xr_magazine_24_2011

XR.XR Magazine | Kennisdeling over de praktijktoepassing van Enterprise Architectuur

Editie 24 | Juni 2011www.xr-magazine.nl

Thema

Business Intelligence Het architectuurconcept voor de onderneming van morgen!

Agile BIHoe doe je dat?

BI in de cloudRegen of zonneschijn?

BPM en Enterprise Architectuur

Verbinders in verband

Hét event voor de professionele outsourcing community

Het Outsourcing Congres 2011

(CL)Out(d)sourcing – prepare for changeDONDERDAG 16 JUNI 2011, PHILHARMONIE HAARLEM

www.sourcingcongres.nl

http://www.xr-magazine.nl/advertenties/24/advertentie-hoc-mag-24-2.html

Gratis uw evenement op de XR website?Heeft u een training, workshop, congres of seminar die u graag onder de aandacht wil brengen bij een breed publiek?

Op de XR website kunt u gratis uw evenement plaatsen. Kijk voor meer informatie op:

www.xr-magazine.nl/events

Heeft u dat ook wel eens? U moet aan uw baas de laatste stand van zaken rapporteren over het pro-ject waar u mee bezig bent. Hoeveel man-uren is eraan gewerkt, hoeveel budget heeft u opgemaakt en hoeveel tijd heeft het maken van bepaalde de-liverables gekost?

U drukt op de knop in het BI-systeem dat ze bij uw organisatie gekocht hebben, maar er gebeurt niets. Geen enkele managementinformatie in de vorm van mooie grafieken en diagrammen komt eruit rollen. Tja, … voor het juiste gebruik van een BI-systeem zou u er als gebruiker ervan toch ook gegevens in moeten stoppen voordat er mooie analyses en rapportages gemaakt kunnen worden.

Business Intelligence is een mooi architectuur-concept, maar het gaat pas resultaat opleveren als alle elementen waaruit dit concept bestaat worden meegenomen. Wanneer een van deze elementen ontbreken, gaat helaas het hele Business Intelli-gence concept niet werken. Waarom wil de orga-nisatie informatie verzamelen en analyseren, t.b.v. welke doelen? Wat is het uitgangspunt van de or-ganisatie voor het sturen op deze informatie? Hoe dient de ICT hiervoor te worden ingericht?

In de artikelen die deze keer door de auteurs geschreven zijn over het concept Business Intel-ligence worden deze vragen vanuit de praktijk belicht, met voorbeelden toegelicht en worden de valkuilen uitgebreid besproken. Alle lezers van XR Magazine worden van harte uitgenodigd om op de artikelen te reageren of aan te vullen met eigen praktijkervaringen via de website van XR Maga-zine.

De redactie van XR Magazine wenst u weer veel leesplezier.

Redactie XR Magazine

juni 2011 XR Magazine

Voorwoord

Do you know how to

eXceleRate?

We do!Agile BI: hoe doe je dat? 4

3

Datavisualisatie: het oog wil ook wat! 12

BI in de cloud: regen of zonneschijn? 16

Geen goede beslissing zonder integratie BI en CI 22

BI levert nog niet de gewenste managementinformatie 26

BI architecturen met toekomst?! 32

ITIL v3 en Enterprise Architectuur 41

Werkprocessen met Piactor laagdrempelig ingekleurd! 42

BPM en Enterprise Architectuur -Verbinders in verband 46

4 sterke punten van in-memory BI 36

Het projectDe betreffende organisatie heeft al jarenlang een cor-porate data warehouse (DWH) gebaseerd op Oracle met Business Objects (BO). Een paar jaar geleden is strate-gisch gekozen voor SAP en daarmee ook voor SAP Busi-ness Warehouse (BW) als BI-omgeving. Het doel was om ook de non-SAP systemen te gaan aansluiten op SAP BW en daarmee het oude DWH/BO uit te faseren. Echter van-wege de mindere ervaringen met SAP BW is dit nooit

uitgevoerd. Het resultaat is een versnipperd landschap van SAP met SAP BW en de non-SAP systemen met DWH/BO. Er is al een aantal jaren niet meer geïnvesteerd in het DWH en de BO-versie is end-of-life. Er is dus sprake van verschillende platforms en (verouderde) tools, met als gevolg onnodig veel kosten, en een verminderde data kwaliteit. Dit resulteert weer in veel (onnodige) werk-zaamheden voor het verzamelen, controleren en bewer-

Agile BI: Hoe doe je dat?Een grote logistieke dienstverlener staat voor de uitdaging om een nieuwe BI omgeving te realiseren.

Gezien het succes van agile ontwikkelen bij een ander groot programma binnen deze organisatie had

deze aanpak ook een grote voorkeur voor het opzetten van de nieuwe BI omgeving. Er is echter een

groot verschil tussen het ontwikkelen van een operationeel systeem en het ontwikkelen van een BI

omgeving. De bedachte architectuur was niet specifiek geënt op agile ontwikkelen en ook de gekozen

tools niet. Binnen het vakgebied van BI zie je ook de nodige scepsis en regelrechte tegenstanders voor

deze manier van ontwikkelen. Dus past agile ontwikkelen wel bij BI en hoe doe je dat dan?

ken van de data. Naar aanleiding hiervan is een nieuwe BI architectuur opgesteld die deze problemen moet oplos-sen. Het doel van het project was het zetten van de eerste stap in het realiseren van de nieuwe BI omgeving.

Wat is BI?Business Intelligence (BI) is een dynamisch begrip dat vele facetten kan omvatten. In de basis is BI bedoeld voor het leveren van (management) informatie om besluiten te kunnen nemen, ofwel te kunnen sturen. Hierbij wordt allerlei functionaliteit geleverd voor standaardrapporta-ges, ad hoc rapportages, analyses, dashboards, corporate performance management, etc.Van oudsher was BI vooral gericht op het ondersteunen van tactische en strategische besturing op basis van ge-structureerde data uit de interne systemen. De laatste jaren zie je echter tal van ontwikkelingen, zoals de ver-schuiving naar operational BI (real-time), ongestructu-reerde data, externe data, ad hoc analyses, voor iedereen beschikbaar, e.d.Voor deze organisatie was de gewenste BI voorziening nog relatief klassiek. Het ging met name om tactische en strategische besturing, en gestructureerde data uit de in-terne systemen. Self-service was echter wel een belang-rijk aspect, ofwel het zo eenvoudig mogelijk toegankelijk maken van de benodigde informatie, waarbij de (eind)gebruiker zoveel mogelijk in staat wordt gesteld zelf te

Marco Coopmans

4 XR Magazine juni 2011

Business Intelligence

Binnen het BI vakgebied heerst de nodige scepsis

over het agile ontwikkelen van een BI omgeving

voorzien in zijn eigen informatiebehoefte.

De BI architectuurVoor aanvang van het project is de gewenste BI architec-tuur bepaald. De logische architectuur bestaat uit een aantal lagen (zie figuur 1). Iedere laag heeft zijn eigen specifieke functie(s) en daarmee samenhangende karak-teristieken en tools.Het portaal is de toegangspoort en heeft tot taak het verza-melen, transformeren en integreren van data uit de bron-systemen ten behoeve van de opslag in de BI omgeving. De datalaag vormt het fundament van de BI omgeving. De datalaag bevat de meest complete set aan (historische) data, op het laagste (zinvolle) detailniveau. De datalaag is gericht op het zo efficiënt mogelijk opslaan van (gro-te hoeveelheden) data in een historische context. Deze laag bevat meer dan primair nodig is voor de bestaande informatiebehoefte, zodoende kan toekomstige informa-tiebehoefte beter en sneller worden gefaciliteerd. De informatielaag is de “Informatie Provider”. Deze laag is gericht op het zo optimaal mogelijk ondersteunen van de informatiebehoefte. Het gaat hierbij met name om perfor-mance en de toegankelijkheid van de informatie. De in-formatiebehoefte van de afnemers bepaalt de vulling van de informatielaag. Iedereen krijgt die set aan informatie die voor hem van belang is – toegesneden op zijn infor-matiebehoefte. Dit zal vaak onderwerp georiënteerd zijn.

Een dimensioneel model sluit hier het beste bij aan. De presentatielaag is het Self-service loket. Dit is de laag die de (eind)gebruikers toegang biedt tot de informatie. Hier bevinden zich de tools waarmee rapportages en analyses kunnen worden uitgevoerd. Om informatie op de juiste wijze te kunnen interpreteren is het voor de gebruiker van belang te weten wat het betekent en hoe de infor-matie tot stand is gekomen (bron, bewerkingen, actuali-teit, e.d.). Dit wordt gefaciliteerd door de metadatalaag. Deze laag biedt overkoepelende informatie over bijv. het procesverloop, uitval, definities, beschikbare informatie, autorisaties e.d.Deze referentiearchitectuur levert het volgende op:• Eén plek voor alle data in een neutrale vorm, be-

trouwbaar en consistent (datalaag).• Scheiding van opslag en gebruik (datalaag versus

informatielaag):- De informatielaag kan relatief eenvoudig met de informatiebehoefte meewijzigen om zo de gewenste optimale ondersteuning te verzorgen; deze laag kan altijd weer worden opgebouwd uit de datalaag.- Wijzigingen van bronsystemen worden richting de datalaag opgevangen (vormt een buffer) en hebben daarmee geen directe impact op de informatievoor-ziening.

• De presentatielaag is zo eenvoudig mogelijk (geen logica) waardoor de toegankelijkheid goed is en

5juni 2011 XR Magazine

Figuur 1: De logische architectuur van de BI omgeving

Bronnen

DWH

Bron C Bron X Bron Y

DM V DM W

DM R DM S DM Q DM X DM Y

Meta-data

Proces-data

Dat

a ve

rgar

en

Info

rmat

ie le

vere

n Domein X

Bron Z

Domein Y Domein Z

Bron A Bron B Bron C Bron X Bron Y Bron Z Portaal

Meta-data-laag

Informatielaag

Presentatielaag

Datalaag

Domein Corporate

Bron A Bron B

Van

‘dat

a’ n

aar ‘

info

rmat

ie’

snel, door de gebruiker zelf, kan worden voorzien in nieuwe informatiebehoefte.

• Transparantie door een generiek framework waarin alles wordt gelogd (metadata, procesinformatie e.d.).

DomeinenEr is een directe relatie tussen de uitvoering van proces-sen en de besturing daarvan. Daarom moet de besturing van een proces plaatsvinden op basis van de data die in dat proces geproduceerd en gehanteerd is. Dat betekent dat de managementinformatie voor een proces geba-seerd moet zijn op deze data. Deze relatie tussen proces-sen en bijbehorende stuurinformatie wordt gebundeld in een domein. Een domein is een min of meer zelfstandige groep processen (een business area) met bijbehorende systemen. Een domein bevat de “domain specific version of the truth”.

Naast deze directe relatie tussen informatie en bijbeho-rend proces is er (natuurlijk) ook behoefte aan informatie over domeinen heen. Dit wordt ingevuld door de “corpo-rate” domeinen. Een corporate domein is de plek in de architectuur die de “corporate version of the truth” biedt. Zo kan er met de gewenste “bril” (eigen of gemeenschap-pelijke) naar de informatie gekeken worden. De domei-nen zijn ondergebracht in de informatielaag.Door expliciet onderscheid te maken in domeinen:• Kan een domein snel(ler) worden opgebouwd en ge-

wijzigd; er is minder discussie, afstemming en over-eenstemming nodig. De bouw wordt gedreven vanuit een lokale behoefte.

• Kan waar mogelijk gebruik worden gemaakt van standaard management informatievoorzieningen die door de bronomgeving geleverd wordt (bijv. stan-daard datamarts voor finance en HR die met een pak-ket worden meegeleverd).

• Kan een domein optimaal worden ingericht naar de betreffende eisen (denk bijv. aan beschikbaarheid, actualiteit etc.).

• Kan de data geleverd worden die een accurate weer-gave is van het onderliggende proces.

• Is er een direct belang / eigenaarschap van een or-ganisatieonderdeel bij zijn eigen informatievoorzie-ning (domein).

• Wordt integratie en/of conformatie opgebouwd van-


uit een concrete behoefte. Vanuit die behoefte zijn definitiediscussies beter te voeren. Op die manier kan geleidelijk aan gegroeid worden naar een ge-integreerd en corporate model (situationeel opbou-wen).

• Kan corporate informatie naast interne informatie worden gezet. Op die manier kan op gecontroleerde wijze worden toegestaan dat er verschillen zijn in de informatie (afhankelijk van de “bril”) en de verschil-len ook inzichtelijk worden gemaakt.

Kortom, er kan sneller worden voorzien in de gewenste informatie, er is meer flexibiliteit en er kan (toch) worden voorzien in de corporate brede behoefte aan manage-mentinformatie met de bijbehorende kwaliteitseisen.Je zou nu het gevoel kunnen krijgen dat deze domeinen toch gewoon weer silo’s zijn en dat is het model waar we binnen BI juist vanaf proberen te komen. Geen eigen, lokaal gebouwde voorzieningen meer, maar juist meer geïntegreerde, corporate voorzieningen. De specifieke domeinen zijn inderdaad lokale voorzieningen, maar wel binnen de gemeenschappelijke structuur die is opgezet met een enterprise scope (op basis van één datalaag). Deze wordt echter wel lokaal opgebouwd en waar nodig corporate.

ToolingGezien de vorm van BI (informatiebehoefte), de invulling van het applicatielandschap en de (strategische) ontwik-kelingen bij SAP (bijv. overname BO), was het een logi-sche keuze om door te gaan met SAP. Dit resulteerde in SAP BW voor de dataopslag met daarop Business Objects XI voor de ontsluiting en metadata. Daarnaast kan indien nodig BO Data Integrator gebruikt worden als ETL-tool (Extractie, Transformatie en Laden) voor bijvoorbeeld non-SAP systemen (intentie van SAP is ook om dit te gaan gebruiken voor de extractie van de SAP systemen). Op die manier heb je een goed geïntegreerd framework van tools wat voldoende flexibiliteit biedt (zie figuur 2).

Agile over de hele linieGezien het succes van agile ontwikkelen1 bij een ander groot programma binnen deze organisatie2 had deze aanpak ook een grote voorkeur voor het opzetten van de nieuwe BI omgeving. Meningen uit het vakgebied geven aan dat agile ontwikkelen van BI geen goed idee is. Het volgende is bijvoorbeeld geschreven door Jill Dyché: “The confusion lies with people who take the ‘agile mani-festo’ very seriously and apply the same agile principles to BI projects as they do to operational systems. Now, you and I both know that the desired outcome for your company’s new auto-maintenance supply chain system is a heckuva lot different than the desired outcome for your merchandise management dashboard. Applying the same agile develop-

Een corporate domein is de plek in de architectuur

die de “corporate version of the truth” biedt

ment principles to both of them simply won’t work. And it’s usually the BI project that suffers because of it.”

Weer anderen maken een duidelijk onderscheid tussen de wijze waarop de back-end en de front-end ontwikkeld wordt. De back-end bestaat uit de dataopslag en de ETL. De front-end is de wijze waarop de informatie ter be-schikking wordt gesteld aan de eindgebruikers, dit zijn de rapportages, dashboards, e.d. De agile aanpak wordt dan wel gebruikt voor het ontwikkelen van de front-end, want dat is de functionaliteit die direct door de eindge-bruiker gevraagd wordt. Voor de back-end wordt echter nog een meer traditionele, waterval aanpak voorgesteld. Dit onderscheid blijf ik persoonlijk erg raar vinden. Een fundamenteel uitgangspunt bij agile ontwikkelen is na-melijk dat alles wat je doet een directe toegevoegde waarde heeft voor de gebruiker. Waarom zou dat met BI niet kunnen? Als je daarbij nog bedenkt dat 60 tot 80% van de effort juist ligt in de back-end dan houd je nog maar 20 tot 40% van de werkzaamheden over die je dan agile doet. Dat is niet agile ontwikkelen! De doelstelling van de aanpak was dan ook: alles wat je doet moet direct toegevoegde waarde hebben voor de eindgebruiker. Dat betekent dat je over de hele linie agile moet ontwikkelen.

Kleine stappenAllereerst geldt ook voor het ontwikkelen van een BI om-

geving dat je dat niet in één keer kunt doen, maar dat je dit in kleine stappen doet. Het is dus een programma, waarbij je door middel van projecten delen van de func-tionaliteit gaat ontwikkelen.Dat ontwikkelen kun je langs twee assen doen: data en functionaliteit. De data is onder te verdelen in logische brokken. Bij deze architectuur zijn dat de informatiedo-meinen. De functionaliteit kun je ook onderverdelen in standaardrapportages, ad hoc mogelijkheden, analyse-mogelijkheden, dashboarding, etc. (zie figuur 3).

Kies voor de eerste stap één of enkele informatiedo-mein(en) met daar bovenop een bepaalde functionaliteit. Vervolgens kun je van hieruit zowel in de breedte groeien (meer data, nieuwe gebruikersgroepen) als in de hoogte (meer, rijkere functionaliteit bieden aan de bestaande gebruikers waardoor bestaande informatiedomeinen nog beter worden benut).


Figuur 2: Gekozen tooling op de logische architectuur

Ook voor het ontwikkelen van een BI omgeving

geldt dat je dat niet in één keer kunt doen

Bronnen

Bron C Bron X Bron Y

Bron Z

Bron A Bron B

Data Integrator Data Quality BO Data Services

Metadata M

anagement

Web Intelligence Xcelsius Pioneer Explorer Crystal Reports

SAP NetWeaver Business Warehouse(Oracle DBMS)

SAPNet-

WeaverMDM

Overig

Data Federator

Semantic LayerBO XI

BO XI

In dit geval zijn voor de eerste stap een drietal informa-tiedomeinen gekozen waarvoor het benodigde sponsor-ship aanwezig was (twee specifieke en een overkoepe-lend corporate domein). Qua functionaliteit is gekozen om eerst wat basisfunctionaliteit neer te zetten bestaande uit een paar standaardrapportages, en vooral de moge-lijkheid tot het zelf kunnen maken van rapportages.

