redalyc.coo-petencia y co-inspiración: reflexiones para el … · 2015-03-24 · nalebuff &...

Revista Venezolana de Ciencias Sociales

ISSN: 1316-4090

[email protected]

Universidad Nacional Experimental Rafael

María Baralt

Venezuela

Carvajal, Beatriz C.

Coo-petencia y co-inspiración: reflexiones para el cambio organizacional universitario

Revista Venezolana de Ciencias Sociales, vol. 9, núm. 1, enero-junio, 2005, pp. 92-114

Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt

Cabimas, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=30990108

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Coo-petencia y co-inspiración: Reflexiones

para el cambio organizacional universitario

Beatriz C. Carvajal*

RESUMEN ______________________________________________________

En este artículo se realiza una interpretación de los constructos co-inspiración Ma-

turana (1997c) y coo-petencia, Nalebuff & Branderburger (1996), como supuestos teó-

ricos que posibilitan la comprensión de la propuesta expuesta en la teoría del cambio or-

ganizacional. Estos planteamientos, complementarios, nos aproximan a respuestas

asertivas en la indagación de opciones para el cambio organizacional universitario. Se in-

tenta generar un conocimiento que no sólo viabilice la transformación de las organiza-

ciones sino el cambio del hombre en tanto ser social coautor de la praxis organizacional.

Con el método hermenéutico se realiza la lectura de los supuestos de estos teóricos; in-

dagando, luego, la relación de complementariedad con las premisas planteadas en la

teoría de los juegos de Von Neumann, Mongenstern y Jonh Nash y con la teoría de las in-

teligencias múltiples de Gardner; con el fin de proponer algunas líneas generales, desde

el punto de vista teórico, para el cambio organizacional universitario. Se concluye que

aún cuando la tendencia en la cultura organizacional universitaria es el juego de suma-ce-

ro, en donde cualquier ganancia de uno se equilibra con la perdida de la contraparte, es

posible impulsar un quehacer organizacional fundado en el enfoque sistémico y susten-

tado en una red conversacional de comprensión, inclusión y coo-petencia.

Palabras clave: Co-inspiración, Coo-petencia, Teoría de los Juegos, Inteligen-

cias Múltiples.

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Coo-petence and Co-inspiration.

Reflections on University Organizational Change

ABSTRACT______________________________________________________

This article undertakes an interpretation of the co-inspiration construction by

Maturana (1997c) and the coo-petence construct by Nalebuff and Branderburger

(1996), as theoretical suppositions that make possible the comprehension of the pro-

posal made in the theory of organizational change. These complementary proposals

bring us closer to assertive answers in the questioning as to options for university orga-

nizational change. The intention is to generate knowledge that not only makes the

transformation of organization change viable, but also the change in man as a social

co-author of organizational praxis. With the hermaneutic method we read the

suppositions of these theorists, questioning later the complementary relationships

with the premises proposed in the game theory of Von Neumann, Mongenstern and

John Nash, and Gaardner´s multiple intelligence theory, for the purpose of proposing

some general guidelines, from a theoretical point of view, for university organizational

culture. The conclusion is that even when the tendency in university cultural

organizations is the game of sum-up-zero, where any advance in position of one side is

balanced by a loss on the other side, it is possible to promote an organizational system

founded on a systems approach and sustained by a comprehensive conversational

inclusion and coo-petence.

Key words: Co-inspiration, Coo-petence, Game Theory, Multiple Intelligence.

Introducción

¿Se puede, desde el enfoque sisté-

mico organizacional, desarrollar una

propuesta teórica, ante los retos de

cambio que encara la universidad de

este inicio de siglo?

El proceso de reinvención de otras

formas organizativas, sustentado en el

enfoque sistémico y en un modelo cuali-

tativo de organización se ha venido con-

solidando en una rama conocida como

dinámica de sistemas cualitativos y cuya

premisa fundamental es el aprendizaje

“de y en” la organización, con la inten-

ción de construir organizaciones inteli-

gentes o abiertas al cambio (Senge,

1999: 12-25).

Dicha propuesta teórica surge en

contraposición a la visión de la organiza-

ción percibida como engranaje, es de-

cir, organizaciones diseñadas según la

imagen newtoniana de lo “real”, las cua-

les se expresan en un lenguaje defensi-

vo, que se manifiesta en reglas, guías,

políticas y procedimientos para toda

eventualidad; y en donde la sensación

de fragilidad y amenaza se oculta a tra-

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vés de un mundo ensamblado en for-

mas únicas, de prácticas que reprodu-

cen una concepción mecanicista de la

realidad.

Con un enfoque distinto, la teoría

sistémica plantea la pertinencia de una

visión epistemológica que permita pen-

sar desde el todo las estrategias de cam-

bio organizacional, intentando, de este

modo, generar un conocimiento que

viabilice la transformación de las organi-

zaciones y de sus miembros como

coautores de la praxis organizacional.

Esta concepción supone el desarrollo

de la organización “en una función del

desarrollo personal y profesional de to-

dos sus integrantes, en un contexto de

personas libres y equipos libres”

(Vázquez, 2002: 80).

Ciertamente, la innovación en una

institución requiere del desarrollo per-

sonal y profesional corporativo, deman-

da la iniciativa e imaginación de sus acto-

res fundamentales, es decir, su movili-

zación colectiva, la integración y el com-

promiso de todos. Esta participación

puede concebirse y situarse como una

función de trabajo para el futuro, pero

igual, puede concebirse como una vi-

sualización desde nuestras capacidades

de cooperación y competencia y desde

la inspiración del colectivo para el cam-

bio en la organización.

Ahora bien, si nos situamos en el

contexto de una organización tan com-

pleja como la universidad venezolana,

surge la siguiente interrogante: ¿Por

qué indagar alternativas teóricas para el

cambio organizacional en la universidad

pública venezolana? Porque, de acuer-

do con los resultados de una investiga-

ción precedente, realizada por la auto-

ra, titulada “Universidad y prospectiva;

movilización de sus inteligencias” se en-

tiende que “la universidad venezolana

presenta una tendencia marcada por el

continuo y reactivo crecimiento de la

matrícula, persistencia de las desigual-

dades de oportunidades educativas, de-

sequilibrios entre los requerimientos

de la sociedad actual y las ofertas del

sector universitario, crisis en la gerencia

y administración de las instituciones y

falta de correspondencia entre las polí-

ticas de investigación del sector univer-

sitario y las políticas de investigación a

escala nacional” (Carvajal, 2002:31).

Ante un contexto con esas caracte-

rísticas se plantea la urgencia de un

cambio al interior de las instituciones

educativas de nivel superior, en el cual

se posibilite la reflexión en lo interno de

la institución y la movilización de las in-

teligencias de sus actores para el cam-

bio organizacional. En este sentido, ha-

bría que responder a la siguiente inte-

rrogante: ¿Cuáles serían las estrategias

a considerar para atender a los cambios

que están ocurriendo en el carácter y

orientación de las universidades?

