03 cultura nationala si diferentele culturale pe plan international_2013-2014

MANAGEMENT INTERNATIONAL

= Tema 2 =

Conf. Univ. Dr. Irina-Eugenia IAMANDI

ASE, REI, 2013

= Tema 2 == Tema 2 = Cultura nationala si Cultura nationala si

diferentele culturale pe diferentele culturale pe plan internationalplan international

CUPRINS:

1. Conceptul de cultura in management

2. Diferentele si afinitatile culturale

2.1. Occident vs. Orient

2.2. Geert Hofstede

2.3. Fons Trompenaars

3. Valorile culturale si practica de management

4. Managementul american vs. managementul japonez

5. Euromanagementul

6. Incidente critice

1. 1. Conceptul de cultura in Conceptul de cultura in

managementmanagement

1. Conceptul de cultura in management (1)

CULTURA = modul specific de existenta spirituala si de comportament social al unui grup, comunitati sau societati.

Caracteristicile culturii:

- Caracter dobandit

- Caracter colectiv

- Caracter simbolic

- Caracter structurat

- Caracter persistent

- Caracter dinamic.


Sferele culturii:

- Cultura nationala

- Cultura industriala

- Cultura functionala

- Cultura profesionala

- Cultura organizationala

- Cultura personala.


Cultura – sistem integrat:

I. Practicile culturale:

- Simbolurile

- Normele de comportament

- Ritualurile

II. Valorile:

- Valorile fundamentale (convingerile fundamentale) (engl. basic convictions) viziunea despre lume si viata a colectivitatii

- Valorile practice (optiunile/ipotezele fundamentale) (engl. basic assumptions) solutiile comune si comportamentul social cu privire la problemele existentiale.


‘Iceberg-ul’ cultural (Edward T. Hall, 1976):

I. Nivelul extern al culturii (10%): - Invatata explicit

- Constienta - Usor de schimbat - Cunostinte obiective - Usor de observat prin intermediul simturilor - Ex.: comportamente, traditii, obiceiuri, artefacte

II. Nivelul intern al culturii (90%): - Invatata implicit - Neconstienta - Dificil de schimbat - Cunostinte subiective - Dificil de observat - Ex.: valori de baza, credinte, prioritati, atitudini, convingeri,

perceptii.


Componentele culturii:

- Limba

- Etnicitatea

- Religia

- Institutiile politice si sociale

- Viata economica

- Alti factori: situarea geografica, spatiul fizic, ideologia dominanta, clima etc.

2. 2. Diferentele si afinitatile culturaleDiferentele si afinitatile culturale

Occident (SUA):

- Individul

- Succesul, profitul

- Societatea sistemica

- Extravertirea

- Concurenta

- Ierarhia conventionala

- Afirmarea “omului de succes”

- Adevarul.

Orient (Japonia):

- Grupul, comunitatea

- Datoria, munca

- Societatea holistica

- Introvertirea

- Armonia de grup

- Ierarhia naturala

- Acceptarea celui mai bun

- Virtutea.

2.1 Occident vs. Orient (1)

SUA:

- Tipul ideal de sef: Democrat

(distanta mica fata de putere)

- Managementul: Autocrat

(individualism)

Japonia:

- Tipul ideal de sef: Autocrat

(distanta mare fata de putere)

- Managementul: Participativ

(colectivism).

2.1 Occident vs. Orient (2)

2.2 Geert Hofstede (1)

Dimensiunile culturale:

- Distanta fata de putere (Power distance)

- Individualism vs. Colectivism (Individualism vs. Collectivism)

- Masculinitate vs. Feminitate (Masculinity vs. Feminity)

- Grad de evitare a incertitudinii (Uncertainty avoidance)

- Orientare pe termen scurt vs. lung (Short vs. Long term orientation) din 1991

- Indulgenta vs. Constrangere (Indulgence vs. Restraint) din 2010.

http://geert-hofstede.com/national-culture.html

Distanta fata de putere:


Source: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/


Distanta fata de putere:

Distanta mica fata de putere:

(ex.: SUA)

Distanta mare fata de putere:

(ex.: Japonia)

- Ierarhia in organizatii inseamna o distributie conventionala de roluri

- Este caracteristica descentralizarea

- Subordonatii asteapta sa fie consultati

- Tipul ideal de sef este cel democrat

- Privilegiile pentru manageri nu sunt bine privite.

