yellow - green belt

Taller Lean Six Sigma Yellow Belt

por

Expectativas del taller

Nombre

Puesto

Algn acercamiento con la mejora continua

Expectativas del curso

Hobbies

Cdigo de conducta

Virginia Chiu tana Pantoja

Education

Industrial Engineer , UNAM

Green Belt UNAM

Professional Experience

Pepsico International Mexico

Project Leader

Teva Pharmaceuticals

Project Engineer

Professor

UNAM , INAP

Montserrat Del Valle Silva

Educacin Ingeniero Industrial, UNAM

Green Belt , UNAM

Consultor en Mejora Continua DICONSA, Hospital Jurez , Secretara de Salud , CONBIOETICA ,

GSL , Blindajes Alemanes

Facilitador ITESM

Pablo Luis Mendoza Medina

Educacin Ingeniero Industrial, UNAM

Maestro en Ingeniera, UNAM

Black Belt, ITESM

Master Black Belt , Ohio State University

Consultor en Mejora Continua Novartis , ASOFARMA, Burger King , TEVA , Nivea , Siemens , GSL ,

FAMRO , Givaudan, SIEMENS

IMPI , TEPJF , SAGARPA , SEMARNAT , PROFECO , SENEAM , PROVICTIMA , INER , DICONSA, Hospital Jurez , Secretara de Salud , CONBIOETICA

Facilitador UNAM , INAP , ITESM

Conferencista CANILEC , Anhuac

Resumen DMAIC...

Expectativas de ti

Certificacin Yellow

80 % de asistencia

80 en el examen final

Completar proyecto catapulta

Agenda

14 de Feb Paradigmas , Historia Six Sigma , Definir - Mapeo de procesos , PEPSU

21 Feb Medir - Capacidad de proceso (Minitab) , Histograma (Minitab)

28 Feb Analizar - 9 Desperdicios , Diagrama de Valor , Diagrama de Espaguetti Mejorar Historia Lean , 5 S ,

7 Marzo POKAYOKE , TOC , KANBAN , Controlar - Grficos de Control (minitab)

Paradigmas

Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo

Paradigmas

Siglo XV

Siglo Siglo XVI

Siglo XVII Siglo XVIII

Paradigmas

Siglo XVIII Siglo XIX

Paradigmas

Qu paradigma queremos romper hoy ?

Cambio Cultural

La clave est en cmo los enfrento:

Estoy preparado?

Quiero hacer el cambio?

Quiero formar parte del cambio?

Cambio Cultural

Todo lo que decimos y hacemos expresa nuestras creencias y valores esenciales.

Nosotros somos la Cultura

1. Negacin o Impacto inicial: El individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, prefiere quedarse en el pasado.

2. Defensa: El individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad, reaccionando con apata o ira y prcticamente se niega a cambiar.

3. Aceptacin: En esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces, y la persona se siente impotente para impedir el cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.

4. Adaptacin Asimilacin: Cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo, dando nuevamente sentido a su vida.

En una situacin de cambio, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso, y deben ser tratadas de manera diferenciada.

Grfica de etapas

A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. (de apoyo cero a la aceptacin al cambio).

Aceptacin

Furia

Regateo

Negacin

Prueba

Depresin

PA

SIV

A

R

ES

PU

ES

TA

EM

OC

ION

AL

AC

TIV

A

TIEMPO

Inmobilizacin

FASE DEL COMROPMISO

FASE DE LA ACEPTACIN

FASE DEL CONOCIMIENTO

FASE DEL DESCONOIMIENTOInmovilizacin

Los individuos

reaccionan o se

resisten al cambio por

tres razones:

Enfoque de procesos

Qu es un proceso?

Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un fin determinado.

Ejemplos:

Preparar un caf

Ir al cine

Fabricar medicamentos

Vender automviles

Dar desahogo a un trmite

Tomar muestras a pacientes

Qu es un procedimiento?

Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Documento narrativo de un proceso que incluye la secuencia lgica de actividades especficas y los responsables de llevarlas a cabo

Procesos en sus instituciones ?

Procesos en las instituciones

En instituciones existen dos categoras de procesos : Procesos para la creacin de valor y procesos de apoyo

Procesos para la creacin de valor. En ocasiones se conocen como procesos centrales o procesos sustantivos , son los ms importantes , ya que son crticos para la satisfaccin del cliente y tienen impacto significativo en los objetivos estratgicos de la institucin.

Procesos de apoyo. En ocasiones se le conocen como procesos administrativos. Son los procesos ms importantes que crean valor en una organizacin , los empleados y las operaciones cotidianas; ofrecen una infraestructura para los procesos

Beneficios del enfoque por procesos Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los

resultados deseados.

Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.

Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeo coherente de la organizacin.

Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.

Menores costos y creacin de tiempos de ciclo de vida ms cortos, a travs del uso eficaz de los recursos.

Mejores resultados, coherentes y predecibles.

Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.

Estimula la participacin del personal y la clarificacin de sus responsabilidades.

Y cmo mejoras tus procesos ?

Lanzar la bola

Todos los asistentes deben levantar la mano

Se le entrega la bola a un asistente. La persona que tiene la bola, debe lanzarla a otra

persona que tenga la mano en alto. Se inicia la toma de tiempo para el proceso. (Una

vez recibida la bola, se baja la mano)

La persona que recibe la bola, debe lanzarla a cualquier persona que tenga la mano

levantada.

El proceso contina hasta que todos los participantes hayan bajado la mano. Se toma

el tiempo total y se reporta.

Repetir el proceso lanzando la bola a todas las personas en el mismo orden que se hizo

anteriormente.

Podemos mejorar

Imponiendo

o rompiendo paradigmas

Lean Six Sigma

1 ITIL and Six Sigma , Marzo 2004, www.itilportal.com 2 Pande Peter, Neuman Robert, et al, Las claves de Seis Sigma , McGraw-Hill, 2000 3 What is Six Sigma, the roadmap to customer impact , Febrero 2003, www.ge.com (en lnea) 4 Six Sigma: a new approach to Quality Management Agosto 2004, www.isixsigma.com (en lnea)

Six Sigma

Es una filosofa administrativa enfocada a eliminar errores, desperdicio y re-trabajos 1

Es un proceso altamente disciplinado que ayuda a enfocarse en el desarrollo y entrega de productos y servicios casi perfectos 3

Es un trmino estadstico que se refiere a generar 3.4 defectos por milln de bienes o servicios producidos 4

Mtodo cientifico aplicado a la mejora de un proceso

Qu es Lean Six Sigma?

Six Sigma es una metodologa para mejorar procesos, con enfoque en cubrir e incluso superar las expectativas de los clientes , disminuyendo la variacin de los procesos

Historia

En la dcada de 1970, una firma japonesa asumi el liderazgo de una fbrica de Motorola

En 1981 Bob Galvin fue nombrado CEO de Motorola, tena 5 aos para mejorar la calidad

Historia

En 1984 Mikel Harry se une a Motorola, donde trabaj con Bill Smith .

En 1985, Smith escribi un informe de calidad: Existe una correlacin entre las quejas de los clientes y los retrabajos

Historia

En 1984 Harry junto con Smith, desarrollaron una metodologa con cuatro etapas de solucin de problemas: Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (CIAM).

En 1987, Galvin puso en marcha "El programa de calidad Six Sigma". Esta nueva poltica se iba a utilizar en todo, es decir, en productos, procesos, servicios y administracin.

Historia

Poltica de Motorola de 1987 :

"Mejorar la calidad del producto y el servicio en diez veces para 1989, y por lo menos cien veces ms en 1991. Para lograr una capacidad de Seis Sigma en 1992. Con un profundo sentido de urgencia, lograr una cultura de mejora continua para asegurar la satisfaccin total del cliente y su objetivo final: Cero defectos en todo lo que hacemos "

Historia

En 1988 Motorola recibi el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge en EUA

Gracias a la aficin de Harry por el Karate Harry decidi llamar Black Belts a las personas entrenadas en Six Sigma

En 1989 en Motorola comenz la transferencia de conocimientos a nivel mundial de Six Sigma

Historia

En 1993, Harry redefini el despliegue de Six Sigma incluyendo: Champion, Master Black Belt y Green Belt

En 1996 Jack Welch CEO de GE lanza six sigma, siendo el mismo Jack el promotor mundial de Six Sigma

Empresas que han implementado Six Sigma

Pilares Six Sigma

CLI

ENTE

VA

RIA

CI

N

MET

OD

OLO

GA

PILARES SIX SIGMA

CLIENTE

Ejercicio

Imagina que eres el Gerente General de CINEMEX. Estars fuera del pas por tres meses y requieres que tu equipo te enve un reporte los Lunes por la maana. Qu informacin te gustara ver en el reporte?

Ejercicio

Has decidido ir al cine con unos amigos La pelcula que has decidido ver, est disponible en diferentes cines alrededor de tu casa. Todos los cines estn a una distancia similar. Qu criterio utilizaras para decidir el cine?

Crtico para el cliente Perspectiva del Proveedor (Administracin del Cine)

Buenas palomitas

Pisos limpios (no pegajosos)

Baos limpios

Asientos cmodos

Pantallas grandes

Buen sonido

Perspectiva del Cliente (Asistentes a la pelcula)

Qu estamos midiendo las Xs o las Ys? Nuestra percepcin es la misma que la de los clientes ?

Venta de Boletos

Venta de Concesionarios

Datos sobre la fuerza de trabajo

Reporte de ganancias

Otros...