Het Mona Lisa modelNet als bij het ontwikkelen van een operationeel systeem met SCRUM werk je ook bij een BI omgeving met user stories. Met de user story specificeert de gebruiker wel-ke functionaliteit hij wenst te krijgen. We maken geen on-derscheid in functionele en technische stories, termen als ETL, datamart, etc. komen er niet in voor. Een user story is bijvoorbeeld: “Ik wil alle opbrengsten kunnen zien per maand.”, of “Ik wil alle verhuurde objecten kunnen zien per locatie.” Een user story wordt dan over de volle linie (ETL, opslag, ontsluiting) opgepakt. Er is dus geen sprake van een intensieve analyse- en ontwerpfase. Er wordt ook geen uitgebreide bronanalyse gedaan.Nu is het bij BI niet echt handig om (gestuurd door user stories) telkens weer een klein stukje data van een bron-systeem op te pakken en die dan door het hele proces te laten lopen. Vandaar dat gekozen is voor wat we het ‘Mona Lisa model’ genoemd hebben. Bij het Mona Lisa model begin je met een grove schets en vervolgens ga je


deze steeds verder verfraaien, totdat je het mooi genoeg vindt. Zo ook met de ontwikkeling van BI functionaliteit. Je begint met het zo simpel mogelijk beschikbaar stellen van de data. Vervolgens ga je dit veredelen, en ten slotte ga je het zo toegankelijk mogelijk maken dat iedereen er gebruik van kan maken (zie figuur 4).De eerste stap genaamd ‘Initiatie en Model storming’ is een voorbereidende stap. Je maakt een eerste opzet van

het informatiemodel (een functioneel dimensioneel mo-del). Het model levert niets op in termen van een eind-product, maar is wel de basis voor het hele project. Met het model krijg je een aardig idee van de informatiebe-hoefte en wat de definities zijn. Op basis van het model kun je user stories maken en gaan prioriteren (backlog vullen).In de volgende stap ga je ervoor zorgen dat de gebrui-ker zoveel mogelijk data te zien krijgt. Dat betekent dat

Ook bij het agile ontwikkelen van een BI omgeving met SCRUM maak je gewoon gebruik van user stories

Figuur 3: Twee assen van ontwikkeling

Informatiedomeinen

Functionaliteit

1 1 2 3

2 2 3

3

Rapportages

Dashboards

1 1 2 3

Data

zoveel mogelijk ruwe data uit het bronsysteem wordt ge-laden en wordt opgeslagen in de datalaag. Vervolgens wordt deze data in zijn meest elementaire vorm ontsloten conform het model uit stap 1 (zonder verdere verfijning, controles e.d.). Wanneer dit te groot zou zijn voor een sprint, selecteer je een deel van de dimensies en feiten (dus een deel van het model).Bij voorkeur kunnen de betrokken gebruikers (power users) dan op basis hiervan zelf met de data gaan spelen. In dit geval was dat niet zo, omdat de gebruikers nog op training moesten. Daarom is een rapport gemaakt waar-bij de data simpelweg ‘plat’ getoond werd en is intensief met de ontwikkelaar / business modeller samenge-werkt.De basis staat nu en vervolgens kun je verder gaan verfij-nen en functionaliteit toevoegen. Denk aan zaken als het toevoegen van transformaties, business rules (controles), inbouwen van historie, maken van standaardrapporta-ges, toevoegen metadata, inregelen autorisaties. Dit alles gebeurt natuurlijk op basis van user stories die aan de back-log worden toegevoegd en geprioriteerd. Parallel hieraan ga je ook documenteren, gebruikers opleiden, etc.In tegenstelling tot traditioneel ontwikkelen zie je dat zo-veel mogelijk energie gestopt wordt in het leveren van eindproducten. Er wordt dus niet op voorhand een ont-werp gemaakt van de ETL en er wordt geen uitgebreide

bronanalyse gedaan. Een glossary wordt bijvoorbeeld niet als ontwerp of documentatie opgepakt, maar wordt direct als een eindproduct op de BI website geplaatst, waar het (bij productie) door de gehele organisatie kan worden geraadpleegd. Sterker nog, het wordt door de bij het project betrokken eindgebruikers zelf ingevuld.Het grote voordeel van deze aanpak is dat de gebruiker zo snel mogelijk geconfronteerd wordt met de data. Op

die manier kan de gebruiker al snel een beter inzicht krijgen in zijn informatiebehoefte en de wijze waarop die toegankelijk moet worden gemaakt. De praktijk heeft namelijk geleerd dat gebruikers pas echt knelpunten en vragen gaat ontdekken als ze iets tastbaars hebben. Daarnaast ontdek je op deze wijze dingen die je niet zo snel zou ontdekken bij een traditionele analyse/ontwerp aanpak. In dit geval kwamen we er bijvoorbeeld al snel achter dat de data niet aansloot bij de financiële ad-

Het grote voordeel van deze aanpak is dat de gebruiker zo snel mogelijk geconfronteerd

wordt met de data

Figuur 4: Het Mona Lisa model


Te ontsluiten Informatiedomein

XYZ

Sprint Sprint Productie Basis

Gebruik

Initiële set Volledige set

Beschikbaar Veredeld Fijn afgesteld

Beschikbaar Veredeld Fijn afgesteld

Voorbereiden Opleiden

Initiële versie(s) Definitief (max 5)

Betrekken Vormgeven Uitdragen

Concept Definitief

Verzamelen/Opstellen Geborgd

Initieel Aangescherpt Dimensioneel model (Feiten en Dimensies)

Datawarehouse

(Structuur + Laadprocessen)

Datamart(s) (Structuur + Laadprocessen)

Universe(s)

Standaardrapporten

Gebruikersdocumentatie

Systeem- &

Beheerdocumentatie

Ingewerkte Domeinexpert

Opgeleide key-users

Initiatie & Model Storming

Toegankelijk maken Veredelen Beschikken

ministratie, terwijl dat wel de verwachting was. Het bleek dat er nog aanvullende data verwerkt werd in de finan-ciële administratie, buiten het bronsysteem om. Bij een klassieke aanpak was je daar waarschijnlijk pas aan het eind van het project in het testtraject achter gekomen.Deze aanpak stelt wel twee voorwaarden:1. Zeker in de beginfase moeten de betrokken gebrui-

kers in staat zijn om met “ruwe” data om te kunnen gaan en veel kennis hebben van het bronsysteem (Domain expert en Power Users);

2. Je moet beschikken over respresentatieve data.

Het is geen prototypingJe zou nu het idee kunnen krijgen dat agile BI een vorm van prototyping is. Dat is het echter niet. Eén van de kern-waarden van agile is het continu opleveren van produc-tierijpe software. In het extreme betekent dit dat je fei-telijk na iedere sprint zou moeten kunnen zeggen “zet maar naar productie”. Prototyping is bedoeld om func-tionaliteit helder te krijgen, het is een vorm van analyse/ontwerp waarna het resultaat (als het goed is) weer wordt weggegooid en vervolgens op een “productiewaardige” manier herbouwd wordt.

Met het Mona Lisa model kun je feitelijk na iedere stap naar productie. De mate van toegankelijkheid bepaalt al-leen voor wie de functionaliteit bruikbaar is. In het be-gin zullen alleen de gespecialiseerde gebruikers (Power Users) ermee over weg kunnen. Maar naarmate het aantal stappen toeneemt, neemt ook de veredeling en toegan-kelijkheid toe en zal de functionaliteit voor een steeds breder publiek bruikbaar worden. De business bepaalt wanneer het goed genoeg is.

De organisatieIn het kader van de nieuwe BI omgeving is een BI Compe-tence Center (BICC) in het leven geroepen. Het BI Com-petence Center is een multidisciplinair team, bestaande uit medewerkers van de business, informatievoorziening en de externe IT-leverancier. In dit geval was het een vir-tuele organisatie.Aan de business kant zijn verschillende soorten gebrui-kers onderkend. De End-User is de standaard eindge-bruiker die bestaande rapporten kan bekijken. Hij kan binnen de mogelijkheden van een bestaand rapport vel-


den toevoegen/verwijderen en grafische opmaak aan-passen (bijv. grafiek toevoegen). De Power User is een tool expert en kan op basis van een universe (een door BO geboden semantisch model) zelf rapporten maken en delen. De Key User is een bijzondere vorm van een Power User. Hij neemt deel aan het Key User overleg en is het centrale aanspreekpunt binnen een organisatieon-derdeel. Met de Power Users wordt het voor de business mogelijk om snel zelf rapporten (in welke vorm dan ook) te maken. Dit wel binnen de grenzen van de bestaande universes. De BI Business Modeller heeft de mogelijkheid om ook kleine wijzigingen op een universe door te voe-ren. Daarmee wordt ook op dat vlak de afhankelijkheid naar de echte BI ontwikkelaar verminderd, om zo sneller te kunnen reageren op vragen.Het BICC levert de bemensing voor het ontwikkelteam (SCRUM-team), aangevuld met Power/Key Users uit de business en eventueel indien nodig met extra ontwikke-laars van de externe IT leverancier. Qua organisatie zie je dat de samenstelling van een SCRUM-team in het ver-lengde ligt van dat van een BICC en daarmee dus prima aansluit (zie figuur 5).De Domain Expert speelt een belangrijke rol in het

opstellen van het infor-matiemodel. Hij heeft de (business) kennis van het domein. De Key/Power-Users hebben zelf mee ontwikkeld (samen met de BI Business Modeler) aan de standaardrapportages. Op die manier vergroot je de betrokkenheid van de

business en is de acceptatie en invoering nog maar een formaliteit. Het zijn ook deze mensen die de invoering binnen hun organisatie uitvoeren. Het is heel duidelijk de business zelf die hun eigen producten bepalen en invoe-ren. De IT organisatie ondersteunt hier bij.

ConclusieEen vaak gehoorde uitspraak als het gaat om manage-mentinformatie is dat de gebruiker maar moeilijk kan specificeren wat hij nodig heeft. Onder het mom van be-ter teveel dan te weinig, vraagt hij daarom maar om al-les. Bij oplevering zie je vaak issues die te wijten zijn aan onduidelijke definities en het bronsysteem (kwaliteit van data, ontbreken van data, oneigenlijk gebruik). Dit komt over het algemeen de ervaringen met BI niet ten goede. Juist een agile aanpak is uitermate geschikt voor ont-wikkeltrajecten waarbij de behoefte op voorhand maar moeilijk te specificeren is en je om moet kunnen gaan met tal van verassingen.Een andere belangrijke succesfactor voor een BI traject is de betrokkenheid van de business en ondersteuning

Met het Mona Lisa model kun je feitelijk na iedere stap naar productie; de mate

van toegankelijkheid bepaalt alleen voor wie de functionaliteit bruikbaar is

van het management. Agile ontwikkelen is gewoon onmo-gelijk zonder business participatie; de business bepaalt. Zonder business wordt er ook niet ontwikkeld. Als je agi-le ontwikkelt wordt dit punt dus automatisch getackeld. Sterker nog, de business was zeer positief over hun be-trokkenheid bij en invloed binnen het project. Ze bepaal-den zelf het informatiemodel en maakten de rapportages (met ondersteuning). Ze zorgden ook zelf voor de invoe-ring binnen de organisatie.

Qua organisatie zie je dat de samenstelling van een SCRUM-team goed past in de wereld van BI, omdat daar al geruime tijd het belang van een BI Comptence Cen-ter (BICC) benadrukt wordt. Een SCRUM-team en een BI Comptence Center hebben wat dat betreft veel overeen-komsten.We hebben gezien dat agile ontwikkelen van BI functio-naliteit ook heel goed is toe te passen in een klassieke

DWH omgeving, met klassieke tools. En dan bedoelen we niet alleen het agile ontwikkelen voor de front-end, maar over de volle linie. Het onderscheid in domeinen helpt hierbij overigens wel. Begin met één of enkele domeinen en de basisfunctionaliteit. Gebruik voor de ontwikkeling hiervan het “Mona Lisa model”. Vervolgens kun je vanuit deze basis gaan uitbouwen, zowel horizontaal als verti-caal (meer data, meer functionaliteit).Bij managementinformatie draait alles om vertrouwen; het vertrouwen dat de informatie die getoond wordt cor-rect is. Als er één ding is waar deze manier van ontwik-kelen voor zorgt, dan is het wel vertrouwen. Acceptatie is nog maar een formaliteit.

Voetnoten

1 Zie voor meer achtergrondinformatie over wat agile ontwikkelen is het ar-

tikel ‘Piet Hein Eek werkt ook agile’, XR Magazine - editie 20, februari 2011,

http://www.xr-magazine.nl/artikelen/808/agile/piet-hein-eek-werkt-ook-

agile.

2 Zie artikel ‘Rol van architectuur in een agile aanpak’, XR Magazine - editie

17, oktober 2010, http://www.xr-magazine.nl/artikelen/604/agile/rol-van-

architectuur-een-agile-aanpak.

Marco Coopmans is werkzaam als onafhanke-lijk Informatie Architect bij G*NIE [email protected]

Figuur 5: Organisatie

Het agile ontwikkelen van BI functionaliteit is ook heel goed toe te passen in een klassieke DWH omgeving

IV IT-leverancier Business

Business Intelligence Competence Center

BI Ontwikkelteam

Product owner

Scrum master

Team members

Legacy Designer/Developer

Technical Consultant (dba, network, infra, etc)

ETL Designer/Developer

BI/Warehouse Consultant

BI Tool Specialist Power User

Key-User

Proces/Data owner BICC manager

BI Business Modeler (BI Tool Specialist)

Enterprise WH Architect

BI Domain Expert

Management Reporting Authority

Change & adoption officer

End-User BI/ETL Designer/

Developer

Production Guard

Service Coördinator

BI/ETL Designer/Developer

Enterprise WH Architect BI Domain Expert BI Business Modeler Developer/ Specialist Key-User

Power User


Nog dikwijls wordt de meerwaarde van Business Intel-ligence (BI) in twijfel getrokken. Niet in het minst door bedrijven die juist een forse investering achter de rug hebben en daarmee de ‘trotse’ bezitter zijn geworden van een BI-platform, bijvoorbeeld een datawarehouse. Het succes van BI binnen een bedrijf wordt in belangrijke mate bepaald door de organisatie ervan. De sleutel tot succes is voornamelijk de rol die de business claimt. Het is namelijk aan de business om de lead te pakken, waar-bij ICT nu nog vaak in de ‘drivers seat’ zit. Met ICT in de lead bestaat het risico dat een groot deel van de investe-ring naar uitbreiding van de reeds beschikbare functio-naliteit gaat, waaronder rapportages en dashboards. Dit zal ook merendeels leiden tot het verder verfraaien van de lay-out hiervan of het toevoegen van extra analyse-functionaliteiten. De business gaat hier vooralsnog echter geen betere beslissingen door nemen en in veel gevallen neemt het gebruik juist af. Eenvoud is eigenlijk het devies voor het stimuleren van gebruik. ‘Een plaatje zegt meer dan duizend woorden’. Met deze gevleugelde uitspraak is gelijk één van de basisregels bekend voor de ontwikkeling van goede, bruikbare dash-boards. Uiteraard zijn de eisen ten aanzien van informa-tie op de verschillende niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) divers. Eén aspect geldt voor alle niveaus: de informatie moet aansporen tot actie of besluitvorming (actionable knowledge). Daar waar op operationeel ni-

veau lijsten van belang zijn met statussen en hick ups in bedrijfsperformance, geldt voor dashboards op strate-gisch niveau dat de stand van zaken met betrekking tot belangrijkste doelstellingen en risico’s helder zijn weer-gegeven. De kunst van het weglaten is daarmee wellicht nog wel één van de belangrijkste ontwerprichtlijnen. Ge-zien de ervaringen en ontwikkelingen van de afgelopen jaren in bedrijven blijkt het ontwerp van goede rappor-

ten en dashboards geen sinecure. Visualisatie van infor-matie lijkt daarmee een ondergeschoven kindje in BI-tra- jecten.Visualisatie van informatie is in elk geval geen nieuw on-derwerp. Onder meer Tufte (1983) heeft op dit terrein al verschillende publicaties op zijn naam staan, met ook een meer wetenschappelijke benadering. Zo heeft hij onder andere de Lie factor en de Data-pixel ratio uitgewerkt. Het ‘misleidend’ weergeven van informatie, bijvoorbeeld


Aan rapportages en dashboards is meestal geen gebrek binnen bedrijven die een investering in BI

achter de rug hebben. Het effectief gebruik hiervan blijft echter vaak nog achterwege en mogelijk

kan dit worden vergroot door het aanpassen van het ontwerp: datavisualisatie. Het is alles behalve een

nieuw thema in het BI vakgebied, het krijgt echter niet de aandacht die het verdient. Het succes van

Apple leert ons dat het wel degelijk zin heeft om naar een optimaal ontwerp en daarmee visualisatie

te streven. Wellicht dat de vertaling van de Apple aanpak kan worden vertaald naar het BI domein,

waardoor de meerwaarde van BI kan toenemen binnen bedrijven!

Ramond Leenders

Datavisualisatie: Het oog wil ook wat!


Optimaal ontwerp voor rapportages en dashboards

Bij visualisatie van informatie is de kunst van het weglaten

één van de belangrijkste ontwerprichtlijnen

door schaalaanpassing in een grafiek, kan leiden tot on-juiste conclusies en besluiten. Ook overdaad aan infor-matie en/of lay-out items kunnen leiden tot eenzelfde re-sultaat. Wellicht kunnen we lering trekken uit het succes van Apple. Zowel de producten als de software van Apple vertonen een aantal kenmerken die aan de behoeften van de gebruikers tegemoet komen: subtiel en niet vervuild met overbodige opsmuk. De uitdaging is om dit te verta-len naar de rapportages en dashboards.Enige hulp is al voorhanden aangezien voor zowel grafie-ken als tabellen in rapportages reeds een aantal richtlij-nen is geformuleerd. Voor tabellen is dit vrij eenvoudig; het neigt zelfs naar een ‘open deur’ advies:• Reduceer het aantal non-data pixels (verwijder daar-

toe onnodige items zoals tabelopmaak met lijnen, schaduwvlakken en nietszeggende legenda’s)

• Benadruk belangrijke informatie (zowel negatieve als positieve outliers benadrukken met subtiele kleu-ring)

Voor grafieken heeft wederom Edward Tufte een aantal principes uitgewerkt. Deze principes zijn bekend als de vijf ‘Big Ideas’ (Google met ‘Tufte Big Ideas’). Naast Tufte is Stephen Few (2006) eigenlijk de eerste expert op het gebied van dashboard ontwerp. Weliswaar is een aantal van de aspecten die voor dashboards gelden overlap-pend met de stelling van Tufte, toch is het interessant om een beknopt overzicht te geven van de theorie van Few:

‘Simplicity’ - Gebruik zo min mogelijk ruimte voor non-data. Conform de benadering van Tufte

betekent dit onder meer het streven naar een zo hoog mogelijke Data-pixel ratio.

Figuur 3: Bullet Chart

‘Optimized charts’ - Few heeft onder meer de in-troductie van de Bullet Chart op zijn naam staan.

Daarnaast is het van belang om de juiste weergave bij de informatie te kiezen. Dit laat uiteraard enige ruimte voor eigen interpretatie.

‘Organizers’ - Groepeer informatie voor een overzichtelijk dashboard door gebruik te maken

van tabellen, kleine groepering van tabellen en zoge-


Lie Factor (Tufte)De Lie factor (= ‘size of effect shown in graphic / size of effect shown in data) met een waarde 1 is de meest voorzichtige weergave. Een hoge waarde van de Lie factor kan aansporen tot foute conclusies. Zie onderstaande grafieken waarbij dezelfde data op twee verschillende manieren wordt weergegeven. Uitsluitend door aanpas-sing van de schaal in de grafiek, kan op basis van de linker grafiek mogelijk de conclusie worden getrokken dat het merendeel bevestigend heeft geantwoord op de vraagstelling. Bij volledige weergave van de schaal blijkt dat de verschillen duidelijk minder groot zijn.

Figuur 1: Dezelfde data op twee manieren weergegeven

1

2

3

Jan Feb Mrt

Klasse 1 125 134 129

Klasse 2 96 91 94

Klasse 3 234 251 243

TOTAAL 455 476 466

Vakopvulling is non-data pixels

Gridlijnenzijn non-data pixels

2100 2150 2200 2250 2300 2350 2400 2450 2500

Ja

Nee

Weet niet

Ja

Nee

Weet niet

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

3000 25020015010050

Achtergrond geeft kwalitatieve indicatie aan,bijvoorbeeld: ondermaats, voldoende, goed

Balk geeft performance weer

Kwantitatieve schaal

Symbool als indicatievoor de doelwaarde

Figuur 2: Non-data pixels

naamde spatial maps.

‘Usability’ - Deze laatste succesfactor is min of meer een verzameling van alle voorgaand ge-

noemde aandachtspunten op een hoger abstractieniveau. Hiertoe wordt onder meer aanbevolen om consistentie te bewaken. Kortom, gebruik dezelfde grafiektypen, kleu-ren en vormen. Een andere aanbeveling is om het dash-board visueel aantrekkelijk te maken. Dit lukt onder meer door weinig of geen complexiteit in non-data items toe te voegen en opvallende kleurstellingen alleen voor kriti-sche issues te gebruiken. Daarnaast kan niet alle data direct in een dashboard wor-den weergegeven. Daarom is het wenselijk om op een eenvoudige manier toegang te verschaffen tot bijvoor-beeld contextinformatie, details of achtergrondinforma-tie. En vanwege het feit dat geen enkel dashboard in één keer goed is ontworpen, is testen van enorm belang. Uit-eindelijk moet de feedback van de gebruikers leiden tot een ideaal ontwerp.

Bovenstaande lijkt allemaal niet tot de categorie ‘rocket science’ te behoren, maar desondanks wordt in veel be-drijven hier niet of nauwelijks rekening mee gehouden.


Het is ongetwijfeld geen grote investering om de huidige rapportages en dashboards te toetsen op de aandachts-punten van Tufte en Few. Het is mogelijk dat zelfs met een beperkt aantal aanpassingen het gebruik van deze rapportages en dashboards toeneemt, alsmede de over-zichtelijkheid. Daarmee worden mogelijk ook betere be-slissingen genomen hetgeen de meerwaarde van BI laat toenemen. Alle kleine beetjes helpen om de investering in BI terug te verdienen.

Referenties

Few, Stephen, (2004) Show Me the Numbers, Oakland CA, Analytics Press

Few, Stephen, (2006) Information Dashboard Design, Sebastopol CA, O’Reilly

Press

Few, Stephen, (2009) Now You See It, Oakland CA, Analytics Press

Huff, Darrell, (1954) How to Lie with Statistics, New York, Penguin Books

Tufte, Edward R., (2001) The Visual Display of Quantitative Information. Che-

shire CT, Graphic Press

Tufte, Edward R., (2006) Beautiful Evidence. Cheshire CT, Graphic Press

www.edwardtufte.com

Ramond Leenders is als BI thought leader en directeur Solutions verbonden aan EclectiC.www.eclectic.eu

4

IT experTIse for enTerprIses

Antwerp Management School Sint-Jacobsmarkt 9-13 | BE-2000 AntwerpT +32 (0)3 265 47 36 | E [email protected] www.antwerpmanagementschool.be

IT expertise is no longer a luxury. IT is a critical part of almost every enterprise.

