivel fijo de capacidad, si-no que a medida que la persona acumula ms experiencia, su ca-pacidad aumenta. Esto significa que el flujo no es esttico.

Una persona puede experimen-tar flujo con su trabajo pero si su capacidad mejora por la expe-riencia acumulada y si el nivel de reto se mantiene constante, se pierde el flujo y el individuo ex-perimenta un aburrimiento pro-gresivo con su trabajo. La solu-cin consiste en elevar el nivel de

tos aos es que cada decisin que se toma afecta significativa-mente el resto de tu vida. Una vez que se est en los 30 y 40 se hace ms difcil re-inventarse.

La misma autora estima que cer-ca de un 70% del futuro xito laboral depende de los primeros 10 aos de vida laboral.

retos que la persona enfrenta pa-ra regresar a la zona del flujo. En la prctica significa que el profe-sional debe plantear un PLC que lo conduzca a nuevos retos que estn a la altura de su capacidad.

Si bien la idea del flujo es intui-tiva, son pocos los jvenes pro-fesionales que han encontrado el trabajo de sus sueos. Es un error craso buscar trabajo solo por ne-cesidad econmica (porque de qu otra manera vivo?). No hay una edad correcta en la que se deba encontrar el trabajo que a uno le apasiona, pero en gene-ral, tomando en cuenta las con-secuencias que tiene el desarro-llo de carrera y las oportunidades que se asocian con la edad, lo ideal sera que esta pasin se di-lucide alrededor de los 30 aos.

En estos primeros aos se de-be encontrar: el tipo de trabajo que apasiona; completar la for-macin o al menos; avanzar sig-nificativamente con la formacin acadmica que favorecer las metas de carrera; y, dar los pri-meros pasos en el sendero pro-fesional en el que se desea cons-truir la reputacin profesional.

Parece de sentido comn pero hay toda una teora que sostiene que el ingrediente esencial para una carrera exitosa es trabajar en lo que uno realmente disfruta.

Esta teora fue propuesta por el psiclogo hngaro estadouni-dense Mihaly Csikszentmihalyi y se llama la teora del flujo. El flujo es un estado donde el individuo tiene un alto desem-peo acompaado de una alta satisfaccin en lo que hace. Pa-ra lograr el flujo es necesario la interseccin de dos variables: ca-pacidad del individuo y el nivel de reto de la tarea.

Gua 1: buscar y cultivar lo que a uno le apasiona

Gua 2: las decisiones que se toman a los 20 aos afectan los dos tercios de los futuros ingresos y oportunidades laborales

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Desde hace unos 12 aos se em-pez a evidenciar que quienes te-nan ttulos acadmicos de cuarto nivel empezaban a tener la ven-taja. Hoy nadie discute que un ttulo acadmico de cuarto nivel obtenido en una universidad re-conocida por las instancias gu-

cas de trabajo y el excelente cli-ma laboral. Si el profesional tie-ne ofertas de trabajo, es buena prctica indagar sobre la com-paa. Hay casos de jvenes que estando en empresas prestigio-sas decidieron aceptar la oferta de organizaciones menos cono-cidas pero que los engancharon con seuelos atractivos como el nombre del cargo, los beneficios, la capacitacin, etc.

bernamentales del caso, es una necesidad imperiosa para una ca-rrera profesional exitosa. No obs-tante, la cuestin de fondo para el profesional no es solo comple-tar los estudios, sino realizarlos en una especialidad que contribuya con los planes de carrera.

En la mayora de casos no pa-sa mucho tiempo y se da cuenta que cambiarse de trabajo fue un error. El profesional debe saber que cuando participa en un pro-ceso de seleccin no se trata so-lo que la empresa est seleccio-nando personal, sino de que l / ella tambin est seleccionando a la compaa y el candidato de-be obtener informacin para de-cidir si le conviene o no.

Hasta hace unos 25 aos tener un ttulo profesional (de tercer ni-vel) era suficiente para tener una carrera profesional prometedora.