El enfoque de Seis Sigma

Y = f(X1,X2,X3Xn)

Para obtener resultados debemos de enfocarnos a X o Y ?

Y

Dependiente

Output

Efecto

Sntoma

Monitor

X1,X2,X3 Xn

Independiente

Input-Proceso

Causa

Problema

Control

VARIACION

Desviaciones en Proceso son

Variacin de causa comn (VCC)

Variacin de causa especial (VCE)

15

10

5

0

Intento

Tie

mpo

Variacin de causa comn (VCC) Variacin de causa

especial (VCE)

(Proyectos Yellow Belts) (Proyectos Green / Black Belts)

Mal enfoque

An cuando el proceso aparenta cumplir con las expectativas del cliente,

al medir bajo un nuevo enfoque, observamos que esto no se cumple

para el 100 % de la poblacin

Especificacin del cliente

Minutos

Frecuencia

Media del Proceso

0 15 30

m = 18.22 min.

Capacidad de proceso

Desviacin Estndar = 0.04 Desviacin Estndar = 0.41

Fuera de los lmites de especificacin

Todos los puntos dentro de especificaciones

Si sobreponemos los lmites de especificacin definidos por el cliente encima de dos distribuciones con diferentes desviaciones estndar...

Lmite de Especificacin Inferior

LEI

Lmite de Especificacin Superior

LES

Con una desviacin estndar pequea, la variacin es menor.

!El enemigo es la variacin!

Objetivo

Por lo tanto, se requiere identificar los factores que generan variacin en el proceso, para

aislarlos y finalmente controlarlos.

De tal forma cumplir con las expectativas del 100 % de los clientes

Distribucin 1

(Baja Variacin)

Distribucin 3

(Alta variacin)

Distribucin 2

(Variacin moderada)

Especificacin del cliente 30 minutos

Media del Proceso m = 18.22 min.

Ejercicio

The necessity of training farm hands for first class farms in the

fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm

owners.

Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for

first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm

owners feel they should carry on with the family tradition of training

farm hands of first class stock because they believe it is the basis of

good fundamental farm management

Contar el nmero de veces que aparece la 6 letra del alfabeto en el siguiente texto:

METODOLOGA

ETAPAS DE LA METODOLOGA

Sigmas y partes por milln

Sigma PPM

2 308,537

3 66,807

4 6,210

5 233

6 3.4

Capacidad de proceso Defectos por milln

Significado prctico 99.9 % bueno 99.99966 % bueno

Un litro de leche envasada incorrectamete cada 4 segundos (1)

144 millones de litros de leche con defecto por ao en Mxico (1)

1 litro de leche en mal estado cada 4 meses por mexicano (1)

A lo largo de mi presentacin se estaran envasando mal 774 litros

Por procesos ineficientes tenemos: 2 mil 480 millones de pesos

Un litro de leche envasada incorrectamete cada 5.6 horas

50, 000 litros con defecto por ao

1 litro de leche en mal estado cada 2400 aos por mexicano

A lo largo de mi clase y hasta que lleguen a su casa se estaran envasando mal 1 litro

Con procesos ineficientes tenemos: 843,000

Enfoque en apagar fuegos

Alto costo / pocos resultados

Dependencia en pruebas e inspeccin

Procesos con base en probabilidad aleatoria

Reactivo

Altos niveles de falla

Enfoque a corto plazo

Desperdicio

Administracin por experiencia

Clientes Conformes

Enfoque en prevencin

Bajo costo / altos resultados

Estrategias SPC/Poka Yoke

Procesos estables / Predecibles

Proactivo

Bajo nivel de falla

Enfoque a largo plazo

Eficiente

Administrado por mtricas y anlisis

Clientes Sorprendidos

En dnde estamos?

2-3 Sigma Six Sigma

Los Belts

BLACK

GREEN

YELLOW

Intensidad del

entrenamiento

(Tiempo y material)

Alcance del

entrenamiento

(Enfoque a

proyectos)

Aum

enta

nd

o

Aum

enta

ndo

MASTER

BLACK

La metodologa para mejorar es el DMAIC

Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Innovar Medir

Involucrar al personal adecuado

Definicin de Proyectos

Definir Definicin de proyectos Definicin de Problemas Mapas de Procesos PEPSU

Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Innovar Medir

Proyectos Six Sigma

Qu es un proyecto Six Sigma ?

Tiene un problema claramente definido

Consta de un proceso (con inicio y fin claro)

Es parte de un proceso serie de pasos

Es financieramente medible

Puede ser completado en un perodo de 4-6 meses

Requiere un equipo de trabajo

Qu NO es un proyecto Six Sigma ?

Una sola persona se necesita para desarrollar el proyecto

Una simple lista de acciones a llevar a cabo

Seleccin de proyectos

Pueden utilizarse diversas fuentes

Para evitar la sub optimizacin, la alta direccin se deben involucrar en la evolucin y seleccin del proyecto

Los criterios de evaluacin del proyecto son muchos, pero el principal es el costo de pobre calidad

Posteriormente se define y comunica la misin (objetivo) del proyecto

Los gerentes deben ayudar a seleccionar al equipo ms adecuado de personas para el proyecto y asignar la prioridad al mismo. El progreso de los proyectos se monitorea para asegurar el xito

Fuentes de proyectos

Objetivos de calidad

Reporte de retrabajo

Desperdicio

Reclamaciones de clientes

Problemas mayores de la organizacin

Tiempo extra

Variaciones de manufactura

Tiempo de ciclo

Inventario

Errores comunes al seleccionar un proyecto Proyecto muy ambicioso

Demasiadas mtricas

Solucin conocida

Muy enfocados

Demasiado tiempo

Procesos muy espradicos

Objetivo no medible

Objetivos confusos

Prioridad de proyectos

No estratgico

Solucin conocida

Toma demasiado tiempo

Solo una decisin

Rpido y fcil

Pro

yect

os

Solucin desconocida

Cooperacin multidepartamental

Muchas soluciones potenciales

Requiere anlisis

Ligado al plan de negocios

Medible

Seleccin del proyecto Consideraciones especiales

Se puede terminar a tiempo

Combina con las herramientas

Alta probabilidad de xito

Fuerte soporte de la organizacin

Cmo te comes un elefante ?

Una mordida a la vez

Definamos equipos y proyectos

Definicin de Problemas


Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Innovar Medir

Definicin de Problemas

Establecer una definicin clara del problema, nos garantiza que el anlisis de causas, parta con un propsito claro.

Definir

Ejemplo de definicin de Problemas

Cul es la diferencia entre las siguientes afirmaciones?

Se cargaron 20 kg de ms de MP al lote ATL-B-4361

A las 4:30 am el da 8 de diciembre de 2004, mientras se verificaba la cantidad de MP que se haba cargado al TBIN, un operario del 3er Turno encontr una discrepancia, la cual indicaba que se haban cargado 20 kg de ms al iniciar la noche.

Definir

Cmo se define un Problema?

Qu? qu equipos, materiales?; qu est mal?

Cundo? cundo se presenta el problema . das, nmero de veces, patrones?

Dnde? En qu rea o departamento; dnde est el defecto?

Importancia del proyecto

Lunes 20 octubre 11 a.m. Oficinas 2do Nivel, rea Caf.

$

#%&

@

Ejemplo 1:

Qu?

Estandarizar la revisin de ampolletas y frascos para lograr una velocidad de 80 piezas / minuto por persona para las presentaciones de 2 y 5 ml adems de asegurar la calidad requerida.

Dnde?

En las mesa bandas S167 y S168 del rea de Acondicionamiento farmacutico

Cundo?

Durante el acondicionado de productos que contengan ampolletas de 2 ml y 5 ml.

Importancia Evitar retrabajos en la revisin de ampolletas Asegurar que los tiempos estndares de dicha actividad se cumplen: 80 pzs/min. Cumplir el PNO JEA-TEC-012-3

Mapas de Procesos


Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Mejorar Medir

Mapeo de Proceso

Proceso

Salidas

Material

Trabajo

Informacin

Herramientas

Entradas Proceso Salidas

Definicin

Normativa

Personal

Niveles del Proceso

Procesos de Negocio

Nivel 1 Procesos de Alto Nivel

Nivel 2 Sub Procesos

Nivel 3 Tareas y actividades

Nivel 4 Instrucciones de trabajo

Niveles de Procesos

Descomposicin del proceso

Proceso

Actividad

Tarea

Secuencia lgica de actividades requeridas para

crear una salida tangible (producto) hacia otro

departamento o unidad de negocio (cliente)

Las tareas son el componente de menor nivel respecto a las actividades, nos dicen la forma en que se desarrollan las

actividades.

Proceso de

Negocio

Pagos

Pagos a Proveedores

Cuadrar facturas Preparar scanner Recibir queja

Recibir factura, Escanear documento, Transmitir archivo, Procesar queja del cliente

Un paso de trabajo (no tarea) involucrado en el proceso. En general una actividad consume entre

el 10 y 15 % de las personas necesarias para apoyar un proceso

Son las instrucciones necesarias para desarrollar una actividad.

Instrucciones de Trabajo

Abrir archivo Ingresar pantalla

Nivel 1: Compras de insumos

Nivel 2: Registro de activos fijos

Nivel 3: Registras provisiones

Nivel 4: Registrar provisiones manuales

Los mapas deben incluir:

1. Diferentes niveles

2. Volmenes y tasas de cambio

3. Tiempos de ciclo (pasos crticos)

4. Pasos manuales vs automticos

5. Valor agregado

La documentacin del proceso es crtica para comprender su comportamiento. Un mapa de

proceso debe ser un documento vivo a travs del proyecto ya que se actualiza continuamente

conforme se obtiene mayor conocimiento del mismo.