- Ierarhia in organizatii reflecta inegalitatea sociala

- Este caracteristica centralizarea

- Subordonatii asteapta sa li se spuna ce sa faca

- Tipul ideal de sef este cel autocrat

- Privilegiile pentru manageri sunt normale si asteptate.


Individualism:

Source: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/individualism/


Individualism vs. Colectivism:

Individualism:

(ex.: SUA)

Colectivism:

(ex.: Japonia)

- Interesele individuale predomina asupra intereselor colective

- Legile si drepturile se presupun a fi aceleasi pentru toti (universalism)

- Rol restrans al statului in sistemul economic

- Managementul este autocrat

- Relatia patron-salariat are la baza un contract social

- Angajarea si promovarea se fac pe baza de merite.

- Interesele colective predomina asupra intereselor individuale

- Legile si drepturile sunt diferite de la un grup la altul (particularism)

- Rol dominant al statului in sistemul economic

- Managementul este participativ

- Relatia patron-salariat este perceputa ca o legatura de familie

- Angajarea si promovarea se fac in functie de interesele de grup.


Masculinitate:

Source: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/masculinity/


Masculinitate vs. Feminitate:

Masculinitate:

(ex.: SUA)

Feminitate:

(ex.: Suedia)

- Valorile dominante in societate sunt succesul material si prosperitatea

- Se asteapta ca managerii sa ia decizii si sa fie autoritari

- Accent pe echitate, competitie si performanta

- Rezolvarea conflictelor prin disputa

- Mentinerea cresterii economice trebuie sa aiba cea mai mare prioritate.

- Valorile dominante in societate sunt grija pentru ceilalti si perseverenta

- Managerii folosesc intuitia si cauta consensul

- Accent pe egalitate, solidaritate si calitatea conditiilor de munca

- Rezolvarea conflictelor prin compromis si negociere

- Protejarea mediului trebuie sa aiba cea mai mare prioritate.


Grad de evitare a incertitudinii:

Source: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/uncertainty-avoidance-index/


Grad de evitare a incertitudinii:

Grad mic de evitare a incertitudinii:

(ex.: UK)

Grad mare de evitare a incertitudinii:

(ex.: Germania)

- Liniste, calm in situatii ambigue si in conditii de riscuri neobisnuite

- Legi si reguli putine si generale

- Atitudine pozitiva a cetatenilor fata de institutii

- Toleranta, moderatie.

- Frica de situatii ambigue si riscuri neobisnuite

- Legi si reguli multe si precise

- Atitudine negativa a cetatenilor fata de institutii

- Conservatorism, extremism.


Orientare pe termen lung:

Source: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/long-term-orientation/


Orientare pe termen scurt vs. lung:

Orientare pe termen scurt:

(ex.: SUA)

Orientare pe termen lung:

(ex.: Japonia)

- Asteptarea unor rezultate rapide

- Spirit de competitie

- Inclinare spre consum, rata redusa a acumularii

- Atitudine activa fata de schimbare

- Valoare suprema: Adevarul.

- Perseverenta pentru obtinerea de rezultate pe termen lung

- Spirit de cooperare

- Inclinare spre investitii, rata ridicata a acumularii

- Atitudine pasiva fata de schimbare

- Valoare suprema: Virtutea.


Zonele de afinitate culturala: - Cultura anglo-saxona (1-; 2+; 3+; 4-): ex.: SUA, UK, Australia, Noua Zeelanda, Canada

- Cultura nordica (1-; 2+; 3-; 4-): ex.: Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda

- Cultura latino-americana (1+; 2-; 3+; 4-): ex.: Columbia, Venezuela, Mexic, Ecuador

- Cultura latino-europeana (1≈+; 2≈+; 3≈+; 4≈+): ex.: Franta, Belgia, Italia

- Cultura sud-est asiatica (1+; 2-; 3≈+; 4-): ex.: Singapore, Hong Kong, Malaesia, Filipine.

Legenda: 1 = Distanta fata de putere; 2 = Individualism; 3 = Masculinitate; 4 = Grad de evitare a incertitudinii.

2.3 Fons Trompenaars (1)

Dimensiunile culturale:

- Universalism vs. Particularism

- Individualism vs. Colectivism

- Egalitate vs. Ierarhie

- Secvential vs. Sincronic

- Orientare spre exterior vs. Orientare spre interior

- Specific vs. Difuz

- Neutru vs. Afectiv.

