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XXXI Congreso Anual AEDEM | 2017 AEDEM Annual MeetingMadrid | 7, 8 y 9 de junio de 2017

coordinadoras

dra. María Pilar laguna sánchez dra. alicia Blanco gonzález

Empresa y Sociedad: Investigación e

Innovación ResponsableBusiness & Society: Responsible Research and Innovation

XXXI Congreso Anual AEDEM | 2017 AEDEM Annual MeetingMadrid | 7, 8 y 9 de junio de 2017

coordinadoras

dra. María Pilar laguna sánchez dra. alicia Blanco gonzález

Universidad Rey Juan Carlos

Empresa y Sociedad: Investigación e

Innovación ResponsableBusiness & Society: Responsible Research and Innovation

Editorial: European Academic Publisher

ISBN: 978-84-697-3726-2Tipo: No comercial

Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.

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Sensibilidad hacia el cliente e innovación en marketing: Consecuencias en la creación de valor y en la competitividad

José Sánchez-Gutiérrez jsanchez@cucea.udg.mx

Universidad de Guadalajara (México)

Tania-Elena González-Alvarado tania.gonzalez@cucea.udg.mx

Universidad de Guadalajara (México)

Pablo Cabanelas pacabanelas@uvigo.es

Universidade de Vigo (España)

Jesús F. Lampón jesus.lampon@uvigo.es

Universidade de Vigo (España)

RESUMEN

Existe una creciente concienciación empresarial sobre la necesidad potenciar la relación con el cliente en los procesos de creación de valor. En particular, el artículo analiza el impacto sobre la creación de valor y la competitividad empresarial de la sensibilidad directiva hacia los clientes y su traducción en propuestas innovadoras de productos y servicios. Con esta finalidad, se han estudiado un total de 450 pymes de la industria del mueble del área metropolitana de Guadalajara (México). La aplicación de un modelo de ecuaciones estructurales, sobre la muestra objeto de estudio demuestra que la implicación directiva y su traducción en medidas concretas, inciden positivamente en el rendimiento económico, la optimización de costes y el uso de tecnología, utilizados como indicadores de competitividad. PALABRAS CLAVE: Creación de valor, Gestión de relaciones con clientes, innovación de marketing, Competitividad. INTRODUCCIÓN La creación de valor superior al cliente constituye una piedra angular en la literatura contemporánea de marketing industrial (Keränen and Jalkala, 2013; Lindgreen et al., 2012). Asimismo, supone un reto constante para los gestores de marketing porque les obliga a examinar sistemáticamente qué es lo que quieren los clientes y cómo pueden satisfacerlo (Srivastava and Singh, 2010) a la hora de asignar recursos. Este razonamiento favorece un

