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TRANSCRIPT
101 Juin 2007 – Lean en France – Cédric CIRER
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Focused onpowertrain intelligence
SYSTEMES ET COMPOSANTS POWERTRAIN ÉLECTRONIQUES
AU SERVICE DE L’INNOVATION AUTOMOBILE
Cédric CIRER
Des bacs rouges à l'organisation en équipes autonomes
Séminaire Lean en France – ENST- 01 juin 2007
201 Juin 2007 – Lean en France – Cédric CIRER
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1995 2005 2010
Other France EEC USA Asia
Electricfil Automotive, un groupe indépendant dédié à l’automobile
Siège social à Beynost (01), Centre de R&D, Principal site de production du groupe
Chiffre d’affaires consolidé du groupe,en millions d’euros
145,9 M€
180 M€
58,5 M€
301 Juin 2007 – Lean en France – Cédric CIRER
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… La proximité dans le monde entier
Electricfil France - LYON
UNIFIL Elektronik
Istanbul TURKEY
175 employés
Electricfil Corporation
Detroit Elkmont USA 35 employés
Electricfil Automotive
Beynost FRANCE
Electricfil Engine Componants
Wuhan - CHINA 22 employés
Electricfil Service
Joinville FRANCE
105 employés
Electricfil EspañolaMadrid
Bureau commerciaux Allemagne
Electricfil Australia Melbourne
979 employés
1300 collaborateurs
5 sites industriels
3 bureaux commerciaux
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Systèmes électroniques et électromagnétiques
30 millions de capteurs
6 millions d’actuateurs pour système Common-rail
2 millions de faisceaux d’allumage Bougicord, blocs bobines intégrés
1995 2005 2010
Capteurs et modules mécatroniques
Allumage et actuateurs
Electricfil Automotive estimated Sales (in euro million)
51%
68%
1995 2005 2010
Ventes d’Electricfil Automotive en Millions d’euros
22%
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Electricfil Automotive Sales 2005, in %
Nos clients
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De la réclamation à l’autonomie…
1 De la boite à rebuts au bacs rouges.
2 Du comptage à l’analyse équipe par équipe.
3 Du constat à la résolution de problème
4 Du plan d’actions au PDCA
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Vision de nos boites à rebuts
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« Gestion » de nos boites à rebuts
Une opératrice Qualité effectuait quotidiennement la tournée des postes de travail pour ramasser et compter les rebuts.
Elle saisissait, ensuite, les données collectées dans notre système ERP à partir duquel nous obtenions, chaque Lundi, les résultats Qualité de la semaine précédente.
Nous comptions nos rebuts en % du coût des pièces.
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Vision des bacs rouges
Nous avons rendu nos problèmes de qualité visibles !
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L’animation des bacs rouges
Constitution d’ un groupe pluridisciplinaire ( Production, Maintenance, Qualité, Méthodes,… ) chargé d’effectuer, sur le terrain, une analyse des rebuts.
Mise en place, sur le terrain, d’indicateurs renseignés équipe par équipe.
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L’animation des bacs rouges
Des plans d’actions sont rédigés à l’issue de ces tournées.
Bilan au bout de 2 mois : 95 actions identifiées
18 soldées !
Réduction temporaire du taux de rebut.
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Pourquoi ces résultats ?
L’ analyse était journalière. Une parlions encore trop souvent des défauts de la veille.
Le management de terrain ( animateurs et agents de maîtrise) n’était pas associé à la démarche.
Nos chefs d’équipe n’avaient « pas le temps » d’analyser les rebuts au cours de leur équipe respective. Ils « couraient après les pièces » .
Leur compétence en résolution de problème était faible.
Nous avons « noyé » nos services supports d’actions ou d’études.
Dans les plans de charge des services supports, la démarche n’était pas prioritaire. ( charge liée au développement importante )
Les propositions d’amélioration étaient très techniques, onéreuses et longues à mettre en œuvre.
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Pourquoi ces résultats ?
Manque de technicité
Pratiques
Experts au poste de travail
Technicité
Expertise
Haut niveau de compétence
Notre animation s’est concentrée à
ce niveau de notre organisation
Opérateurs
Direction
Management de proximitéNous avons « oublié » d’impliquer le terrain
à la résolution de problème
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Nous n’avons pas instauré de boucle de réaction rapide dans notre système.
Par l’évolution du manager de proximité.
Standardiser, former, régler les problèmes / améliorer .
Par l’implication et la formation de nos opérateurs.
Par l’implication terrain des supports.
La démarche est prioritaire dans leur mission.
Par l’application du PDCA .
En résumé…
QUID DE NOTRE ORGANISATION DE PRODUCTION ?
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Notre organisation initiale
Responsable
de Production
3 Agents de maîtrise
70 Opérateurs dont
6 à 9 tuteurs de
formation
Responsable
Maintenance
Chefs
d’équipe
Techniciens
de
Maintenance
Responsable
Qualité Op.
Techniciens et
opératrices Qualité
Directeur
Industriel
Responsable
Méthodes / Industrialisation
Ingénieurs et Techniciens Méthodes / Indus.
Directeur
Technique
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Notre organisation en UAP aujourd’hui
Responsable
d’UAP
Responsable
Maintenance
Responsable
Qualité Op.
Directeur
Industriel
Responsable
Méthodes / Industrialisation
Directeur
Technique
3 SuperviseursChef d’équipe
Maintenance
Tech. Maintenance
Technicien
Qualité
Ingé. / Tech. Méthodes / Indus.
Vie série
Îlot 1
4 à 7 opérateurs
1 Team Leader
Îlot 4
4 à 7 opérateurs
1 Team Leader
Îlot 3
4 à 7 opérateurs
1 Team Leader
Îlot 2
4 à 7 opérateurs
1 Team Leader
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Les étapes du changement
Information par la direction à tous les cadres de l’entreprise.
Définition des rôles et missions des responsables d’UAP, superviseurs et Team Leader.
Formation des managers de production et des services supports.
Création des îlots de production, de leurs indicateurs de fonctionnement de base et constitution des équipes.
FORMATION et accompagnement des superviseurs.
Nomination des Team Leader.
FORMATION des Team Leader.
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Et aujourd’hui…
Nous sommes dans le changement de culture.
P D
C A
Standards
ON APPREND,
ON EDUQUE
ON APPREND,
ON EDUQUE
ON APPREND,
ON EDUQUE
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Des bacs rouges à l’organisation en équipes autonomes
MERCI DE VOTRE ATTENTION