En la búsqueda de una respuesta

asertiva, a la anterior interrogante, se

plantea en este artículo la revisión y

análisis de los enfoques presente en la

teoría organizacional; los cuales desde

una apertura epistemológica, acceden a

un pensamiento gestáltico en el que se

propone, la transformación de las orga-

nizaciones como sistemas vivos y com-

plejos. Desde esta perspectiva teórica

metodológica cobra vigencia los cons-

tructos co-inspiración y coo-petencia

para viabilizar el cambio en el quehacer

organizacional universitario.

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El cambio organizacional, en cuanto a

su propósito y dirección, es planteado

como evento no lineal de participación

continua de todos y cada uno de los miem-

bros en la construcción del cambio planifi-

cado, el cual vendría dado por lo que Ma-

turana (1997 b) denomina co-inspiración y

Nalebuff & Branderburger (1996) coo-pe-

tencia, constructos complementarios, en

la comprensión de los mismos se intenta

dar respuestas asertivas para enfrentar el

entorno, caracterizado por incertidum-

bres y riesgos, no con acciones reactivas o,

en otra práctica, con acciones normativa-

mente planificadas y drásticamente im-

puestas, al contrario, se plantea la alterna-

tiva del compromiso genuino con el cam-

bio, el cual es asumido, a la manera de Ma-

turana (1997c), con responsabilidad y li-

bertad�

en toda la organización.

En el interés de delimitar el objeto

de análisis, en este artículo se planteó la

lectura hermenéutica de los constructos

coo-petencia de Nalebuff y Brandenbur-

ger (1996) y co-inspiración de Maturana

(1997b) para luego explorar la relación

de complementariedad, de estos su-

puestos con las premisas expuestas en la

teoría de los juegos de Von Neumann,

Mongenstern y Jonh Nash y con la teoría

de las inteligencias múltiples de H.

Gardner (2001); con el fin de proponer

algunas líneas generales, desde el punto

de vista teórico, para el cambio organiza-

cional en la universidad venezolana de

principio del siglo XXI (Figura 1).

1. Metodología

1.1. Objetivo general

Establecer tramas relacionales en-

tre los constructos coo-petencia�

y co-

inspiración�, con el fin de y plantear una

propuesta, aproximada, para el cambio

organizacional en la universidad pública

venezolana de inicios de siglo XXI.

1.2. Método hermenéutico

En este estudio, de acuerdo con el

objetivo de investigación planteado, el

método utilizado es el hermenéutico-

dialéctico. Se considera, en este caso, la

hermenéutica como el método de la in-

terpretación; se hace el análisis de texto

como signos escritos que transmiten di-

rectamente la experiencia de otras

mentes, es decir, se capta como una to-

talidad la cadena de sentidos parciales

en un sólo acto de síntesis. Es la inter-

pretación, vista no como un mero ins-

trumento para adquirir conocimientos,

sino como el modo natural de ser de los

seres humanos. Desde este criterio se

intentó, a partir de un enfoque metodo-

lógico heterodoxo, es decir, desde una

percepción no lineal, sino fundamental-

mente gestáltica, lograr el objetivo de

investigación trazado manteniendo una

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actitud crítica, rigurosa y sistemática en

el abordaje del objeto de estudio. A tra-

vés de esta praxis, y en corresponden-

cia con el método

seleccionado, se ob-

tuvo información precisa y confiable si-

guiendo los siguientes pasos:

1. Arqueo de fuentes bibliográficas,

hemerográficas y documentales: el

arqueo significó un inventario de

los materiales escritos sobre la te-

mática seleccionada. Se requirió el

ser acucioso, sistemático y cautelo-

so, en relación con la selección de

la información que posteriormente

fue sometida a revisión. Así tam-

bién, fue necesario descartar infor-

maciones de dudosa procedencia,

es decir, aquélla proveniente de

fuentes no arbitradas.

2. Revisión de la literatura y clasificación

de la misma: el criterio de clasifica-

ción en correspondencia con los

objetivos trazados. Acá se tornó

observable el material cuyo signifi-

cado e interés práctico, fue compa-

tible con el interés metódico del in-

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Nalebuff & Brandenburger(1996)

Maturana(1997b)

Pensar en coo-petencia significaentablar un juego de ganador-ganador.

Se transforma una culturacentrada en la autoridad y en elpoder en otro centrado en elrespeto mutuo, la colaboracióny la responsabilidad en el ser yen el hacer

Cambio organizacional

Von Neuman, Mongenstern y JohnNash, citados en López (2001)

Se determinan los papeles de conductaracional en situaciones de juego en losque los resultados son condicionales alas acciones de los jugadoresinterdependientes.

Gardner (2001)

Presenta pruebas de que los seres humanos poseenuna gama de capacidades y potencialesinteligencias múltiples, que se pueden emplear demuchas maneras productivas tanto juntas comopor separado.

Coo-petencia yco-inspiración

FIGURA 1

Relación entre los constructos coo-petencia y co-inspiración,posibles

convergencias para el cambio organizacional

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vestigador. Esto implicó, pregun-

tarse que es lo qué el texto dice en

relación con el objetivo de investi-

gación previamente planteado.

3. Análisis de la información a través de

su lectura hermenéutica: una vez se-

leccionada y clasificada la informa-

ción, se procedió a la interpreta-

ción y explicación del referente es-

tudiado; es decir, entender su con-

tenido específico y contextual.

4. Síntesis de la información y presenta-

ción del informe final: se hace la sínte-

sis del discurso final, presentado

como una totalidad concreta, inte-

grada por la unidad dialéctica entre

la comprensión y la explicación; ello

permite lograr la consistencia inter-

na del discurso, o dicho de otro

modo, lograr que las distintas partes

de una interpretación sean cohe-

rentes entre sí. Martínez (1999).

2. Discusión y Resultados

En la teoría organizacional expues-

ta en el enfoque sistémico se plantea

una ruptura epistemológica con respec-

to a los criterios cartesianos y mecani-

cistas de concebir una organización, es

decir, se rompe con la episteme asocia-

da a patrones relacionales rígidos, buro-

cráticos y patriarcales, donde la diferen-

cia y el disentimiento se asocia a la deso-

bediencia, a la traición y a la divergencia.

En la propuesta planteada en el en-

foque sistémico (Maturana 1997c;

Echeverría 2000; Vazquez, 2000; Se-

gen, 1999; Argyris, 1993; Austin, 1998;

Flores, 1989; Watzlawick, 1995) se

concibe la organización desde la pers-

pectiva de lo que Maturana y Verden

(1997) denominan cultura matrística, es

decir, la convivencia asociada a la legiti-

midad del otro, a la responsabilidad, a la

libertad, y la aceptación de la diferencia

como parte de la propia evolución hu-

mana, en donde el uso del lenguaje está

vinculado a estructuras orgánicas más

fluidas, y en las que se reconoce las or-

ganizaciones como sistemas vivos que

pueden regenerarse en niveles más al-

tos de autoorganización�

en respuestas

a las demandas del medio en que actúa.