Herramienta de anlisis

Diferentes niveles

Nivel 1: mapa donde se visualiza el proceso general de forma lineal, sencilla y de principio a fin; inicia y termina con el cliente, tiene entrada y salida general as como la entrada y salida particular para cada una de las actividades que lo generan; no se observan decisiones y se muestra el escenario donde siempre se entrega un producto o servicio al cliente.

Nivel 2: desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro del nivel anterior (1) del mapa, este desarrollo se hace a partir de la entrada y salida particular para esta actividad. Aqu pueden observarse decisiones y salidas que no necesariamente llegan a entregar un bien o servicio final (desperdicio o retrabajo). Con el fin de mantener legibilidad, es importante hacer referencia hacia el nivel padre (de donde proviene este mapa).

Nivel 3 / 4 : desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro del nivel anterior (2) del mapa, aqu se visualizan los detalles a nivel operador incluyendo las plataformas, sistemas o herramientas que requiere para realizar su actividad. Las decisiones son abundantes en este nivel, as como la interaccin entre reas y recursos.

Es importante determinar el flujo de

volumen dentro del proceso.

Las tasas de cambio en cada

decisin permiten visualizar la

efectividad del proceso, as como

desperdicios y re-trabajos.

Tambin pueden mostrarse

problemas en cargas de trabajo y

balanceo de lneas.

Tanto los beneficios como los costos

operativos pueden observarse dentro de

las tasas de cambio

Print Customer

Data on FileSuccessful?

Yes (59%)

15d

No (41%)

+1 day/Loop

NVA

Volumen / tasas de cambio

Utilizar los mapas para

comprender cuanto tiempo

requiere cada actividad

Si existen re-trabajos, es

importante identificar el

impacto en el tiempo que esto

genera.

Print Customer

Data on CardSuccessful?

15d

No+1 day/Loop

Comprender el tiempo de ciclo ayuda

a determinar cuellos de botella y

encontrar las actividades que generan

retardos. Se recomienda detallar este

tipo de actividades.

Timeline/Cycle 1 week 1 day 0.5 day 0.5 day 1 week 1 day

Tiempo ciclo

Identificar en los mapas las actividades que se

realicen manualmente contra las actividades

automticas.

Las actividades manuales tienen una mayor

probabilidad de generar defectos

Tambin suelen presentar tiempos de ciclo ms

altos.

Receive Customer

Data & Associated

Bagging Scheme

15a

Upload Data in

Internal System

Activate Magnetic

Strip to include

Customer Data

15b

15c

ManualAutomated

Automated

Pasos manuales vs automticos

Las actividades pueden clasificarse en 3

grupos:

Actividades que agregan valor.

Transforman el producto o servicio de

tal forma que el cliente ser impactado

con esto.

Actividades que no agregan valor:

Son actividades que el cliente no

percibe en el resultado final del

proceso.

Actividades que no agregan valor

pero son necesarias: En general son

actividades de control.

Upload Data in

Internal System

Activate Magnetic

Strip to include

Customer Data

Successful?

No

15b

15c

+1 day/Loop

NVA

Automated,

NVA

Automated,

VA

Valor agregado

Simbologa

Actividades

Es la serie de acciones que se desarrollan dentro de un proceso para convertir la(s) entrada(s) en un bien o servicio (nivel 1 o proceso padre) o en una salida parcial (niveles inferiores o procesos hijo).

Dado que las actividades son acciones, stas deben redactarse iniciando con un verbo en infinitivo (ar, er, ir).

Para aumentar la claridad del mapa del proceso, se recomienda que la redaccin de la actividad no sea mayor a 10 palabras.

Actividad

Las actividades de Recibir... o Entregar... se suprimen dentro de los mapas debido a que slo son cruces de informacin entre las reas y estn documentadas a travs de los conectores.

Ejemplo:

Decisiones

Al entrar en mayor detalle de un proceso, la serie de actividades puede diversificar su camino a partir de las condiciones generadas previamente; para representar la segregacin de estas diferentes rutas, se utiliza el concepto de decisin.

En toda situacin, una decisin est basada en un juicio (documentado o no) que define las siguientes actividades a realizar; en este punto es comn tener polticas que definan los lineamientos para tomar una decisin que sea acorde con el objetivo de la empresa y por supuesto del mismo proceso.

Decisiones

Dado que las decisiones pueden cambiar el curso de un producto o servicio, stas deben redactarse en forma de pregunta y pueden tener dos o ms salidas, es importante rotular cada salida con la respuesta que determina el camino a seguir dentro del proceso

El producto tiene

defectos?

Si

No

Ejemplo:

Conectores

Para dar seguimiento a la serie de actividades en un mapa, se utilizan lneas que vinculan las actividades y decisiones entre s. Existen conectores manejados para unir actividades en serie (flechas delgadas), otros son utilizados para dirigir el flujo de un mapa hacia una actividad que se encuentra dentro de la misma pgina, para este caso se tiene el conector de crculo; finalmente para conectar actividades que se encuentran en diferentes pginas, se tiene el conector con flechas gruesas.

Conectores

Responsables

Un proceso rara vez inicia y termina con la misma persona o rea, si queremos saber quien realiza cada actividad, es importante definir la responsabilidad. Esto se hace a travs de bandas funcionales que demarcan los lmites de responsabilidad dentro del mapa.

Con el fin de mantener legibilidad en los mapas, se recomienda utilizar las bandas funcionales horizontalmente (de la misma forma que leemos un texto).

Responsables

El cliente del proceso se mantiene como la primera banda funcional de arriba hacia abajo (por ser el actor ms importante para la empresa). Las plataformas o sistemas utilizados para realizar o apoyar una actividad tambin son enmarcadas dentro de una banda funcional llamada SISTEMAS misma que se coloca en la parte inferior del mapa.

Entradas - Salidas

Retomando el concepto de proceso, donde se requiere una serie de actividades para convertir los insumos en un bien o servicio, es primordial conocer stos de tal forma que se definan claramente las fronteras del proceso.

Se debe tomar en cuenta que la salida de un proceso o actividad es un producto o servicio tangible (no necesariamente terminado) resultado del mismo, y esta salida es la entrada necesaria para la siguiente actividad, sin este subproducto, no pueden iniciar las siguientes actividades. Un ejemplo de entradas y salidas puede visualizarse en el caso de adquirir nuevos clientes: la entrada al proceso es la solicitud con los datos completos del interesado, mientras que la salida es el radio que se entrega como producto final al cliente.

Entradas - Salidas

Las fronteras del proceso (entrada / salida) sirven tambin como apoyo para detallar el siguiente nivel del mapa.

Todos los procesos deben mostrar, la entrada a cualquier actividad al lado izquierdo y la salida al lado derecho de la misma.

Perspectivas

1. Como la persona cree

que es el proceso: 2. Como a la persona le

gustara que fuera el proceso:

3. Como debera ser el proceso (TO BE ):

4. Como es el proceso en realidad (AS IS):

Existen diferentes versiones de un proceso:

Beneficios

Identifica a los clientes

Identifica a los proveedores

Establece los lmites

Define entradas y salidas clave

Aclara la forma en que se realizan las actividades

Muestra redundancias y procesos similares

Identifica a los sistemas y bases de datos involucradas

Cmo hacer un mapeo de proceso ?

Pasos

1. Definir nivel del mapeo

2. Integrar el grupo de trabajo

3. Reglas

4. Nombrar el proceso

5. Definir los lmites del proceso a mapear

6. Mapear el proceso

7. Caminar el proceso

Material

Post its

Plumones de colores

Pizarrn blanco

1. Definir nivel del mapeo

Para determinar la cantidad adecuada de niveles es necesario definir el objetivo del mapeo:

Procesos: Se recomienda solamente abrir las actividades representadas en el nivel 1 0 2 (Proceso padre o principal), dado que as evitamos entrar en tecnicismos propios de la operacin.

Procedimientos : Se recomienda llegar hasta el nivel operativo que muestre las aplicaciones (sistemas, plataformas, etc.) y actividades detalladas de cada subproceso, esto usualmente se visualiza en mapas de nivel 3 o 4 (procesos hijo)

2. Integrar el grupo de trabajo

Caractersticas con que debe de contar el grupo para esta etapa:

La cantidad de participantes debe ser un mnimo de cuatro personas y mximo de nueve.

Las personas asistentes deben conocer el proceso a nivel operativo y administrativo.

Se requiere un facilitador por cada grupo.

Se recomienda que el ambiente donde se desarrolle la tcnica sea tranquilo y aislado de distracciones.

3. Reglas

Participar.

No descalificar (todas las ideas son importantes).

No existen jerarquas.

La tcnica no requiere comunicacin entre los participantes en las primeras fases.

Los participantes deben estar en la totalidad de la sesin.

Se deben evitar distracciones como telfonos o visitas inesperadas

4. Nombrar el proceso

Se requiere nombrar el proceso a mapear para evitar ambigedades y confusiones

5. Definir los lmites del proceso a mapear El facilitador ayuda a los participantes a establecer consenso

respecto a donde inicia y donde termina el proceso a diagramar.

Establecer las fronteras del proceso es bsico pues delimita el alcance del mismo; para definir estas fronteras, debe utilizarse la visin del cliente, pues todo proceso debe iniciar y finalizar con un resultado para el cliente.