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XXXI AEDEM Annual Meeting Madrid 2017 modelo de negocio sostenible porque permite crear valor para los clientes a la vez extrae algún tipo de valor de ellos para la empresa, en forma de beneficios o vinculación a largo plazo del cliente (Kumar and Reinartz, 2016). Este presente trabajo aborda ambos aspectos desde la óptica de la empresa, sobre cómo el compromiso por atender las necesidades de los clientes puede ayudar a crear valor (Zhou, Yim and Tse, 2005) y cómo este valor deriva en una mayor competitividad. La creación de valor con el cliente reside en dos procesos clave: la construcción de relaciones y la cooperación (Prahalad and Ramaswamy, 2000). En el primer caso, la creación de valor emana de una continuidad en los intercambios, más que en relaciones aisladas (Wong and Sohal, 2002), mientras que el segundo fluye de una concepción eminentemente colaborativa de la creación de valor, más que un proceso autónomo o aislado (Payne et al., 2008; Vargo et al., 2008). En ambos casos es necesario impregnar en la cultura corporativa la importancia de la generación y uso de inteligencia de mercado (Zhou et al., 2008). Paralelamente, es requisito potenciar las capacidades internas de la empresa que permitan traducir las necesidades detectadas en el cliente en propuestas específicas de valor (Bendapudi and Leone, 2003; Preikschas et al., 2017). Una acción conjunta en ambos procesos permitiría identificar mejor las necesidades de los clientes (Hult and Ketchen, 2001), así como desarrollar una sensibilidad especial que favorezca el incremento de las capacidades organizativas y la innovación en marketing (Ostrom et al., 2010). La creación de valor constituirá una apuesta estratégica con importantes consecuencias económicas para la empresa (DeSarbo, Jedidi and Sinha, 2001). Que combina, por un lado, una apuesta estratégica por la gestión relaciones (Ulaga and Eggert, 2005, 2006), con su traducción en propuestas innovadoras hacia el mercado, por otro (Lindgreen and Wynstra, 2005; Ngo and O’Cass, 2013). La combinación de ambas capacidades requerirá del despliegue de una cultura organizativa acorde (O’Cass and Ngo, 2012; Bucic, Ngo and Sinha, 2016), y tendría un impacto en la mejora de la competitividad empresarial, entendido desde una perspectiva holística. Es decir, una competitividad que no abarca sólo la rentabilidad (Omil et al., 2011), sino que también atañerá a la optimización de costes (Primo and Amudson, 2002) y la utilización de tecnología avanzada en la empresa. Este trabajo, contribuye a la literatura aportando un modelo que postula la sensibilidad hacia la gestión de relaciones con clientes y la innovación de marketing, como ejes clave en la creación de valor, que se traduce en una mayor competitividad en la empresa medida holísticamente, esto es, incorporando la rentabilidad, la reducción de costes y el uso tecnológico en la organización. El trabajo se organiza del siguiente modo, primero ofrece una revisión de la literatura que conecta gestión de clientes e innovación en marketing con creación de valor y competitividad. Posteriormente propone un modelo teórico y una metodología asociada a su evaluación, para finalizar con los resultados e implicaciones del trabajo. REVISIÓN DE LA LITERATURA Sobre la sensibilidad hacia las relaciones y la creación de valor. La creación de valor posee una naturaleza relacional y eminentemente cooperativa (Ranjan and Read, 2016), puesto que implica un proceso en el que pueden intervenir directa o indirectamente múltiples agentes. Entre estos agentes, los clientes ocupan un lugar central como un activo clave en la creación de valor (Tapscott and Williams, 2006; Zhang and

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XXXI AEDEM Annual Meeting Madrid 2017 Chen, 2006). De hecho, su incorporación al proceso de creación de valor abre la puerta a la construcción de relaciones que deriven en una ventaja relacional y en futuras oportunidades de negocio (Ngo and O’Cass, 2010; O’Cass and Ngo, 2012). Las capacidades relacionales hacia los clientes son clave a la hora de conocer, entender y atender las necesidades del cliente, y en la retroalimentación dinámica del intercambio social (Madhavaram and Hunt, 2008). Y profundiza la necesidad de crear en la empresa un canal de comunicación recíproco que empodere al cliente en su relación con la empresa (Bonsu and Darmody, 2008), así como el establecimiento de rutinas que favorezca la actualización del stock de recursos (Ambrosini and Bowman, 2009), la adquisición de nuevos recursos (Cabanelas, Omil and Vázquez, 2013) y la modificación de los procesos operativos en la búsqueda de una mayor efectividad (Zollo and Winter, 2002). En definitiva, sistematizar la relación con el cliente de modo que se pueda obtener conocimiento raro, valioso e inimitable sobre sus clientes que otorgue poder de mercado (Zhou et al., 2008; Morgan, Vorhies and Mason, 2009). De este modo, a la vez que se potencien las relaciones con el cliente resulta más sencillo comprender el dinamismo del mercado, obtener ideas que permitan mejorar las propuestas comerciales (Hurley and Hult, 1998) y adaptar la asignación de recursos (Wong et al., 2011). Este proceso por el que la empresa pasa de crear valor para el cliente a crear valor con el cliente (Prahalad and Ramaswamy, 2004), juega un papel clave en la gestión estratégica de las relaciones, en la medida en que ayudan a entender mejor las percepciones y necesidades del cliente (O’Cass and Ngo, 2012). Es una apreciación consistente con una sensibilidad estratégica creciente centrada en el cliente (De Sarbo et al., 2001) y en las relaciones que la empresa mantiene con ellos (Cabanelas-Omil et al., 2007; Omil et al., 2011). Por lo tanto, el desarrollo y gestión de relaciones es una aproximación estratégica para la creación y distribución de valor (Srivastava and Singh, 2010). Sobre la innovación de marketing y la creación de valor bajo premisas del cliente. Como se ha expuesto previamente, la sensibilidad hacia las relaciones y un mayor conocimiento de los clientes permiten a las empresas conocer sus necesidades (Payne et al., 2008). Sin embargo, a la hora de conseguir ventajas de mercado, las empresas deben traducirlo en ofertas de valor (Lindgreen and Wynstra, 2005) y, en este apartado, las capacidades de innovación de marketing son una fuente destacada para lograr tal ventaja (O’Cass and Ngo, 2012). Estimular la renovación en las acciones de marketing constituye una capacidad de primer orden en la diferenciación de la empresa (Damanpour, Walker and Avellaneda, 2009; Ostrom et al., 2010) y en el ajuste hacia las necesidades de mercado a la hora de capitalizar oportunidades (O’Cass and Ngo, 2012). A efectos de esta investigación, la innovación de marketing hace referencia a los procesos asumidos por la empresa para adaptar el producto a las necesidades específicas del cliente, a la mejora de sus funcionalidades y a la innovación en gestión del cliente, siempre teniendo en cuenta que todo se ajuste a las capacidades de los empleados. Es decir, a la combinación de conocimiento externo obtenido del cliente con las capacidades de la empresa, no sólo para ajustar la oferta a las expectativas del cliente, sino también para establecer nuevas rutinas (Bendapudi and Leno, 2003; Fang, 2008; Prahalad and Krishnan, 2008). En consecuencia, esta mezcla del conocimiento sobre el cliente, con las habilidades de marketing puede derivar en acciones únicas y novedosas en la gestión comercial de la empresa (Vorhies and Morgan, 2005). Los procesos de gestión de relación se han de