La organización en un proceso de

creación, de flujo y reflujo, estaría in-

mersa en un todo fluyente, porque

como sistema dinámico interactúa con

el todo, transformando de manera con-

tinua el ser y el quehacer de la organiza-

ción. En este sentido los cambios no

ocurrirán al azar, en cualquier direc-

ción, aún cuando no planificados, son vi-

sualizados por los agentes interactuan-

tes en el sistema, que a través de prácti-

cas complejas podrán entender y modi-

ficar los procesos vivos e intentar co-

nectarlos con su propia voluntad. Esa

visión sistémica del cambio organizacio-

nal está presente en el constructo Co-

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inspiración propuesto por Humberto

Maturana (1997a, 1997b), quien nos

dice “Cada vez que nosotros hablamos

en la vida diaria de sistemas sociales, nos

referimos a sistemas formados por sis-

temas vivientes en interacciones recu-

rrentes bajo la emoción del amor” (Ma-

turana, 1997a: 51). Detengámonos en

su teoría para comprender más clara-

mente el aporte de este autor.

Co-inspiración sintetiza en una sola

palabra una propuesta teórica de Matu-

rana (1997, 1997a, 1997b, 1997c), quien

en un acto reflexivo en torno a lo que él

denomina sistemas sociales humanos,

propone un modo de observación de las

relaciones humanas en las que la emo-

ción del amor es la que “gatilla” cambios

en la coordinación de las acciones de sus

miembros. Y esta emoción del amor se

expresa en el lenguajear, termino con el

cual el autor alude al entrelazamiento del

lenguaje y la emoción.

Dado que ese constructo, co-inspi-

ración, se explica desde su inter-

conexión con otros supuestos teóricos

propuesto por el autor, los cuales están

explícitos en su enfoque sistémico del

cambio organizacional, en este aparte

se disertará en torno a categorías tales

como: lenguaje, conversaciones, emo-

ciones, cambio, sistemas sociales y

cultura matrística, con esta disertación

se intenta la comprensión del cons-

tructo “leyéndolo” desde la biología del

amor de Maturana (Figura 2).

2.1. Lenguaje, emoción

y conversación

Cada vez que dos seres interactúan

en una conducta a nivel consensual sur-

ge el lenguaje. El lenguaje, visto así, no es

un medio, no es un instrumento, no es a

través del lenguaje que nos comunica-

mos. El lenguaje surge en la coordina-

ción de coordinaciones consensúales

en la conducta que se da a lo interno de

un círculo de conversaciones (Kreither,

2002). En este sentido, el lenguaje gatil-

la cambios continuos y recurrentes en la

estructura que somos. Esta relación en-

tre lenguaje y cambio se da en espacios

conversacionales, es decir, en la emo-

ción particular que señala un criterio de

aceptación o no de las explicaciones

que surgen en la interacción, lo que ge-

nera un cambio estructural entre los

participantes y entre ellos y el medio.

En una conversación, cada uno es-

cucha desde sí mismo, de manera tal

que en una conversación no es el otro el

que genera en mi una emoción, ejemplo

la rabia, soy yo desde mi propia estruc-

tura que en conversación con el otro

opero un cambio estructural de acuer-

do a como escucho lo que escucho des-

de mi propia historia personal. Realiza-

mos nuestras conversaciones a través

de redes de interacciones, en las que

somos movidos por las emociones, mo-

vidos por el entrelazamiento del emo-

cionar y el lenguajear, en la que cada red

particular de conversaciones constituye

un sistema social.

2.2. Sistemas Sociales, Cambio

y Cultura Matrística

Maturana (1997a, 1997c) presenta

las emociones como las fronteras de un

sistema social, el cual, siendo un sistema

cerrado, se caracteriza porque todos sus

elementos se encuentran interconecta-

dos de modo que si se actúa sobre uno se

actúa sobre todos. Si se genera un cambio

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en uno éste afecta a todos, de allí que la

co-inspiración de sus miembros a través

del amor, emoción que constituye y

conserva la convivencia social, pueda

propiciar el cambio en el sistema.

Ese cambio estaría entrelazado con

la necesaria conservación y la adapta-

ción de todo el sistema, ya que los cam-

bios conductuales del organismo surgen

como resultado de su historia de inte-

racciones asociadas a este cambio es-

tructural y asociadas a las emociones y

el lenguaje. En tal sentido, Maturana

(1997, 2001) afirma que el cambio en un

sistema lo podemos observar no por lo

que se ha venido transformando sino

por lo que se ha querido conservar,

porque cuando en un conjunto de ele-

mentos comienzan a conservarse cierto

tipo de relaciones, se abre espacio para

que todo lo demás cambie.

De acuerdo con Maturana (1997b),

todos los seres humanos en convivencia, te-

nemos una historia de cambio y conserva-

ción, con un presente significado por una

historia amorosa, no por la agresión, ni la

competencia. En tal sentido, el autor se pre-

gunta ¿Qué es lo que se conservó en la espe-

cie humana que hizo posible un tipo parti-

cular de convivencia, que no es la conviven-

cia que actualmente predomina? Al interro-

garse se encuentra con dos posibilidades:

1. En la evolución de la especie huma-

na se conservó una convivencia

donde la gente es legítima, acepta-

da, diferente y responsable. Enten-

dida la responsabilidad como el

momento en el cual el individuo es

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Lenguaje y emoción

Vivimos en el lenguaje y en laemoción que surge de la dinámicarelacional

Conversaciones

Realizamos conversacionesen redes de interaccionesen los sistemas sociales

Visión sistémica

Interconexiones: si se actúa sobre unelemento se actúa sobre otro

Cultura matrística

Conversaciones centradas en la colaboración, participacióny armonía de convivir en la diferencia.

Co-Inspiración

FIGURA 2

Constructo co-inspiración de Maturana

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consciente de las consecuencias de

las propias acciones y actúa acep-

tando esas consecuencias (Matura-

na y Verden, 1997).

2. En otros espacios de la evolución

de la especie humana, se conservó

la competencia, el poder, la ilegiti-

midad y la irresponsabilidad.

A la segunda posibilidad la denomi-

na cultura patriarcal centrada en la apro-

piación, guerra, dominación, control,

autoridad, obediencia, en la no acepta-

ción de las diferencias, en la confronta-

ción y en la búsqueda del poder para do-

minar al otro. “En nuestra cultura pa-

triarcal vivimos en la desconfianza, y

buscamos certidumbres en el control

del mundo natural, de los otros seres

humanos, y de nosotros mismos” (Ma-

turana y Verden, 1997:25).