Antwerp Management School, founded in 1959 as the first real business school, offers a broad range of short- and long-term IT management programs to stay ahead of the game:

• Enterprise IT Architecture

• IT Governance, Alignment and Value Creation

• IT Governance and Assurance

• Information Security Management

Discover all about these programs on: www.antwerpmanagementschool.be/ITmanagement

http://www.xr-magazine.nl/advertenties/24/advertentie-ams-mag-24.html

Gratis uw vacature op de XR website?XR Magazine biedt een overzicht van vacatures voor architec-ten, ontwikkelaars, managers en andere professionals binnen diverse sectoren. U kunt zelf gratis vacatures plaatsen op de XR website. Kijk voor meer informatie op:

www.xr-magazine.nl/vacatures

Business Intelligence is het proces van het omzetten van gegevens naar informatie naar kennis. Ten behoeve van Business Intelligence wordt veelal een data warehouse ingezet. Een data warehouse verzamelt gegevens uit al-lerlei informatiesystemen en slaat deze gegevens vervol-gens geïntegreerd op waarbij met behulp van BI-tools rapporten, dashboards, scorecards en (geavanceerde) analyses worden gemaakt. Business Intelligence in de cloud kan dus worden gezien als het beschikbaar stellen van het data warehouse (inclusief BI-tools) via de cloud. In de cloud wordt onderscheid gemaakt tussen Infra-structure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) en Software as a Service (SaaS). Ook voor BI in de cloud zou je dit onderscheid kunnen hanteren.

BI-IaaSIn het geval van BI-IaaS maakt een gebruikersorganisatie tegen een vast tarief gebruik van een volledig beheerde infrastructuur ten behoeve van het BI-(ontwikkel)plat-form. De leverancier (bijv. Amazon) stelt een machine image ter beschikking en daarop wordt de database-, ETL- en BI-software geïnstalleerd. De gebruikersorgani-satie hoeft bij deze vorm geen hardware aan te schaffen en bovendien is het beheer van de hardware en het be-sturingssysteem uitbesteed. Daarnaast is de omgeving zeer schaalbaar (elasticiteit), want de omgeving kan groeien of krimpen op basis van de tijdelijk of structureel

BI in de cloud

Forrester Research voorspelt in het rapport ‘Sizing the cloud’ dat de uitgaven aan cloud computing in

2020 stijgen naar meer dan 241 miljard dollar, 6 keer zoveel als in 2011. Het behoeft dus geen verder

betoog dat cloud computing met een enorme opmars bezig is. Maar geldt dit ook voor Business Intel-

ligence (BI) in de cloud? Wat is BI in de cloud eigenlijk? Kan dat eigenlijk wel, BI in de cloud? Wat zijn

de risico’s van BI in de cloud? En hoe selecteer ik een leverancier van BI in de cloud? Dit artikel gaat

in op deze vragen.

benodigde capaciteit.IaaS is niet multi-tenant (de situatie waarbij meerdere organisaties - tenants/huurders - gebruikmaken van één instance van de software). Dit betekent dus dat voor elk data warehouse de software geïnstalleerd en beheerd wordt. Het schaalvoordeel van de cloud gaat dus bij (BI-)IaaS wel op voor hardware, maar niet voor BI-software. De gebruikersorganisatie zal deze software zelf moeten be-heren en aankopen.

BI-PaaSBI-PaaS gaat een stap verder dan BI-IaaS. Bij BI-PaaS wordt een BI-platform beschikbaar gesteld waarmee or-ganisaties data warehouse-oplossingen kunnen ontwik-kelen. Je kunt het zien als een BI-ontwikkelstraat in de cloud. De voordelen t.o.v. BI-IaaS zijn duidelijk. Bedrijven hoeven zich geen zorgen meer te maken over aanschaf en beheer van de BI-software. Denk hierbij aan het be-heren van de database en upgrades van de software. In termen van outsourcing wordt dus ook het beheer van de standaard BI-software uitbesteed. Bedrijven kopen geen licenties meer (CAPEX), maar betalen voor het gebruik van de software (OPEX). Bovendien kunnen de kosten la-ger uitvallen dan BI-IaaS, omdat BI-PaaS multi-tenant is.Het overgrote deel van de commerciële aanbiedingen van BI in de cloud zijn een vorm van BI-PaaS. Hierbij ko-men vele vormen voor: leveranciers die de database in

Frank Habers



Regen of zonneschijn?

de cloud aanbieden, leveranciers die ETL en BI-tools in de cloud leveren, leveranciers die data-integratie in de cloud ondersteunen en leveranciers die een compleet BI-platform (data-integratie, database en analysefunctionali-teit) aanbieden. Er is echter ook een interessantere inde-ling in leveranciers te maken, namelijk het onderscheid tussen bestaande en nieuwe BI-leveranciers. Dat vraagt om een toelichting.Op dit moment zijn de marktleiders op het gebied van Business Intelligence (MicroSoft, Oracle, IBM, SAP, Micro-Strategy, Informatica etc.) druk bezig hun BI-software be-schikbaar te maken voor de cloud. De verwachtingen zijn hoog gespannen, want er zijn vele voordelen. Geen om-kijken meer naar upgrades, schaalbaarheid en flexibili-teit, altijd de laatste versie beschikbaar en geen torenho-ge investeringen in hardware. Echter, een waarschuwing is ook op zijn plaats. Deze leveranciers zijn hun bestaande software aan het aanpassen om deze software multi-tenant in de cloud te laten draaien. Dit betekent, kort door de bocht, dat ver-sie 1.0 van de cloud software wordt opgeleverd. Zoals we uit ervaring weten bevat een versie 1.0 vaak veel be-perkingen (nog los van kinderziektes). Ter illustratie, de database van Microsoft Azure (de cloud-omgeving van Microsoft) mag momenteel niet groter zijn dan 50 GB en reporting services biedt nog geen functionaliteit voor distributie van rapporten. Hoe gaan deze leveranciers

een goede performance garanderen in een multi-tenant omgeving? Daar is nog geen sluitend en beproefd ant-woord op. En performance is een belangrijk onderwerp als het gaat om data warehouses en BI. Zeker gezien de exponentieel groeiende datavolumes.

Het zal nog enkele jaren duren voordat functionaliteit in de cloud via BI-PaaS vergelijkbaar is met de functionali-teit die BI-leveranciers bieden via hun traditionele (sin-gle-tenant) software. Wat dat betreft is er een vergelijking te maken met de migratie van client/server-software naar webbased-software, ook dat heeft jaren geduurd voordat de webbased-software van vergelijkbaar niveau was als de client/server-software. Sterker nog, een aantal leve-ranciers is nog druk bezig met deze transitie. Buiten kijf staat dat op de lange termijn deze leveranciers prima BI-platformen beschikbaar gaan stellen waarbij organi-saties ‘ontzorgd’ worden van veel beheertaken.


Performance is een belangrijk onderwerp als het gaat om data warehouses en


“Business Intelligence in de cloud kan worden gezien als het beschikbaar stellen van het data warehouse (inclusief BI-tools) via de cloud.”

Naast de traditionele BI-leveranciers bieden vele startups BI-PaaS aan. Deze bedrijven zijn vanaf het begin BI-tools gaan ontwikkelen die zij alleen via de cloud aanbieden. Het gebruik is eenvoudig: account aanmaken, betalen (vaak een relatief laag bedrag), data uploaden en vervol-gens analyses maken. Dat klinkt erg mooi en eenvoudig. Zijn dit leveranciers die succesvol gaan worden? Worden dit de grote nieuwe concurrenten van de traditionele BI-leveranciers? Naar mijn idee is die kans niet zo groot. Het feit dat twee early adopters op dit gebied, LucidEra en Blink Logic, inmiddels alweer zijn gestopt met deze pro-positie van BI in de cloud lijkt daarvan het eerste bewijs. Maar waarom? Ervaring leert dat rapportages, dashboards en analyses in de praktijk vele malen complexer zijn dan de eenvou-dige voorbeelden bij demonstraties, waarbij alleen ge-simplificeerde voorbeelden worden getoond (bijv. een grafiek met de productomzet in de tijd). Hiermee wordt ook één van de grootste misverstanden in de BI-wereld blootgelegd: een eenvoudig ogend rapport kan technisch


zeer veel complexiteit herbergen (ondanks een prachtig gestructureerd data warehouse). De genoemde startups hebben dit fenomeen mogelijk onderschat. Met het stoppen van de dienstverlening door deze star-tups werd het nadeel van deze vorm van BI in de cloud ook pijnlijk duidelijk: voor klanten was hun BI-oplossing van het ene op het andere moment ook niet meer be-schikbaar. Bij faillissement van de leverancier loop je als klant een groot risico dat jouw eigen BI-oplossing verlo-ren gaat. Bovendien is er geen weg terug meer, omdat de BI-oplossing op deze specifieke software is gebaseerd. Alleen de startups die zich richten op de inzet van be-staande BI-tools voor informatievoorziening m.b.t. spe-cifieke oplossingen via de cloud (bijv. salesforce.com of SugarCRM) hebben nog een kans van slagen, al blijft ook daar de beperking dat alleen eenvoudige analyses wor-den ondersteund. BI is veelal maatwerk, omdat data ver-zameld moeten worden uit allerlei verschillende (maat-werk)systemen, geïntegreerd moeten worden in het data warehouse en de analyses klantspecifiek en vaak com-

De drie vormen van BI in de cloudSamengevat zijn er drie vormen van BI in the cloud waarbij de mate van uitbesteding en ‘ontzorgen’ verschilt. In figuur 1 wordt dit gevisualiseerd.

Figuur 1: Drie vormen van BI in de cloud

Mat

e va

n ‘o

ntzo

rgen

’ (u

itbes

tedi

ng)

BI-IaaS BI-PaaS Managed BI Services (BI-SaaS)

Uitbesteden van: - Infrastructuur - Beheer infrastructuur - Beheer besturingssysteem

+ Beheer BI-software

+ Realisatie BI-oplossing + Beheer BI-oplossing + Gebruikersondersteuning

plex zijn. Dat brengt ons bij een laatste vorm van BI in de cloud: Managed BI Services.

Managed BI Services (BIaaS)Leveranciers van Managed BI Services bieden niet alleen een BI-ontwikkelplatform (BI-PaaS), maar ook diensten om de BI-oplossing te realiseren en te beheren (Managed Services). De combinatie is een totaaloplossing en kan dan ook worden bestempeld als de SaaS-variant van BI: BI as a Service. Vanuit het perspectief van outsourcing ge-zien is dit de overtreffende vorm van BI in de cloud, omdat niet alleen het beheer van de hardware en de standaard BI-software wordt uitbesteed, maar ook de realisatie en het applicatiebeheer van de BI-oplossing.Bij Managed BI Services vallen de kosten van applicatie-beheer lager uit, omdat het schaalvoordeel zich ook op dit gebied voordoet. Want hoewel data warehouses maat-werk zijn, bevat het beheren van data warehouses veel standaardactiviteiten. Denk hierbij aan de monitoring van de gegevenslogistiek (ETL-processen en distributie van rapporten), beheren van OTAP-omgevingen, inci-dentbeheer, probleembeheer en gebruikersondersteu-ning. Managed BI Services biedt dus kansen op betere prestaties en resultaat tegen lagere (gedeelde) kosten. Een gebruikersorganisatie die gebruik maakt van Ma-naged BI Services, kan zich volledig concentreren op het analyseren van informatie in plaats van op het verzame-len van de gegevens.BI-dienstverleners kunnen Managed BI Services aanbie-den door (op de achtergrond) gebruik te maken van een BI-platform van een BI-Paas-leverancier. Echter, daarmee stuit je ook op de genoemde nadelen van deze platfor-men. Andere BI-dienstverleners bieden een community cloud aan. Hierbij wordt een multi-tenant BI-platform in-gericht voor de klanten van deze BI-dienstverlener. Naast het feit dat daarmee de nade-len van BI-Paas worden voor-komen, zijn er andere voorde-len. Ten eerste wordt gebruik ge-maakt van de huidige, stabiele en beproefde software van de BI-leveranciers, waarbij deze software multi-tenant wordt ingezet. Tevens is het voor de klant bekend waar de data staat (in welke datacentrum, welke server). Daarnaast is er rechtstreeks contact met de leverancier, je bent als klant dus niet ‘anoniem’, wat meer comfort en flexibiliteit geeft dan in het geval dat de dienst wordt afgenomen bij een grote BI-PaaS leve-rancier. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de situatie waarin de klant wil dat er specifieke beveiligingsmaatregelen worden genomen. Dat is bij de grote BI-PaaS leverancier nauwelijks een optie, het is immers standaard dienstver-

lening. Een ander voordeel van een community cloud is dat het BI-platform met specifieke functionaliteit kan wor-den ingericht, bijvoorbeeld door de inzet van een DWH-appliance, waardoor een gegarandeerd goede perfor-mance wordt geboden.

De (potentiële) risico’s van BI in de cloudIn bovenstaande beschrijving is de nadruk gelegd op de kansen en zegeningen van BI in de cloud. Vanzelfspre-kend brengt BI in de cloud ook (potentiële) risico’s met zich mee. De belangrijkste risico’s liggen voornamelijk op het vlak van:• Beveiliging. Een veel gestelde vraag van organisa-

ties die willen overstappen naar de cloud heeft be-trekking op beveiliging: is mijn data wel veilig in de cloud? Die vraag is legitiem. Het is belangrijk om een leverancier van BI in de cloud onder meer te beoor-delen op de genomen beveiligingsmaatregelen.

• Afhankelijkheid. Een andere vraag die vaak wordt gesteld gaat over de afhankelijkheid (lock-in) van de leverancier. Is er nog een weg terug als de BI-oplos-sing in de cloud staat? Of kan ik de dienst overheve-len naar een andere partij in de cloud? Bij leveran-ciers met Managed BI Services met een community cloud waarbij gebruik wordt gemaakt van marktstan-daarden is dit risico een stuk kleiner.

• Beschikbaarheid & continuïteit. Welke waarbor-gen biedt een leverancier t.a.v. beschikbaarheid & continuïteit? Wat zijn de garanties dat de service al-tijd up-and-running en bereikbaar is? En welke ga-ranties zijn er dat de dienst over een aantal jaren nog steeds beschikbaar is?

Bij een overstap naar BI in de cloud is het belangrijk om met een leverancier te bespreken welke maatregelen zijn getroffen om bovenstaande risico’s te minimaliseren.

De voordelen van BI in de cloudTegenover de risico’s van BI in de cloud staan vanzelf-sprekend de voordelen en deze zijn zeer divers. Vanzelf-sprekend zou de cloud tot kostenbesparingen moeten leiden. Andere voordelen zijn meer flexibiliteit, grotere schaalbaarheid, kortere time-to-markt, meer innovatie-vermogen en een hogere kwaliteit. Voordelen die we ook zien bij cloud-toepassingen in andere domeinen dan dat van Business Intelligence.


De belangrijkste risico’s van BI in de cloud liggen voornamelijk op het vlak van

beveiliging, afhankelijkheid, beschikbaarheid en continuïteit

Tabel 1: Selectiecriteria leverancier BI in de cloud

Selectie van een leverancier voor BI in de cloud Voor veel gebruikersorganisaties kan BI in de cloud een interessant alternatief zijn. Maar hoe selecteer je als or-ganisatie nu de juiste leverancier? Daarvoor zou je als organisatie eerst moeten bepalen welke variant, BI-IaaS, BI-PaaS of Managed BI Services, het beste aansluit op een gekozen ICT strategie. Wat doen we zelf? Wat besteden we uit? In het geval een organisatie kiest voor Managed BI Services is er een groot aantal criteria om te komen tot een keuze. In tabel 1 som ik de belangrijkste criteria op.

AfsluitendDe cloud is de toekomst en BI in de cloud zal hierop geen uitzondering zijn. Het ICT-landschap zal dan ook funda-menteel gaan veranderen en we bevinden ons momen-teel aan het begin van deze transitie. Veel mensen zullen het hier mee eens zijn. Maar hoe moet je als organisatie opereren binnen deze veranderende wereld?


Voor BI in de cloud is beschreven welke keuzes een orga-nisatie kan maken. Voor veel organisaties is de stap naar BI-PaaS wellicht een te grote stap, met te veel onzeker-heden, terwijl BI via IaaS een te kleine stap is die weinig voordelen oplevert. Managed BI Services is daarom voor veel organisaties de weg om stapsgewijs en met voldoen-de garanties de transitie naar de cloud te maken. ICT management is nu aan zet om keuzes te maken met betrekking tot een sourcing- of cloudstrategie. ICT bin-nen organisaties krijgt er straks een nieuwe rol bij: de kwaliteit van cloudoplossingen beoordelen en het uitvoe-ren van (contract)management m.b.t. cloud-leveranciers aan de hand van afgesproken SLA’s. Bent u daar al klaar voor?

Frank Habers is business developer bij Inergy Analytical Solutions B.V.www.inergy.nl

Categorie Aspecten

Technologie Welke software? Van marktleiders? Bewezen technologie? Multi-tenant ingericht? High-perfor-mance-oplossing?

Functionaliteit Welke functionaliteit biedt de leverancier? Advanced analytics? Self Service BI? Score carding? Data mining? Datavalidatie? Is deze functionaliteit optioneel af te nemen?

Ervaring/track record Aantal klanten? Welke branches? Omvang van de omgeving? Is dezelfde architectuur voor verschillende oplossingen gebruikt?

Beveiliging Wat is het beveiligingsbeleid? Waar staan mijn gegevens? Welke beveiligingsmaatregelen zijn getroffen? Certificering (ISO)? Beveiligde (dedicated) lijnverbindingen? Gescheiden OTAP-omgeving?

Afhankelijkheid Is de oplossing gerealiseerd op software die onafhankelijk van de leveranciers beschikbaar is? Zijn er contractueel exit- en ontbindingsvoorwaarden gedefinieerd? Wie is eigenaar van de (maatwerk)programmatuur?

Beschikbaarheid & continuïteit Welke maatregelen zijn genomen voor beschikbaarheid? Hoe is failover ingericht? Zijn er contractueel waarborgen voor beschikbaarheid & continuïteit gedefinieerd? Is de leverancier financieel gezond? Wat is de strategie van de leverancier?

Realisatie BI-oplossing Welke architectuur, standaarden en richtlijnen worden gehanteerd? Hebben deze aspecten zich bewezen? Welke productiviteitshulpmiddelen worden ingezet? Wordt de gegevenslogistiek gegenereerd of geprogrammeerd?

Organisatie, proces en beheer Is er een aparte projecten beheerorganisatie? Hoe werken deze samen? Hoe is eerste en tweede lijn support ingericht?Welke SLA-aspecten zijn gedefinieerd (performance, beschikbaarheid, reactietijden, etc.)? Met welke frequentie wordt gerapporteerd over deze SLA? Is er een ticketsysteem beschikbaar voor incidenten en wijzigingen?Wordt er geautomatiseerd inzicht gegeven in voortgang van realisatie?Wat is de communicatiestructuur tussen leverancier en klant?

Kosten Wat is de abonnementsstructuur? Wat zijn de eventuele toekomstige kosten? Zijn deze volledig benoemd? Welke opties leiden tot meerkosten?

Het Outsourcing Congres 2011

DONDERDAG 16 JUNI 2011, PHILHARMONIE HAARLEM

MARCO GIANOTTEN: Secure and boundaryless data flows in the Cloud Sourcing capability model for Cloud computing The Cloud unless: the default choice in decision making

DANIEL ERASMUS: Wikileaks and the Cloud 2015: Tomorrow questions What can Enterprise IT learn from Consumer IT

CREATING THE NEW COLLABORATION CULTURE Amanda Crouch CEO Global Business partnership Alliance

KEYNOTES

Schrijf u nu direct in voor Het Outsourcing Congres: www.sourcingcongres.nl en ga naar huis met uw Cloud checklist!

Bijdragen en deelnemers van het congres zijn afkomstig van onderstaande organisaties:Giarte, CIOnet, VX Company, Sanquin Bloedvoorziening, Grant Thornton, Centric Managed ICT Services, SPS Holding B.V., Agfa-Gevaert B.V, KAS BANK, Rabo Vastgoedgroep, Fencer, Baker & McKenzie Amsterdam N.V., Brinkhof, Omnext, Accenture, Vondst Advocaten, DUO, Stater N.V., Kirkman Company, De Brauw Blackstone Westbroek, Kender Thijssen, DELTA N.V., RDW ICT Bedrijf, Loyens & Loeff N.V., Mansystems, Mitopics BV, De Nederlandsche Bank NV, KPMG Advisory NV, Quint Wellington Redwood, Getronics...

Platinum Sponsor: Gold Sponsors: Silver Sponsors: 156 opzij / 192 naar benz Organisatie:

Mediapartners:

ONDERWERPEN

Hét event voor de professionele outsourcing community

CLOUD COMPUTING EN BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS Madeleine McLaggan, College bescherming persoonsgegevens (CBP), collegelid

HEAD IN THE CLOUD & FEET ON THE GROUND Karel van Tuijl VP IT Philips

http://www.xr-magazine.nl/advertenties/24/advertentie-hoc-mag-24-1.html

BI + CI = Enterprise IntelligenceGlobaal gezien kan Business Intelligence (BI) worden beschouwd als de informatievoorziening over de interne processen in een organisatie. Daarentegen, kan Compe-titive Intelligence (CI) worden beschouwd als de infor-matievoorziening over de externe processen die effect kunnen hebben op de organisatie. CI wordt ook wel de radarfunctie van een organisatie genoemd. In veel or-ganisaties zijn zowel BI en/of CI functies aanwezig, maar zeer zelden zijn deze functies geïntegreerd in een onaf-hankelijke afdeling tot Enterprise Intelligence (EI). Met

EI is het mogelijk een meer holistische bundel van infor-matie te creëren, waarmee een organisatie een beter ge-fundeerde beslissing kan nemen. De intro is een analogie van twee concurrerende organisaties, waarbij de organi-satie die BI en CI integreert duidelijk een kennisvoordeel heeft.Als je BI en CI integreert leidt dat vaak tot betere inzichten. Deze betere inzichten kunnen leiden tot andere beslissin-gen. Stel dat de aanvaller ook BI en CI had geïntegreerd.