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XXXI AEDEM Annual Meeting Madrid 2017 traducir en propuestas de marketing innovadoras que favorezcan la creación un valor superior hacia el cliente. Sobre la influencia de la creación de valor en la competitividad: propuesta de modelo. El énfasis estratégico en las relaciones y en la innovación de marketing, tiene múltiples derivadas, que van más allá del proceso de creación de valor para el cliente, entre ellas en la diferenciación de la empresas de sus competidores (Hult and Ketchen, 2010) y, en definitiva, en la competitividad de la empresa. El establecimiento de relaciones más próximas y colaborativas con el cliente permite entender mejor sus necesidades y atenderlas mediante propuestas innovadoras (Preikschas et al., 2017). Permite un mejor ajuste en el intercambio de valor con el cliente, que derive en una superioridad competitiva de la empresa respecto a su competencia (Ulaga and Eggert, 2005). Superioridad que ayuda a mejorar significativamente la competitividad de la empresa, no sólo desde un punto de vista la rentabilidad empresarial (Srivastava and Singh, 2010), sino también mediante la reducción de costes, las mejoras en la calidad o de en el diseño de nuevos productos (Primo and Amudson, 2002). En consecuencia, en esta investigación se considera que la creación de valor con el cliente incluye una apuesta estratégica que no sólo se traduce en superioridad en el valor para el cliente, sino que también redunda en una mejora de la posición competitiva de la empresa (Kumar and Reinartz, 2016), favoreciendo un modelo de negocio sostenible. Como resultado de todo este proceso, proponemos un modelo en el que la creación de valor emana de la capacidad de los gestores de potenciar las relaciones con los clientes y de transformar sus aportaciones acciones de marketing innovadores. Este proceso, a su vez, permite logar mayores cotas de competitividad, entendida desde una perspectiva holística, que incluye rentabilidad financiera, la optimización de costes y el aprovechamiento tecnológico. De este modo, la figura 1 refleja el modelo global estudiado, la naturaleza de las relaciones y la dirección de las relaciones:

FIGURA 1. Modelo teórico propuesto

Fuente: Elaboración propia. METODOLOGÍA

Recolección de datos y muestra

Sensibilidad directiva hacia las relaciones

Innovación en Marketing

Creación de valor para el cliente

Competitividad

Rentabilidad

Optimización de costes

Uso tecnológico

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XXXI AEDEM Annual Meeting Madrid 2017 El tipo de investigación propuesta requiere una aproximación cuantitativa que permita evaluar el impacto de las iniciativas directivas en la creación de valor para el cliente y su consecuente efecto en la competitividad. El método para recopilar la información ha sido mediante entrevistas personas con directivas a través de una encuesta. Esta encuesta fue desarrollada a partir una encuesta piloto debatida y discutida con 25 directores de Pymes, que ayudaron a ajustar el cuestionario y resolver potenciales problemas. La encuesta final incluyó 483 Pymes manufactureras presentes en el área de Guadalajara (México), obteniendo un total de 450 encuestas con información completa, durante el período entre enero y julio de 2016. Las empresas estudiadas fueron seleccionadas a través de un muestreo aleatorio. En el área de Guadalajara operan 2,487 Pymes en el sector del mueble, que incluyen 11,250 trabajadores, por lo que el nivel de confianza en la investigación es del 95% con un error del 4%. Sobre los resultados se ha aplicado un modelo de ecuaciones estructurales, que se ajusta bien a la forma de obtener los resultados en las encuestas, que ha sido mediante la escala de Likert, donde 1 es totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo. Constructos analizados Los constructos investigados emanan de una intensa revisión de la literatura sobre gestión de relaciones y sobre innovación de marketing, en ambos casos vinculados a la creación de valor, y de literatura asociada a la competitividad. La validez de contenido se llevó a cabo mediante la triangulación entre expertos, similar a la ejercida durante la construcción del primer cuestionario y la posterior modificación de la prueba piloto. La intervención en ambos momentos disminuyó la posibilidad de contar con un ítem fuera de la posición correspondiente. Se eliminaron los ítems que tenían alta redundancia, así como aquellos que no eran congruentes con las variables consideradas (Pedrosa et al., 2013). El constructo Creación de valor para el consumidor se conforma a partir de dos constructos asociados a la capacidad de generar relaciones con los clientes y a la innovación de marketing (Ling, 2000; Prahalada and Rammasaway, 2000; O’Cass and Ngo, 2012). Cada uno de estos constructos está compuesto por varios ítems. En el caso de la Sensibilidad directiva hacia las relaciones, está conformado por la capacidad para identificar las necesidades del cliente en su relación con la empresa (MRC1), comprender los factores asociados a la relación con el cliente (MRC2), adaptar la relación a las necesidades del cliente (MRC3) y aprovechar la relación para identificar nuevas oportunidades de negocio (MRC4) (Mohr and Sarin, 2009; Hunt et al., 2012; O’Cass and Ngo, 2012). La Innovación de marketing se ha formado a partir de tres ítems que enfatizan la adaptación de los productos o servicios a las preferencias del cliente (MI1), el lanzamiento de productos de elevado valor añadido para el cliente (MI2) y ajustar las capacidades de la empresa a las capacidades de los empleados (MI3) (O’Cass and Ngo, 2012; Preikschas et al., 2017). Como se puede observar en la tabla 1 los ítems tienen un buen comportamiento en la construcción de los factores analizados. Como en el caso anterior, la Competitividad es entendida como un constructo multidimensional porque incluye múltiples componentes (Man, Lau and Chan, 2002), como es la Rentabilidad, la Optimización de costes y el Uso de tecnología (Ghalayini, Noble, and Crowe, 1997), los dos primeros creados a partir de cuatro ítems, mientras que el último lo conforman dos ítems. Como en México no existe una base de datos que proporcione información fiable en relación con las pequeñas y medianas empresas, y como existen reservas a la hora de compartir esta información, es necesario preguntar exprofeso e indirectamente al respecto. Los ítems analizados incluyen un Retorno de la Inversión

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XXXI AEDEM Annual Meeting Madrid 2017 superior al promedio del sector (FP1), al aumento en las ventas superior al promedio del sector (FP2), los resultados financieros (FP3) y los beneficios en comparación con el promedio del sector (FP4). Respecto a las limitaciones de información económico-financiera oficial, es necesario recurrir nuevamente a preguntas directas que permitan analizar la Optimización de costes en las empresas estudiadas. En esta variable se considera el comportamiento de los costes relacionados con los pedidos (COp1), el transporte (COp2), la entrega de las materias primas por los proveedores (COp3) y los costes de producción (COp4). La última dimensión considerada para el constructo Competitividad es el Uso de la tecnología (Clark and Guy 1998; Tracey, Vonderembse, and Lim, 1999). La variable se ha construido con los siguientes ítems: trabajo con los proveedores en el desarrollo de procesos de producción y/o servicios (TU1) y actúo en la mejora de maquinaria y equipo (TU2).