5. Definir los lmites del proceso a mapear Se generan dos post-it's uno con el nombre de inicio del

proceso y el siguiente con el final. Se pegan en el pizarrn de izquierda a derecha, reservando un espacio razonable entre ellos para pegar hasta 7 notas ms.

6. Mapeo de procesos

Para establecer el primer nivel de diagramacin, se reparten 7 post its a cada participante junto con un plumn.

Se pide a los participantes que describan en las acciones que los llevan desde el inicio del proceso hasta el final del mismo.

Las notas deben escribirse en forma de actividades: iniciando con un verbo en infinitivo y con un mximo de 10 palabras.

Pueden utilizar un mnimo de 3 notas y un mximo de 7 para las actividades


En caso de que el nivel de diagramacin contenga decisiones, stas no sern tomadas dentro del lmite de actividades (5 +/-2)

Una vez terminadas las actividades en las notas, los participantes en silencio pasarn a colocarlas de izquierda a derecha en el espacio entre el inicio y el final del proceso


Cada participante debe poner sus notas debajo de las notas generadas por el participante anterior


El facilitador toma la primer serie de notas de arriba hacia abajo y junto con los participantes verifica las actividades que sean similares, generando agrupaciones.


Las actividades que no se puedan agrupar, pasan con la siguiente serie de notas para ver si pertenecen a ste grupo, de no ser posible, el equipo decide si pertenece a ese nivel de mapa o pertenece a un nivel inferior.


Se agrupa el resto de los post-its con la restriccin de que deben quedar mnimo 3 actividades y mximo 7.


Si se requiere diagramar el siguiente nivel del proceso, se toma cada actividad y se utiliza la entrada como inicio y la salida como final de esa operacin. Se repite el proceso de escribir las actividades en silencio por parte de cada uno de los participantes.

7.Caminar el proceso

Una vez que se termina el mapeo de proceso , se realiza una verificacin del mismo in situ.

Recomendaciones

Se debe contar con todo el apoyo de los mandos superiores. Debe existir una etapa preparatoria donde se define el objetivo de la

sesin, los involucrados, material necesario, agenda de asistentes. Anlisis y seleccin de los participantes para la formacin de grupos Utilizar tarjetas o post-it's de color. Crear un ambiente cordial, de confianza y respeto mutuo Los facilitadores deben propiciar la discusin Los facilitadores deben limitar su participacin a guiar la sesin y

evitar poner sus propias percepciones en el mapeo. Los facilitadores, durante el desarrollo del proceso, deben estar

pendientes que los participantes no se desven del objetivo. Los facilitadores deben evitar que se genere polmica y controversia

continua. Los facilitadores debern evitar discutir frente al grupo de trabajo,

adems de homologar criterios antes de realizar esta dinmica. Contar con todo el equipo y material a la mano.

Mapear un proceso

Utiliza los 7 puntos para mapear tu proceso

Definir

Caf Americano

Definir

Aprendizaje

Mapas de Procesos


Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Mejorar Medir

Para qu nos sirve ?

Nos permite definir, medir, entender y administrar los procesos de los cuales somos responsables

Para qu nos puede ayudar ?

Especificar e identificar responsables

Identificar mejoras

Delegar responsabilidades

Fomentar responsabilidad

Para identificar nuestros procesos debemos conocer Proveedores

Los proveedores son entidades que proporcionan materiales, informacin, energa, etc., a los procesos.

Entradas Las entradas son todos los materiales, informacin, apoyo,

energa, etc. Tangible o intangible, necesaria para operar los procesos. Las entradas deben ser medibles.

Proceso Los procesos son actividades, movimientos, acciones etc. Para

convertir las entradas en salidas

Para identificar nuestros procesos debemos conocer Salidas

Las salidas son los resultados tangibles o empricos de un proceso. Las salidas deben ser medibles

Usuarios / Clientes

Los clientes son las personas para las cuales se crea la salida

PEPSU

P

Paso 5

Lista de proveedores de tus entradas del

proceso

E

Paso 4

Lista de entradas de tu proceso

P

Paso 1

Lista los 5-8 mayores pasos de tu proceso

desde que comienza hasta

que termina (alcance) de tu

proyecto

S

Paso 2

Lista las salidas de tu proceso

U

Paso 3

Lista los clientes de las salidas de

tu proceso

P rea solicitante

Proveedor

E Especificaciones tcnicas

-Cotizacin de referencia

P 1.-Contactar al comprador va correo/telfono

S El Material Required for Operations (Categora)

Especificaciones del producto a comprar

U Comprador

Solicitud de necesidad

P Solicitante

E - Nmero de cotizacin en el sistema.

- Centro de costos fondeado

-Requisicin aprobada

P -Realizar requisicin

S Alta de requisicin en sistema aprobada

U Comprador

Realizar requisicin

Modelo Kano

Modelo Kano

Necesidades Bsicas: Algo que el cliente no pide pero espera

Necesidades de Desempeo: Lo que el cliente dice que necesita

Necesidades de Emocin: Lo que el cliente no espera pero si lo recibe le va a encantar

Ejemplos

De Produccin

Necesidades

bsicas

De Laboratorio

1. Produccin avisar de inmediato cuando

exista algn cambio de programacin

(retraso o cancelacin) va mail a Jefatura

de QC y/o llamada telefnica y/o radio al

personal del directorio acordado

5. La prioridad del laboratorio ser:

Prod. en proceso Inyectables

Prod. en proceso slidos

Liberaciones

2. A ms tardar a las 9.00 el rea de

Slidos llamar diariamente a QC para

notificar la carga de trabajo (liberaciones,

graneles , intermedios).

6. Informar el tiempo estimado de

entrega de papeleta va llamada

telefnica o mail o radio al personal del

directorio acordado

3. Acondicionamiento e Inyectables

llamar o mandar un mail o va radio

mencionando las liberaciones,

intermedios de su rea del siguiente da al

personal del directorio.

7. En caso de algn problema con el

anlisis se informar inmediatamente a

personal del directorio acordado va

llamada telefnica y/o mail o radio.

4. Se entregar el plan de produccin cada

mircoles va mail al personal del directorio

acordado, indicando cuales son rdenes en

firme y probables.

8. Terminado el anlisis se llamar va

telefnica o va radio al personal del

directorio acordado y se le informar que

la papeleta est lista.

Voz del Cliente (VOC)

Qu significa VOC ?

El enfoque al cliente es esencial en el xito de cualquier negocio. El crecimiento de un negocio depende de la capacidad de satisfacer las expectativas de nuestros clientes en trminos de precio, calidad y entrega. Una actividad clave en la mejora continua, es comprender (en trminos cuantitativos) las necesidades del cliente y traducirlas en salidas mesurables de los procesos. Voz del Cliente (VOC): obtener una lista con necesidades potenciales o actuales, de un consumidor, respecto a lo que deben ser los requerimientos de un producto o servicio

Qu es lo que quieren los clientes?

Entrega a tiempo (Cuando ellos lo quieren)

rdenes exactas y completas (Lo que ellos quieren)

Exactitud y legibilidad de los estados de cuenta (Facturar correctamente)

Sin daos de transporte (Sin daos en embarques)

Desempeo del producto (Con el desempeo deseado)

Tiempo para reparar

Puntualidad de las facturas

Avisos correctos

Ayuda en la solucin de problemas

Cortesa

Traduciendo VOC en CTQ

No especfico (lenguaje del

cliente)

Fcil de medir internamente

VOC CTQ Necesidad

Quiero buen

servicio!!

Peso de la pizza

Igualdad del dimetro

Color de la pizza

Tiempo de ent. = tiempo pronosticado

Apariencia correcta

Entrega rpida

Entrega < 30 min. Localizacin

correcta Direccin correcta

Beneficios colaterales

Ejemplo

Quiero un buen servicio

Tiempo de entrega

Tiempo de realizacin de OC

Tiempo de entrega del bien

Costo bajo Costo ms bajo

Servicio / producto de

calidad

Servicio / producto sin

defectos

Documentacin correcta

VOC

NECESIDAD CTQs

rbol CTQs Errores comunes

La VOC se puede medir y no necesita detallarse.

Los CTQs identificados son las Xs de un proceso.

Quiero entrega rpida

Entrenar a los que toman

rdenes

Incrementar gente

Actividades que no

agregan valor

Mano de Obra

Proceso

Soluciones - no CTQs!