Al vivir en la desconfianza no se

aceptan los desacuerdos como hechos

legítimos, sólo se tolera lo divergente,

cuando se cree que eventualmente será

modificado o eliminado. Es el rechazo a

la autonomía, es la apropiación al dere-

cho de decidir lo que es legítimo o no

para el otro. Como antinomia de esta

cultura patriarcal, está la cultura matrís-

tica fundada en la estética de la armonía

del mundo natural, en las conversacio-

nes de comprensión, inclusión, acuer-

do, respeto y compañerismo.

En síntesis, la propuesta de Matu-

rana (1997, 1997a, 1997b, 1997c, 2001)

es la transformación de un hacer cultu-

ral fundado en la autoridad y la obedien-

cia por otro sustentado en la responsa-

bilidad en el ser y el hacer, y en la con-

servación del amor como emoción que

funda lo social y que posibilita el respeto

por si mismo y por el otro.

Este hacer desde la emoción del

amor, posibilita interacciones conversa-

cionales en donde la responsabilidad com-

partida se contrapone a un modo de vida

de lucha y de competencia, en el que la ne-

gación del otro nos reduce a ser agresivos

y competitivos o, fracasados y sumisos. Se

ejerce el control y el miedo como meca-

nismos regulatorios de una convivencia de

premiación y castigo.

Entonces si, nosotros seres huma-

nos, tenemos una historia de conviven-

cia en el amor, podemos conservar esa

emoción para que todo lo demás cam-

bie y ese cambio se practicaría en la co-

inspiración, es decir, en interacciones

recurrentes de aceptación, compañe-

rismo, autonomía y respeto y en la ar-

monía del convivir en las diferencias.

Esa práctica co-inspirativa supone

una dependencia mutua, no existen ele-

mentos más fundamentales que otros.

No hay primacía, superioridad del otro,

se establece una red relacional de co-

inspiración no de confrontación. Se

abre un espacio para la autonomía, la li-

bertad y la responsabilidad. No hay victo-

ria sobre el otro, sólo hay triunfo en co-

inspiración. “La victoria es un fenómeno

cultural que se constituye en la derrota

del otro. La competencia se gana cuando

el otro fracasa frente a uno, y se constitu-

ye cuando el que eso ocurra es cultu-

ralmente aceptable” (Maturana, 1997c:

20) ¿Cuál teoría podría converger con esta

praxis co-inspirativa en donde la victoria

fuese un juego de coo-petencia y no com-

petitivo? Como su nombre lo indica coo-

petencia alude al sustrato teórico que po-

sibilita la integración de la competencia y

la cooperación como estrategia para el

cambio organizacional. En el siguiente

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aparte se interpretará el constructo coo-

petencia como aporte teórico para el

cambio organizacional, será leído desde

su relación con la teoría de los juegos de

Von Neumann, Mongenstern y Jonh Nash

a la cual se hará referencia seguidamente

(Figura 3).

2.3. Teoría de los Juegos

Una de las explicaciones más signi-

ficativas de la teoría de los juegos fue

publicada en la obra The Theory of Ga-

mes and Economic Behaviour (1944) del

matemático John von Neumann y el

economista Oskar Mongenstern. Los

autores presentaron dos planteamien-

tos de la teoría, a saber:

1. La teoría de los juegos estratégico o no

cooperativos: con este supuesto se

plantean las opciones posibles que

tienen los jugadores al tratar de

maximizar sus metas personales,

pero cuyos intereses son diame-

tralmente opuestos. Así, lo que es

mejor para un jugador depende de

los que los otros jugadores piensan

hacer, y esto a su vez dependerá de

lo que ellos creen que el primer ju-

gador hará. Cualquier ganancia de

uno se equilibra con la pérdida co-

rrespondiente en el otro (V�gr Te-

nis, Ajedrez, Tae-Kowndo).

2. La teoría de los juegos cooperativos:

en la cual se describe la conducta

óptima en juegos de varios partici-

pantes. En este caso los competi-

dores realizarán esfuerzos por lo-

grar metas interdependientes con

el objetivo de maximizar los intere-

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Toma de decisionesinteractivas

Se hace el juego que uno quieretoma el que se encuentrano se

Toma de decisiones deconflicto. Con base en lacomprensión delconflicto se derivanposibles soluciones

Se compite yse cooperaEl éxito deuno no exigeque el otrofracase

Análisis de lasinterrelaciones, búsquedade un modelo de actuaciónóptimo.

El juego visto como una situación conflictiva en el quelas partes toman decisiones y que el resultado delconflicto se determina a partir de todas las decisionesrealizadas.

Teoria de los juegos

Coo-petencia

FIGURA 3

Coo-petencia-Teoría de los juegos

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ses de cada cual a través de logro

de metas compartidas, estableci-

das de modo consensual (V�gr Ca-

rreras de relevo en atletismo).

2.4. El punto de equilibrio

(Jonh Nash)

A principios de los años cincuenta,

Jonh Nash rompió con el paradigma

propuesto por Von Neumann y Mor-

gersten en cuanto a la noción de los jue-

gos de suma-cero o no cooperativos.

Con el supuesto del punto de equi-

librio Nash explica como en una situa-

ción en la que dos partes están confron-

tadas, éstas pueden llegar acuerdos en

una determinada situación de juegos

que ofrece desventajas a ambas partes.

Las partes en confrontación establecen

acuerdos con determinada situación de

juego o negociación, cuya alteración

ofrecería desventajas para los elemen-

tos involucrados (López, 2001).

Si nos ubicamos en el contexto de

dos organizaciones este punto implica

que el posicionamiento para la compe-

tencia y las decisiones estratégicas de-

penderán de la información que se reci-

be del oponente.

También, puede suceder que el

oponente no esté fuera de la institución.

En organizaciones complejas (V.gr las

universidades públicas) se entrecruzan

diversos oponentes, lo cual crea dificul-

tades en el logro de propósitos aparen-

temente compartidos; si se resuelve el

juego a través de la imposición el resul-

tado será de ganador-perdedor o juego

de suma cero, que al final puede derivar

en una relación de perdedor-perdedor.

Pero si se valoran las diferencias como

oportunidades para ampliar las posibili-

dades de ganancias del todo, entonces

se podrá fundar el punto de equilibrio

cuando se establezcan acuerdos con-

sensúales, que probablemente implica-

ría la redefinición de los significados de

la organización.

Con la anterior referencia se plan-

tea la interrogante: en la resolución de

una situación en la que se debe tomar

una decisión sabiendo que los demás

también lo hacen ¿entran en juego otros

elementos no racionales? Para respon-

der a esta interrogante es pertinente

considerar cómo en la resolución del

conflicto convergen decisiones realiza-

das por actores sociales/emocionales.