Geen goede beslissing zonder integratie BI en CI

Een aanvaller sprint naar het doel van de tegenstander nadat een medespeler een mooie backspin

stiftbal over de centrale verdediging heeft geplaatst. Deze bal valt precies dood in het midden tussen

de stilstaande keeper en de snel naderende aanvaller. De aanvaller weet alleen dat hij de 100 meter

kan lopen in 12 seconden (BI).Vlak naast hem sprint een verdediger mee die weet dat hijzelf de 100

meter kan lopen in 13 seconden. Maar de verdediger weet ook dat de aanvaller de 100 meter kan

lopen in 12 seconden (BI+CI). De verdediger weet dus dat hij het sprintduel gaat verliezen en besluit

om de aanvaller even vast te houden aan zijn shirtje om uiteindelijk middels een correcte sliding de

bal net voor de voeten van de aanvaller te ontnemen.

De aanvaller had dan geweten dat zijn snelheidsvoordeel van 1 seconde niet genoeg zou zijn om makkelijk van de verdediger weg te lopen. Een betere beslissing was ge-weest om eerst met een flinke schouderduw zijn tegen-stander weg te zetten tot 50 cm afstand om vervolgens de sprint in te zetten. De kans was groot dat de verdediger zijn shirtje dan niet meer kon vastpakken.Het integreren van BI en CI tot EI is makkelijker gezegd dan gedaan. Om EI te bewerkstelligen dien je de onge-structureerde wereld van CI te combineren met de ge-structureerde wereld van BI. CI informatie wordt veelal vergaard uit niet-gestructureerde bronnen als webpagi-na’s, e-mail, video, audio, RSS feeds, tekstdocumenten, ge-ruchten uit de markt en kennis uit de hoofden van experts en lobbyisten. Uit het CI proces kunnen zachte KPI’s zoals Klantsentiment, Concurrentieactiviteit, Partnership Ratio, Voice of the Customer, Social Network Size of zelfs Weak Signals worden gerealiseerd. Wat is de waarde van deze door CI opgeleverde zachte KPI’s?

Zachte KPI’s versus Harde KPI’sIn figuur 1 is een zogenaamd Metrics Continuüm weerge-geven. De harde indicatoren als Winst, Kosten en Ziekte-verzuim zijn typische indicatoren die bij BI processen wor-den gerealiseerd. Deze indicatoren worden beschouwd als lagging. Lagging indicatoren zijn niet echt voorspel-lend, maar zeggen iets over de huidige stand van de or-

Michael Doves


Hoe integreer je BI en CI tot EI


De integratie van BI en CI leidt vaak tot betere inzichten

ganisatie. Leading indicatoren zijn wel voorspellend van aard en betreffen geen absolute harde cijfers, maar eer-der relatieve en fuzzy classificaties. Dat is ook meteen het probleem van deze indicatoren; veel mensen kunnen niet goed omgaan met fuzzy indicatoren, omdat deze moeilijk te controleren zijn. Het gebruik van dit soort indicatoren wordt dan ook nog niet veelvuldig toegepast.Er is een stroming van geleerden die denkt dat voorspel-len op basis van lagging indicatoren met behulp van re-gressietechnieken alleen een goede voorspelling kan opleveren indien de wereld niet aan verandering onder-hevig zou zijn. Ik kan het niet bewijzen, maar mijn intuïtie zegt dat deze geleerden het bij het juiste eind hebben. Mijns inziens zou voorspellen een beter resultaat ople-veren, wanneer wordt gezocht naar een causaal verband tussen leading indicatoren en lagging indicatoren. Indien een causaal verband wordt gevonden, dan zou dat ver-band moeten worden meegenomen in het proces van voorspellen. Maar om dat te kunnen doen, zal een organi-satie toch eerst de uitdaging van het creëren en monito-ren van zachte KPI’s moeten aangaan. Hoe kan een zachte KPI door middel van CI worden gerealiseerd?CI informatie is niet zonder meer te combineren met in-formatie uit de gestructureerde interne bronnen die ta-belgewijs in databases zijn opgeslagen en zijn ontsloten in een data warehouse. De kennis en kunde die hiervoor nodig zijn: business kennis, markt kennis, creativiteit,

taalkunde en ICT kennis. Om CI informatie bruikbaar te maken voor integratie in BI systemen zal de informatie op een gestructureerde manier moeten worden aangeleverd. Een manier om ge-structureerde informatie te destilleren uit een grote berg ongestructureerde data, is door gebruik te maken van ‘Ontology Based Text Searching’ (OBTS).

AssociatiesIn figuur 2 is een versimpelde weergave van een moge-lijke integratie tussen BI en CI weergegeven. Om OBTS mogelijk te maken, dienen ongestructureerde bronnen als bijvoorbeeld geruchten van de werknemers, Twitter, Facebook, E-mail, RSS feeds en webpagina’s aangeleverd te worden aan een OBTS engine. Dit kan zowel handmatig als automatisch gebeuren. Tevens dient een toepasselijke ontologie te worden gerealiseerd, bestaande uit business entiteiten als bijvoorbeeld Concurrenten, Medewerkers, Producten, Trends en Klanten en hun onderlinge relaties. Een dergelijke ontologie schetst een gezamenlijk be-grippenkader van het competitieve landschap van een organisatie.Door het scannen van de ongestructureerde bronnen op basis van de betreffende ontologie kunnen associa-ties tussen de entiteiten en instanties van deze entiteiten worden gevonden en vastgelegd. Associaties zijn verban-den tussen instanties van de entiteiten. Bijvoorbeeld


Tijdigheid van indicator

VoorbeeldIndicator

Controleer-baarheid Hoog LaagGemiddeld

Winst

Kosten

Klantverloop

Ziekteverzuim

Time to market

Order to cash

Contractwaarde

Personeel promotie index

New technology index

Weak signal

Reputatie index

Brand perception

Klant sentiment

Figuur 1: Metrics Continuüm

‘Concurrent X werkt samen met Concurrent Y’,‘Concurrent X heeft contact met Medewerker Y’ of ‘Me-dewerker X schrijft een artikel over Trend Y’.De associates worden opgesla-gen in een relationele tabel van een database. Deze tabel kan die-nen als basis voor een feitentabel binnen een dimensioneel model.Het dimensioneel model kan met behulp van bestaande ETL (Ex-traction, Transformation and Load) technieken worden geladen. Over het algemeen zal gelden dat de business entiteiten in de ontolo-gie de dimensietabellen vormen en de associaties de feitentabel. Dit is tevens weergegeven door de groene en rode pijl in figuur 2.

Weak Signal detection een utopie?Een ontologie moet natuurlijk onderhouden worden en in veel gevallen dient dat handmatig te gebeuren. Business entiteit Product kan wellicht vanuit een bestaande Pro-duct dimensie uit het reeds bestaande DWH automatisch worden ververst. Indien het onderhoud aan de ontologie volledig geautomatiseerd kan worden, dan zijn we waar we willen zijn. Dit wordt weergegeven door de gele pijl in figuur 2. Stel dat we automatisch trends kunnen ontdekken en deze kunnen toevoegen als instantie onder business entiteit Trend! Het zou heel mooi zijn als je in staat bent om een ontologie dynamisch bij te kunnen werken, waardoor de echte weak signals in de markt ontdekt kunnen worden.


Figuur 2: BI en CI integratieproces

Deze zogenaamde weak signal detection kan een zeer groot competitief voordeel opleveren door een ramp te voorkomen of een opportunity als eerste te zien. Niet alles kan eenvoudig worden geautomatiseerd. Soms is CI hard werken en dienen bijv. 2000 LinkedIn profielen te worden gekopieerd en 1000 gevonden CV’s te worden ingelezen om een beeld te krijgen van de expertise van de medewerkers van de concurrent. Maar het resultaat van de informatie is holistisch en veel meer op feiten gebaseerd dan wanneer wordt gestuurd op onderbuik gevoel. Er is een mooi gezegde van de heer W. Edwards Deming die zei: “In god we trust, all others bring data”.De kunst is natuurlijk om deze exercitie niet eenmalig te doen, maar er een continu proces van te maken in de or-ganisatie. Het competitieve landschap is natuurlijk maar één ontologie. Men kan natuurlijk ook hele andere onto-logieën maken door bijvoorbeeld een ‘lead generatie’ ontologie op te stellen en de buitenwereld te scannen op leads en prospects. Een ontologie op patentanalyse, een ontologie voor macro-economie, een ontologie voor klantsentiment, een ontologie voor regeringsbesluiten en ga zo maar door zijn ook mogelijk. Op basis van as-sociatie-analyse kunnen de zogenaamde zachte KPI’s, die als leading indicators worden beschouwd, in het Metrics Continuüm vorm worden gegeven. Laten deze zachte KPI’s nou eens een voorspeller zijn voor de harde KPI’s als omzet, kosten en winst. Zou je dan geen mooie fore-cast kunnen maken waarop je beslissingen kan nemen?

Michael Doves is Enterprise Intelligence con-sultant bij adviesorganisatie DIKW Consulting.E-mail: [email protected]

De tabellen voor rapportagedoeleinden van een data warehouse kunnen we verdelen we in feiten- en dimensietabellen. Feitentabellen bevatten de cijfers, zoals het aantal verkochte eenheden, het aantal uren ziekteverzuim en het aantal dagen met zonneschijn. De primaire sleutels van deze tabel-len worden gevormd door de begrippen waarvan deze feiten afhankelijk zijn. Bijv. het aantal verkoch-te eenheden is afhankelijk van producten, klanten en winkels. Dit noemen we de dimensies. En de dimensies worden beschreven in - je begrijpt het al - de dimensietabellen. Een model met feitenta-bellen en dimensietabellen wordt ook wel een di-mensioneel- of stermodel genoemd (zie figuur 3).

Dimensioneel model

Associaties

DM CI DM 1 DM 2

DWH

Cities Towns

States

Country

Villages

Talukas

Ontology

Ontology Based Text Searching

Unstructured Data


Stel er is een fictieve consulting organisatie TestAd-vies B.V. die antwoorden wil op de volgende vragen:• Hoe groot is de Nederlandse test consultancy

markt in zowel het aantal consultants als de ge-schatte omzet?

• Wie zijn de belangrijkste spelers en hoe groot zijn deze?

• Wat is het marktaandeel van TestAdvies B.V.?• Welke expertises hebben de concurrenten van

TestAdvies B.V.?• Welke klanten hebben deze concurrenten?• Wat zijn opkomende expertises oftewel trends?• Wie zijn de key players in het management van

onze concurrenten?

Door een ontologie te maken van het competitieve landschap van TestAdvies B.V. waarin taxonomieën van entiteiten als Concurrenten, Klanten, Expertises, Personen en Trends zijn opgenomen, kan gestructu-reerd worden gezocht naar bruikbare associaties in de ongestructureerde data. Een dergelijke ontologie wordt opgeslagen in een database. Met behulp van deze ontologie kan naar verschillende associaties worden gezocht tussen alle entiteiten in de ontologie.

Bijvoorbeeld het scannen van het LinkedIn profiel van Jan Jansen leidt tot de volgende associaties: • Persoon ‘Jan Jansen’ is medewerker bij Concur-

rent ‘Testimonial’ (AssociatieType 1)• Persoon ‘Jan Jansen’ heeft Expertise ‘Test Manage-

ment’ (AssociatieType 2)• Persoon ‘Jan Jansen’ werkt bij Klant ‘BankiLandski’

(AssociatieType 3)• Persoon ‘Jan Jansen’ werkt aan Trend ‘Testen In de

Cloud’ (AssociatieType 4)

Een RSS feed op het Financieel Dagblad leidt tot de volgende associaties: • Concurrent ‘Testimonial’ heeft een

partnership met Concurrent ‘Logi-calTesting’ (AssociatieType 5)

• Concurrent ‘Testimonial’ heeft een opdracht binnengehaald bij Klant ‘InsuranceCar’ (AssociatieType 6)

• Concurrent ‘Testimonial’ doet on-derzoek naar Trend ‘Automatisch testen voor Data warehousing’ (AssociatieType 4)

Met een beetje creativiteit kan door middel van het scannen van onge-

structureerde bronnen, op basis van kernwoorden of kern frases uit een gedefinieerde ontologie, heel veel bruikbare associaties worden vastgelegd. Deze asso-ciaties met de bijbehorende ontologie wordt vertaald naar een sterdiagram in het BI domein.

De feitentabel bestaat uit de associaties en de dimen-sies bestaan uit de entiteiten van de ontologie. De di-mensies bevatten een hiërarchie wanneer de entitei-ten taxonomieën hebben. Het sterdiagram ziet er dan uit als geïllustreerd in figuur 3. Op basis van dit sterdi-agram kan dan ook een multidimensionale database worden gedefinieerd. Door te slicen, dicen en drillen kunnen hele leuke inzichten in het competitieve land-schap van TestAdvies B.V. worden opgedaan.

Met behulp van een aantal aannames gebaseerd op BI informatie over je eigen omzet per consultant, bij-voorbeeld een consultant draait gemiddeld 120.000 euro omzet per jaar, kunnen dan hele mooie schattin-gen worden gemaakt over de grootte van de markt en de omzet per Concurrent en Klant. Door taxonomieën of hiërarchieën in de Klanten en Concurrenten op te nemen als branche en regio, kunnen ook nog mooie marktcijfers per branche en regio worden gepresen-teerd.

De feitentabel bevat per record vaak alleen verwijzin-gen naar slechts twee dimensies. De meetwaarde is eigenlijk alleen een 1. Men noemt dat ook wel een fei-tenloze feitentabel. Er is wel altijd een verwijzing naar de Meta Dimensies als Dimensie Associatietype, Di-mensie Databron en Dimensie Tijd. Vanuit deze infor-matie kan een zachte KPI genaamd Klant Trend Index worden gedestilleerd. Hieruit kan worden gehaald welke trends daadwerkelijk doorzetten en welke al-weer afnemen.

Figuur 3: DM CI voorbeeld sterdiagram

Praktijkvoorbeeld

DIM ASSOCIATIETYPE

DIM EXPERTISE

DIM TRENDS

DIM KLANT

DIM TIJD

DIM PERSOON

DIM DATABRON

DIM CONCURRENT

FEITAssociatie

Het Business & IT Trends Institute (BITTI) heeft in 2010 een onderzoek uitgevoerd naar Business Intelligence (zie on-derstaand kader). Uit het onderzoek blijkt dat 80 procent van de 135 onderzochte organisaties vooral nog uitgaat van zelfgemaakte Excel rapportages als het bedrijfsintel-ligentie betreft. In bijna de helft van de gevallen wordt alleen maar gebruik gemaakt van Excel rapportages. De crisis heeft vele gaten in de managementinformatie

blootgelegd. Vooral tijdens de financiële crisis bleek na-melijk dat het overgrote deel van de respondenten niet tevreden was over de beschikbare managementinfor-matie. De managementinformatie bleek vooral intern en financieel gericht en gaf te weinig informatie om accu-rate besluiten mee te kunnen nemen. Ondanks de grote kansen en mogelijkheden van Business Intelligence (BI gebruikt 80 procent van de respondenten nog eigen ont-



BITTI onderzoek Business IntelligenceHet onderzoek heeft zich gericht op de vraag of de beschikbare managementinformatie het management vol-doende houvast geeft bij het nemen van de juiste beslissingen in economisch onzekere tijden. Het onderzoek heeft zich daarbij gericht op de volgende drie aspecten:

1. Typering organisatie: heeft de dynamiek van de omgeving en de besturingsfilosofie van de organisatie impact op de managementinformatie?

2. De ‘wat’ vraag: aan welke informatie heeft het management nu vooral behoefte?3. De ‘hoe’vraag: op welke wijze ondersteunt de informatievoorziening het management?

Voor het onderzoek is een enquête opgesteld die via verschillende kanalen is aangeboden, ondermeer via de onderzoeksdatabase van BITTI. De enquête is door 135 respondenten ingevuld. Daarnaast zijn 14 interviews gehouden met onder andere CFO’s, directeuren en controllers. Ook is er een workshop gehouden met een ver-tegenwoordiging van de organisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek.

BI levert nog niet de gewenste managementinformatieDe onderbuik van managers blijkt een belangrijke richtinggever voor lange termijn beslissingen. Ma-

nagementinformatie is vooral gericht op de korte termijn en ‘past performance’. Organisaties hebben

als gevolg van de financiële crisis helder gekregen dat de met Business Intelligence (BI) verkregen

managementinformatie nog onvoldoende is. Dit blijkt uit onderzoek van het Business & IT Trends Insti-

tute (BITTI) naar managementinformatie en de inzet van Business Intelligence. Dat BI in 2011 wederom

op de eerste plek staat van IT trends (zie XR Magazine - editie 20) is dan ook niet verwonderlijk. In dit

artikel worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd en toegelicht.

Gert-Jan Bouwman en Barry Derksen

wikkelde rapportagetools. Hiervan bleek 44 procent al-leen gebruik te maken van Excel en Access, ook wanneer men de beschikking had over standaard pakketten zoals SAP en Oracle. Bij organisaties die wel gebruikmaken van BI heeft dit er allereerst voor gezorgd dat de datakwaliteit verhoogd werd. Naast dat BI vanzelfsprekend een goed werkende IT ar-chitectuur nodig heeft, is er ook een goed ingerichte organisatie en procesarchitectuur noodzakelijk. In het onderzoek wordt de door (BI) systemen gegenereerde managementinformatie met een magere 6,1 gewaar- deerd. In dit artikel gaan wij in op de vraagstukken die vanuit de gebruikende organisatie van BI systemen naar voren zijn gebracht in het onderzoek. Om die reden pra-ten wij over informatievoorziening in plaats van BI sy-steem. Allereerst zal gekeken worden naar hetgeen de manager periodiek aan managementinformatie ontvangt. Daarna wordt gekeken naar de kwaliteit van de informa-tie. Vervolgens kijken we naar de impact van de omge-ving op de informatievoorziening en ten slotte naar de mogelijkheden voor BI.

Managementinformatie: wat ontvangt de manager periodiek?Een manager heeft aan twee soorten informatie behoefte; informatie gericht op de beheersing van de uitvoering en informatie gericht op de besturing van de organisatie. Beheersing betekent inzicht krijgen in de risico’s die de organisatie loopt op korte termijn en het voorspellen van de resultaten op de lange termijn. Besturen betekent in-zicht krijgen in het verbeterpotentieel en de kansen van de organisatie.

BI ondersteuning bij korte termijn beheersingUit het onderzoek blijkt dat de managers vooral infor-matie ontvangen die bruikbaar is voor de beheersing op korte termijn. In figuur 1 is te zien dat de informatie vooral financieel gestuurd is. Eén van de respondenten geeft aan dat, aangezien het een beursgenoteerde on-

Figuur 1: Beheersing korte termijn

derneming betreft, alleen financieel gestuurd wordt en dat overige aspecten niet aan bod komen. Deze interne blik volgt onder meer uit het beperkt gebruik van early warning systems. Voor de korte termijn beheersing wordt dit instrument door 1 op de 3 organisaties gebruikt, voor lange termijn beheersing door 1 op de 5. Juist het feit dat de managers met name interne informa-tie ontvangen biedt direct kansen voor BI. Op het einde van dit artikel komen we hier nog op terug en worden as-pecten genoemd waarmee de meerwaarde van BI wordt aangegeven.

BI ondersteuning bij lange termijn beheersingVoor de lange termijn beheersing geldt dat deze nauwe-lijks op het netvlies van het management staat. Wim Kok heeft weleens over de gerichtheid op de korte termijn resultaten verklaard tegenover de commissie de Wit: “Ik noem dat wel eens kwartaalcijferkoorts. Dat is achteraf gezien geen gunstige ontwikkeling geweest.” Goede voorbeelden van lange termijn beheersingsinstrumenten zijn de what, if scenario’s en scenarioplanning. Tijdens de

crisis kwam dit duidelijk naar voren uit de genomen drastische maatregelen. De en masse geno-men maatregelen hebben geleid tot een complete stagnatie van bijvoorbeeld de bouwbranche. Voor met name de financiële sector geldt dat pas tijdens en na de kredietcrisis ruime stress-testen een vast onderdeel van de beheercyclus zijn geworden. Gezien de gehanteerde metho-diek voor informatievoorziening is dit niet vreemd. De basis voor rapportage is Excel en ande-


Een early warning system is een systeem dat ma-jeure veranderingen in de omgeving tijdig signa-leert. Early warning systemen worden in de auto-industrie bijvoorbeeld ingezet om vroegtijdig te signaleren dat er problemen zijn met nieuwe mo-dellen. De signalering wordt gebruikt om direct in het bestaande productieproces in te grijpen en daarmee de gevolgen en bijbehorende kosten te beperken. Early warning systemen worden ook ingezet voor de volksgezondheid. Door de inzet van deze systemen worden tijdig eventuele ziektes gesignaleerd, worden deze signalen verwerkt en zorgt dit eventueel voor nieuw beleid en het ne-men van preventieve acties.