Gua 3: completar la formacin profesional y acadmica

Se puede encontrar fcilmen-te las mejores empresas pa-ra trabajar en Ecuador. Algo que las caracteriza es que ofre-cen oportunidades de crecimien-to y desarrollo, sin mencionar la adopcin de mejores prcti-

Gua 4: escoger las compaas para las que se quiere y no se quiere trabajar

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pas en el desenvolvimiento de la carrera profesional. Lo interesan-te de esta teora es que las eta-pas reflejaran a sus vez, los dis-tintos momentos evolutivos del auto-concepto individual. Vale la pena considerar los principales

asertos de esta teora ya que ayu-dan a formular metas realistas de carrera y a determinar si la eta-pa que se est viviendo, coincide con las propuestas por Super. La siguiente tabla resume las etapas y sus definiciones:

Etapas DefinicinCrecimiento (5 14 aos) El adolescente adquiere conciencia de que en el futuro deber trabajar escogiendo algn oficio.

Exploracin (15 25 aos) Se experimenta de forma activa y directa con diversas tareas y contextos. El individuo trata de identificar el sendero profesional en el que incursionar.

Establecimiento (25 44) Escogencia de un sendero, desarrollo de competencias, bsqueda de oportunidades de largo plazo, construccin de la reputacin y la identidad profesional. Aseguramiento de necesidades bsicas, de seguridad y sociales gracias al trabajo.

Consolidacin (45 64) Bsqueda de status y de estabilidad de largo plazo. Evitar riesgos de carrera y delimitacin clara de la especialidad profesional.

Re-invencin (65 + ) A esta etapa se le llamaba declive pero en la actualidad se prefiere el trmino re-invencin, pues si bien la persona deja de trabajar, ahora debe plantear metas diferentes usualmente de carcter personal.

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Gua 5: vivir las etapas de la carrera

Hay varias teoras sobre el desa-rrollo de carrera. Una de las ms conocidas es la de Donald Super quien afirma que hay cinco eta-

vista de plan de carrera, no se trata solamente de relacionarse para llevar a cabo el trabajo, sino de cultivar las relaciones con una perspectiva de largo plazo.

Como dice el dicho popular, el mundo da vueltas y uno nun-ca sabe si aquella persona que hoy es mi subordinado, tal vez

el da de maana sea la que me de trabajo. Las relaciones tam-bin son importantes si se tiene espritu emprendedor y la bs-queda de socios y asociados ade-cuados se convierte en una nece-sidad. De esta manera efectiva y asertada las relaciones de trabajo sostienen los planes de carrera de maneras insospechadas.

En el trabajo se conocen per-sonas muy variadas. Muchas de ellas son cruciales para lograr los objetivos del trabajo.

Sin embargo, desde el punto de

Gua 6: construir una red clave de contactos laborales

con las tareas y lograr los objeti-vos de trabajo. Las contribuciones son aquellos resultados de tra-bajo que van ms all de lo es-perado o requerido por el cargo.

Solicitar la entrega de proble-mas: hay tres opciones ante los problemas de trabajo: evadirlos, pasarlos a otra persona o rea, o resolverlos porque no hay ms opcin. Hay una cuarta opcin, que consiste en tomar medidas claras para prevenirlos y decir: por favor cualquier problema de trabajo que tengamos, psemelo

para resolverlo.

Cultivar una reputacin posi-tiva: la reputacin es el concep-to que los dems tienen de uno, mientras que la identidad es el auto-concepto. Se piensa que lo importante es la identidad perso-nal, pues lo que los dems pien-sen de m, me trae sin cuidado. Esta forma de pensar en el mbito laboral es engaosa. Las personas competentes cambiarn la ten-dencia natural de su pensamiento, centrando su inters en su reputa-cin, antes que en su identidad.

Si se desea hacer una carrera ver-tical es necesario primero traba-jar en una compaa que ofrezca dicha posibilidad y donde el car-go que ocupa no sea un callejn sin salida. Si bien las opciones de crecimiento dependen de las ca-ractersticas especficas del indivi-duo y de cada una organizacin, hay tres prcticas que favorecen las opciones de crecimiento:

Definir las contribuciones que se efectuarn: no se refiere a cumplir

Gua 7: quieres ser promovido?