MATRIZ DE PRIORITIZACIN

Matriz de prioritizacin

La matriz de priorizacin es una herramienta que permite la seleccin de opciones sobre la base de la ponderacin , respecto a los requerimientos del cliente

Prioriza y clarifica problemas

Establece prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones , siempre respetando lo que es crtico para el cliente

Priorizar pasos crticos

Matriz de Prioritizacin

Lista los CTQs aqu



Jerarquiza tus CTQs


Lista los pasos del proceso



Califica tus pasos del proceso de

acuerdo a tus CTQs



Con un suma producto obten los totales

(0*10)+(9*8)+(9*10)+(1*6)+(3*10) +(9*10)+(9*10) = 378


Ejemplo

Escribe tres acuerdos bsicos con alguna rea

Seleccin de un equipo Criterio de seleccin

El equipo debe trabajar correctamente para el xito del proyecto. Por lo que se debe de asegurar que sean personas:

Creativas y de mente abierta

Dispuestas a aprender y compartir conocimientos con los dems

Capaces para trabajar en equipo (good teams players)

Respetadas por los mismos compaeros, la gerencia y otros lderes del negocio

Tamao del equipo Se recomienda que los equipos tengan entre 4 y 6 miembros

Equipos de mayor nmero de miembros se dificulta su manejo y la responsabilidad se diluye

Equipos de menor nmero de miembros retrasa el cumplimiento de tareas para completar el proyecto

Seleccin de equipo

Califica al empleado en cada una de estas 11 reas , en la escala del 1 al 5

( 5 = excelente , 4 = arriba del promedio , 3 = promedio ,

2 = abajo del promedio , 1 = inaceptable)

Conocimiento en proceso y productos ______

Conocimiento en estadistica bsica ______

Conocimiento en ISA ______

Habilidades de comunicacin ______

Proactivo , motivado ______

Abierto al cambio ______

Abierto a aprender nuevas ideas ______

Inspirado a ser promotor del cambio ______

Trabajo en equipo ______

Respetado ______

Trabaja por resultados ______

Total ______

Un candidato que tiene al menos 35 puntos es un excelente canditato a ser green belt

Seleccin de criterios

Caractersticas de los equipos eficientes

Claro propsito

Participacin de todos los integrantes

Escuchar

Crtica constructiva

Comunicacin abierta

Roles y asignaciones claras

Liderazgo

Diversidad de estilos

Asignaciones propias

Sntomas de problemas

Dominacin de un miembro del equipo

El objetivo no es claro

Tensin en las juntas

Poco cumplimiento

Desacuerdos tratados en privado

Las juntas no se llevan en el tiempo adecuado

Lderes toman decisiones por su cuenta

Poca confianza

No hay integracin en el equipo

Confusin en los roles y las asignaciones

No existe diversidad entre los miembros

CASO PRCTICO

Caso practico

La empresa _________se dedica a disear, fabricar y ofrecer servicios basados en tiros parablicos.

El servicio que se brinda de lanzamiento a travs de una catapulta, es catalogado uno de sus servicios estrella, sin embargo en los ltimos 8 meses han incrementado un 25% las quejas por concepto de distancia, en el servicio de 280 cm.

Se le pregunt al personal de ventas las quejas que han recibido de parte de los clientes, a lo que respondieron:

La distancia de lanzamiento algunas veces es buena y otras psima.

La distancia real del servicio no se acerca a lo que promete.

Existe otro proveedor que nos garantiza la distancia, dentro de un radio aceptable.

Cada queja resuelta tiene un costo de $80, sin contar la mala imagen que se proyecta al mercado.

El Gerente de Planta Sr ha decidido Mejorar el Servicio de Lanzamiento de Proyectil a travs de una catapulta. El proyecto es encargado a los conocedores de la metodologa Lean 6 Sigma para disminuir el porcentaje de quejas.

La condiciones que el Gerente pide es:

Desarrollo del proyecto con Metodologa Seis Sigma No es posible reemplazar la maquinaria

ALGUNOS DATOS El departamento de Ventas proyecta unas ventas en los prximos 5 meses de: 1) 1700 2) 1600 3) 1550 4) 1800 5) 1900

El rea de ventas dice que el cliente estar satisfecho si la distancia esta entre 270 a 290 cm

Criterios de Evaluacin

Desarrollo del proyecto en presentacin PWP (DMAIC)

Presentacin en ingles.

Presentacin al finalizar cada fase de la metodologa 30 min

Presentacin final

Grficos deben contener un anlisis de resultados

Configuracin

PROJECT CHARTER

Por qu un Project Charter ?

Para aclarar las expectativas y obtener el visto bueno en el alcance, objetivo y recursos (si est documentado, no puede haber malentendidos).

Acelerar la integracin de nuevos recursos al proyecto (si est documentado, no se requiere tanto tiempo para explicar la iniciativa).

Evitar cambios al alcance en el futuro (referirse a la carta de proyecto en todo momento)

I. DESCRIPCION DEL PROCESO

A cada nuevo cliente, se le entrega junto con el contrato de arrendamiento, una

carta de bienvenida donde se indica un nmero de referencia numrico que debe

Utilizar mensualmente para realizar sus pagos (Das 10 o 20) as como una

referencia nica Para su pago inicial. El promotor le explica la importancia de

utilizar esta referencia para la correcta y oportuna aplicacin de sus pagos.

Si el cliente deposita con la referencia correcta, su pago es aplicado

automticamente a travs del sistema MGLS en un proceso previamente definido.

Este proceso empieza cuando el sistema identifica los depsitos realizados con

referencia a travs del estado De cuenta bancario, aplicando y facturando dichos

pagos a los adeudos de los clientes y la factura es enviada al cliente por

mensajera.

Si el cliente no deposita con la referencia correcta, el pago del cliente es

rechazado por El sistema y se ingresa a una base de datos donde se controlan y

administran los pagos no identificados a travs de Microsoft Access.

Esta base de datos es enviada diariamente por Finanzas a los departamentos de

Cobranzas y Customer Service con la finalidad de que se le d seguimiento a

Estas partidas y se logre identificar la procedencia del depsito.

II. DEFINICION DEL PROBLEMA

Cada mes durante Junio a Septiembre de 2006, se recibieron en la cuenta

Concentradora 2,485 depsitos de clientes en promedio que representan

$80,000,000 millones de pesos, en promedio. De estos depsitos, en promedio el

16% (variacin 3%) no se lograron identificar por lo que fueron ingresados a la

base de datos de pagos no identificados.

Al cierre de Septiembre de 2006, el 30% del saldo ($24,758,692) de la cuenta de

pagos no identificados corresponden a pagos que fueron depositados con una

antigedad mayor a 60 das y no han sido aplicados.

Durante Junio a Septiembre de 2006, el 40% de la facturacin mensual,

aproximadamente, se realiz manualmente por provenir de pagos no

identificados.

Carta proyecto De 213 clientes nuevos durante Junio a septiembre de 2006, el 26% pasaron por

el proceso de pagos no identificados.

De 1815 clientes vigentes al 30 de septiembre de 2006, al 31% (556 clientes) se

Le aplicaron su depsitos a travs del proceso de pagos no identificados, durante

los meses de junio a septiembre de 2006.

De 556 clientes cuyos depsitos pasaron por pagos no identificados durante Jun-

Sep 06, el el 26% (145) son clientes recurrentes de este proceso, es decir, al

menos 2 de sus pagos se aplicaron como no identificados.

La base de datos de pagos no identificados est integrada al 30 de septiembre de

2006 como sigue:

El enfoque de este proyecto estar dirigido al rubro de "No identificado".

IMPACTO AL CLIENTE

Molestia e impacto en la imagen ante el cliente por:

* No tener sus facturas de pago oportunamente

* Tener que estar enviando sus comprobantes de pago mensualmente para

identificar su pago.

* Riesgo de no renovacin

* Reportes a Bur de crdito irreales por estar en cartera vencida

* No poder soportar sus pagos con la factura

* Posibles implicaciones fiscales y contables al no tener su pago aplicado y

soportado.

* Inversin de tiempo por parte del cliente para conciliar sus pagos.

Desglose Sep 06 vs Total

Identificado 5,345,198 22%

No identificado 13,230,792 53%

Pago inicial 630,913 3%

Seguro 103,775 0%

Terminaciones 5,448,014 22%

Total en pesos 24,758,692$ 100%

IMPACTO AL NEGOCIO * Punto principal de auditoria interna y externa * Costo de atencin al requerimiento por Cobranzas, Finanzas, Promocin * Cartera vencida no real * Reserva para cuentas incobrables mayor, basado en la cartera vencida. III. ALCANCE DEL PROYECTO El proyecto estar enfocado en el proceso de aplicacin de pagos no identificados de clientes que depositan sus rentas a travs de transferencia electrnica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos existentes en el Mercado ,tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina de X Mxico. IV. OBJETIVO Reducir el nmero de pagos rechazados por el sistema a no ms del 2% de los depsitos diarios por concepto de rentas recibidos segn el estado de cuenta, en el proceso de aplicacin de pagos de clientes que depositan a travs de transferencia electrnica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos existentes en el mercado, tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina de X Mxico, para el 7 de diciembre de 2006. V. CAPACIDAD DEL PROCESO Oportunidad Todos los depsitos diarios realizados por los clientes por concepto de rentas. Defecto Al correr el proceso diario de aplicacin de pagos no tener ms de 2 % de depsitos por rentas rechazados por el sistema. DPMO = Nmero de defectos = 1776 = 19.13% Total Oportunidades 9285

VI. RECURSOS VII. COSTOS * Horas hombre invertidas de Cobranzas y Promocin en la atencin de pagos no identificados. * Costo de oportunidad de Cobranzas y Promocin * Costo de llamadas realizadas a clientes, mensajera urgente y papelera. * Ingresos dejados de percibir por clientes que ya no renovaron sus contratos y por malas referencias. * Ingresos dejados de percibir de clientes potenciales por malas referencias * Pagos de comisiones a Bancos por contar con sistemas de concentracin de fondos que ayudan parcialmente en la identificacin de pagos. VIII. BENEFICIOS * Reduccin de los costos mencionados en punto VII. * Mayor nmero de clientes satisfechos con sus pagos aplicados y conciliados oportunamente. * Incremento de horas hombre invertidas en otros procesos que conlleven beneficios para la Compaa. * Generar Impacto positivo en la imagen de X. * Aumentar el nmero de recomendaciones positivas de clientes satisfechos con el servicio.