Earyl warning system

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Anders

Monitoring opvolging resultaten audits

Werking beheersingsmaatregelen

Procesdashboard

Resultaten audits

Early warning systems

Risico-analyses

Over welke onderwerpen ontvangt het management periodiek informatie dat primair gericht is op de beheersing van de organisatie voor de

korte termijn (< 1 jaar)?

Ja Nee Nvt

re maatwerkoplossingen en daar-mee vergt het reeds veel tijd om de noodzakelijke basisinformatie op te leveren. Hierdoor wordt het doorre-kenen van variabelen bijna onmo-gelijk.

Welke onderwerpen moet BI ondersteunen? Informatie over de ontwikkeling van organisaties is ook vooral korte ter-mijn gericht. Uit figuur 3 en 4 volgt dat de ontwikkeling vooral financi-eel gestuurd wordt. Opmerkelijk is dat de realisatie van businesscases door slechts een beperkt aantal or-ganisaties worden gemonitord. De businesscase wordt wel gebruikt om de investeringsbeslissing te nemen en hoewel dit een financieel besluit is, wordt het niet meegenomen in de planning en control cyclus. De organisaties missen hierdoor een kans om tijdig in te grijpen en bij te sturen. Het lerend vermogen van de organisatie wordt hierdoor ook niet benut.De managers geven aan dat voor de lange termijn ontwikkeling vooral gestuurd wordt vanuit de onderbuik. Dit betekent dat kansen op de mid-dellange termijn weinig aandacht krijgen. Dat de beoordeling van de lange termijn informatievoorziening gericht op de ontwikkeling door 66 procent van de respondenten als onvoldoende of slecht wordt beoor-deeld is dan ook niet verwonderlijk.

BI beoordeling kwaliteit van de informatie Een opmerkelijk resultaat is de be-oordeling van de kwaliteit van de informatie (zie figuur 5). Immers op basis van de eigen-gemaakte maatwerkrapportages mag verwacht worden dat de gebruikers uitermate tevreden zijn. Dit blijkt voor zowel de korte en lange termijn informatie echter niet zo te zijn. Figuur 6 laat zien dat de bestaande rapportages vooral onvoldoende inzicht bieden in de beheersing van de ri-sico’s en/of de informatie niet juist is of te laat beschik-baar is. Ook geeft 29 procent overige redenen aan. De respondenten geven bijvoorbeeld als klacht dat de in-formatie vooral gericht is op past performance en fi-


nancieel gericht is. De respondenten hebben behoef-te aan meer handvatten en early warning systemen.

Impact van omgeving en organisatie op informatievoorzieningDat maatschappelijke ontwikkelingen cruciaal zijn voor de informatievoorziening wordt door 60 procent (zie fi-guur 7) van de respondenten onderschreven. Verderop in het artikel zal blijken dat de vertaling hiervan naar de in-formatievoorziening veelal nog niet plaatsvindt. De auto-industrie heeft dit zeer sterk ervaren. Belangrijke Ame-

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

What, if scenario's

Scenarioplanning

Simulaties

Early warning systems

Anders

Over welke onderwerpen ontvangt het management periodiek informatie dat primair gericht is op de beheersing van de organisatie voor de lange

termijn (> 1 jaar)?

Ja Nee N.v.t.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Financiële resultaten

Waardering klanten

Organisatieverbeteringen

Forecasting lopend budgetjaar

Tevredenheid medewerkers

Over welke onderwerpen ontvangt het management periodiek informatie dat primair gericht is op de ontwikkeling van de organisatie voor de korte termijn

(binnen een jaar)?

Ja Nee N.v.t.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Forecasting meerjarig

Innovatief vermogen

Trend- en markanalyses

KPI's meerjaren (strategische)programma's

Realisatie vastgestelde businesscases

Over welke onderwerpen ontvangt het management periodiek informatie dat primair gericht is op de ontwikkeling van de organisatie voor de (middel)lange

termijn(>1 jaar)?

Ja Nee N.v.t.

Figuur 2: Beheersing lange termijn

Figuur 3: Ontwikkeling korte termijn

Figuur 4: Ontwikkeling lange termijn

rikaanse autoproducenten hebben de trend tot kleinere en energiezuinige auto’s volledig gemist. Het bekendste voorbeeld hiervan is de Hummer. Door het missen van deze trend was dit merk door General Motors niet te ver-kopen aan het Chinese Sichuan Tengzhong en heeft GM het merk in 2010 opgeheven.Uit het bovenstaande blijkt dat maatschappelijke ontwik-kelingen als cruciaal worden beschouwd. Het voorspel-len van de wijzigingen in de omgeving door gebruik te maken van externe bronnen blijkt echter niet eenvoudig, zoals te zien is in figuur 8. Bijna 3 op de 4 respondenten

geeft aan dat dit niet eenvoudig is of heeft hierover geen specifieke mening. Voor de informatievoorziening betekent dit een lastige opgave. Maatschappelijke ontwikkelingen zijn belangrijk, maar ex-terne bronnen bieden blijkbaar onvol-doende houvast. Organisaties hebben meer behoefte aan lange termijn infor-matie. Organisaties die hun informatie-voorziening ook kunnen aansluiten met externe bronnen krijgen een cruciale voorsprong. Zeker omdat de manager dan naast de onderbuik ook onderbouwde gegevens ontvangt. Hierbij geldt een be-langrijke kanttekening, die ook uit het onderzoek volgt, dat managers die infor-matie zoeken die recht doet aan hun eigen gevoel.

Ten slotte: waarom Business Intel-ligence?Business Intelligence heeft volgens de respondenten vooral een grote meerwaar-de voor:• Het genereren van betrouwbare en

uniforme rapportages• Afdwingen standaardisatie• Vereenvoudigen consolidatie• Ontdekken en herstellen van fouten• Snellere rapportages• Bevriezen data• Functiescheiding• Meerwaarde bij de accountantscon-

trole

Het merendeel van de genoemde pun-ten zorgt direct voor het oplossen van de knelpunten over tijdig opleveren van de managementinformatie en de kwaliteit van de informatie. Voorwaarde is wel dat er voldoende aandacht wordt besteed aan de benodigde informatie. De meerwaarde tijdens de accountantscontrole is te ver-

klaren doordat BI rapportages moeilijker te manipuleren zijn dan Excel rapportages.Er kan geconcludeerd worden dat de huidige informa-tievoorziening nog onvoldoende houvast biedt, maar met de inzet van BI worden wel een aantal knelpunten opge-lost. De inzet van BI biedt voldoende kansen om de infor-matievoorziening op een hoger niveau te krijgen. Wil een organisatie hierin slagen dan zullen ook de processen goed ingeregeld moeten worden. De auteurs hebben op basis van hun ervaring en de resul-taten van het onderzoek de volgende aanbevelingen


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kwaliteit huidige informatie korte termijn, ontwikkeling (1 jaar)

Kwaliteit huidige informatie (middel)lange termijn, ontwikkeling(>1 jaar)

Kwaliteit huidige informatie korte termijn beheersing (1 jaar)

Kwaliteit huidige informatie (middel)lange termijn beheersing (>1 jaar)

Indien aanwezig, hoe beoordeelt u de huidige managementinformatie?

Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend

Figuur 5: Beoordeling kwaliteit huidige informatie

Figuur 6: Reden ontevreden korte termijn

49,0%

22,4%

28,6%

Indien u ontevreden bent over de informatie gericht op de korte termijn, wat is daarvan de reden?

Informatie geeft onvoldoende inzicht in de beheersing van de risico's

Informatie is niet juist en/of te laat Anders

Figuur 7: Belang van maatschappelijke ontwikkeling op IV

11%

15%

13%

31%

29%

1%

Vertalen van maatschappelijke ontwikkelingen en issues naar eisen aan onze managementinformatie is van cruciaal belang

Volledig mee oneens Gedeeltelijk mee oneens Neutraal

Gedeeltelijk mee eens Volledig mee eens Niet van toepassing

om te komen tot een betere informatievoorziening:• Managementinformatie moet managers scherp

houden• Stem managementinformatie af op de dyna-

miek van de organisatie• Deel de informatie• Maak managementinformatie een vast aan-

dachtspunt bij de ontwikkeling van nieuwe producten

• Maak risicomanagement een vast onderdeel van de agenda van het managementteam

• Kies een BI-tool die aansluit bij de dynamiek• Stimuleer (eenduidige) gegevensvastlegging• Meet en evalueer het rapportageproces

Managementinformatie moet managers scherp hou-denManagementinformatie moet worden gebruikt om te sturen. De manager moet een open houding hebben ten opzichte van de aangeleverde informatie. Tegen het gevoel indruisende informatie mag niet worden gene-geerd. Managers moeten vragen stellen over de ontvan-gen informatie zodat de onderliggende lagen beter zul-len kijken naar de aangeleverde informatie. De vragen mogen het aanleveren van de informatie niet belemme-ren.

Stem managementinformatie af op de dynamiek van de or-ganisatieDe dynamiek van de organisatie bepaalt in belangrijke mate de benodigde managementinformatie- instrumen-ten. Dit voorkomt blinde vlekken in de aangeleverde ma-nagementinformatie.

Deel de informatieDelen heeft als doel dat iedereen dezelfde informatie heeft. Ogenschijnlijk minder relevante informatie kan voor anderen waardevol zijn. Delen zorgt daarnaast voor betrokkenheid en begrip voor de genomen besluiten. Een aandachtspunt is het terechtkomen van informatie op verkeerde plaatsen.

Maak managementinformatie een vast aandachtspunt bij de ontwikkeling van nieuwe productenManagementinformatie meenemen bij de ontwikkeling van nieuwe producten zorgt ervoor dat direct vanaf de introductie van het product de managementinformatie aansluit bij de behoefte. Specifieke risico’s en informatie-vragen worden zo vroegtijdig onderkend.

Maak risicomanagement een vast onderdeel van de agen-da van het managementteamSuccesvol risicomanagement is gebaat bij het voeren van gesprekken over de risico’s. Om waardevolle gesprekken


te kunnen voeren is managementinformatie en tooling onontbeerlijk.

Kies een BI-tool die aansluit bij de dynamiekIn een dynamische omgeving is het belangrijk dat snel nieuwe rapportages kunnen worden opgeleverd. De rap-portagetool dient op een eenvoudige wijze te kunnen voorzien in deze behoeftes.

Stimuleer (eenduidige) gegevensvastleggingManagementinformatie staat en valt met de betrouwbaar-heid van de onderliggende gegevens. Het management heeft hierbij een voorbeeldfunctie! Het gebruiken van de vastgelegde gegevens stimuleert vervolgens de vastleg-ging. Veel productiesystemen bieden nu reeds mogelijk-heden tot het registreren. Echter het daadwerkelijk vast-leggen in de systemen vindt beperkt plaats. Meet en evalueer het rapportageprocesHet rapportageproces moet periodiek worden geëvalu-eerd. Van belang is dat voordat de nieuwe rapportages in gebruik worden genomen, afspraken zijn gemaakt over de te bereiken doelen.

Het complete onderzoeksrapport van het ‘BITTI on-derzoek Business Intelligence’ is op te vragen bij de auteurs.

Gert-Jan Bouwman is financieel en manage-ment adviseur bij Business & IT Trends Institute.E-mail: [email protected]

Barry Derksen is managementadviseur en IT auditor bij Business & IT Trends Institute.E-mail: [email protected]

18%

32% 23%

22%

2%

3%

Veranderingen in onze omgeving zijn eenvoudig te voorspellen met bijvoorbeeld extrapoleren van bestaande eigen gegevens of gebruik van

officiële bronnen

Volledig mee oneens Gedeeltelijk mee oneens Neutraal Gedeeltelijk mee eens Volledig mee eens Niet van toepassing

Figuur 8: Voorspellen verandering in de omgeving

Doe mee aan het Business & IT alignment vs. Outsourcing onderzoek

Alignment voor het verbeteren van de aansluiting tussen Business & IT; outsourcen voor het verlagen van kosten en verkrijgen van betere controle… is beide mogelijk? Zowel in de wetenschap als in de praktijk bestaat er nog veel discussie over welke aanpak slimmer is en er is nog onvoldoende zicht of een combinatie van beide mo-gelijk is. En als die combinatie wel mogelijk is, betreft dit dan alleen technisch beheer of kan een omvangrijker deel van de ICT voorzieningen worden uitbesteed?

Momenteel is het wetenschappelijk onderzoek van Barry Derksen in een vergevorderd stadium. Reeds 102 organisaties hebben deelgenomen aan het onderzoek en 28 organisaties zijn diepgaander onderzocht (door-middel van case studies) en hebben inmiddels een verbeterrapport ontvangen. U kunt ook deelnemen aan dit onderzoek door het invullen van de algemene vragenlijst via www.bitti.nl.

Onder de deelnemers wordt één Ipad2 en 50 boeken van “Trends in IT 2010-2011” verloot. Ten slotte ontvan-gen alle deelnemers een elektronische versie van de wetenschappelijke studie (na volledige afronding). Meer informatie en de vereisten voor deelname in de ‘verloting’ en ontvangst van het rapport kunt u terugvinden op: www.bitti.nl.

U kunt ook deelnemen via een volledige Business & IT alignment en Outsourcing benchmark (case studie vari-ant). Neem hiervoor contact op met Barry Derksen of download de factsheet op bitti.nl. U ontvangt dan tevens een verbeterrapport specifiek voor uw organisatie.


http://www.xr-magazine.nl/advertenties/24/advertentie-paauwe-mag-24-1.html

Waarom BI en TOGAF?Te weinig BI projecten vinden plaats in een afge-wogen context met de juiste bepaling van hun plek in de enterprise architectuur (EA) van een organi-satie. Het vakgebied enterprise architectuur maakt veel gebruik van principes uit de bouwkundige architectuur; zo sprak de architect Saarinen de volgende woorden uit: “Always design a thing by considering it in its next larger context - a chair in a room, a house in an environment, an environment in a city plan.” [1]

Een enterprise architectuur raamwerk als TOGAF 9 staat daarbij bekend om zijn goede procesuit-werking, bouwsteengedachte, herbruikbaarheid, cyclische benadering en open architectuur. Laat dat nu precies de aspecten zijn waar meer aan-dacht aan besteed moet worden bij de analyse en ontwerp van de BI architectuur. De grotere context van een BI architectuur waar je dus rekening mee

moet houden, is dus de enterprise architectuur.Indien je hier geen rekening mee houdt dan is de kans aanwezig dat de ontworpen BI architectuur na een jaar al flink aangepast moet worden. Wanneer je namelijk niet bewust analyseert wat de plaats is van de BI omgeving in zijn grotere geheel, is de kans groot dat je belangrijke afhankelijkheden met andere omgevingen en systemen over het hoofd ziet. Daarnaast zijn er vaak al processen en systemen die een soortgelijke functionele behoef-te ondersteunen welke ook gevraagd is voor de BI omgeving. Neem bijvoorbeeld een CRM systeem waarin alle klantcontacten en -belevingen worden verzameld en men een proces heeft ingericht om gemakke-lijk en op uniforme wijze bronnen van relevante klantdata aan te sluiten. Gelijktijdig is er een BI omgeving waar dan nog steeds elke unieke bron van relevante data wordt ontsloten, bewerkt en geladen met behulp van een bron specifieke ETL code . Deze bronnen van data worden in de BI om-geving als unieke gevallen behandeld en krijgen zodoende een volledig stuk maatwerk software om te ontsluiten voor analyse en rapportage. Dit laat-ste heeft als nadeel dat elke aanpassing in de bron of mogelijk nieuwe rapportagebehoefte, een com-plexe en lange zoektocht vraagt naar de onderde-


In Business Intelligence projecten worden BI omgevingen steeds professioneler vormgegeven. Zo wordt

bijvoorbeeld de samenhang van de diverse componenten in een BI architectuur gedefinieerd. Bij veel

projecten wordt er bij het ontwerp van de BI architectuur echter te veel nadruk gelegd op de wereld

van vandaag en te weinig op die van morgen. De wereld van morgen is echter zeer veranderlijk. Wan-

neer de BI omgeving zich niet snel genoeg kan aanpassen wordt zij als verouderd gezien en niet meer

gebruikt. Weer een duur BI project met oplossingen die na een paar jaar aan de kant worden gezet.

TOGAF 9 kan als enterprise architectuur raamwerk handvatten bieden, zodat deze behoeften rondom

het aanpassingsvermogen en de toekomstvastheid van BI omgevingen beter vastgelegd en onder-

steund kunnen worden.

Jorrit de Jonge

BI architecturen met toekomst?!

De grotere context van een BI architectuur waarmee je

rekening moet houden is de EA


len die aangepast moeten worden. De doorvoering van de gewenste aanpassing zal dus veel meer tijd en inspanning kosten dan wanneer een soortgelijk geval zou plaatsvinden bij het CRM systeem. “Had-den we nu maar goed gekeken hoe men dat bij de CRM omgeving doet, dan waren deze aanpassin-gen snel een gecontroleerd doorgevoerd.”

Focus van veel BI projectenEr zijn bij BI projecten omstandigheden die leiden tot een minimale aandacht voor de BI architectuur en de plaatsing hiervan in de toekomstige enter-prise architectuur. Deze omstandigheden zijn:1. BI projecten vinden vaak geïsoleerd plaats,

d.w.z. dat de te bouwen oplossing(en) die uit de BI projecten voortkomen onvoldoende re-kening houden met de bestaande enterprise architectuur.

2. Architectuurkeuzes zijn vaak te technologie gedreven en niet zozeer business gedreven.

3. Er is veel tijdsdruk, waardoor er weinig over de flexibiliteit en toekomstvastheid van de BI architectuur wordt nagedacht.

Bij BI projecten zal er geen nieuwe enterprise ar-chitectuur ontworpen worden, maar zal er wel re-kening mee gehouden moeten worden (of die nou

goed is vastgelegd of niet). De BI architectuur is onderdeel van een geheel, dit geheel is de enter-prise architectuur. Deze enterprise architectuur bevat alle systemen en processen die de funda-mentele operationele en functionele behoeften van een organisatie ondersteunen. Deze ‘andere’ processen en systemen ondersteunen vaak gelijk-soortige behoeften en daarvan kan je dus leren om je eigen BI architectuur slimmer in te richten.Indien de enterprise architectuur er niet is en er ook geen overzicht van de diverse componenten (o.a. systemen en processen) is, dan zul je die com-ponenten en samenhang in kaart moeten brengen. Nu gaat het bij dit in kaart brengen van de high level enterprise architectuur niet om de details of een grote nauwkeurigheid. Het gaat om inzicht krijgen in de belangrijkste business processen, gerelateerd aan de strategische doelstellingen van de organisatie, en de belangrijkste gegevensstro-men en -objecten die de besturing van die proces-sen ondersteunen. Als we verder kijken naar de kenmerken van BI projecten, dan beginnen deze allemaal met een business- en informatieanalyse. De diverse busi-ness vertegenwoordigers en stakeholders worden gevraagd wat de nieuwe of aangepaste informa-tiebehoeften zijn. Daarnaast kan het business


Een business intelligence architectuur is een raamwerk voor het organiseren van de gegevens, informatiema-nagement en technologische componenten die worden gebruikt om business intelligence (BI) systemen te bou-wen voor de rapportage en data-analyse. De onderlig-gende BI architectuur speelt een belangrijke rol in busi-ness intelligence projecten en is het fundament voor een BI oplossing.

Wat is een BI architectuur?

model van het bedrijf gewijzigd zijn; men trans-formeert bijvoorbeeld van een productiebedrijf naar een consumentenbedrijf of men moet trans-paranter gaan rapporteren. Vaak is er ook een be-hoefte om uitgebreidere analyses te doen; waar eerst een maandrapport per land voldoende was, moet men nu per dag reageren op verkooptransac-ties die plaatsvinden in een specifieke stad of zelfs wijk. Dit alles om sneller te kunnen reageren dan de concurrent of sneller met de klant in contact te komen en mogelijk meer wensen of belevingen te kunnen vastleggen. Al deze business drivers wor-den vastgelegd en hebben vaak een directe of af-geleide relatie met de strategische doelstellingen van een organisatie en zodoende ook met de en-terprise architectuur. Wat verstaat TOGAF onder architectuur?TOGAF definieert architectuur als de fundamen-tele organisatie van een systeem, uitgedrukt in zijn componenten, hun relaties tot elkaar en de omge-ving, en de principes die het ontwerp en de evolu-tie daarvan bepalen.TOGAF gebruikt deze definitie als basis en breidt deze verder uit. In TOGAF heeft ‘architectuur’ twee betekenissen, afhankelijk van de context:• Een formele beschrijving van een systeem, of

een gedetailleerde weegave van het systeem op componentniveau, ten behoeve van de be-geleiding van de implementatie.