La mejor manera de planificar la carrera es mediante la formulacin de planes anuales y quinquenales de metas de carrera. En los pri-meros se detallan lo que se desea lograr en el ao inmediato, mientras que los quinquena-les son proyecciones de largo plazo que es-bozan los hitos a lograr en la carrera. Como todo plan, este debe ser actualizado y de-be ser evaluado cuando cumpla su ciclo. En cualquiera de los casos, el formato debe ser prctico y sencillo. A continuacin una suge-rencia de cmo debe lucir un plan personal de carrera quinquenal:

El plan de carrera es posiblemente una de las mejores acciones para lograr la realiza-cin profesional de manera proactiva y sis-temtica. De todas formas, el plan debe es-tar contextuado y jerarquizado dentro de las prioridades de vida del individuo. Un plan de carrera fracasa no solamente cuando no lo-gra sus metas, sino principalmente cuando genera desequilibrios entre las diversas esfe-ras de la vida personal. Un buen plan debe evitar cosas como:

La absorcin excesiva en el trabajo El sacrificio de las relaciones personales. El descuido de la familia. El abandono de la actividad fsica. La mala alimentacin. El destierro de pasatiempos y aficiones.

Como reza el dicho popular: se debe trabajar para vivir y no vivir para trabajar. Un buen plan de carrera ayuda a concretar esta desa-fiante meta.

Gua 8: planificar la carrera

Rango de edad

Metas plazos Estrategias

27 29 aos

Seguir en cargo actual, reforzar competencias tcnicas.

Involucrarse activamente en los proyectos del rea.

30 32 aos Ser jefe del reaRealizar contribuciones anuales que vayan ms all de lo requerido por el trabajo.

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Para el desempeo de un colaborador es clave las herramientas que la organizacin le brinde. Esto mejora el rendimiento y productividad

CASOS DE BUENA GESTIN

E la ruta del aprendizaje las conductas o comporta-mientos deben ser la plataforma sobre la cual se asiente la cons-truccin de la carrera. Este ele-mento es el pilar y demandar un real esfuerzo. El profesio-nal deber analizar cmo estn sus actitudes de integridad y co-herencia, su habilidad para rela-cionarse con personas, su capa-cidad para trabajar en grupo o en equipo, su orientacin al lo-gro, su autoconfianza y generar un sostenido aprendizaje.

En relacin al conocimiento hay que recordar que las personas piensan en base a lo que cono-cen. A medida que el conoci-miento se incremente, la calidad de pensamiento y de accin, se-r mejor.

En consecuencia en el Desarrollo de Carrera es indispensable consi-derar un esfuerzo constante y el aprendizaje sostenido para el desa-rrollo de la inteligencia emocional e intelectual. Entre los elementos ms conocidos para el desarrollo del conocimiento estn:

En el Desarrollo de Carrera es indispensable el aprendizaje sostenido y constante.

La continuidad de la forma-cin acadmica alcanzando el tercer nivel que hoy es comn Una segunda carrera universi-taria, afn con la actual.

Tener un mentor al cual se lo reconozca como una gua de gran nivel en su profesion.

Lectura de libros y artculos.

Lectura de casos y desarrollo analtico de los mismos.

Asistencia a reuniones gerencia-les donde la intervencin con nive-les superiores resulte aprendizaje.

Participacin en conversato-rios donde intervengan ejecuti-vos ms experimentados y tratan temas de inters.

Asistencia a foros y paneles.

por: Alicia de Trejo, Directora de Talento Humano, Corporacin Maresa

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Cursos de actualizacin.

Investigacin sobre tendencias empresariales de actualidad.

Pasantas para observacin de mejores prcticas.

Con igual esmero el profesional deber prepararse en uno de los campos ms complejos de la ad-ministracin que involucra el li-derar, dirigir, y desarrollar co-laboradores. No ser conveniente que primero le llegue la asigna-cin de gerenciar personas antes de haberse preparado.

La empresa aportando al desarrollo de carrera

Las empresas deben tener estruc-turados sistemas tcnicos que mi-dan el perfil de los colaboradores frente a los conocimientos, des-trezas, habilidades y conductas re-queridas por el cargo. Las brechas deben considerarse objetivos de desarrollo.

La inversin que la empresa de-dique al desarrollo del personal que usualmente es el presupues-to destinado a capacitacin, de-be ser bien utilizado y enfoca-

dad o asignaciones para aprove-char de mejor manera el talento.Tambin el desarrollo se puede hacer comparando el estado del perfil del colaborador frente al requerido por los cargos que es-tn en su ruta de carrera.