Nombre Rol

Tiempo

invertido

Olga Silva Lderl del proyecto 70%

Lilin Rico SME de Cobranzas 60%

Socorro Salazar SME de Compras 60%

Fernando Dovalina SME de Promocin 60%

Ral Rosales SME de Promocin 60%

Arturo Gmez Sponsor 5%

Jess Dillon Champion 1%

Rodrigo Carrillo Consultor 100%

Project charter

1. Nombre del proyecto

2. Lder del equipo

3. Champin

4. Descripcin del proyecto

5. Problemtica / Antecedentes

6. Beneficios del negocio

7. Metas

8. Alcance del proyecto / No es el alcance del proyecto

9. Beneficios del cliente / CTQs

10. Miembros del equipo

11. Gantt

12. Fecha

Definicin del proyecto Ejemplo: Planteamiento de problema efectivo

En el ltimo ao el tiempo de entrega de partes de reemplazo toma 25 das en promedio con una desviacin estndar de 3 das

Este planteamiento es:

Especfico. Menciona un proceso en particular y cul es el problema

Observable. Evidencia del problema se puede obtener de los reportes internos y retroalimentacin de l cliente.

Medible. El tiempo de entrega se mide en das.

Manejable. El problema est limitado por el tiempo de entrega partes de reemplazo

No insinuar causa

Objetivo

Eliminar las demoras en el departamento de documentacin antes de que las partes de reemplazo sean embarcadas

Insina una causa

Es la tarea del equipo el encontrar las causas del problema. Las ideas pre concebidas pueden no ser exactas, incompletas o pueden desviar al equipo del objetivo.

No sugerir un remedio

Objetivo

Instalar un sistema computarizado de embarque para aumentar la velocidad del proceso y reducir el tiempo de entrega

Sugiere un cambio

Sin saber la causa, no es posible encontrar un remedio efectivo.

Se intenta resolver el problema sin saber la causa que produce la falla.

Esta misin asume que el problema ser resuelto instalando el sistema computarizado

No asignar culpas

Objetivo

El departamento de embarques necesita mejorar sus procedimientos de trabajo para reducir el tiempo de entrega en partes de reemplazo.

Asignando culpables

Una solucin permanente de un problema requiere de la participacin activa de muchas partes de la organizacin. Al asignar la culpa se reduce el deseo de los individuos de participar en la solucin del problema, cualquier culpabilidad debe desecharse.

Enfocando la direccin del proyecto Reducir el tiempo de entrega en partes de reemplazo de 25 a

5 das en promedio con una desviacin estndar de 1 da, en un lapso de 6 meses.

Diferencia de argumentos

Ejemplo 1 Los pagos retrasados de los clientes sern arreglados al implantar un nuevo sistema para seguimiento de llamadas, el cual resultar en un mejor servicio y satisfaccin del cliente. Ejemplo 2 En el 2005, el 15% de nuestros clientes nos pagaron fuera de la fecha de corte, resultando en $ 5 Millones de dlls. como prdida para la compaa. La capacidad actual para identificar clientes con problemas crediticios es de 2.5 Sigma, lo que impacta en la eficiencia de nuestro centro de atencin a clientes.

Es necesario comunicar efectivamente el proyecto. La definicin del problema

ayuda a establecer por que se requiere hacer el proyecto y principalmente a

venderlo ante la compaa. La primer causa para alargar un proyecto es la falta

de claridad en el mismo.

Cul ejemplo es el correcto ?

DEFINICIN DEL PROBLEMA

En EMPRESAS x al realizar la encuesta de Voz del Cliente (VOC) durante el 2 semestre del 2006, se

identific que el 38 % de los clientes se sienten de indiferentes a insatisfechos respecto al tiempo de

respuesta en sus peticiones de servicio, 39 % tienen el mismo sentimiento de indiferencia a

insatisfaccin sobre la respuesta al primer contacto de su peticin y el 27 % de las personas encuestadas

comentaron que en general el servicio de X va de la indiferencia a la insatisfaccin. El rea de Servicio a

Clientes de X fue la ltima en desarrollarse dentro de la empresa (2005) crendose para atender las

crecientes peticiones de los clientes, debido a este desarrollo prematuro, los procesos internos tienen

documentacin limitada, las responsabilidades son poco claras y los tiempos de respuesta para las

peticiones del cliente no se tienen definidos.

La estrategia definida para el 2007 espera que el Servicio a Clientes de x sea un diferenciador de

mercado, por lo que las exigencias y expectativas de negocio para este proceso son mayores.

Las peticiones de servicio para X llegan a travs de llamadas telefnicas con un volumen mensual en

promedio de 354 y a travs de correos electrnicos, donde el promedio mensual registrado es de 128

(Septiembre a Diciembre 2006)

Impacto al Cliente: los clientes encuestados durante el 2 semestre del 2006 mostraron un 27 % de

resultados insatisfactorios (indiferencia insatisfaccin) respecto a la experiencia en general con el

servicio de Empresas X

Impacto al Negocio: el 13 % de los clientes encuestados comentaron que no estaran dispuestos a

recomendar a EMPRESAS X, esto significa una prdida de clientes potenciales de 7 %. El 11 % de los

clientes encuestados coment que no volvera a pedir un servicio de EMPRESAS X, lo que significa una

prdida por no renovar el contrato de 205 unidades por ao y en trminos de ingresos, la prdida en

ganancias (despus de impuestos) es de $65,000 dlls anuales

Proceso Actual: DPMO = 67,876 (Defectos por milln de oportunidades)

ALCANCE DEL PROYECTO

El enfoque es en el rea Servicio a Clientes y los procesos que por peticiones de los clientes existentes

requieren ingerencia del personal de Empresas X.

Est excluido de los lmites del proyecto: 1) Promocin, 2) Cobranzas, 3) Compras, 4) Procesos de

negocio definidos como de soporte (Finanzas, Recursos Humanos, etc.).

Diagnstico de Riesgo: el rea contiene una serie de pequeos procesos que pueden ir de informar al

cliente, hasta situaciones muy complejas que involucran actores externos a EMPRESAS X.

OBJETIVO

Incrementar el % de soluciones al primer contacto a un 90 %

Incrementar el % de soluciones entregadas en el tiempo prometido a 100 %

Incrementar el % de respuestas favorables sobre el servicio al cliente, dentro de la encuesta VOC a un 87

%

Implementacin: 31/12/07

SIGMA

Oportunidad: cualquier peticin de servicio realizada por un cliente existente

Defecto: todas las peticiones de servicio realizadas por un cliente que no se entreguen en el tiempo

prometido

Estado actual (Enero 2007): LT Sigma = 1.42, ST Sigma = 0.54

Fuentes de Informacin: Base de datos de llamadas recibidas (Lzaro Sauceda), base de datos de e-

mails recibidos (Servicio a clientes), registro de llamadas recibidas en el sistema de Cobranzas.

RECURSOS

Nombre Rol %

Rubn Eloss Lder de proyecto 100 %

Lzaro Sauceda Experto de proceso 20 %

Francisco Flores Experto de proceso 5 %

Enrique Lpez Experto de seguros 5 %

Amrico Lozano Experto de terminaciones 5 %

Alberto Lizcano Experto de gestiones con

tesorera

5 %

Melissa Pedraza Experto de proceso 5 %

Leonel Santos Sponsor de proyecto 5 %

Carta de proyecto

La Fase de Medicin

0

1000

-1000

10 20 30

UCL

X

LCL

D B F A C E Other

Improve

Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Innovar Medir

Recopilar y Visualizar Datos

Medir:

Recopilar y Visualizar Datos Graficacin de Series de Tiempo Grficos de Pareto Diagrama de Spaghetti

Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Innovar Medir

Comunicndose con la informacin Los datos nos sirven para:

Diferenciar lo que creemos que est sucediendo de lo que en realidad est sucediendo

Mirar los antecedentes histricos del problema en el tiempo

Controlar un proceso (monitorear el desempeo de un proceso)

Evitar soluciones que no resuelven el verdadero problema

Medir

Grficas en el Tiempo Medir

Recopilar y Visualizar Datos Graficacin de Series en el Tiempo Diagramas de Pareto Diagrama de Spaghetti

Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Innovar Medir

Los datos nos ayudan a

a mostrarnos los que realmente esta pasando

Convirtiendo en datos problemas prcticos

Moviendo

actividades

Problema prctico

. . . a datos

150140130120110100 90 80 70 60

260

250

240

230

Advertisment

Sa

les

30

20

10

Subgroup0

30.5

29.5

28.5

27.5

26.5

25.5

24.5

23.5

Ind

ividu

al V

alu

e

Mean=27.09

UCL=30.00

LCL=24.17

4

3

2

1

0

Movin

g R

an

ge

1

R=1.097

UCL=3.583

LCL=0

I and MR Chart for Walt

150

140

130

120

110

100

90

80

70

60

260

250

240

230

Advertisments

Sal

es

1-n

) (Xn

1=i

2

i XDesviacin estandar

12.0

11.5

11.0

10.5

10.0

9.5

9.0

95% Co

nfidenc

e Inter

val for

Mu

10.5

10.0

9.5

95% Co

nfidenc

e Inter

val for

Medi

an

Varia

ble: M

ach 1

9.3855

0.7365

9.6906

Maxim

um3rd Qu

artile

Media

n1st Q

uartile

Minim

umN

Kurto

sisSkew

ness

Varia

nceStDe

vMean

P-Valu

e:A-Squa

red:

10.615

1

1.3121

10.469

3

12.067

010.844

0 9.7873

9.3571

8.9821

25-1.140

780.5117

410.8895

97 0.94

3210.07

99

0.020

0.889

95% Co

nfidenc

e Inter

val for

Medi

an

95% Co

nfidenc

e Inter

val for

Sigm

a

95% Co

nfidenc

e Inter

val for

Mu

Ander

son-D

arling

Norm

ality T

est

Descr

iptive

Statist

ics

Problema estadstico

Los datos nos ayudan a

Separar lo que pensamos que esta pasando en lo que realmente esta pasando

Probar teoras

Establecer un baseline

Medir el impacto de cambios durante el proceso

Identificar las relaciones entre causa y efecto

Monitorear el desempeo del proceso

Resistir el salto a solucionar antes de entender la causa raz del problema

Estadstica

Estadstica es una ciencia que recolecta , analiza , representa e interpreta datos numricos.