• De structuur van componenten, hun onderlin-ge relaties, en de principes en richtlijnen die het ontwerp en de evolutie daarvan in de tijd besturen.

De architectuurlagen die in TOGAF onderkend worden zijn: Business architectuur, Data-architec-tuur, Applicatiearchitectuur en Technologiearchi-tectuur. Het belangrijkste verschil tussen de vier lagen hangt samen met de focus die ze hebben en

Tabel 1: Architectuurlagen TOGAF


dat is redelijk duidelijk als je naar de namen kijkt. In tabel 1 zijn kort de belangrijkste kenmerken van deze architectuurlagen beschreven.We hebben nu kort de TOGAF architectuurlagen en de focus van BI projecten behandeld. Het wordt tijd om te kijken naar een ander element dat in bei-de raamwerken voorkomt, maar waar anders mee wordt omgegaan.

Niet-functionele behoeftenEr zijn bij BI projecten behoeften die niet veel met de functionele of rapportage wensen van doen hebben. Dit zijn de niet-functionele behoeften. Vanuit Business Intelligence is de analyse en vast-legging van niet-functionele behoeften vaak een ondergeschoven kindje. Waarschijnlijk komt dat omdat het beeld bestaat dat er altijd analyse- en rapportageoplossingen ‘bovenop’ een soort data warehouse moet komen. Het gaat immers om de inhoud: het beschikbaar stellen van een complete set van data-elementen die de rapportagevragen van nu en in de nabije toekomst kunnen beant-woorden. De niet-functionele behoeften kunnen worden on-derverdeeld in twee hoofdcategorieën:• Uitvoeringskwaliteiten zoals security, bruik-

baarheid en responsetijd, die waarneembaar zijn tijdens run time.

• Evolutiekwaliteiten zoals toetsbaarheid, on-derhoudbaarheid, uitbreidbaarheid en schaal-baarheid.

De eerste categorie wordt bij BI projecten wel vaak goed beschreven, want security is belangrijk: niet iedereen mag zomaar bij de data kunnen. Wat betreft bruikbaarheid moet er een gebruiksvrien-delijke user interface zijn en daarnaast moet de response tijd ook goed zijn.De tweede categorie is precies waar het hier om gaat als we het over het ‘ondergeschoven kindje’

De business architectuur omvat een beschrijving van de zakelijke doelstellingen van een bedrijf, en de overkoepe-lende structuur die ervoor moet zorgen dat deze doelstel-lingen bereikt zullen worden. Deze structuur omvat onder andere de bedrijfsorganisatie, bedrijfsprocessen, en de eisen voor de informatiesystemen die nodig zijn om het bedrijf optimaal te laten fungeren.

De data-architectuur is een onderdeel van de enterprise architectuur, en geeft een overzicht van de aanwezige en benodigde gegevens in een organisatie. De data-architectuur wordt bepaald door middel van analyse van de informatiebehoeften van een organisatie en wordt weerge-geven met behulp van diverse modellen en technieken.

De applicatiearchitectuur beschrijft de samenhang van applicaties en informatiesystemen binnen een organisatie. Het is een modelmatige beschrijving van het applicatie-landschap, de daadwerkelijk in productie zijnde systemen.

De technologiearchitectuur relateert de applicatie compo-nenten zoals gedefinieerd in de applicatiearchitectuur aan de technologie componenten. Deze vertegenwoordigen software en hardware componenten.

hebben en laat dat nou net één van de kernaspec- ten van TOGAF zijn. In een artikel over TOGAF legt Nigel Balchin [2] uit waarom een organisatie TO-GAF moet gebruiken als dé methodologie om haar IT visie en architectuur te definiëren. Hij geeft daar een interessant voorbeeld van:Toen de beroemde architect Christopher Wren de Saint Paul’s Cathedral ontwierp voor Londen in 1673, voorzag hij een monument voor een enkel doel en dat doel zou generaties ongewijzigd blijven. Veel software oplossingen zijn met dezelfde gedachte in het achterhoofd gebouwd en raken overbodig bin-nen één generatie door één veranderende eis. In tegenstelling tot kathedralen, moeten technologi-sche oplossingen zich aanpassen aan een omgeving waarin er constante verandering plaatsvindt.

Technologische oplossingen moeten dus volgens Balchin meer als ecosystemen fungeren dan als traditionele architecturen. Ecosystemen beschrij-ven omgevingen die evolueren, wat betekent dat ze klaar zijn voor veranderingen en een balans vinden tussen flexibiliteit, beheerbaarheid en aan-passingsvermogen. Het organisatie-, data-, applicatie- en technologie landschap van een organisatie verandert in de loop der tijd. Dit is volstrekt normaal en heeft te maken met het feit dat een organisatie in de toe-komst ook wil blijven bestaan en succesvol wil zijn. Indien er keuzes worden gemaakt m.b.t. één van deze componenten dan hebben die invloed op de enterprise architectuurDe missie en visie van de organisatie zullen niet zozeer veranderen in de loop der tijd, maar de stra-tegische doelstellingen wel degelijk. Zoals eerder aangegeven moet je daar op voorbereid zijn, door goed na te denken over de noodzakelijke flexibi-liteit, beheerbaarheid en aanpassingsvermogen van je enterprise architectuur.

ConclusieDe BI architectuur die geanalyseerd en ontworpen is met behulp van TOGAF 9 als architectuur raam-werk zal beter voorbereid zijn op de toekomst dan een BI architectuur die geen of nauwelijks reke-ning houdt met de enterprise architectuur van een organisatie. Bij TOGAF 9 zullen vooral de onderdelen die de business architectuur en de data-architectuur be-schrijven, de opdrachtgever, BI architect en busi-ness analist helpen bij het goed vastleggen van de behoeften rondom flexibiliteit, beheerbaarheid en aanpassingsvermogen. Deze toepassing van on-derdelen van TOGAF 9 zullen de definitie van de

niet-functionele behoeften een kwaliteitsimpuls geven, waardoor de opdrachtgever een veel be-ter beeld krijgt van zijn behoeften en dat ook kan plaatsen in de ondersteunende processen.De BI architectuur is onderdeel van het ecosysteem ‘enterprise architectuur’ en zodoende afhankelijk van deze overkoepelende omgeving. Het is dus be-langrijk om daar bewust rekening mee te houden bij het ontwerp van de BI architectuur.

Referenties

[1] Saarinen, Eliel, 1956.

[2] Balchin, Nigel, Why Enterprise Architects should use TOGAF. 20

Oktober 2007.

Jorrit de Jonge is werkzaam als Senior Business Intelligence Consultant bij QNH Enterprise Intelligence.


Voorbeeld van Business architectuur en BI Neem als voorbeeld een organisatie die als strategische doelstelling heeft om zich expliciet te gaan richten op de consument om zo de producten merkbeleving binnen vijf jaar naar een hoger niveau te brengen. De organisa-tie zal alles in het werk stellen om deze doelstelling te halen, zowel op het vlak van consumentencommunicatie - klachten, customer service, vergelijkingssites, social media - als op procesmatig vlak. Denk hierbij aan sneller innovatieve producten produceren die beter aansluiten bij de verwachtingen en behoeften van de consument. De organisatie zal dus op een breed vlak de organisatie en zijn processen moeten aanpassen om deze doelstelling te kunnen halen.

Dit gehele pakket van doelstellingen, besturing, organi-satie en primaire organisatieprocessen leg je in de busi-ness architectuur vast. Vervolgens moet je de data-archi-tectuur vastleggen: welke data is nodig om de besturing en ondersteuning van de primaire processen te onder-steunen? Datzelfde traject herhaal je bij de vastlegging van de applicatiearchitectuur en technologiearchitectuur.

BI ondersteunt hierbij vooral de besturing van de orga-nisatie. Binnen de aan te passen enterprise architectuur neemt BI vooral de aggregatie, verrijking en rapportage van de gestandaardiseerde datastructuren vanuit diverse bronnen voor zijn rekening. BI beantwoordt de vragen over de gezondheid van een organisatie en die ant-woorden komen (na aggregatie en verrijking) vooral uit operationele transactiesystemen (bijvoorbeeld reserve-ringssystemen bij KLM of online sales systemen bij Dell).

Technologische vorderingenSinds de introductie van de Multi Dimensional Database, ongeveer twintig jaar geleden, is de kracht van computer processors en de capaciteit van computergeheugen enorm vergroot, terwijl de kosten hiervan flink zijn gedaald. Nieuwe techno-logieën hebben hiervan profijt gehad en daarmee is de bouw van flexibele en krachtige Business In-telligence platforms mogelijk gemaakt.

De behoefte om te vereenvoudigenBusiness Intelligence tools worden vaak bekriti-seerd omdat ze moeilijk zijn om mee te werken, het veel tijd kost om ze in gebruik te nemen en ze in-gewikkeld te beheren zijn. BI-leveranciers hebben goed geluisterd naar de feedback van gebruikers en commentaar van analisten. Nu hebben ze deze terugkoppeling gecombineerd met de technologi-sche vorderingen om de problemen aan te pakken. In-memory BI haalt profijt uit deze vorderingen

door BI aan te bieden die snel te implementeren en makkelijk te gebruiken is.

De basis van in-memory BIHet sleutelprincipe van in-memory BI is dat data wordt onttrokken, hetzij uit een bronsysteem of een data warehouse (DWH), en in het RAM ge-heugen van de server waar je op aan het werken bent wordt overgebracht. Wanneer de data overge-bracht is, worden er op verzoek van de gebruiker berekeningen gemaakt door interactie met de ge-gevens. Hiërarchieën en samenvoegingen hoeven niet op databaseniveau gemaakt te worden en IT hoeft niet te gissen welke berekeningen en analy-ses de eindgebruiker wil zien bij het ontwerpen van een BI tool en de opzet van On-Line Analytical Processing (OLAP) cubes. Hierdoor is er totale vrij-heid bij het analyseren van de gegevens.De data hoeft alleen maar overgebracht te worden naar het RAM geheugen van de server wanneer er veranderingen aangebracht worden of als de ge-gevens bijgewerkt zijn. In dit scenario, afhankelijk van de tool, is het vaak mogelijk om een stijgende overdracht te doen, zodat alleen de gegevens die veranderd zijn zichtbaar zijn en zodoende vermin-der je het aantal keren dat je gegevens hoeft over te brengen.


Business Intelligence (BI) ontwikkelt zich constant. Recente veranderingen drijven op een aantal fac-

toren, zoals ontwikkelingen in technologie en de behoefte om de complexiteit van BI te verminderen

om tot een zinvolle analyse te komen. Deze twee aspecten creëren een platform voor “in-memory”

Business Intelligence. In dit artikel wordt een introductie gegeven van het concept in-memory BI en

worden de sterke punten van in-memory BI uitgebreid toegelicht.

Gareth Simms

4 sterke punten van in-memory BI

In-memory BI is snel te implementeren en makkelijk

te gebruiken


Een introductie tot in-memory analyse

Het verschil met “traditionele” BI is dat deze leunt op ‘Disk Based storage’ en daarmee significant langzamer is als het gaat om het opvragen en on-the-fly analyseren van data dan in-memory BI.De grafiek in figuur 1 van TDWI laat goed zien wel-ke snelheid en flexibiliteit in-memory oplossingen bieden en de vooruitgang die geboekt is sinds de queries op Mainframe systems, Relational Data-base System (RDBMS) en via OLAP cubes.

Figuur 1: In-memory oplossingen - snel en flexibel

Pure-play in-memory versus Stack in-memoryDe in-memory BI industrie is van oudsher verdeeld in twee verschillende kampen. Je hebt de pure-play in-memory leveranciers en de stack in-memory leveranciers. De pure-play zijn leveranciers, zoals QlikView en Tableau, welke alleen in-memory BI oplossingen leveren. Ze hebben geen geschiede-nis met de traditionele op disk gebaseerde data-base BI-oplossingen. Het andere kamp, de stack in-memory leveranciers zoals SAP, Microsoft, Oracle en IBM, zijn leveranciers met een lange historie in de BI industrie. Zij leveren al lange tijd tools zoals RDBMS, Reporting tools en Dashboard software. Deze stack leveranciers hebben hun aanbod ver-sterkt door het ontwikkelen en aankopen van in-memory technologieën.

4 sterke punten van in-memory BI Omdat de oplossingen op het gebied van in-me-mory van de leveranciers wat verschillen, worden de algemene voordelen beschreven die je kunt verwachten van de technologie.

EenvoudBI is historisch gezien complex, met archi-

tecturen die meerdere componenten bevatten


Eén van deze ontwikkelingen is de opkomst van de 32-bit en 64-bit architecturen. Zulke architecturen maken het mogelijk om meer Random Access Memory (RAM) te gebruiken bij opdrachten op het gebied van processing, zoals opslag, herwinning en zoeken van gegevens, taken die een sleutelrol spelen bij BI. 32-Bit architecturen geven ruimte tot het gebruik van vier gigabytes geheugen en 64-bit architecturen breiden dit nog eens flink uit, zodat je technisch gezien uitkomt op 16 exabytes RAM (17.2 biljoen gigabytes). In werkelijkheid, door de beperkin-gen van de processor op het aantal RAM dat gebruikt kan worden, is de bruikbare limiet RAM op het ogenblik vast-gesteld op de één terabyte. Dit betekent een grote hoe-veelheid en snelle toegang tot opslag van gegevens en het is juist dit aspect dat vandaag de dag tot het uiterste wordt gebruikt voor in-memory Business Intelligence.

32-bit en 64-bit architecturen

1Slow

Infle

xibl

eFl

exib

le

Fast

QU

ERY

AU

THO

RIN

G

QUERY PERFORMANCE

Mainframe

SQL

Cube

Column-centricdatabase system

Databaseappliances

In-memorysolutions

en verscheidene functies, zoals Data Sourcing, Ex-traction, Transformation, Integration, Cleansing, Modelling, bouwen van OLAP cubes, rapportering en scheduling. De meerderheid van deze aspecten van BI vereisen gespecialiseerde IT-kennis. Een aantal van de pure play in-memory BI-leveranciers hebben aan dit probleem gewerkt door een afzon-derlijk platform te bouwen om al deze functies te bereiken.

Back EndPakketten zoals QlikView, Tableau en Spotfire bie-den een eenvoudige interface gebaseerd op wi-zards om hun gegevens over te brengen, hetgeen ervoor zorgt dat toevoegingen of veranderingen aan de gegevens die vereist zijn in de applicatie geen gespecialiseerde vaardigheden behoeven. Hierdoor kan data, die niet gekoppeld is, gemak-kelijk en snel samenkomen, zodat er in korte tijd nieuwe inzichten tot stand kunnen komen. Als er meerdere geavanceerder functies vereist zijn, kun-nen deze bereikt worden via een Structured Query Language (SQL) scripting interface.

Front EndMet softwareleveranciers die zich erop richten om het bereik van BI uit te breiden, is het ontwerpen van makkelijke maar krachtige Graphical User In-terfaces (GUI’s) een vereiste geworden. Leveran-ciers hebben de nadruk gelegd op building tools die met de gebruiker meedenken en hen in staat stellen om zich op de data te storten en tot de kern door te dringen op een manier die bij hen past en niet op een wijze die gedicteerd wordt door de hiërarchieën en datamodellen die door IT zijn be-paald.

TaalHet vereenvoudigen van de user interface voor BI versterkt de taal van Business Intelligence. Ge-bruikers hoeven niet te weten wat een dimensie of een fact is. Ze hoeven alleen een platform te krijgen dat hen in staat stelt om de belangrijkste vragen te stellen wanneer deze zich voordoen. Met de Power Pivot van Microsoft, een tool die voorna-melijk gebaseerd is op Excel, bouwt Microsoft op een platform dat zowel al bekend is bij gebruikers


als in de Excel terminologie (zoals PivotTable en charts-terminologie). Leveranciers moeten dus veel aandacht besteden aan dit punt om ervoor te zorgen dat ze niet achterop raken. SAP’s Business Objects Explorer tool gebruikt termen zoals “Face-ted Navigation” om de manier waarop het werkt te omschrijven. Taal zoals deze brengt het risico met zich mee dat het niet begrepen wordt door de “ge-wone” Business Intelligence-gebruiker, hetgeen een negatief effect kan hebben op het adopteren en gebruik van BI in een bedrijf.

FlexibiliteitVerzoeken om veranderingen door de voe-

ren komen vaak voor in BI-projecten. Dit komt door de complexiteit en veranderingen in de be-drijfsomgeving. Veranderingen kunnen naar vo-ren komen tijdens de implementatiefase of nadat het BI-project live gegaan is. Vaak hebben deze veranderingen een belangrijke invloed op het BI-project en nemen ze veel tijd in beslag om te im-plementeren.Traditionele BI-projecten vereisen een gedetail-leerde specificatie en een bepaalde mate van ri-giditeit. Verandering van een specificatie tijdens het implementeren van BI kan leiden tot vertragin-gen en kan een negatieve invloed hebben op de werkrelatie tussen de bedrijfsgebruikers en de IT-afdeling.

Verschil in aanpakDe IT-afdeling heeft een specificatie nodig om mee te bouwen en om ervoor te zorgen dat er geleverd wordt wat vereist is. Bedrijfsgebruikers staan aan de front-end en zien de mogelijke invloeden van de veranderingen op hun bedrijf en de verande-ringen in rapportage-eisen. Ze vereisen een mate van flexibiliteit en de mogelijkheid om van ge-dachten te veranderen. Hier zit dan ook een duide-lijke kink in de kabel die in-memory BI, met diens makkelijke interfaces en snellere implementatie, kortere onderhoudstijden en toegenomen focus op zelf-service, goed kan overbruggen.

Stijgende Inkomsten uit Bestaande In-vesteringen

Veel bedrijven hebben al belangrijke investerin-gen gemaakt in BI-projecten, zoals data warehou-ses en BI-applicaties. De waarde die afkomstig is van een soortgelijke investering wordt vaak be-paald door de houding van een bedrijf ten opzich-te van BI. BI is niet alleen maar een project, maar ook een manier van werken. Het moet gesteund worden met een budget dat er speciaal voor vrij-

2

3

Traditionele BI-projecten vereisen een gedetailleerde

specificatie

gemaakt is, zodat het zich kan ontwikkelen en in-formatie kan verschaffen voor gebruikers ter ana-lyse.

Vermeerder het bestaande aanbodMet zijn relatief lage kosten kan in-memory BI deel uitmaken van het voortdurende leveren van effectieve resultaten die gebaseerd zijn op de be-staande architectuur. Het kan de gebruikersbasis voor BI doen groeien en een veelvoud van infor-matie openstellen voor meer bedrijfsgebruikers wat weer nieuwe inzichten biedt.

Een noodlijdende BI-implementatie nieuw leven in-blazenEr zijn ongetwijfeld een aantal kwijnende Business Intelligence-projecten en implementaties die niet de resultaten leveren die door het bedrijf verwacht worden. In dit scenario kan in-memory BI een zin-volle katalysator vormen om BI terug in het zadel te krijgen. Met zijn snelle implementatie, vaardigheid om verscheidene bronnen snel te combineren en zijn gemakkelijke gebruikersinterface is in-memo-ry BI de ideale oplossing om op bestaande voor-delen die door BI gemaakt zijn verder te bouwen.Het combineren van een zeer capabele data ware-house met een ineffectieve, complexe BI-applicatie zal er toe leiden dat de reikwijdte van BI minimaal is. Na aanzienlijk geïnvesteerd te hebben in de re-alisatie van een data warehouse, een tool dat waar-devolle data bevat, kan een bedrijf geconfronteerd worden met twee keuzemogelijkheden. De eerste is om het BI-initiatief af te schrijven en er dus niet mee verder te gaan en de tweede is om een ma-nier te zoeken om het BI-project nieuw leven in te blazen. In het laatste geval vormt in-memory BI een platform om dit snel en effectief te doen.

De kloof tussen het bedrijf & IT over-bruggen

Een bijkomstigheid van het ingewikkelde tool aan-bod door BI-leveranciers heeft ertoe geleid dat Business Intelligence historisch gezien in grote mate leunt op IT. Dit, in combinatie met het uitblij-ven van het leveren van steun voor BI, is vaak toe-geschreven als reden waarom BI-implementaties niet leveren wat ervan verwacht wordt.In-memory BI kan een effectieve rol spelen in het verwijderen van de kloof tussen IT en het bedrijf. Omdat de tools door het hele bedrijf worden aan-gereikt, worden gebruikers geïnformeerd en be-trokken bij BI. Ze kunnen BI dan bespreken met medewerkers van de IT-afdeling en ervoor zorgen dat de vereisten duidelijk overgebracht worden.

Creëer een Cultuur van Zelf-Service BIIn-memory BI is ideaal om te assisteren met het breken van de afhankelijkheid naar IT. Met tools die makkelijk in gebruik zijn en datamodellen die niet opgedrongen worden aan de eindgebruiker is de kans groter dan er aan de eisen van de gebrui-ker tegemoet wordt gekomen. Tools zoals Spotfire en QlikView zijn prachtige voorbeelden hiervan. Datamodellen worden al doende gegenereerd en nieuwe bronnen van data kunnen met gemak toe-gevoegd worden om vanuit de data tot alternatieve inzichten te komen. En dit kan allemaal met een minimale betrokkenheid van IT.