La empresa tiene que destinar tiempo e inversin a capacitar as-pectos tcnicos y con mayor rele-vancia y dedicacin debe aportar en la educacin de comporta-mientos. La cultura corporativa trabajada en una forma estruc-turada y organizada para impul-sar la mejora continua, el logro, el alto enfoque al cliente es otra

Los planes de capacitacin que ofrezca la empresa deben planificarse anticipadamente y enfocados a fortalecer los perfiles de los colaboradores.

Errar con sus supervisados tie-ne un costo muy alto. Debe es-tar preparado anticipadamente y cuando sea nombrado supervisor, hacer de su equipo gente exitosa, contenta y comprometida.

As mismo, el aprendizaje tcni-co debe estar acompaado por el de gestin. El profesional debe acompaar su desarrollo con un excelente desempeo en el logro de resultados. Esto le har ms visible en la empresa y su cam-po de accin y responsabilidad se ir ampliando. Por ltimo, el colaborador debe solicitar retroa-limentacin para conocer cmo est el avance de su desarrollo, es una herramienta poderosa pa-ra la mejora.

do fundamentalmente a aquellos temas representados en las bre-chas de medicin del perfil.

Es un error el desarrollar pla-nes de capacitacin a partir de los resultados de la evaluacin del desempeo. Una preocupa-cin fidedigna por el colabora-dor significa trabajar anticipada-mente porque su perfil se ajuste en gran medida al requerido por el cargo. As el desempeo ser una consecuencia de sus conoci-mientos, habilidades, destrezas y comportamientos.

Cuando el perfil del colaborador este sin brechas frente al cargo y su desempeo sea muy bueno, se deber buscar otra responsabili-

fuente amplia de desarrollo.

El empoderamiento de la em-presa hacia el Colaborador, la apertura para sugerir cambios y ejecutar acciones que ellos con-sideren saludables para la com-paa es otra forma de generar reto para que alcance las metas por su cuenta y desarrolle sus ha-bilidades.

Es una gran responsabilidad de la empresa formar a los super-visores y gerentes para que sean buenos lderes y dediquen tiem-po para conocer profundamente a su equipo, aseguren su cono-cimiento, den retroalimentacin continua como fuente de apren-dizaje, ofrezcan explicaciones

que enfoquen el origen de los temas, provean herramientas que permitan el cumplimiento de los objetivos y den espacio a la innovacin. El rea de Talento Humano debe aportar a estos in-dicadores estratgicos ofertando capacitacin y educacin, para lograr los objetivos y mejorar la productividad.

Heramientas que apartan al desarrollo del colaborador

Impulsar el autoconocimiento, as como el co-nocimiento profundo del colaborador por parte de la institucin y del supervisor.

La medicin tcnica del perfil del colaborador frente al cargo y el cierre de brechas.

El uso de herramientas y mtodos tcnicos pre-dictores.

La asignacin de responsabilidades en base a las fortalezas.

La retroalimentacin como un proceso sistemtico.

La formacin de back-ups para continuidad del negocio.

Los planes de capacitacin y educacin dirigi-dos a cerrar las brechas del Colaborador.

La asignacin de proyectos.

El reemplazo temporal de cargos de mayor res-ponsabilidad.

Cursos y talleres tcnicos, de actualizacin y los conductuales

Charlas de expertos y/o personalidades en la rama

El coaching y el mentoring

El desarrollo horizontal

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Ser una corporacin con competencias de clase mundial requiere de un esfuerzo y trabajo sostenido desde el rea de Recursos Humanos.

DOS CARRERAS QUE CRECIERON EN 20 AOS

L a fidelidad, compromiso y estabilidad son valores que permiten a las organizacio-nes tener una cultura empresa-rial positiva, que se evidencia en un modelo de gestin de talen-to humano con resultados palpa-bles e influyentes. Una gran ta-rea, que slo se puede alcanzar con una sostenida cultura corpo-rativa.