RESULTADOS

En el apartado de resultados, el primer aspecto a analizar es la fiabilidad de los cinco factores que componen el modelo teórico. La tabla 1 refleja los resultados del Alfa de Cronbach que muestran un comportamiento satisfactorio, logrando el mínimo sugerido 0.70 (Nunally and Bernstein, 1994; Schumaker and Lomax, 1996). Entre ellos, la Optimización de costes tiene el mayor valor, mientras que la Innovación de marketing presenta el menor valor, aunque próximo a 0.8. A efectos de contrastar la fiabilidad y validez, se ha recurrido a un Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) usando el método de máxima verosimilitud. Este método se ha usado porque permite definir cuántos factores se esperan, así como las interrelaciones presentes entre cada factor (Lloret-Segura, et al. 2014). Los resultados obtenidos en el AFC son consistentes (Joliffe, 2002; Lloret-Segura et al., 2014).

TABLA 1. Fiabilidad de los factores

Variable Item Carga factorial Valor-t robusto Alfa de Cronbach LFI EVI

Sensibilidad directiva relaciones

MRC1 MRC2 MRC3 MRC4

0.613*** 0.834*** 0.862*** 0.702***

1.000* 11.518 12.903 10.483

0.834 0.860 0.582

Innovación de Marketing MI1 MI2 MI3

0.703*** 0.792*** 0.766***

1.000* 15.115 12.613

0.791 0.823 0.595

Rentabilidad FP1 FP2 FP3 FP4

0.770*** 0.883*** 0.896*** 0.757***

1.000* 18.887 19.120 14.160

0.898 0.916 0.661

Optimización de costes

COp1 COp2 COp3 COp4

0.925*** 0.968*** 0.882*** 0.790***

1.000* 42.198 27.602 19.713

0.951 0.965 0.792

Uso de tecnología TU1 TU2

0.925*** 0.764***

1.000* 9.636 0.862 0.847 0.726

La tabla 1 también destaca el índice de carga factorial (LFI) y el factor extraído de la varianza (EVI). Los valores de alfa superan el 0.7, mientras que los de LFI y EVI son

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XXXI AEDEM Annual Meeting Madrid 2017 superiores a 0.7 y 0.5 respectivamente, lo que indica unos valores satisfactorios (Fornell and Larcker, 1981; Kline, 2015; Winston and Albright, 2015. Como evidencia de la validez convergente el alfa de Cronbach destaca como significativos todos los factores (p<0.001) y el tamaño de las cargas factoriales estandarizadas son mayores que 0.6 (Bagozzi and Yi, 1988). La tabla 2 incluye la varianza extraída entre los pares de constructos (que deben ser superiores al EVI). Estos criterios demuestran que existe suficiente evidencia respecto a la fiabilidad así como de la validez convergente y discriminante para las escalas usadas en el modelo.

TABLA 2. Discriminating validity of the theoretical model

Variables Sensibilidad

directiva relaciones

Innovación de Marketing Rentabilidad Optimización de

costes Uso de

tecnología

Sensibilidad directiva relaciones 0.560 0.263 0.297 0.445

Innovación de Marketing 0.298 0.323 0.406

Rentabilidad 0.052 0.127 Optimización de costes 0.159

Uso de tecnología

El modelo tiene un buen ajuste sobre los datos usados, como reflejan los siguientes valores: S-BX2 = 312.23, df = 112, p = 0.000; NFI = 0.935; NNFI = 0.933; CFI = 0.963, and RMSEA = 0.075. Todos ellos son aceptables, demostrando consistencia interna y validez convergente en el modelo. Por último, la tabla 3 muestra los vínculos entre los constructos obtenidos a través del modelo de ecuaciones estructurales.

TABLA 3. Resultados del Modelo de Ecuaciones Estructurales

Relación estructural Coeficiente estándar

Valor-t robusto

Datos del modelo

Sensibilidad directiva relaciones → Creación de valor hacia el cliente*** 0.237 16.122

S-BX2(312.23)= 982.1552

p = 0.001

NFI= 935

NNFI = 943

CFI = .970

RMSEA = 0.075

Innovación de marketing → Creación de valor hacia el cliente *** 0.322 14.37

Rentabilidad → Competitividad*** 0.295 16.322

Optimización de costes → Competitividad*** 0.415 18.288

Uso tecnológico → Competitividad*** 0.321 17.815

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Relación estructural Coeficiente estándar