Maak Business Intelligence iets dat over het bedrijf gaatBI is een manier van werken en niet alleen maar een technologie. Maar technologie is wel hetgeen wat je vaak in staat stelt om de kracht van weinig gebruikte bedrijfsgegevens, onder controle te krijgen. In die hoedanigheid heeft BI een effectief steunorgaan nodig, zoals een Business Intelligence Competency Center. Dit is waar IT en het bedrijf

samenkomen om regelmatig BI-eisen, prestaties en innovaties te bespreken. Een steunorgaan van dit kaliber houdt vaak een culturele omslag in bin-nen de organisatie, omdat de bedrijfsgebruikers en de IT afdeling nauwer moeten samenwerken en meer doelmatig moeten communiceren om ervoor te zorgen dat er tegemoet gekomen wordt aan de requirements en dat BI doorgaat om goede resulta-ten te boeken.

ConclusieIn de afgelopen tien jaar hebben er een aantal be-langrijke veranderingen en ontwikkelingen plaats gevonden in de BI-industrie. Zo hebben de grote leveranciers strategische acquisities gedaan en daarnaast zijn ze aan de slag gegaan om hun too-ling te verbeteren en te profiteren van de nieuwe technologieën.Omdat leveranciers alsmaar proberen om de aan-trekkelijkheid van hun aanbod en hun ingangen tot de BI-markt te vergroten, ziet het ernaar uit dat deze veranderingen zullen voortzetten. Verschil-lende grote BI-leveranciers werven en ontwik-


4

BI is een manier van werken en niet alleen maar

een technologie

Deze data wordt niet meegenomen op het moment van analyse. Daarom moet je zelf beoordelen of de mogelijkheid van de tool om data automatische te updaten belangrijk is voor jouw organisatie. Is een dagelijkse / per uur / per minuut update accepta-bel, en zo ja, is het mogelijk met de tool waarin je geïnteresseerd bent?In-memory BI zal een grote rol gaan spelen in de toekomst van BI. Deze technologie zal zich uiter-aard nog verder ontwikkelen naarmate technolo-gische vorderingen plaatsvinden en de kosten van hardware verder gereduceerd worden.Of je nu veranderingen wil doorvoeren in bestaan-de BI-werkzaamheden of een nieuwe BI-architec-tuur wil creëren, het is zeker een optie om in-me-mory BI in beschouwing te nemen en daarmee de voordelen die het kan bieden voor een Business Intelligence-project. Men moet zich ook realiseren dat technologie alléén niet tot succes kan leiden. Om daartoe te komen moet het bedrijf aange-spoord worden om BI-projecten te begrijpen, te gebruiken, te herzien en te verbeteren.

Gareth Simms is werkzaam als Business Consultant bij You-Get B.V. E-mail: [email protected]

kelen in-memory BI-vaardigheden, hetgeen een duidelijke boodschap zendt aan de markt dat dit een technologie is die van grote invloed zal zijn op BI. De snelheid, flexibiliteit en het gemak zijn onge-twijfeld sterke punten van in-memory BI, maar het is belangrijk dat, als er een BI-platform gecreëerd, vervangen of vergroot wordt, de vragen op de juiste manier gesteld worden om ervoor te zorgen

dat je een platform krijgt dat het beste werkt voor je bedrijf. Je moet jezelf afvragen of je bestaande hardware voldoende is om een in-memory oplos-sing te kunnen implementeren of dat er extra hard-ware aangeschaft moet worden. Dit is een factor waar bij de berekening van de ROI rekening mee gehouden moet worden. Je moet ook beslissen of in-memory BI je bestaande Business Intelligen-ce-oplossing zal ondersteunen of zal vervangen. Sommige leveranciers beweren dat een data wa-rehouse niet nodig is voor hun in-memory infra-structuur, maar voordat een dergelijke opmerking als waar kan worden aangenomen, is het slim de architectonische details uitgebreid in beschou-wing te nemen en indien nodig, onafhankelijk ad-vies in te winnen. In-memory BI heeft ook beperkingen, mede door de huidige technologische restricties. Het is bij-voorbeeld niet waarschijnlijk dat in-memory BI voor veranderingen gaat zorgen in een multi-tera-byte omgeving. Dit wil echter niet zeggen dat in memory BI geen plaats heeft binnen een soortge-lijke architectuur. Het is alleen onwaarschijnlijk dat de tool in staat is het zware werk te doen dat vereist is bij grote blokken met data. De vraag moet ge-steld worden of de gemiddelde gebruiker toegang nodig heeft tot zoveel data. Is dit niet het geval dan kan het opdelen van de gegevens in kleinere blok-ken een oplossing zijn om zo informatie in porties toe te dienen en te laten analyseren door een bre-der publiek en is dus een in-memory oplossing te gebruiken.Soortgelijke kwesties spelen ook bij Data Latency. De data wordt geladen in het RAM geheugen van de servers voor een snelle, on-the-fly analyse, ech-ter ondertussen blijft de stroom met nieuwe ge-gevens naar de bronsystemen gewoon doorgaan.


De snelheid, flexibiliteit en het gemak zijn ongetwijfeld sterke

punten van in-memory BI

ITIL1 v3 positioneert architectuur in de Service Design fase (ontwerp van services) en impliceert

dat architectuur ook een rol heeft in de Service Strategy fase (Demand Management en Portfolio Management). Service level managers moeten voortaan dus bij de Busi-ness-, Informatie-, en Technische Architecten (BITA) te ra-den gaan om de servicedefinities die in hun SLA moeten komen te laten bepalen.

ITIL v3 positioneert de services in de Configura-tion Management Database (Service & Asset Ma-

nagement). De BITA moeten dus kaders stellen aan de inrichting van de CMDB qua scope en detailleringniveau. Ook moeten de BITA de architectuurontwerpen leveren van de services en de componenten waaruit deze zijn op-gebouwd.

ITIL v3 onderkent CSI (Continual Service Improve-ment) als fase in de levenscyclus van een service

om vast te stellen of voldaan wordt aan alle eisen die aan de service gesteld worden. Deze eisen moeten ook de eisen vanuit architectuur bevatten zoals architectuurprin-cipes, architectuurmodellen en High Level Requirements. Dit impliceert dat de BITA tevens deelnemers zijn aan het toetsen van de ICT-services in de CSI fase.

ITIL v3 stelt dat nieuwe en toekomstige behoeften van de business in de Service Strategy fase worden

onderkend. Als een organisatie ITIL v3 toepast en BITA medewerkers heeft aangesteld, dan moeten deze BITA medewerkers ITIL v3 expert worden en hun rol innemen.

ITIL v3 onderkent drie architectuurdomeinen die in andere architectuurmodellen niet worden ge-

bruikt te weten: management architectuur, product ar-chitectuur en environment architectuur. Deze domeinen moeten in het TOGAF architectuurproces worden opge-nomen en in de TOGAF subprocessen worden verwerkt. Dit maakt het mogelijk om BITA die TOGAF omarmen be-kwame ITIL experts te maken.

ITIL v3 claimt net als andere beheermodellen zo-als ASL en BISL de wereld van architectuur, maar

geeft geen invulling aan het architectuurproces en de rol van architectuur in het geheel. Zonder aanvullend archi-tectuurraamwerk als TOGAF, DYA, Dragon 1 etc. zal elke implementatie van ITIL v3 een mislukking worden.

Zonder rekening te houden met ITIL v3 en model-len als ASL, BiSL en het BEA-model (beheren onder

architectuur model) zal architectuur niet de gewenste be-heerbare oplossingen opleveren.

Uw reactie op deze stellingen kunt u plaatsen op de XR Ma-gazine website of persoonlijk kenbaar maken aan Bart de Best via: [email protected]

Voetnoten

1 ITIL is eigendom en een geregistreerd merk van het Britse OGC

Drs. Ing. B. de Best RI is werkzaam als beheer-architect bij de top-100 organisaties in Neder-land en daarnaast is hij docent bij IIR.

Vooruitlopend op de volgende editie van XR Magazine - met als thema IT Service Management en

Architectuur - wil ik graag de volgende stellingen voorleggen aan de lezers van XR Magazine. De re-

acties op deze stellingen worden meegenomen in de komende editie van XR Magazine waarin ik mijn

mening over deze stellingen zal geven.

Bart de Best

1

2

3

4

5

6

7

Zonder architectuur geen geslaagde ITIL implementatie?

IT Service Management

ITIL v3 en Enterprise Architectuur


In den beginne… we hebben het over de jaren 80 van de vorige eeuw, schreven we handboeken vol met pro-cedures, werkinstructies, formulieren en (voorbeelden van) registraties. Dit in het kader van beheersing van de werkzaamheden, eisen vanuit de (automobiel-)industrie en de opkomende certificatiegolf. Heel veel tekst dus, maar hier en daar toch ook grafische beschrijvingen van werkprocessen. Vooral werkprocessen in de administra-tieve organisatie (AO) moesten dan met speciale teken-programma’s helemaal dichtgetimmerd worden.

Was dat nuttig? In zekere zin wel. Het voldeed aan de doelstelling van het invullen van de eisen. Had het echter meerwaarde voor de medewerkers? De leidinggevenden waren wel verplicht er aandachtig naar te kijken en de materie grondig te kennen. De rest van de organisatie (het topmanagement incluis) vertrouwde er wel op dat het allemaal goed geregeld was. Wat negatiever uitge-drukt: geloofde het eigenlijk wel…Ik heb zelf ook op een dergelijke manier handboeken

Vaak worden werkprocessen op een technocratische manier grafisch weergegeven; technisch en we-

tenschappelijk verantwoord. Maar wat als het doel van een processchema veel meer op het communi-

catieve vlak ligt? Medewerkers inzicht geven in de samen met collega’s te vervullen opeenvolgende

activiteiten. Nieuwkomers kennis laten nemen van wat de organisatie doet. Analyses en verbeteringen

op een eenvoudige manier mogelijk maken. Basis laten zijn voor een certificeerbaar zorgsysteem. Dan

moet de drempel dus zo laag liggen, dat élke medewerker die grafische schema’s kan begrijpen en

zelfs opbouwende kritiek kan geven. Met de Piactor®-methode kan dat. Altijd beweert Bert Koffeman

en hij laat zich hiertoe graag uitdagen!

verzorgd en aldus de betreffende organisaties succesvol door de strenge audits van de automobielindustrie (Ford, BMW en Saab-Scania) en van certificeringen (BS en ISO normen) geleid. Tevreden achterover leunen? Nou nee! De ervaring leer-de toch, dat de meerwaarde van dergelijke, vooral papie-ren systemen toch wel heel beperkt was!

Stoffige handboekenEen paar weken voor een volgende audit alles weer eens updaten was een terugkerende bezigheid. De leidingge-venden namen de (intussen verstofte) handboeken zelfs mee naar huis om onder het kussen te leggen. Toege-voegde waarde: zeer beperkt! Dat moet dus anders.Het geval wilde dat ik toen bij een organisatie werkte waar Lotus Notes als groupware werd gebruikt. Samen met een extern ICT-bedrijf werd een elektronisch zorgsy-steem in Lotus Notes ontwikkeld voorzien van alle toeters en bellen. Denk hierbij aan automatische revisienumme-ring, archivering van verlopen versies, maatwerk versies en vooral ook workflow ten behoeve van becommentari-ering en goedkeuring van documenten. Processchema’s werden in een apart programma opgesteld en als plaat-jes in Lotus Notes gehangen. Schitterend systeem en het werkte perfect, echter…. Lotus Notes biedt de beheerder de mogelijkheid om de gebruikersactiviteiten in het sy-steem te volgen. Hieruit bleek dat men helaas maar bit-

Bert Koffeman


Werkprocessen met Piactor laagdrempelig ingekleurd!

Procesmodellering

Introductie van een unieke methode voor procesmodellering

Hoe maak je grafische processchema’s die iedereen

kan begrijpen?

ter weinig gebruik maakte van dit beslist geavanceerde systeem! Stoffig elektronisch systeem dus!

Ouderwetse schema’sKent u de stroomschema’s zoals weergegeven in figuur 1? Worden ze bij u zo nog gebruikt? Helemaal dichtgetim-merd en geen speld tussen te krijgen? Output komt er-

Figuur 1: Ouderwetse schema’s

gens anders weer terug als input. Technisch verantwoord toch!Maar als je goed kijkt, wat staat er dan eigenlijk vermeld in zo’n schema? De ene keer een activiteit, dan weer een deelproces, informatiedrager, resultaat of een te nemen beslissing. Niet echt duidelijk wie nou wat moet doen. Ook de chronologische volgorde is behoorlijk onduide-lijk. Niet op z’n minst door de beslissymbolen, waaruit je minimaal twee kanten op wordt gestuurd. De gebruiker, lees de medewerker in het betreffende werkproces, kan er niets mee. Gooi maar in m’n pet, denkt men!

Moderne schema’sTegenwoordig zijn er veel betere vormen van proces-modelleringstechnieken, zoals de IDEF-toolbox, Squeme benadering, Sensus-methode, swimlane-methode en na-tuurlijk de hier te bespreken Piactor-methode. Je moet ze natuurlijk niet allemaal over één kam scheren. Zo zijn er methodes die specifiek bedoeld zijn voor software ont-wikkeling of voor workflow ontwikkeling. Daar gaan we het hier niet over hebben. Waar we het wel specifiek over willen hebben, is een modelleringsmethode welke bij uitstek bedoeld is om de werkprocessen van een orga-nisatie te beschrijven. En wel zodanig te beschrijven, dat letterlijk elke medewerker (na een hele korte uitleg) de processchema’s kan lezen en snappen!Om dit te bewerkstelligen moet je er eisen aan stellen:


“De stoffige handboeken vol met procedures, werkinstructies, formulieren en registraties hebben vaak weinig meerwaarde voor de medewerkers.”

laagdrempelig, aantrekkelijk ogend, duidelijk te volgen lijn, duidelijk wie wat moet doen, duidelijk wat informatie is en wat activiteiten zijn. En niet te vergeten, duidelijk wat per deelproces de toegevoegde waarde is! We heb-ben het hier feitelijk over een communicatiemiddel en niet zozeer over een geheel sluitend en wetenschappelijk verantwoord processchema. Het blijkt namelijk dat heel vaak een te technische benadering van processchema’s wordt gehanteerd, die het doel ver voorbij schiet!

Piactor: superlijm voor een organisatieIn de praktijk werd het mij duidelijk dat de ouderwetse processchema’s totaal niet aansloegen bij het gros van de medewerkers. Om een lang verhaal kort te maken; met literatuurstudie, trial en error, verwerken van opmerkin-gen en suggesties van gebruikers kwam er ten slotte een betere manier van kijken naar werkprocessen uit voort. Want wat is eigenlijk een werkproces? Dat is toch een op eenvolging van activiteiten in een bedoelde volgorde en


met een bedoeld resultaat, in samenwerking uitgevoerd door verschillende disciplines in een organisatie. Want als die activiteiten door dezelfde functie worden uitge-voerd, praat je meer over een beschrijving in een werk-instructie. Zo van: doe dit en dan dat.Het resultaat is dan als volgt, zie het voorbeeld in figuur 2 van het processchema Offerte. Een Piactor-schema geeft feitelijk in één beeld twee niveaus weer. Het werkproces in deelprocessen weergegeven: van boven naar beneden in de groene blokjes. Dit maakt het proces al duidelijk, zonder de details. Die details zie je per deelprocesre-gel horizontaal vermeld. Een deelproces is niets anders dan een activiteit welke wordt uitgevoerd door een ver-antwoordelijke functie. Voor die activiteit is input nood-zakelijk en er komt output uit voort. Dat zijn informatie-bronnen. Nu zie je in het Piactor-schema ook een unieke kolom “Resultaat”. Dit kom je in andere schematechnie-ken vrijwel nooit tegen. Het resultaat moet per deelpro-ces de meerwaarde aangeven. Want waarom is dit deel

Figuur 2: Voorbeeld van een Piactor-schema

1. Offerte aanvraagklant

KlantgegevensIndicatie watgewenst is

Preciseren wat klantwenst

Gespecificeerdeaanvraag Klantwens

is duidelijk

2. Voorbereidingofferte

GespecificeerdeaanvraagProductiegegevens(incl. prijzen)

Gegevens controleren en

offerte uitwerken

Gegevens voorconcrete offerte Offerte is

voorbereid

3. Financiële check

Financ. databankKredietlimietOpenstaandefacturen

Check op evt.overschrijdenkredietlimiet

Advies aan Verkoop Zekerheid over

betaling verkregen

4. Offerte naarklant

Leveringsvoorw.Model offerteGegevens voorconcrete offerte

Offerte uitwerkenen bijlagentoevoegen

Offerte met bijlagen aan klant Klant heeft concrete

offerte ontvangen

5. Klant accepteertofferte niet ?

Tegenvoorstelklant Beoordelen reactie

op offerte

Aanhouden ofaanpassen van deoorspronkelijkeaanbieding

Overeenstemmingmet klant bereikt

6. Klant accepteertofferte

Door klantgeaccepteerdeofferte

PROCEDUREOrderverwerking

Orderverwerking-systeem Klant ontvangt

goederen

Einde offerte

Start offerte

proces anders onderdeel van het gehele werkproces?En de kleurtjes? Iedere verant-woordelijke heeft in elk proces-schema een eigen kleur. Dit ver-groot de herkenbaarheid voor de medewerkers enorm.Meerdere inputs of outputs? Ge-woon met bullets in hetzelfde symbool werken. Output komt terug als input? Ge-woon nogmaals benoemen en in een nieuw inputblokje opnemen. Maar steeds zonder verbindingslijnen, want die maken een processchema per definitie moeilijker volgbaar en leesbaar!En beslissingen dan? Tja, dat was eerst wel een concessie. Dat kan dan niet op de traditionele manier, ook weer ter wille van de overzichtelijkheid. De oplossing? Gewoon boerenverstand gebruiken. Neem beide mogelijkheden op met een vraagteken in het groene procesblokje. Is de vraag relevant, dan is de horizontale detailregel relevant. Zo niet, stap door naar de volgende procesregel.Aldus de werkprocessen gemodelleerd en gekoppeld aan de kernactiviteiten en de inrichting van de organisa-tie, levert dit zo een vloeiend, samenhangend geheel op.

Toepassing van Piactor-schema’sDankzij de enorme overzichtelijkheid, eenduidige struc-tuur, gebruik van kleuren per functie en duidelijk ge-scheiden benoemen van deelprocessen, informatiedra-gers, activiteiten, resultaten en verantwoordelijken per deelproces, zijn Piactor-schema’s uitermate geschikt voor meerdere doeleinden:1. Transparante weergave van werkprocessen, duide-

lijkheid in de organisatie over wie wat doet.2. Essentie van een managementsysteem t.b.v. kwali-

teit, milieu, arbo, voedselveiligheid, etc.3. Basis om als startpunt te dienen voor het verbeteren

of het herdefiniëren van de werkprocessen. Ook als startpunt voor Lean–management.

4. Hulpmiddel bij het effectiever en efficiënter maken van een organisatie en bij reorganisaties (zie figuur 3).

5. Startpunt voor programmatuurontwikkeling, bijvoor-beeld workflow automatisering.

Elektronisch beschikbaar makenRecent is software voor managementsystemen ter be-schikking gekomen, waarin het mogelijk is om direct hierin de Piactor-processchema’s aan te maken (zie www.kwaliteitsysteem.nl). Nu hoeft niet meer in een afzonder-lijk programma (zoals MS Visio) een schema te worden aangemaakt om deze vervolgens te exporteren en als plaatje in de software te hangen.

Het in de software zelf aan kunnen maken van de proces-schema’s biedt grote voordelen:• Vooraf is een telkens te gebruiken overzicht van func-

ties met bijbehorende kleuren aan te maken.• Direct toegankelijk in de software, geen separaat

programma nodig zoals MS Visio.• Heel eenvoudig op elk stukje tekst hyperlinks aan

te brengen (intern, extern, e-mail, afbeeldingen en downloads).

• Schema’s zijn heel gemakkelijk aan te passen, in te korten of uit te breiden.

• Aanmaken van HTML / PHP ten behoeve van publice-ren loopt automatisch mee.

Aldus wordt een geavanceerd digitaal managementsy-steem verkregen, waarmee men net zo gemakkelijk heen en weer scrolt als bij gewoon internetgebruik.