2.5. Juego, racionalidad y emoción

La teoría de los juegos surge como

una explicación matemática de interac-

ciones en búsqueda de estrategias para

ganar-ganar. En esta propuesta se anali-

za los conflictos entres seres humanos

pero no movidos por las emociones,

sino, antes bien, movidos por la racio-

nalidad. Basados en un análisis matemá-

tico riguroso (Von Neumann y Mor-

gersten, 1944; y Jonh Nash, 1950) dan

cuenta de los conflictos que surgen en-

tre seres racionales, que desconfían

uno del otro y que se influyen mutua-

mente en sus interacciones. El juego

puede constituirse en una situación

conflictiva en la que el resultado del

conflicto se define, de algún modo, a

partir de todas las decisiones realizadas.

Lo que distingue, entonces a esta teoría

es la relevancia que se le otorga a la ra-

cionalidad interactiva, es decir, a lo que

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se esta pensando, a lo que uno cree que

el otro piensa, a lo que el otro está pen-

sando realmente y lo que el otro presu-

pone que uno piensa.

Se plantea una especie de juego su-

til de adivinación de lo que el otro pien-

sa, pero, también implica, de acuerdo a

la interpretación particular derivada en

esta investigación, no sólo la racionali-

dad del otro, sino, y aquí entraría en jue-

go un elemento nada matemático, la

emocionalidad del otro. Porque para

descubrir el juego, habría que hacer gala

de otras cualidades de nosotros, seres

humanos, que no están definidos por la

racionalidad únicamente. Veamos aho-

ra de qué manera los autores Nalebuff

& Brandenburger (1996) generan a par-

tir de su interpretación de la teoría de

los juegos el constructo coo-petencia.

2.6. Coo-Petencia

Si se pidiese distinguir la esencia de

la propuesta de nalebuff & brandenbur-

ger (1996), se diría que se resume en

competencia y cooperación al mismo

tiempo. esta combinación da por resul-

tado un cambio de episteme en cuanto

a nuestra forma de concebir las relacio-

nes inter-organizacionales e intra-orga-

nizacionales. “el éxito de uno no exige

que otros fracasen, pues, puede haber

múltiples ganadores” (1996:05).

No se trata de competir para buscar

la derrota del otro, o la negación del otro;

se indagan, más bien, las estrategias ade-

cuadas con el fin de tomar las decisiones

convenientes para todos los actores invo-

lucrados en el juego. Ello implica una ma-

nera de razonar en donde lo importante

no es si los otros jugadores pierden, sino

que se establezca reglas de ganar-ganar,

porque suele ocurrir que un juego de

ganador- perdedor, se convierta fácil-

mente en uno de perdedor-perdedor.

Los autores proponen una práctica

en donde se combina el razonamiento

lógico con habilidades conversacionales

en la interacción con los otros. Aplicado

al cambio organizacional en universida-

des se estaría propiciando la participa-

ción y el trabajo en equipo, en una red

de conversaciones entre clientes (estu-

diantes, donantes, instituciones que re-

quieren de los servicios universitario,

entre otros) competidores (autoridades

universitarias, otras universidades, pro-

fesores de otras universidades, entre

otros ) proveedores (gobierno, profeso-

res, empleados administrativos, em-

presas de servicios) y complementado-

res (otras universidades, pre-grado y

postgrado, instituciones educativas de

otra etapas, servicios especializados).

Los roles no son fijos, en este juego

la misma dinámica relacional propicia el

que los actores ejecuten varios papeles

a la vez. Ejemplo: un profesor a medio

tiempo puede ser un funcionario del go-

bierno en el Ministerio de Finanzas

(proveedor) y formar parte de un equi-

po de investigadores y competir con

otros de otra facultad o programa por

un mayor financiamiento (competidor).

“Lo que uno obtiene depende del po-

der que tenga en el juego, lo mismo que

del poder de otros que tengan preten-

siones competitivas sobre la torta. El

poder, el de uno y el de los demás, se

determina por la estructura del juego”

(Nalebuff & Brandenburg, 1996: 53).

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Este poder está relacionado, con

las percepciones; es decir, la manera

cómo una persona ve el juego influye en

los pasos que da. Aquí el axioma de la

teoría de los juego se pone en práctica

en relación con la importancia que se le

otorga a lo que “uno cree que el otro

cree que uno vale”. Así, toda estrategia

de interacción incluye como lo ven los

jugadores, cual es valor agregado

que

uno se atribuye y la percepción que el

otro tiene del juego. La percepción en

esta propuesta está asociada a la com-

prensión, porque al tratar de descifrar

qué motiva al otro, qué lo impulsa a ac-

tuar de una manera y no de otra, esta-

mos estableciendo acercamientos des-

de una perspectiva alocéntrica, es decir,

entender al otro desde él mismo.

Entonces pensar en coo- petencia

no es sólo trazar estrategias y tácticas,

porque la intensidad, continuidad y ex-

tensión del juego dan lugar a situaciones

en las que la espontaneidad, la empatía,

los talentos personales, la creatividad y

la comprensión definen los resultados

de un juego en que es necesario aplicar

nuestras múltiples inteligencias. Princi-

palmente, en contextos como nuestras

universidades en que la innovación, la

reflexión colectiva (a la manera de Ma-

turana) el compromiso, la inteligencia

(asociada al constructo de Howard

Gardner), la imaginación y la moviliza-

ción de sus actores constituyen un valor

agregado para el reciclaje de sus estra-

tegias de anticipación y planificación del

futuro en el desarrollo de nuevas pro-

puestas organizativas.

2.7. Inteligencias Múltiples

El constructo de inteligencia ha te-

nido notables cambios en los últimos

treinta años; uno de los aportes más re-

veladores, en esta área, lo representa la

teoría de las inteligencias múltiples de

Howard Gardner (2001). Este investiga-

dor parte de la premisa de que cada ser

humano posee una amplia variedad de

formas relativamente independientes

de procesar la información que le llega a

través de sus cinco sentidos; estas for-

mas de procesar la información son disí-

miles entre sí, y presentan diferencias

individuales conforme al campo especi-

fico en que son requeridas.

Esa visión pluralista de las inteligen-

cias de Gardner (2001) surge como res-

puesta teórica, a la práctica fomentada

entre los psicólogos conductistas (Graig,

1997) en la década de los años cincuenta,

que consistía en medir el coeficiente in-

telectual del individuo, por medio de

pruebas o test de sondeo cuyo propósi-

to era mensurar la capacidad de razona-

miento lógico del ser humano.

Como propuesta contraria, Gardner y

Hatch (1989) sostienen que cada ser huma-

nohaevolucionadotantoqueha logradode-

sarrollar diversos tipos de inteligencias, las

cualesagrupanensiete tiposde inteligencias,

a saber: lógica-matemática, espacial, corpo-

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ral-kinestésica, musical, interpersonal,

intrapersonal y lingüística; las cuales,

posteriormente el mismo Gardner

(2001) reconoce como insuficientes

ante la compleja gama de inteligencias

que posee el ser humano. A modo de

ejemplo se ilustra, a continuación, la

versión inicial de los siete tipos de inteli-

gencias, las cuales son presentadas por

Gardner “en función de un estado final,

es decir, de un rol socialmente recono-

cido y valorado que parece depender

de una capacidad intelectual concreta...

por ejemplo para ejemplificar la inteli-

gencia interpersonal hablo del vende-

dor o del psicólogo clínico” (2001: 58).