Grupo Difare suma 29 aos de trabajo serio y se ha ganado un merecido sitial en el mercado far-macutico nacional; logro alcan-zado gracias al compromiso y de-sarrollo de sus colaboradores: un equipo slido y comprometido. Cada uno ha sido una pieza cla-ve en la evolucin de la empresa. En Difare existen casos especiales de funcionarios que han crecido a la par de la compaa. Personas que comparten los mismos retos, hacen propios los valores y visin de negocio. A continuacin pre-sentamos dos historias en las que Difare influenci y cambi la vida de sus colaboradores, contagin-dolos de su filosofa y xito.

por: Equipo Investigacin Ekos

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KLEBER ORTEGAJefe de Bodega y Despachos

JAIME FLORES Jefe Nacional de Crdito y Cobranza

Mi primer trabajo en Difare fue el repartir las medicinas de una far-macia a otra en mi pequea moto; la distribuidora se haba creado dos aos atrs por idea de la fami-lia Cueva. Fueron aos duros reco-rriendo esta gran ciudad, entre-gando paquetes de forma rpida y eficiente para ganar la fidelidad de nuestros clientes.

Tena la expectativa de ocupar posiciones de administracin, han pasado 27 aos y he sido Chofer de camiones de entrega, Controla-dor en la Recepcin de la Merca-

DIFARE se caracteriza por que asume retos y cambios, siempre busca avanzar de forma positiva. Tengo 21 aos en la empresa; y entre mis mayores logros est ser parte de DIFARE: conocer toda su trayectoria, profesionalizar mi carrera y haber conocido aqu a mi esposa. Soy qumico farmacuti-co y puedo decir que la empresa cambi mi vida. Ingres como ven-dedor, las zonas que me tocaron fueron la del centro y sur de Gua-yaquil. A los 6 meses fui Supervisor de Consumo, luego manej dis-

dera, Controlador Administrativo en el rea de transporte, Jefe de Almacenes e inventarios y, ahora, Jefe de Bodegas y Despachos.

Estos logros no fueron consegui-dos de la noche a la maana. Fu capacitado constantemente, tuve oportunidad de conocer tecnolo-gas de otros pases, en definitiva, me dieron oportunidades para lograr mi desarrollo personal y profesional. A los dueos y al gru-po directivo se les tiene aprecio y confianza, por su disciplina, gran responsabilidad, generosidad, visin y conocimiento del negocio. Nosotros vemos a Grupo DIFARE como una familia con valores, que tiene planes de crecimiento y res-ponsabilidad.

tribucin de productos, pas a la supervisin de ventas y, al cumplir 10 aos, sub como Jefe de Crdito; un ao despus me ascendieron y ahora soy Jefe Nacional de Crdito y Cobranza del grupo.

Lo que me gusta de la empresa son las oportunidades de crecimiento, los cambios que realiza para mejo-ras. Se diferencia del resto de or-ganizaciones por las oportunidades que brinda a sus colaboradores en todos los campos, por la innova-cin que ha generado en el tiempo y por la parte humana, somos una gran familia.

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tventas

El trabajo perfecto es absolutamente relativo a las expectativas de las personas; las empresas deben brindar un ambiente de desarrollo y avance.

EL TRABAJO PERFECTO?

L a lucha por el capital hu-mano es evidente en todas partes del mundo.

Aunque la naturaleza y la im-portancia de las tendencias va-ran de un pas a otro hay pun-tos de coincidencia eminentes que se destacan, por ejemplo: las personas buscamos satisfacer por

Encontrar el lugar ideal para trabajar es una necesidad natural del ser humano.

principio, nuestro sentido de rea-lizacin personal primero y pro-fesional tambin, en consecuen-cia queremos encontrar lugares de trabajo que nos permitan cu-brir esta necesidad natural del ser humano. Todas las organiza-ciones son, en esencia grupos de personas que enfocan sus esfuer-zos al cumplimiento de los obje-tivos y metas de negocio, y este

sentido nos enfrentamos (inde-pendientemente de las culturas, lenguaje, tradiciones, demogra-fa, etc.) al desafo de administrar y solventar las dificultades pro-pias de la interaccin personal.

Partiendo de esta primicia, en respuesta a la pregunta sobre si existe o no el trabajo perfecto?.

por: Tania Moscoso, Gerente Deloitte

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La respuesta es No. No hay una nica solucin ni una receta pre-determinada.

El trabajo perfecto es absoluta-mente relativo a las expectativas de las personas; es decir, encon-trar el lugar ideal para trabajar est sujeto a satisfacer en gran medida estos espacios de reali-zacin personal y profesional y a encontrar en el desarrollo de la carrera profesional oportuni-dades para experimentar nuevas formas de hacer las cosas que permitan lograr cumplir estas exigencias.