ConclusieDe Piactor-methode heeft zich al bij tal van organisaties bewezen. Elk werkproces is hiermee te modelleren. Een complex werkproces kan dan weliswaar meer tijd vergen om in een Piactor-schema om te zetten, maar het is altijd nog gelukt. Het schema wordt door de complexiteit dan wel langer dan gebruikelijk, soms wel 20 deelprocesre-gels lang, maar zeker niet moeilijker leesbaar. Vergelijk het met een dun of dik boek lezen. Het laatste neemt meer tijd in beslag, maar is in principe niet lastiger te lezen.Wat telkens weer opvalt bij het omzetten van een ander-soortig schema of een tekstuele procedure naar een Piac-tor-schema, is dat je tegen omissies oploopt. Er is iets niet beschreven of onduidelijk. Piactor dwingt echt volledig-heid af, want elk blokje moet worden gevuld! Zo sluiten de processen veel beter en worden gaten gevuld.Ik beweer elk werkproces met Piactor vorm te kunnen geven en laat me hiertoe graag uitdagen. Zelfs alledaag-se gebeurtenissen uit de krant zijn vaak als proces te ana-lyseren en met Piactor vorm te geven. Zie de voorbeelden op www.piactor.nl onder het kopje “Is dit een proces? “

Ing. Bert Koffeman is directeur-eigenaar van het in 2002 opgerichte organisatieadviesbu-reau Prolity B.V.


Figuur 3: Effectiviteit en efficiëntie volgend uit een Piactor-schema

Proces Input ACTiviteit Output Resultaat

Kosten-effectiviteit

Efficiëntie Effectiviteit

VerbindersDe Enterprise Architect en de BPM consultant zijn alle-bei verbinders. Ze willen allebei de organisatie zo goed mogelijk helpen om efficiënter en effectiever te werken door veranderingen door te voeren. Ze verbinden daar-bij de toekomstbeelden aan de huidige situatie en aan stappen om de veranderingen door te voeren. Ze ver-binden business aan IT, ze verbinden inhoud aan gevoel

en verbinden oplossing aan het verandervermogen van de organisatie. Beide gebruiken ze een combinatie van domeinkennis, analytische vaardigheden en structure-rende en modellerende technieken om complexe vraag-stukken beheersbaar te maken. Beide vakgebieden le-veren oplossingen met hun eigen aanpak en werkwijze voor vergelijkbare problematiek. Samenwerking tussen BPM en architectuur brengt het beste van twee werelden samen.

Business Process Management (BPM) en Enterprise Architectuur (EA) zijn vakgebieden die op het

eerste oog geen zichtbare overlap lijken te hebben, maar is dat werkelijk zo? In dit artikel geven we

een beeld van de overlap die wij zien tussen BPM en EA en van de voordelen die een nauwe samen-

werking tussen Architecten en BPM consultants kan bieden. Vervolgens zetten we de ontwikkeling in

de vakgebieden en de benodigde skills af tegen de ontwikkelingen die we in de maatschappij zien in

het algemeen, en bij organisaties waar wij actief zijn in het bijzonder.

Even wat definities:• De Enterprise Architect definieert en waarborgt een

omvattende en samenhangende view op het gebied van business, informatie, systemen en technologie, om daarmee business veranderingen mogelijk te maken, ondersteund door IT.

• Een BPM consultant analyseert, modelleert en ver-betert bedrijfsprocessen, ondersteund door (BPM) tooling, om een doorlopende optimalisatie van de business te realiseren, binnen de kaders van de busi-nessarchitectuur.

BPM consultants en Enterprise architecten zijn beiden werkzaam op het gebied van de bedrijfsprocessen. In de praktijk richt het merendeel van de BPM consultants zich op het inrichten van bedrijfsprocessen, terwijl de meeste enterprise architecten zich bezig houden met de inrichting en samenhang van informatievoorziening en het systeemlandschap. Om deze reden kwamen BPM consultants en business architecten elkaar tot voor een jaar geleden in projecten niet vaak tegen. Maar dit veran-dert: door het toenemende belang van een goede inrich-ting van de organisatie bewegen beide vakgebieden zich naar elkaar toe.Ondanks, of juist dankzij, een gedeeltelijke overlap van de werkterreinen van BPM consultants en architecten kun-nen in projecten hooglopende ruzies ontstaan. Die gaan dan vaak over definities en over met welke bril naar een

BPM en EA


Verbinders in verband

BPM en Enterprise Architectuur

Beide vakgebieden leveren oplossingen met hun eigen aanpak en werkwijze voor

vergelijkbare problematiek

Els Booij, Petra Hendriksen, Yvette Hoekstra, Pieter Hörchner, Maurice Stalder,

Roger Wannee, Marnix de Graaff en Rob van Wees

in de bewustwording van de noodzaak voor goede pro-cessturing met zich meegebracht. Dit heeft als gevolg dat BPM vraagstukken complexer en omvangrijker wor-den. Ook hogere eisen aan de time-to-market dwingen proceseigenaren om processen sneller en frequenter bij te stellen. Deze frequente bijstelling vereist een flexibel ontwerp waarin ook de consequenties voor de informa-tiesystemen zijn meegenomen.

Door deze toename in complexiteit én vanwege de wens om overzicht en inzicht in het proces te verkrijgen wordt het gebruik van abstractieniveaus in procesbeschrijvin-gen noodzakelijk. Een andere reden voor toenemende uniformering van notatiewijzen is dat procesbeschrij-vingen steeds vaker hergebruikt worden voor pakketim-plementatie, systeemontwikkeling en dergelijke. Dit zijn typische architectuurvraagstukken, waarmee BPM dus steeds meer te maken krijgt. Daarnaast gaat het bij de

business vraagstuk te kijken om de complexiteit ervan te structureren. BPM consultants voelen zich bedreigd door de enterprise architecten die volgens hun de waarheid in pacht denken te hebben, die deze voortdurend willen uit-leggen en die de organisatie op hoger niveau willen be-invloeden. Architecten op hun beurt hebben last van BPM consultants die in hun optiek onvoldoende breed kijken, te snel keuzes willen maken in oplossingsrichtingen en de politieke en de veranderkundige insteek die architec-ten hanteren niet begrijpen.De werkwijze van BPM consultants is in principe vraagge-dreven. De BPM consultant vraagt zich af wat het probleem is en hoe dat is op te lossen. BPM is een goed gedefinieer-de discipline, waarvan de markt over het algemeen een duidelijk beeld heeft. Enterprise Architectuur beschrijft soortgelijke zaken als BPM, maar vanuit een strategisch perspectief en gericht op de lange termijn. Het brengt (evenals BPM) bedrijfsfuncties in kaart en analyseert pro-cessen. Dit gebeurt op een hoger niveau dan bij BPM, en met een ander startpunt en met andere doelstellingen. Bovendien besteedt Enterprise Architectuur expliciet aandacht aan de informatiehuishouding, met als doel een duidelijke brug naar de systeemontwikkeling te kunnen leggen, bijvoorbeeld door het vastleggen van kaders, uit-gangspunten en principes.De noodzaak om te voldoen aan complexe weten re-gelgeving heeft in organisaties een stroomversnelling


Enterprise Architectuur beschrijft soortgelijke zaken als BPM, maar dan vanuit een

strategisch perspectief

architectuur allang niet meer alleen over systemen en in-frastructuur. Inzicht in de business en informatie is essen-tieel om de juiste systemen te ontwikkelen. De moderne architect beschrijft dan ook het lT- én het businessland-schap.

Wat brengt de toekomst?We zien nu al dat de vakgebieden van BPM en Enterprise Architectuur in scope en werkwijze naar elkaar toegroei-en. Hoe zal dat zich in de komende jaren ontwikkelen? Je kunt terecht zeggen dat dit koffiedik kijken is, maar er zijn wel degelijk trends aan te geven die een duidelijke impact hebben op de maatschappij, en daarmee op hoe organisaties opereren. In deze paragraaf worden enkele, lang niet alle, trends in maatschappij en techniek be-noemd met de mogelijke impact op organisaties, en daar-mee op de behoefte aan BPM en Enterprise Architectuur.Zowel de maatschappij als de techniek veranderen langs onduidelijke lijnen. Veel van de voorspellingen die des-kundigen over de afgelopen jaren deden zijn dan ook niet of anders uitgekomen. Wat wel steeds klopt is het feit dat veranderingen steeds sneller gaan, zelfs zodanig snel dat niet zozeer de snelheid van verandering de constante meer is, maar de versnelling van de verandering.Trends hebben de neiging om zich, soms meer, soms minder door te zetten. Waar ze eindigen is veel moeilijker

te voorspellen. De vragen over de toekomst zijn daarmee wel te bedenken, de antwoorden zijn stukken lastiger te geven. Uit het verleden is echter gebleken dat zij die “over de golf heen” kunnen kijken het meest succesvol zijn.Hieronder staan enkele belangrijke trends die we in de maatschappij en bij onze klanten zien:

Mensen veranderenDe verwachtingen en het gedrag van de jeugd van van-daag - de werknemers van morgen - zijn anders dan die van de generatie ervoor: veel sterker groepsgericht. MSN, Twitter, Facebook en Hyves zijn de plekken waar je je vrienden spreekt en volgt. De cultuur op het internet is een meritocratie, “the brand Me” is daar de realiteit. Er ligt een publish-and-subscribe informatienetwerk tussen grote aantallen mensen. Het gedrag van (bijvoorbeeld) groepen op Twitter heeft veel weg van swarming. De in-

vloed van deze sociale netwerken lijkt steeds sterker te worden. De recente ontwikkelingen in de Arabische we-reld zijn hier een goed voorbeeld van.

De technologie verandertEén van de “wetten” die nog steeds opgaat is die van Moore. Nog altijd is elk jaar het aantal transistors op een processorchip verdubbeld. De verwerkingscapaciteit groeit mee. Onder andere hierdoor zijn er technologie-trends die standvastig doorzetten. Virtualisatie zet steeds verder door, Cloud wordt gewoon.

Organisaties veranderen mee met technologie en maat-schappijHoe passen de verwachtingen van de jonge generatie nog bij de gevestigde bedrijfsmodellen? Hoe past een meri-tocratie bij een opsplitsing in afdelingen en vastomlijnde functies? Hoe passen processen bij het groepsgedrag van de jonge generatie? Hoe passen de werkstroombe-heersing en governance van vandaag bij publish-and-subscribe informatiestromen?

De markt waarin organisaties opereren verandertTechnologie is nu al een commodity, het is nu al moei-lijk om je daarmee te onderscheiden. Organisaties zullen zich op een andere manier moeten presenteren en zich

op een andere manier speci-aliseren. Zal bijvoorbeeld de meritocratie van het internet zich verspreiden naar hele or-ganisaties?

Het vakgebied verandertTot nu toe werden bedrijfspro-cessen steeds complexer om te kunnen voldoen aan aller-

lei eisen en klantwensen. Er is nu al de trend voor orga-nisaties om zich op hun core business te richten. In de processen zie je in hele industrieën convergentie in de interne processen naar (dezelfde) best practices. Wor- den bedrijfsprocessen en Enterprise Architectuur daar-door ook commodity? Aan de andere kant zijn grenzen tussen organisaties aan het vervagen: doordat ze hun niet-core processen elders gaan beleggen zullen proces-sen, applicaties en de onderliggende infrastructuren over steeds meer groepen organisaties heen gaan lopen. De complexiteit van die “extended enterprise” neemt daar-mee enorm toe (zie ook het kader ‘De aard van complexi-teit’).

Samenvattend: de maatschappij verandert, mensen wor-den anders door hun omgeving bekeken en gewaar-deerd. De technologie verandert, verwerkingscapaciteit neemt alsmaar toe, techniek (en de complexiteit ervan)


We zien nu al dat de vakgebieden Business Process Management en Enterprise

Architectuur in scope en werkwijze naar elkaar toegroeien

verdwijnt daarbij steeds verder uit het zicht door oplos-singen als cloud en virtualisatie. Organisaties veranderen mee met de maatschappij en met de nieuwe mogelijkhe-den van de technologie.Organisaties zullen zichzelf hierdoor anders moeten leren besturen: nieuwe oplossingen zullen rekening moeten houden met de veranderde en steeds sneller verande-rende (sociale regels in de) maatschappij. Oplossingen die vandaag passen zullen in de toekomst beperkter of zelfs helemaal niet bruikbaar zijn voor werknemers en organisaties. Organisaties zullen zich ook anders moeten

leren onderscheiden in de markt, waarbij je je kunt af-vragen of “de markt” van vandaag er in de toekomst nog hetzelfde uitziet. Daarbij zijn er wel de voordelen van de zich ontwikkelende techniek. Oplossingen die vandaag te duur of te moeilijk zijn, zullen in de toekomst zeker goedkoper en/of makkelijker te realiseren zijn.

De ‘nieuwe’ professionalDe werkwijze van BPM professionals en Enterprise Archi-tecten zal met de veranderende organisaties (en met de veranderende regels in de maatschappij) mee moeten


De aard van complexiteitArchitecten (EA & BPM) zijn personen die vooral nuttig zijn bij complexe situaties. Hun voornaamste rol is het overzichtelijk en beheersbaar maken van die complexiteit.

Kijken we naar het complexiteit-fenomeen dan valt op dat systemen (organisaties, processen, IT landschappen en applicaties) de neiging hebben in de tijd steeds complexer te worden. Dit komt voornamelijk door het feit dat er wel onderdelen bijkomen maar zelden afgaan. Dit gaat zo door totdat een systeem zo complex is ge-worden dat het niet meer functioneert, mensen in organisaties niet meer weten bij wie ze moeten aankloppen, processen te veel tijd kosten, applicatiegebruikers niet meer weten op welke knop ze moeten drukken en IT-mensen alleen nog maar bezig zijn met brandjes blussen.

Dan komt het moment van bezinning, het moment om het eenvoudiger te maken, door dingen extern te plaatsen (outsourcen), beter op elkaar af te stemmen (standaardisatie) en om dingen weg te gooien (rationalisatie). Ty-pisch een klus voor een architect die zichzelf daarmee overbodig maakt.

veranderen. Ze zullen zich moeten aanleren om steeds weer “over de golf” heen te kijken naar wat eraan komt en dit vertalen naar oplossingen voor actuele problemen. Dit vraagt veel van ze. Ze moeten mee ontwikkelen in de veranderingen om niet onder de voet gelopen te worden door de eisen van de nieuwe wereld.Het architectuur vakgebied is de afgelopen jaren behoor-lijk volwassen geworden. Waar architectuur in het verle-den vaak tot doel werd verheven en de architect de al-machtige waarheid zocht, wordt het nu ingezet als middel om de business doelen te verbinden aan de IT realisatie. We zien dat van architecten meer wordt gevraagd om als verandermanagers en trusted advisors op te treden: or-ganisatorische sensitiviteit, vermogen om te netwerken en vanuit relaties te beïnvloeden, communiceren vanuit de organisatiedoelstellingen, mobiliseren van het net-werk van experts, oftewel de meer ‘alpha’-vaardigheden zijn hierbij belangrijk.

Het BPM vakgebied is daarentegen juist de afgelopen jaren enorm in opkomst door de ontwikkelingen in de markt van BPM technologieën. Hierdoor zien we een ont-wikkeling waarbij er een heel nieuw soort consultant no-dig is: de tech-savvy business analist die vanuit de requi-rements en processen de business op een andere manier kan ondersteunen, door agile processen direct in deze tools te modelleren. Het onderscheidend vermogen van deze nieuwe BPM consultant zit hem juist in de ‘alpha’-vaardigheden, waarbij steeds meer ‘beta’-affiniteit wor-den gevraagd.Door meer ‘alpha’ van de een en meer ‘beta’ van de ander wordt de ‘delta’ tussen de twee steeds kleiner en is de ‘nieuwe’ consultant geboren.

Voetnoten

Het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (opgericht door de VNG),

www.kinggemeenten.nl

Dit artikel is geschreven door Els Booij, Petra Hen-driksen, Yvette Hoekstra, Pieter Hörchner, Maurice Stalder, Roger Wannee, Marnix de Graaff en Rob van Wees. Zij werken allen in de Capgemini BPM & Architec-tuur practice voor de sector Public en bouwen samen aan oplossingen voor de complexe vragen die klanten hun stellen.


Een praktijkvoorbeeldVoor een gemeente is een nieuw subsidiever-leningsysteem ingericht dat het subsidieverle-ningproces verbetert en de doorlooptijd voor aanvraagverwerking helpt verkorten. Deze effec-tiviteitslag moet daarbij een kostenbesparing op-leveren.

De uitdaging was om enerzijds het team zo dicht mogelijk bij de subsidiewerknemers te plaatsen om de processen duidelijk te krijgen en anderzijds maximaal gebruik te maken van de standaarden die door KING worden uitgedragen. De architect selecteerde de juiste onderdelen van deze stan-daarden en de BPM consultant onderhield contact met de subsidiewerknemers over wetgeving, hun werkwijze en wensen.

In de gebouwde oplossing zijn procesregels en subsidieregels gescheiden gemodelleerd. De ar-chitect leverde de vertaalslag van gekozen KING zaaktypen en processen naar systeemfuncties. De BPM consultant modelleerde de business wensen en eisen (bijvoorbeeld termijnbewaking) aan de hand van de architectuur.

De samenwerking tussen de BPM consultant en de architect heeft een zaakgericht subsidiesysteem opgeleverd dat bewijsbaar rechtmatige subsidie-verlening mogelijk maakt en dat de gemeente helpt met een aanzienlijke snelheidswinst in het behan-delen van subsidieaanvragen. Door samenwerking tussen gemeente, BPM consultant en architect zijn de subsidieverleningsprocessen in kaart gebracht en geautomatiseerd in een oplossing die aansluit bij standaarden van VNG en KING1.

Samenwerking tussen BPM en EA kan dus heel goed.

We zien dat van architecten meer wordt gevraagd om als

verandermanagers en trusted advisors op te treden

Volgende editie van XR Magazine:

IT Service Management


In de juli/augustus editie van XR Magazine staan de onderwerpen IT Service Management en Architectuur cen-traal. Heeft u een duidelijke mening, eigen visie of boeiende praktijkcase over dit onderwerp? Dan zitten de lezers van XR Magazine op uw bijdrage te wachten!

Organisaties leveren vaak grote inspanningen om hun IT Service Management op het gewenste niveau te brengen. Ze hebben daar ook grote belangen bij; het niet beschikbaar zijn van informatiesystemen heeft onmiddellijk productie-verlies als gevolg. De basis voor de IT ondersteuning ligt bij het ontwerp van de infrastructuur. Hierbij is het ontwerpen van de beschikbaarheid, de onderhoudbaarheid en de repareerbaarheid natuurlijk van groot belang. Naast dit tech-nische perspectief zijn er nog tal van andere belangrijke invalshoeken om te kijken naar beheer vanuit architectuur. In de juli/augustus editie van XR Magazine staan daarom de uitdagingen en best practices op het gebied van IT Service Management en Architectuur centraal.

Wij zijn bijvoorbeeld op zoek naar artikelen met de volgende onderwerpen:

• Beheerarchitectuur / Beheren onder architectuur • De rol van de servicemanager in het werken onder architectuur • ITIL, CobiT, ASL, BiSL en ISO/IEC 20000 • Applicatie Portfolio Management en Enterprise Architectuur • Service Level Management en Enterprise Architectuur • Welke ICT-architectuur maakt beheer eenvoudig? • Beheerconcepten voor technisch beheer • Beheerconcepten voor functioneel beheer • Beheerconcepten voor applicatiebeheer

Bijdragen voor de juli/augustus editie kunnen ingezonden worden tot vrijdag 24 juni.

Indien u van plan bent een artikel te schrijven stuur dan zo snel mogelijk een e-mail naar [email protected] met daarin een globale omschrijving van de inhoud en onderwerp van het artikel. Op deze wijze kan plaatsing van het artikel in het magazine eerder gegarandeerd worden.

Colofon

XR Magazine: het online platform en vakblad voor managers en architec-ten uit het bedrijfsleven en bij de overheid over de praktijktoepassing van Enterprise-, Bedrijfs-, Informatie- en ICT-architectuur, BPM, SOA, ITSM en aanverwante vakgebieden. Op de website van XR kunt u de nieuwste en alle voorgaande edities van XR Magazine bekijken en ook alle edities downloa-den. Tevens worden deze edities als e-magazine maandelijks in de vorm van een pdf naar onze mailinglist verstuurd waar u zich ook voor kunt aanmelden.

Oplage en attentiewaarde: Steeds vaker zijn de artikelen uit XR Magazine het gesprek van de dag op kantoor! XR Magazine verschijnt 10 keer per jaar en wordt gratis verspreid via e-mail in Nederland en België in een oplage van 3.000 exemplaren. Meer dan 30% van de abonnees bezoekt naar aanleiding hiervan binnen vier uur de XR website en leest het XR Magazine. Het XR web-site bezoek groeit momenteel elke maand met 25%.

Volg XR Magazine: XR Magazine maakt intensief gebruik van sociale media om nieuwe content zo snel mogelijk te verspreiden. Hiervoor maakt XR Maga-zine o.a. gebruik van Twitter, LinkedIn, NUjij.nl en RSS-feeds.

Hoofdredacteur: Koen van Boekel, 0317 41 13 41, [email protected]

Advertenties:Afdeling Marketing, 0317 41 13 41, [email protected]

Artikelen uit XR Magazine mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd enz. na uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van XR Magazine.

Website: www.xr-magazine.nl

http://www.linkedin.com/e/vgh/2981600/

xr_magazine_24_2011

Documents

de website

de redactie

de artikelen

de vorm

de praktijktoepassing

de auteurs

de aandacht

de orga