1. Llingüística: la cual reviste una sen-

sibilidad especial hacia el lenguaje

hablado y escrito V. gr la produc-

ción literaria de un escritor.

2. Lógico-matemática: referida a la

capacidad de analizar y resolver

problemas de una manera lógica, y

de realizar operaciones matemáti-

cas. Por ejemplo, en la teoría de los

juegos se evidencia el uso de este

tipo de inteligencias.

3. Musical: definida como la capaci-

dad de interpretar, componer y

apreciar pautas musicales. Peter

Tchaikovsky (1840-1893). Ej: Ou-

verture solennelle 1812, Op.49.

4. La inteligencia corporal-kinestési-

ca: asociada a nuestra capacidad de

utilizar el propio cuerpo para reali-

zar actividades o resolver proble-

mas, representada en los cirujanos,

los bailarines, los deportistas.

5. La inteligencia espacial: en la cual se

reconocen y manipulan pautas en

espacios grandes y en espacios re-

ducidos; es esa habilidad para for-

mar un modelo mental del mundo

en tres dimensiones.

6. La inteligencia intrapersonal: la cual

nos permite entendernos a noso-

tros mismos.

7. La inteligencia interpersonal: habi-

lidad de una persona para discernir

y responder a los estados de ánimo

y motivaciones de otras gentes. In-

cluye la capacidad para trabajar con

otras personas.

La inteligencia interpersonal e in-

trapersonal, las llama Gardner (2001)

inteligencias personales y comprende

las habilidades para relacionarnos con

los demás y entender nuestro mundo

interno. Posteriormente, a juicio de

quien escribe, Daniel Goleman (1995)

retoma estos aportes de Gardner y de-

sarrolla el constructo de inteligencia

emocional. El autor afirma que en nues-

tras sociedades se desestima un conjun-

to de capacidades y aptitudes relaciona-

dos con las emociones humanas, las

cuales al ser reconocidas posibilitan la

comprensión, la empatía y la regulación

de nuestros sentimientos (1999).

Gardner (2001), redefine y amplía

la primera versión de inteligencia, cen-

trándola como “el potencial biopsicoló-

gico para procesar información que se

puede activar en un marco cultural para

resolver problemas o crear un produc-

to que tiene valor para una cultura”

(2001: 45). Casi dos décadas después

de su publicación de “Frames of Mind”,

Gardner distinguió dos tipos de inteli-

gencias, adicionales:

1. Inteligencia naturalista: Basado en

la experticia del naturalista, quien a

su juicio, es experto en reconocer

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y clasificar las numerosas especies

de su entorno, y además interac-

cionar con sutileza con muchas de

esas especies; definió un tipo de in-

teligencia asociada a la del natura-

lista, pero, que también se vincula

al talento de algunos seres huma-

nos para establecer y justificar dis-

tinciones no asociadas con la natu-

raleza, por ejemplo un catador de

vino, un científico social determi-

nando categorías en el análisis de

un discurso.

2. Inteligencia existencial caracteriza-

da conforme a dos criterios princi-

pales: (a) La capacidad para situarse

uno mismo en relación con las face-

tas más extremas del cosmo, -lo in-

finito y lo infenistesimal- (Ejemplos:

Krishnamurti, Juana de Arco) (b) La

capacidad afín de situarse uno mis-

mo en relación con determinadas

características existenciales de la

condición humana, como el signifi-

cado de la vida y la muerte, entre

otros. (El místico cuando contem-

pla la realidad cotidiana desde un

modo no ordinario de percepción)

Así, la inteligencia existencial esta-

ría definida por la capacidad de algunas

personas de interesarse en cuestiones

que trasciende la esfera de lo cotidiano.

Con la ampliación de la clasificación

de inteligencias, Gardner (2001) no sólo

está reestructurando el concepto, sino

que está dando cabida a una nueva ma-

nera de conocer, valorar e interpretar

el mundo, lo cual conlleva a una trans-

formación de nuestro modo de desci-

frar lo “real”.

2.8. La Teoría de las Inteligencias

Múltiples y su Relación con el

Cambio Organizacional

Contamos con mayores o meno-

res talentos para ejercer las habilidades

descritas por Gardner en nuestras rela-

ciones cotidianas; no obstante en las in-

teracciones que establecemos en una

organización es imprescindible apren-

der a desarrollar, al menos, nuestras in-

teligencias personales (Figura 4).

Si concebimos a la organización

como un organismo vivo, entonces,

también, habría que entenderlas como

un universo dinámico de acontecimien-

tos interrelacionados, en donde ningu-

na de las propiedades de ese universo

sería fundamental, y la consistencia ge-

neral de sus interrelaciones determina-

ría su estructura como totalidad. Vistas

así, las organizaciones serían percibidas

como un bootstrap!

con múltiples inte-

ligencias que se podrían cultivar y des-

plegar de una manera más o menos di-

námica.

Así, en un entorno en el que se pro-

picia el cambio, el saber desplegar las

habilidades interpersonales, como la

cualidad para optimizar las relaciones

de trabajo, o el conjugar las propias ca-

pacidades con las de los compañeros de

equipo no sólo luce importante, sino

que puede resultar esencial.

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En una organización académica

como las universidades, será un valor

agregado el desarrollo, a lo interno de la

institución, de inteligencias como la lin-

güística, personal y existencial. Sería

muy conveniente, aplicar todas las inte-

ligencias en cualquiera de los tres bas-

tiones que define el ser y el que hacer

universitario, es decir la docencia, la ex-

tensión y la investigación.

Cada una de las inteligencias estaría

presente en el nicho académico, de he-

cho las funciones donde se requiera ma-

yor responsabilidad serían ejercidas por

quienes de manera comprobada po-

sean combinaciones de inteligencias

que incluya la interpersonal.

Como la innovación en una institu-

ción requiere de la iniciativa e imagina-

ción de sus actores fundamentales; es

decir, su movilización colectiva (Miklos y

Tello, 2000) Esa movilización puede

concebirse y situarse como una función

de trabajo en donde se maximicen las

oportunidades. Es tratar de lograr la ma-

yor efectividad utilizando el recurso más

valioso, del ser humano, su inteligencia.

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InteligenciasMúltiples

Visión pluralista de lainteligencia:7 tipos de inteligencias(1989)Lingüistica, lógico-matemática, músical,corporal-cinestésica,espacial, interpersonal eintrapersonal

Definida como: “potencial biopsicológicopara presentar información que se puedeactivar en un marco cultural para resolverproblemas o crear productos que tienenvalor para una cultura” (Gardner, 2001:45)

Ampliando el concepto (2001)Posteriormente incluye tres tipos deinteligencias más: Naturalista,espiritual y existencial.