Sin embargo, una firma que no cumpla con los aspectos mni-mos requeridos para garantizar la satisfaccin del personal, est

alejada de ser considerada como un lugar atractivo para trabajar.

De acuerdo a los estudios de cli-ma y cultura organizacional hay algunos factores que los colabo-radores toman en consideracin a la hora de evaluar las opciones laborales que ofrece el mercado y a la hora de tomar una decisin respecto a desvincularse de una compaa, estos factores son:

Comunicacin: que los cola-boradores conozcan los objeti-vos, las polticas generales y los valores ticos que rigen la actua-cin de la organizacin y lo que significa un reto an ms impor-tante, que los compartan y se identifiquen con estos.

Esto se logra en gran medida si existen mecanismos claros de co-municacin directa, donde se in-forme a la gente sobre aspectos importantes que impactan en la dinmica del negocio y la din-mica de la empresa.

Liderazgo: que los colabora-dores identifiquen lderes con carcter. Si bien los lderes de-ben tener algunas competencias blandas o de comportamiento, el factor carcter-honestidad, es quiz la competencia ms impor-tante para un verdadero lder.

A lo largo de la historia de los grandes lderes mundiales que han generado cambios espec-taculares en las organizaciones por las que han pasado ste es el gran punto de coincidencia que hace la diferencia, respecto a quienes logran solo buenos re-sultados.

La influencia de los lderes en las organizaciones es un aspecto ab-solutamente preponderante y de-termina en gran medida el nivel de satisfaccin de un empleado.

Naturaleza, responsabilidad y expectativas del trabajo: que los colaboradores, primero conozcan con claridad sus funciones y sus roles, que comprendan que nivel de contribucin que realiza ca-da uno desde su mbito de ges-tin contribuye en mayor o me-nor medida a la consecucin de

Comunicacin, liderazgo, responsabilidad, clima laboral y salario son algunos factores que determinan vincularse o no a una empresa.

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las metas y objetivos generales.Es vital que sientan que su aporte es significativo en la medida que lo haga bien, independientemente de la posicin que ocupen, ms an si se trata de cargos que tie-nen equipos de trabajo a cargo.

La influencia de estas personas en sus equipos tienen un efec-to directamente proporcional de efectividad que ejerce el jefe; es decir, que si el jefe no es bueno, los resultados se vern impacta-dos en la misma direccin.

Ambiente de trabajo y cama-radera: uno de los factores que tiene incidencia en la efectividad de los resultados de los emplea-dos de una compaa es el clima laboral, las organizaciones hacen cada vez ms esfuerzos para ge-nerar espacios de trabajo gratifi-cantes y de camaradera.

Sin embargo, no todos lo logran.

Por lo general esta tarea, se le atribuye erradamente solo a los departamentos de Recursos Hu-manos; cuando la mayor influen-cia en el nivel de satisfaccin de un colaborador tiene como base a los lderes, los jefes influyen de manera significativa sobre la for-ma de percibir el trabajo y el lu-gar de trabajo de las personas.

Oportunidades de desarrollo: la bsqueda de sentido de reali-zacin es encontrar el equilibrio entre lo que hago y la forma en cmo me siento hacindolo.

Las posibilidades de desarrollo y crecimiento que tenga una orga-

nizacin para ofrecer a sus cola-boradores ser una oportunidad para que la gente crezca inter-namente, cada da se hacen ms esfuerzos que evidencian que las empresas se preocupan por gene-rar estos espacios.

Los aspectos salariales: si bien los temas salariales son impor-tantes, por lo general los emplea-dos toman en consideracin el paquete salarial completo que le ofrece una organizacin (facto-res monetarios y no monetarios), los beneficios adicionales como (flexibilidad de tiempo, alimen-tacin, salud y seguridad, etc.) son temas valorados tambin a la

La oportunidad de desarrollo es otro factor crtico que un profesional busca en su trabajo.

hora de orientar una decisin de vinculacin o desvinculacin.