Las herramientas estadsticas presentadas en este curso se dividen en dos partes:

Estadstica descriptiva. La cual trata con el anlisis y descripcin

de una poblacin particular. Poblacin en estadstica es un grupo de inters, puede ser compuesto por personas u objetos

Estadstica inferencial. La cual busca hacer una deduccin basada en un anlisis hecho utilizando una muestra de a poblacin

ESTADSTICA

Para que sirve la estadstica?


Florence Nightingale

1820 1910

Estadstica y Enfermera

Estadstica

Estadstica Descriptiva

Estadstica Inferencial

Estadstica

Tipo de datos

Recoleccin de datos

Organizacin de datos

Interpretando

Tendencia central

Dispersin/Rango

Desviacin estndar

Varianza

Normalidad

Despliegue de datos

Prueba de hiptesis

Comparaciones

Relaciones

Correlaciones

POLICIA FISCAL DE DISTRITO

Evala la escena del crimen

Entrevista a los testigos

Trabaja con los mdicos forenses para reconstruir el crimen

Crea una lista de sospechosos

Vincula la lista a unos sospechosos clave

Enjuicia a los presuntos delincuentes

Construye el caso para demostrar que el sospechoso es culpable de cometer

el delito

Presenta el caso ante el juez y el jurado para probar su caso

Discretos

Es resultado de contar entidades o caractersticas

Los valores se miden a travs de diferentes niveles

Continuos

Los valores se miden en una escala continua

Tienen una unidad fsica relacionada

Tipo de datos

Datos Discretos vs Continuos

Discretos nominales

Discretos ordinales

Discretos contables

Tipo de datos

Estudio de caso

Minitab - example

Open: PIE CHART.mpj

Grficas Grficas circular

Datos sin resumir

Datos resumidos

Categora

Nmero de oportunidades

Ttulo de grfico

Minitab - example

Click derecho Agregar Etiquetas de divisin

Sandwiches

Salads

Soup

Beverages

Desserts

Categora

15.0%

9.0%

15.0%

21.0%

40.0%

Grfica circular de Lunch Sales

Grficos de Pareto

El primer paso para resolver un problema es priorizar. En 1897 un economista italiano Vilfredo Pareto , identifico que el 80 % de la riqueza se encuentra en un 20 % de la poblacin. Dr. J. M. Juran comenzo la aplicacin de este principio en el anlisis de defectos.

Historia

Grficos de Pareto

Minitab - ejemplo

HISTOGRAMA

Grfico de Histograma

Capacidad del proceso

224

Capacidad del proceso

Estabilidad y capacidad

Definimos la capacidad como la habilidad de trabajar en un nivel esperado

Este proceso es capaz de trabajar dentro de las especificaciones

Estabilidad y capacidad

Es capaz este proceso ? Algo cambi adems de las especificaciones?

=

Capacidad

Voz de mis especificaciones

Voz de mi proveedor

Voz de mis especificaciones

Voz de mi proveedor / proceso

USL - LSL

6 S

= Cp

Cp

Cul es el valor de Cp para el proceso 1? Y para el proceso 2 ?

Algo esta mal ???

4

Ilustracin de Cp

Cp de un proceso no centrado

Cpk

El Cp no considera el centrado del proceso, as que los estadsticos definieron al Cp como la capacidad potencial del proceso y propusieron algo mejor:

Cp de un proceso no centrado

Tipo de distribucin

Elija Estadstica Herramientas de calidad Identificacin de la distribucin

Prueba de hiptesis

La prueba de Anderson-Darling es:

1. H0: Los datos siguen una distribucin especifica

2. H1: Los datos NO siguen una distribucin especifica

Capacidad del proveedor

Elija Estadstica Herramientas de calidad Anlisis de capacidad Capacidad normal

Es normal ?

5.035.025.015.004.994.984.97

99.9

99

95

90

80

7060504030

20

10

5

1

0.1

Rotor weight

Pe

rce

nt

Mean 5.001

StDev 0.008676

N 195

AD 0.784

P-Value 0.041

Prueba de NormalidadNormal

Capacidad del proveedor 1

Desempeo de la muestra

Desempeo de la poblacin

Desempeo a largo plazo

Cpk

Capacidad del proveedor 2

Desempeo de la muestra

Desempeo de la poblacin

Desempeo a largo plazo

Cpk

Interpretando los resultados

Mucha variacin Dificultad para cumplir

con los

requerimientos de los

clientes

Cpk < 0.5)

Variacin moderada Casi siempre cumple

Con los requerimientos del

cliente

Cpk 0.5 - 1.2

Very little variation Siempre cumple con los

Requerimientos del cliente

Cpk > 1.5

Clasificando el proceso

Lmites de control vs lmites de especificacin

Lmite Superior de Control = UCL Lmite Superior de Especificacin = USL

Lmite Inferior de Control = LCL Lmite Inferior de Especificacin = LSL

Cumple ? Controlado No controlado

Cumple la especificacin

CASO 1 CASO 2

No cumple la especificacin

CASO 3 CASO 4

Grficos de tendencia

246

Grficos de tendencia o series en el tiempo

247

Introduccin

La medicin y recoleccin de informacin es necesaria, pero no suficiente, sin proporcionar el contexto adecuado. En la mayora de los datos del proceso, ese contexto es el tiempo.

Si usted ve a un nio quisquilloso en un restaurante, es posible concluir que el comportamiento del nio en general no es bueno. Pero puede ser que el nio est enfermo o muy cansado, y, normalmente, no creara un problema. Una medicin instantnea de datos rara vez cuenta toda la historia.

Evaluando el desempeo a travs del tiempo

Para entender el funcionamiento de un proceso, es necesario examinar los datos del proceso. Muchas veces los datos estn en bruto y no organizados. Datos sin organizacin y sin contexto tiene poco o ningn valor de la informacin significativa.

Grficos de tendencias

Son tambin conocidos como diagramas de comportamiento, y se utilizan para mostrar tendencias en los datos a travs del tiempo.

Todos los procesos varan, por lo que las mediciones de un solo punto pueden ser engaosas.

Visualizacin de los datos con el tiempo aumenta la comprensin del desempeo real de un proceso, en particular con respecto a un objetivo.

Ejemplos de grficos de tendencia

Para ilustrar la importancia de analizar los datos en el tiempo, vamos a ver ms de cerca la grfica de desempeo del Fill Rate . Comparando los resultados de septiembre con el desempeo de julio (en el crculo amarillo). Basndose nicamente en la comparacin de punto a punto, es posible concluir que el Fill Rate es cada vez peor, cuando en realidad, la tendencia a largo plazo es positiva.

Errores de grficos de tendencia

La siguiente grfica, tiene una escala que es tan amplia que una pequea variacin puede ser vista. Los datos son correctos, pero este grfico no es muy til porque la escala es muy amplia (0-100%).

Errores de grficos de tendencia

El siguiente grfico tiene una escala que incluye nmeros imposibles basados en la definicin de la mtrica que se traz. En este caso, el fill rate no puede ser superior al 100%, por lo que una escala que va de 110% es engaosa.

Construye una grfica de tendencia

Siga el siguiente proceso para construir un grfico de tendencias :

1 ) Decidir sobre el incremento de tiempo adecuado para los datos ( hora, diario , semanal , mensual , etc.)

2 ) Recopilar nuevos datos u organizar los datos existentes en una tabla.

3 ) Utilice la funcin de creacin de grfico en Excel o Minitab para organizar los datos en un grfico.

Construye una grfica de tendencia

4 ) Incorporar los siguientes elementos para construir un grfico de utilidad :

Un ttulo claro para describir el grfico.

Las etiquetas en el eje vertical y el eje X horizontal para describir la medicin y el perodo de tiempo .

Una leyenda para diferenciar las lneas trazadas - en este caso , el real frente al objetivo.

Escala apropiada que sea lo suficientemente estrecha para mostrar variacin

Un horizonte apropiado .

Anotacin sobre cualquier pico importante.

Anotar quien prepar la grfica en caso de que haya preguntas sobre los datos.

Ejemplo

El rea de produccin de una compaa, tiene el siguiente comportamiento de mermas semanal:

256

Ejemplo

Stat Time series Time Series Plot

257

Ejemplo

258

Ejemplo

259

Ejemplo

260

Ejemplo

261

Ejemplo

262

Aplicacin del grfico de tendencia

Se deben utilizar siempre que se necesite evaluar datos a travs del tiempo, en particular durante la primera fase de un proyecto de mejora.

Aplicacin del grfico de tendencia

Muchas veces un grfico exhibir una fluctuacin aparentemente anormal, o "pico". Dado que estos picos siempre plantean preguntas, una buena regla, es , poner una nota en la tabla. Esta prctica tambin proporciona documentacin de la historia de un proceso y ayuda a conectar causa con efecto.

Abril 2008

El Gerente est satisfecho de ver que el inventario en el proceso cay a 15.