Si las sonanálogas a las personas,entonces éstas tambiéntienen múltiples inteligenciasque se pueden cultivar ydesplegar de manera productiva(Gardner, 2001)

organizaciones

CambioOrganizacional

InteligenciasMúltiples

FIGURA 4

Inteligencias múltiples: relación con el cambio organizacional

��

2.9. Complementariedad Teórica

Realizar consideraciones acerca de

teorías como las interpretadas previa-

mente, representa una tarea compro-

metedora, pues, resulta complejo plan-

tear grados de complementariedad e

inclusive de convergencia sin asumir el

riesgo del equívoco epistemológico. No

obstante, con el propósito de respon-

der a la inquietud de establecer una red

de relaciones que nos inviten a observar

las complementariedades teóricas, se

resumen en los Figuras 5, 6, 7 y 8 los ele-

mentos de convergencias. Así, en la

figura 5 “Convergencias: constructo or-

ganización como sistema vivo” se sinte-

tiza la red en función de lo que los auto-

res interpretados conciben como orga-

nización, aquí el punto de coincidencia

es la concepción de la organización

como sistema vivo.

Luego se presenta la Figura 6

“Complementariedades teóricas, apli-

cables al cambio organizacional”; en él

se establece la relación entre cada uno

de los supuestos estudiados y cómo es-

tos supuestos pueden ser aplicados al

cambio organizacional, seguidamente la

figura 7 “Convergencias entre los cons-

tructos co-inspiración e inteligencias

múltiples”en el cual se expone la rela-

ción entre los constructos co-inspira-

ción e inteligencias múltiples, finalmen-

te se tiene la Figura 8 “Síntesis de las

Complementariedad Teórica” el cual

��

��- �� *��

Maturana: Interconexión de la existencia,la convivencia se genera con el convencimientode que las acciones humanas tienen siempreconsecuencias en la totalidad que las define.

Gardner: organizaciónorganismo vivo, con múltiplesinteligencias que se podríancultivar y desplegar de unamanera más o menos dinámica

Nalebuff & Brandenburger: en la complejidad de las organizaciones, sepuede promover el éxito de todos;

Porque el éxito de uno no implica que los demás fracasen.

Organización comosistema vivo

FIGURA 5

Convergencias: constructo organización como sistema vivo

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Teoría de los juegos: sirve paracomprender los conflictos que seplantean en una organización, unavez lograda esa comprensión se aplicansoluciones interactivas.

Coo-petencia: Para cambiar lasreglas del juego se necesitaentender a que se va a jugar,decubrir los componentes de laestrategia y cooperar compitiendopara establecer resultados deganar-ganar.

Inteligencias múltiples: en un entorno quecambia con tanta rapidez, el papel de lainteligencia intrapersonal para cambiar eljuego es esencial.

Co-inspiracion: los seres humanospertenecemos al presente de unahistoria amorosa, no de agresión o decompetencia.

Aplicables al cambioorganizacional

FIGURA 6

Complementariedades teóricas, aplicables al cambio organizacional

��

Se da una dependencia mutua, en estainterconexión no existen elementos másfundamentales que otros. No hayprimacía, superioridad del otro, seestablece una red relacional de coinspiración no de confrontación. Se abreun espacio para la autonomía, la libertady la responsabilidad

La inteligencia interpersonal eintrapersonal, las llama Gardnerinteligencias personales y comprendelas habilidades para relacionarnoscon los demás y entender nuestromundo interno

Se pomueven interacciones recurrentesde aceptación, compañerismo, autonomíay respeto, es la armonía del convivir en lasdiferencias.

Van a existir diferentes tipos decomo emociones y espacios relacionales segeneren en función de lo que se dice. Laestará ligada a la conversación, puesto que surgeen la dinámica relaciona.l

conversaciones

emoción

En una universidad será unvalor agregado el desarrollo,de inteligencias como lalingüística, personal yexistencial para abrirespacios para la autonomíaresponsable.

Co-inspiración implica

Inteligenciasmúltiples

Co-inpiración &Inteligencias múltiples

FIGURA 7

Convergencias entre los constructos co-inspiración e inteligencias múltiples

��

representa una síntesis de las conver-

gencias entre los constructos analiza-

dos. Es importante señalar que estas re-

laciones se establecieron de acuerdo a

los siguientes criterios:

1. Con la interpretación se buscan

elementos inteligibles y coherentes

que se interconecten y permiten

establecer relaciones con la teoría

del cambio organizacional.

2. Se establecen proposiciones en cada

teoría delimitándolas por un cons-

tructo partícular. Ejemplo: emoción,

co-inspiración (Maturana), inteligen-

cias múltiples (Gardner) y con ellos

se trazan redes de convergencia y/o

complementariedad teórica.

3. Desde una visión hermenéutica se

descubren los significados de los

constructos, se conserva su singu-

laridad teórica, es decir, no se in-

tenta “mezclar” supuestos, sólo se

interpreta una episteme que se

forma desde la acción social, y se

aplica en el cambio organizacional.

3. Propuesta, basada en las

anteriores teorías, para

el cambio organizacional

en la universidad venezolana

El cambio organizacional en la uni-

versidad pública venezolana puede plan-

tearse como un cambio normativo e im-

��

�� *��

Teoría de los juegos: El éxitode cada individuo determinadopor la acción propia, y másimportante aún, por la decisióndel conjunto.

Co-inspiración

Complementariedad

Coo-petencia

Las constituyen untrasfondo corporal que haceposible todas nuestras acciones yespecifica los dominios en loscuales éstas ocurren.

emociones Como observadores, nunca escuchamos en elvacío, aplicamos algún criterio de aceptación de loque oímos, aceptándolo o rechazándolo de acuerdoa si satisface o no tal o cual criterio en nuestroescuchar

Realizamos nuestras conversaciones através de redes de interacciones, en las quesomos movidos por las emociones, movidospor el entrelazamiento del emocionar y ellenguajear.

Inteligencias personales:capacidades y aptitudesrelacionados con las emocioneshumanas, las cuales al ser reconocidasposibilitan la comprensión y la empatía.

Se plantea una especie de juegosutil de adivinación de lo que elotro piensa; lo cual implica, laemocionalidad del otro.

La percepción está asociada a lacomprensión, porque al tratar dedescifrar qué motiva al otro estamosestableciendo acercamientos desdeuna perspectiva alocéntrica, es decir,entender al otro desde él mismo.

FIGURA 8

Síntesis de las Complementariedad Teórica

��

puesto; como de hecho se está hacien-

do en algunos espacios universitarios, y

en esta práctica pre-escrita se ve la or-

ganización como una máquina, con un

entorno de leyes y trayectorias dadas

que nos domina, y en donde “sean cua-

les sean los discursos no hay campo

para el ejercicio de la inteligencia y la li-

bre voluntad” (Vázquez, 2000:30).