El aspecto salarial en contradiccin a lo que la mayora de personas piensa, si bien es un factor importante, no es el ms importante a la hora de determinar la satisfaccin del personal, (la explicacin es que cada uno maneja un presu-puesto en relacin a los ingresos que recibe en la medida que estos se incrementan, en nivel de vida tambin y casi de inmediato este exceso se incorpora en su nueva dinmica, por tanto, es-te es un indicador de que el nivel de satisfac-cin que genera el salario es momentneo y no de largo aliento).

En Ecuador cada vez ms las empresas procu-

Ms empresas se preocupan de

implementar beneficios no monetarios.

ran implementar beneficios no monetarios de bajo costo y alto impacto por ejemplo: horarios de verano, das pico y placa, da de recreacin, tiempos flexibles, etc.

Por otro lado, responder a las demandas del lu-gar de trabajo, significa que las empresas deben ofrecer mucho ms que una buena remunera-cin. Los altos ndices de trabajadores descon-tentos, cuesta millones de dlares en prdidas de productividad.

Cuando un empleado se va de la empresa, s-ta pierde de dos a tres veces el salario anual del empleado en trminos de capital intelectual, re-laciones con los clientes, productividad y expe-riencia, adems de los costos asociados a realizar un nuevo proceso. Tambin, los altos ndices de rotacin implican una prdida de memoria insti-

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tucional, y esto significa un fac-tor muy difcil de medir para las empresas.

Los trabajos no son estticos. Las empresas deben continuamente entrenar y desarrollar a sus em-pleados para mantener el paso con la velocidad y la complejidad de la innovacin y la tecnologa.

Esto implica, por ejemplo, que las empresas deben ir desarrollan-do y alineando sus estrategias de flexibilidad laboral con las estra-tegias base de su negocio, para no perder de vista las fuentes de talento adicionales que deman-den de formas de administracin diferentes a las tradicionales.

Un estudio que realiz Deloitte este ao sobre las Ten-dencias de Capital Humano evi-dencia algunas estadsticas importantes a considerar, parti-cularmente porque sustenta su anlisis en investigacin profun-da realizada en 59 pases a ni-vel global, con entrevistas a ms de 1 300 profesionales Directivos no solo del Area de Recursos Hu-manos, revela un dato interesan-te: vivimos en la era de los em-prendedores los jvenes talentos suean ante todo en ser los CEO de sus propios proyectos (cambio generacional).

Todo esto implica un esfuerzo importante de las organizaciones para desarrollar estrategias que

permitan atraer estos jvenes ta-lentos.

Cuando un joven profesional busca un lugar de trabajo para desarrollar su carrera es impor-tante que identifique algunos aspectos de base partiendo des-de sus intereses personales, es-to porque existe una influencia desde los factores ms esencia-les como la educacin donde ca-da uno (en la mayora de los ca-sos) escoge su carrera profesional en relacin a cunto esta satisfa-ga (desde una perspectiva inicial) sus preferencias.

El escogimiento de la ruta inicial profesional es vital para de al-guna manera garantizar el xito de una persona en el desarrollo de determinadas funciones, por supuesto hay que aadir facto-res externos y estmulos que van orientado nuestro desarrollo, pe-ro sin duda nada sale mejor que lo que nos gusta hacer desde nuestra naturaleza individual.

Por ello, se dice que no hay perfil malo, sino que ste simplemente no se ajusta a una determinada necesidad puntual, cada ser hu-mano es el resultado de muchos factores en juego (la carga gen-tica que marca el temperamento, los estmulos e influencias exter-nas, que determinan el carcter, las condiciones y las dinmicas del pas, del mercado, la educa-cin, etc.) en conclusin la reco-mendacin es que busquen hacer lo que mejor saben hacer.

No hay perfil malo, solo que a veces un colaborador no se ajusta a una necesidad puntual.

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En el pas, la gestin de Talento Humano ha venido fortaleciendo el rol de asesor para el negocio en la toma de decisiones.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN ECUADOR

L a evolucin del rol estrat-gico de la gestin humana, constituye hoy en da el meca-nismo que posibilita la transfor-macin cultural en las organi-zaciones. Cuando pensamos en cambio cultural y transformacin del capital humano en las orga-nizaciones debemos relacionarlo con el alineamiento de la gestin a la estrategia del negocio y la relacin empleador-empleado.

Esta relacin ha estado guiada por recursos humanos en dis-tintas etapas, siendo las prime-ras transaccionales