Otorga un premio al departamento en honor a su logro.

Ceremonia en el comedor ! Pizza y refrescos para todos !

Todos deberan estar orgullosos del logro obtenido

Ejemplo

Julio 2008

Tres meses consecutivos de aumento de inventarios.

El Gerente desea nunca haber dado el premio.

El reconocimiento fue contraproducente

El Gerente: El buen trato no funciona

Ejemplo

Noviembre 2008

!El inventario se elev a 26!

El Gerente deber tomar acciones radicales.

Llama a todos y exige que se realice algo para bajar los inventarios.

Todos en el rea suspiran y esperan que bajen los inventarios.

Ejemplo

Junio 2009

Los niveles de inventario se han reducido desde finales del ao pasado.

Las cosas mejoran (Aunque no se haya hecho nada , por arreglar el sistema)

Conclusin : ! LA MANO DURA FUNCIONA!

Ejemplo

Qu sali mal , si mis decisiones las tom en base a datos ? Qu hice mal ?

Es un error interpretar los puntos aislados como seales de descontrol, problemas o mejora. (Como el grfico de Control muestra)

Todos reflejan el mismo sistema. Un sistema bajo control.

Ningn punto individual es una seal

Ejemplo

PPM & DPMO

270

Medidas de desempeo

en calidad

Debemos establecer una medida de desempeo base para identificar donde estamos hoy.

De esta lnea base podemos cuantificar el desempeo actual y el desempeo requerido , y desarrollar planes de accin para cerrar esa brecha .

En cualquier proyecto de lean six sigma se debe documentar el punto de referencia , para comparar las mejoras.

Defectos

Defectos pueden clasificarse en dos formas :

Unidades defectivas (llamados "defectivos'), los cuales son contados como (1) independientemente de cuantos defectos existan en esa unidad defectiva.

Defectos por unidad de produccin , donde puede haber mltiples defectos en una unidad defectiva .

Medidas de desempeo

Las medidas de desempeo comunes son :

Defectos Por Unidad (DPU)

Defectos por Milln de Oportunidades (DPMO)

Partes por Milln de Defectivos (PPM)

Rolled Throughput Yield (RTY). (Rendimiento encadenado)

273

DPU

274

DPU

Defectos por unidad (DPU) el nmero promedio de defecto por unidad de producto

275

=

Ejemplo DPU

Cuando en un restaurante tenemos 14 defectos (la comida fra , mal la factura , comida diferente a la ordenada , etc ) en 10 servicios el DPU es 14 / 10 o 1.4 defectos por unidad.

276

DPMO

277

DPMO

Defectos Por Milln de Oportunidad asume la posibilidad de mltiples defectos por unidad .

DPMO =

x 1,000,000

DPMO

Por ejemplo , considera una empresa que provee una orden de entrada a un servicio que puede tener defectos en 10 diferentes formas (10 oportunidades por unidad). Si la compaa procesa 1000 ordenes y 10% de las rdenes estn incorrectas con un total de 75 diferentes defectos , el DPMO es :

DPMO = 75

10,000 x 1,000,000 = 7,500

DPMO Ejercicio

Un banco ha determinado que el proceso de aprobacin del prstamo hipotecario tiene 25 oportunidades de defectos. Durante el ltimo trimestre, el banco ha procesado 373.560 solicitudes de hipotecas. En estas aplicaciones, se corrigieron 57,400 errores. Cul es el DPMO para el proceso?

280

Consideraciones sobre el DPMO

Determinar el nmero de Defectos por oportunidad puede ser subjetivo, sino se tiene una definicin operacional adecuada , reglas escritas deben ser escritas dentro de la organizacin para tener consistencia. Diferentes definiciones tienen gran impacto en nuestras mediciones. Por ejemplo: El trabajo de pintura de un automvil podemos definirlo de la siguiente manera:

Definicin Defectos potenciales / Vehculo

a) Trabajo de pintura completo

1

b) Por piezas ms importantes de la carrocera

13

c) Por decmetro cuadrado 960

d) Por centmetro cuadrado 50,000

Consideraciones sobre el DPMO

El concepto del DPMO fue desarrollado por Motorola.

Antes del DPMO no haba una buena manera para comparar divisiones de una empresa con procesos diferentes .

Una forma de clarificar la definicin de oportunidad es contar cosas que deben de estar bien , en vez de contar cosas que pueden estar mal.

PPM

283

PPM

Partes por Milln Defectivos (PPM) el nmero de unidades defectivas en un milln de unidades.

284

=

x 1,000,000

Throughput Yield

285

Derivative Performance Metrics - Throughput Yield

Throughput yield es una medida tomada en cada paso de un proceso, basada en el nmero de defectivos y el nmero de unidades procesadas .

=

x 100

Rolled Throughput Yield

287

Rolled Throughput Yield

Rolled Throughput Yield (RTY) es la probabilidad que un proceso se complete en todos sus pasos sin fallas.

288

= 1 2 x

Clculo de las medidas de Calidad

Pasos del proceso Paso 1 Paso 2 Paso 3 Total Rolled Througput Yield

A) Oportunidad de defectos por unidad

10 10 20

B) Unidades procesadas 100 100 100 100

C) Total de defectos por oportunidad (A x B)

1,000 1,000 2,000 4,000

D) Defectos Totales 3 8 15 26

E) Defectivos totales 3 4 5 12

F) DPU ( D / B)

G ) DPMO (D / C) x 1M

H ) PPM ( E / B) x 1M

I ) Nivel Sigma

J ) Throughput Yield (B E) / B

Diagrama de Spaghetti Medir Recopilar y visualizar datos Grficos de Tiempo Diagramas de Pareto Diagrama de Spaghetti

Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Mejorar Medir

Diagrama de Espaguetti


Diagrama de Espagueti nos ayuda a identificar el flujo fsico de alguna entidad, en particular cuando tenemos movimientos excesivos de alguna entidad.

Tipos de diagramas

Hay esencialmente dos tipos de diagramas de espagueti:

1. Uno es para el movimiento fsico de los materiales en relacin con la ubicacin fsica de los pasos del proceso, y sirve para destacar las rutas de viajes largos y tiempos de cola entre los pasos del proceso.

2. La otra analiza el movimiento de la informacin, y se usa para resaltar el nmero de veces que la informacin se manipula o manipulado, as como los tiempos de cola a la espera de una operacin a realizar. Las mtricas de inters pueden ser: la distancia total recorrida, el tiempo total del ciclo, y el nmero de pasos del proceso.

Diagrama de Spaghetti

Medir El producto se mueve de un paso que agrega valor al siguiente paso que agrega valor?

El diagrama de Spaguetti es el recorrido fsico de un producto.

Sigue el camino del producto, no de la gente.

Mide la distancia recorrida.

Busca problemas potenciales:

Rutas demasiado largas Rutas confusas Regresos Cruces

El resultado de dichos problemas puede ser:

Largos lead times Tiempos muertos Defectos NO flujo continuo.etc.

Diagrama de Spaghetti

Medir

Envos Hanging racks

One per store Anaqueles, cajas Caldera

To store

FGs

Roll in

basket

Dry

Cleaning

Machines

Almacn

Lavado Secado

Ropera

Dry Clean

Spot

Dry Clean

Inspect/Sort

Laundry

Inspect/Sort

Laundry

Hand

finish Laundry Flat Press

Laundry Press/Hang-shirts

Shirt Racks

Dry Clean

Press/Hang

Ra

cks

Racks

Recepcin

Bag

Qu ven mal en este flujo?

No hay flujo continuo La distancia recorrida es larga Tiempo desperdiciado El camino es confuso Hay varios puntos de colisin Es difcil determinar en dnde sigue el proceso El producto espera Qu ms?

Medir

Aprendizaje

Definir Medir

La Fase de Anlisis

VA NVA

Anlisis de Procesos Causa & Efecto

Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Innovar Medir

Tormenta de Ideas

Analizar

Tormenta de Ideas

Analizar

Tormenta de Ideas Anlisis del Proceso Anlisis de Causa &

Efecto

Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Innovar Medir

Tormenta de Ideas

La tormenta de ideas es una tcnica que se utiliza para aprovechar al mximo los aportes de un grupo de personas que tienen ideas diferentes. Los pasos claves son:

Definir claramente el objetivo de la sesin

Estimular a todos a aportar sus ideas espontneamente

Escribir cada una de las ideas

No evaluar (todava) ninguna de las ideas solamente se escriben cuando se proponen

Trabajar sobre las ideas de los dems en la medida de lo posible

En la conclusin, las ideas similares son agrupadas

Las tormentas de ideas tambin sirven en casos como este

Analizar

Se debe tener cuidado con

La tormenta de ideas puede ser dominada por unas cuantas personas

Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su oportunidad.

Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas estructurada, en la

cual cada uno toma su turno.

No se deben juzgar las ideas se deben registrar tal como se plantean

Las ideas bobas puede servir como trampoln para ideas relacionadas que tienen sentido

Se busca cantidad, no calidad!

Se busca un ambiente relajado y desinhibido El tamao del grupo se debe limitar a unas 8 personas Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango su presencia puede

cohibir a los dems

Analizar

Anlisis de Procesos

Analizar

Tormenta de Ideas Anlisis de Procesos Anlisis de Causa &

Efecto

Definir Controlar

Measure

Analyze Analizar

Innovar Medir

Anlisis de Procesos

La mayora de procesos funcionan mucho menos efectivamente de lo que uno piensa.

A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso a paso) revela problemas que se han ignorado o que sencillamen

yellow - green belt

Documents

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