2.3 Fons Trompenaars (2)

Zonele de afinitate culturala:

- Grupul anglo-saxon (1.+; 2.+; 3.+; 4.+; 5.+)

- Grupul asiatic (1.-; 2.-; 3.-; 4.-; 5.-)

- Grupul latino-american (1.+; 2.-; 3.+; 4.-; 5.-)

- Grupul latino-european (1.-; 2.+; 3.-; 4.+; 5.-)

- Grupul germanic (1.-; 2.+; 3.-; 4.+; 5.+).

Legenda:

1. Individualism (+) vs. Colectivism (-);

2. Universalism (+) vs. Particularism (-);

3. Relatii neutre (+) vs. Relatii afective (-);

4. Relatii specifice (+) vs. Relatii difuze (-);

5. Statut in functie de merit (+) vs. Statut in functie de pozitie (-).

3. 3. Valorile culturale si practica de Valorile culturale si practica de

managementmanagement

3. Valorile culturale si practica de management

Valorile culturale:

- Valorile integrative (raporturile cu comunitatea si individul)

- Valorile adaptative (raporturile cu natura si actiunea)

- Valorile relationale (raporturile cu timpul si spatiul).

Practica de management:

- Timpul: Culturile monocronice vs. policronice

- Spatiul: Culturile “de insula” vs. “de frontiera”

- Limbajul: Culturile slab contextuale vs. inalt contextuale

- Formalismul: Culturile formale vs. informale

- Omul: Culturile individualiste vs. colectiviste

- Actiunea: Culturile active vs. pasive.

4. 4. Managementul american vs. Managementul american vs.

managementul japonezmanagementul japonez

4. Managementul american vs. managementul japonez (1)

Planificarea si decizia:

SUA: Japonia:

- Orientare prioritara pe termen scurt

- In primul rand, profitul

- Decizii prioritar tactice

- Procesul decizional: individual (management autocrat - individualism)

- Pregatirea deciziei: rapida

- Implementarea deciziei: laborioasa, conflicte de interese (decizia se ia usor si se implementeaza greu).

- Orientare prioritara pe termen lung

- Stabilitate pe piata (preturi mici), apoi profitul

- Decizii prioritar strategice

- Procesul decizional: colectiv, prin consultarea larga a personalului de conducere si executie (management participativ - colectivism)

- Pregatirea deciziei: laborioasa

- Implementarea deciziei: rapida, consens (decizia se ia greu si se implementeaza usor).


Organizarea:

SUA: Japonia:

- Structuri organizatorice formale, ierarhice, birocratice

- Schimbarile organizatorice deriva din schimbarea factorilor interni si externi

- Personalul este angajat din scoala, dar frecvent si din alte companii

- Promovare rapida, in functie de performante si rezultate

- Personalul este strict specializat (riscul somajului).

- Structuri organizatorice informale, “naturale”, egalitare

- Schimbarile organizatorice deriva din schimbarile in procesele economice, in special din cauza factorilor interni

- Personalul este angajat din scoala si foarte putin din afara companiei

- Promovare treptata, in functie de vechime si loialitate

- Personalul este frecvent policalificat, rotatia pe posturi (angajarea pe viata).


Coordonarea:

SUA: Japonia:

- Managerul companiei: cadru superior, investit cu autoritate

- Stilul de conducere: autoritar

- Separare clara intre munca si timp liber, intre viata profesionala si viata personala

- Informatia circula prioritar de sus in jos.

- Managerul companiei: “pater”, paternalism

- Stilul de conducere: colegial

- Intrepatrunderea vietii profesionale cu viata de familie (epuizarea in munca)

- Informatia circula prioritar de jos in sus, constituind un feed-back pentru deciziile manageriale.


Controlul:

SUA: Japonia:

- Realizat de superiori

- Obiectul controlului: performanta individului

- Critica directa.

- Prioritar autocontrolul si controlul facut de egali (control colectiv, incrucisat)

- Obiectul controlului: performanta grupului

- Principiul menajarii persoanei (“salvarea fetei”).

5. 5. EuromanagementulEuromanagementul

5. Euromanagementul (1)

Modelul european de management:

- Orientarea catre persoana umana

- Negocierea interna

- Managementul diversitatii culturale

- Armonizarea extremelor

- Orientarea prioritara spre produs

- Gradul mai redus de formalism.

5. Euromanagementul (2)

Principalele dimensiuni ale ‘invatarii reciproce’: Europa – SUA – Japonia:

Europa: SUA: Japonia:

- Orientarea spre oameni

- Armonizarea extremelor

- Managementul diversitatii internationale

- Abilitatile de negociere interna

- Spiritul de competitie

- Orientarea spre profit

- Profesionalismul si individualismul

- Dezvoltarea pe termen lung

- Preocuparea pentru calitate

- Capacitatea de integrare

- Arta consensului.