Como contraparte, lo que aquí se pro-

pone es alejar al sistema del equilibrio,

de lo aparentemente estable, para que

se desplieguen, tal y como se explica en

la teoría del caos, nuevas condiciones y

energía creativa.

El sistema al alejarse del equilibrio

hace visible las formas de autoorganiza-

ción, explora condiciones diferentes,

las interpreta y elige bifurcaciones

(Vázquez, 2000:56). En este proceso de

alejamiento la organización como siste-

ma vivo generará nuevas prácticas, y un

espectro de posibilidades en sus elec-

ciones en cuanto al “que hacer” y “el

ser” organizacional. No se estará regido

por una cultura patriarcal de obediencia

y de orden, si no por una cultura matrís-

tica de convivencia en la diferencia bajo

la emoción del amor (Maturana y Ver-

den-Zoller, 1997).

En ese sentido, se debe responder

a: cómo realizar ese cambio, cómo pa-

sar de la cultura de la imposición a la del

consenso. En el proceso de migración

se deben ir desarrollando y movilizando

las inteligencias de la organización; esto

conlleva a la generación de respuestas

novedosas, creativas, es decir, deslas-

trarse de lo ya preconcebido y concen-

trarse en lo que esta exigiendo la nueva

realidad. Esto implica un acto de des-

prendimiento de antiguos esquemas y

normas. No se puede ser normativo,

habría que darle libertad a ese ser crea-

tivo y responsablemente responsable

(Maturana y Verden-Zoller, 1997) que

hay en nosotros.

De ese modo, la organización po-

seería sentido en sí misma y autorrefe-

rencia, es decir, los elementos constitu-

yentes tendrían sentido en su relación

de interdependencia, ningún elemento

sería fundamental con respecto a los

otros. Por ejemplo, un equipo rectoral

no es de ningún modo más importante a

los fines de la organización que un equi-

po de investigadores en currículo.

Siguiendo con la metáfora, el cam-

bio curricular no se haría como un pro-

ceso instrumentalizado desde el poder

central, antes bien, se realizaría como

un proceso de evaluación permanente

en el cual se entiende el cambio como

una constante; de tal suerte, que para

responder a los cambios y presiones del

entorno se debe recrear el currículo

universitario, en una práctica que no

sólo involucra a la comunidad universi-

taria, sino, también a los actores socia-

les del entorno.

Ya no se estaría hablando de una

organización aislada cerrada en sí mis-

ma. Estaríamos haciendo referencia a

una organización universitaria cuya

multitud de unidades captan e interpre-

tan la información, y en el nicho de las

instancias competitivas y cooperativas

se deciden las bifurcaciones, es decir,

los cambios en la organización.

Una nueva forma de organización

universitaria se podría lograr con la de-

partamentalización, así se flexibiliza y se

permeabiliza la estructura organizativa

y, además, se logran concretar nuevas

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modalidades relacionales intra universi-

tarias. Ese nuevo concepto de organiza-

ción universitaria supone la moviliza-

ción de las inteligencias de la institución

académica, la cual, vista como una tota-

lidad en la que se entrecruzan seres ra-

cionales-emocionales demanda el desa-

rrollo de las múltiples inteligencias de

sus integrantes; en un contexto en el

que la diferencia sería aceptada como

estímulo para el respeto mutuo, la liber-

tad y la responsabilidad.

En esa estrategia de cambio es per-

tinente considerar la singularidad de

cada universidad, aún cuando basada,

en forma general, en los contructos de

coo-petencia y co-inspiración; su sus-

tento será la cultura, valores, experien-

cia, e historia singular de cada institu-

ción. Desde esta perspectiva ya no se

plantearían visiones y misiones recursi-

vas, se estaría hablando, más bien, de la

construcción de significados que serían

modificados por las propias interrela-

ciones que ocurren en la organización, y

entre la organización y su entorno, en

un juego cooperativo donde la premisa

es ganar-ganar (Nalebuff & Branden-

burger, 1996).

Se propone, entonces, una cultura

organizacional fundada en el trabajo en

equipos con alto grado de autonomía y li-

bertad creativa. En donde en las redes de

comunicación es fundamental el desplie-

gue de competencias conversacionales;

ya que la organización universitaria

como sistema social, es también, un fe-

nómeno político en el que se determina

la manera en como nos relacionamos.

Ello incluye la forma como nos escucha-

mos, como entrelazamos el lenguaje y el

emocionar (Maturana, 1997c) en inte-

racciones en las que sólo escuchamos

desde nuestro estructura constitutiva,

desde nuestra historia personal.

La nueva trama relacional intra uni-

versitaria combina los significados orga-

nizacionales con la recreación de signifi-

cados derivados del quehacer académi-

co, divulgativo e investigativo, y tam-

bién, de los derivados de la emoción y la

comprensión del otro. En donde la

emoción del amor y la racionalidad de la

coo-petencia promueven oportunida-

des para comprometerse en la acción

creativa del cambio organizacional mo-

vido por los deseos y compromisos, en

un acto reflexivo y de desapego de

nuestras “seguridades”, para dar paso a

la autonomía responsable y a la libertad

de modificar o crear un nuevo juego.

A manera de conclusión

Con la intención de cerrar está di-

sertación, se harán las siguientes obser-

vaciones: en las organizaciones universi-

tarias se tiende a jugar los juegos de su-

ma-cero, es decir, cualquier ganancia de

uno se equilibra con la pérdida del otro.

Este tipo de práctica está asociada a una

cultura que Marrana (1997b) ha denomi-

nado patriarcal, la cual está basada, en la

lucha, la dominación y el control, donde

la derrota del otro se plantea como ne-

cesaria para alcanzar el poder.

Contraria a este hacer organizacio-

nal se propone una cultura signada por

la búsqueda constante de la renovación

organizacional, la cual estaría precedida

por un cambio organizacional fundado

en el enfoque sistémico y sustentada en

una red conversacional de compren-

��

�� *��

sión, inclusión, acuerdo, coo-petencia.

El juego a establecerse sería el de ga-

nar-ganar. En donde el desorden y el

caos se constituyan en la fuente de una

nueva estructura que se estaría reha-

ciendo constantemente. Las relaciones

personales como fuentes de vínculos,

participación y compromiso con el

cambio a lo interno de la organización.

Es esa trama relacional la que se

propone para el cambio organizacional

universitario desde la lectura herme-

néutica de las teorías que sustentan los

constructos de co-inspiración y coo-

petencia. Sin embargo, la idea al pre-

sentar estas conclusiones no es hacer

un acto declarativo en relación con la

temática interpretada. El propósito es

dejar una invitación abierta a la refle-

xión, a la manera de Maturana, en torno

a todos los aspectos que se tejen en este

artículo.

Referencias Bibliográficas

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