Valor-t robusto

Datos del modelo

Creación de valor hacia el cliente → Competitividad*** 0.483 22.072

*** = p < 0.001 Los coeficientes estándar o coeficientes beta (β) ponderan la importancia relativa de cada variable independiente en la ecuación, definiendo las variables más fuertes para la explicación (Romero and Ramajo, 2005). Por otro lado, el valor robusto t proporciona una aproximación alternativa a los métodos estadísticos clásicos, porque no se ve afecta por pequeñas variaciones en el modelo, por lo que una cifra superior a 10 es un indicativo muy positivo (Wooldridge, 2009). En la tabla 3, todos los valores t son superiores a 10. Los resultados demuestran que la Sensibilidad directiva relaciones está significativamente relacionado con la Creación de valor hacia el cliente, y es capaz de explicar el 23,7% de su variación (β = 0.237, p <0.001), mientras que la Innovación de Marketing es también significativa pero su capacidad explicativa de la Creación de valor hacia el cliente es mayor (β = 0.322, p <0.001). Entre las dimensiones de Competitividad, todas tienen alta significación, la Rentabilidad (β = 0.295, p <0.001), la Optimización de costes (β = 0.415, p <0.001) y el Uso de la tecnología (β = 0.321, p <0.001). Por último, la relación entre Creación de valor hacia el cliente y Competitividad también es significativa y positiva, alcanzando un coeficiente estándar de 0.483. DISCUSIÓN, CONCLUSIÓN, E IMPLICACIONES En la presente investigación subyacen tres cuerpos teóricos, como son la orientación al mercado, el marketing relacional y la teoría de los recursos y capacidades. Cada uno tiene su espacio y convive sinérgicamente con los otros. El modelo teórico y los resultados asociados al análisis empírico, demuestran que existe una harmonía entre ellos, lo que posibilita una perspectiva relacional en la sistematización de la obtención del conocimiento del cliente, que se traduce en una adaptación dinámica a las necesidades concordes con la naturaleza evolutiva del mercado. Esta coexistencia se traduce en una mejora global de la competitividad de la empresa, entendida como un constructo multi-dimensional. Los resultados también demuestran la relevancia de las relaciones en la generación de valor hacia el cliente en la medida en que permiten establecer un canal de comunicación que se alimenta de los requerimientos del cliente. Los gestores de marketing han de sistematizar este proceso de diálogo para convertir el conocimiento en ofertas y propuestas concretas hacia los clientes. La innovación tiene una repercusión importante en la creación de valor en la medida en que ayuda a actualizar la oferta de la empresa hacia el mercado y ajustarla dinámicamente a su evolución, configurando una creación de valor superior hacia el cliente. Ambos constructos explican un porcentaje superior al 50% de la creación de valor. Adicionalmente, se constatan los efectos positivos en la rentabilidad de la empresa, en la gestión de costes y en el uso tecnológico. Es decir, las acciones de marketing tienen implicaciones multi-dimensionales a efectos de la competitividad empresarial. Ahora bien, este proceso no es sencillo en contextos en los que la urgencia se impone a un enfoque sistémico de creación de valor y creación de valor hacia el cliente. Por los resultados obtenidos en este sector, el riesgo sería no aplicar un enfoque de esta naturaleza

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XXXI AEDEM Annual Meeting Madrid 2017 dada la vinculación existente entre la capacidad relacional de los gestores y la innovación de marketing con la creación de valor hacia el cliente y la competitividad. El estudio tiene las siguientes limitaciones. En primer lugar, los resultados encajarían con sectores manufactureros con elevada interacción entre el cliente y la empresa, como el del mueble. En segundo lugar, es una investigación transversal, con los inconvenientes que tiene asociadas al momento económico y a las contingencias. En tercer lugar, se ha desarrollado en una economía emergente, por lo que también es importante destacar los factores ambientales asociados. Por último, el porcentaje explicativo debiera crecer en sucesivos trabajos. Por tanto, una continuidad de estos trabajos con una aproximación longitudinal permitiría entender la evolución a lo largo del tiempo y validar los resultados. Asimismo también se podría incorporar en la investigación nuevas variables y, especialmente, el punto de vista del cliente para contrastar y mejorar los resultados obtenidos. REFERENCES Ambrosini, V. and Bowman, C. (2009): “What are dynamic capabilities and are they a useful

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