6. 6. Incidente criticeIncidente critice

6. Incident critic (1)

George Burgess era inginer sef la o firma producatoare de masini unelte din St. Louis. Compania sa a semnat recent un contract cu unul dintre cei mai mari clienti ai lor din Japonia, pentru a moderniza echipamentele acestora si a face un program de pregatire de trei luni de zile la St. Louis pentru mecanicii de intretinere, sub indrumarea lui George. Desi George nu mai traise sau lucrase niciodata in afara tarii, era nerabdator sa lucreze cu acesti mecanici japonezi, despre care i se spusese ca vorbesc foarte bine limba engleza si ca sunt neobositi. Primele saptamani de pregatire au decurs destul de bine, dar George a inceput sa devina din ce in ce mai deranjat de solicitarile constante pe care i le faceau acesti muncitori japonezi in timpul sau liber. In fiecare zi, acestia il cautau dupa terminarea programului, pentru a le mai oferi informatii suplimentare. I-au cerut chiar sfaturi despre cum sa isi ocupe timpul liber. De cateva ori l-au rugat sa intervina si sa arbitreze cateva neintelegeri aparute intre ei. Simtindu-se frustrat de toate aceste cereri ale japonezilor, George le-a spus acestora ca el prefera sa nu amestece afacerile cu treburile personale. Cateva zile mai tarziu, grupul japonez a cerut un alt instructor.

Care este diferenta culturala implicata si cum ar fi trebuit sa procedeze George?


Wayne Calder, un absolvent recent al unui MBA la Harvard si unul dintre cei mai inovativi membri ai departamentului de planificare ai companiei sale, a fost trimis pentru o perioada de doi ani de zile la filiala din Paris. Wayne era nerabdator sa ajunga in Franta pentru a pune in practica cunostintele dobandite la Harvard. Stiind ca toate cunostintele sale de limba franceza ar putea fi o excelenta intrare in societatea franceza, Wayne abia astepta sa isi cunoasca colegii francezi la un nivel personal. In prima saptamana de lucru la Paris, Wayne a avut si prima ocazie de a se socializa. In timp ce asteptau pentru a incepe o sedinta de planificare, Wayne s-a prezentat domnului LeBec. Dupa ce si-au strans mainile si au schimbat o serie de amabilitati, Wayne i-a spus domnului LeBec cat este de entuziasmata familia sa de a fi in Franta. Apoi Wayne l-a intrebat pe LeBec daca are copii. LeBec i-a raspuns ca are doua fete si un baiat. Dar cand Wayne a inceput sa ii puna si alte intrebari despre familia sa, LeBec a devenit dintr-o data foarte distant si necomunicativ. Wayne s-a intrebat unde a gresit.

Explicati aceasta bariera de comunicare. Cum ar fi trebuit sa procedeze Wayne?


Harumi Tanaka, din Osaka, Japonia, a acceptat o misiune de afaceri in Boston. Sarcina sa a fost sa analizeze posibilitatea de a dezvolta societati mixte cu firme americane. El a fost invitat de catre o companie americana sa petreaca o luna in Boston si i-au fost repartizati un birou si un asistent de cercetare. Harumi a convenit intr-o zi de luni sa prezinte un plan de afaceri pentru vinerea urmatoare. Marti, insa, calculatoarele din companie s-au defectat si asistentul sau de cercetare s-a imbolnavit grav de gripa. Cu toate acestea, Harumi a mers mai departe si si-a prezentat vineri planul sau de afaceri. A inceput prezentarea cu „Imi pare rau ca nu sunt bine pregatit. S-ar putea ca aceasta intalnire sa fie o pierdere de timp pentru dvs.”. El a prezentat apoi planul de afaceri intr-o maniera clara si interesanta. Dupa sedinta, unul dintre directorii american i-a spus: "Nu stiu de ce a trebuit sa va cereti scuze. Toata lumea stie despre defectarea calculatoarelor si imbolnavirea asistentului dvs.". Harumi a raspuns ca a crezut ca scuzele ar fi o buna introducere pentru prezentarea sa.

Care este diferenta culturala implicata aici?

Va multumesc pentru atentie!

Conf. Univ. Dr. Irina-Eugenia IAMANDI [email protected]

03 cultura nationala si diferentele culturale pe plan international_2013-2014

Documents