Una vía rápida hacia el futuroInforme de tendencias tecnológicas de IBM de 2012

IBM Center for Applied Insights

2 Una vía rápida hacia el futuro: Informe de tendencias tecnológicas de IBM de 2012

Información sobre el estudioEste es el tercer informe anual de tendencias tecnológicas de IBM. Mediante la participación en esta encuesta y en otras iniciativas, la comunidad developerWorks de IBM sigue impulsando la investigación. Este año, nos hemos unido a IBM Center for Applied Insights para llevar nuestra investigación más allá de esta comunidad. El informe de tendencias tecnológicas de 2012 está basado en una encuesta realizada a más de 1200 profesionales que toman decisiones relacionadas con la tecnología para sus organizaciones (el 22 por ciento eran directores de TI; el 53 por ciento, profesionales de TI; y el 25 por ciento, profesionales comerciales). Nuestros encuestados provienen de 16 sectores y 13 países distintos, que abarcan tanto mercados maduros como en crecimiento.1 Con el objeto de tener una mejor perspectiva sobre cómo afectan las tendencias tecnológicas a los futuros profesionales de TI, también hemos encuestado a más de 250 académicos y 450 estudiantes de estos mismos países.

En los próximos meses, iremos compartiendo más hallazgos en nuestro sitio web: ibm.com/developerworks/techtrendsreport. Le invitamos a visitarlo frecuentemente y a compartir sus opiniones.

La tecnología móvil, la analítica de negocio, la

informática basada en la nube y la empresa

social están reescribiendo los cuadernos de

estrategias de todos los sectores. En estos

espacios, se están presentando nuevas

posibilidades empresariales tan rápido que las

organizaciones no dan abasto para

procesarlas, con lo que se producen carencias

de capacidades de TI y problemas que

suponen una clara amenaza para el progreso.

Algunas empresas ya disponen del

equipamiento necesario para innovar de cara a

estas cambiantes tendencias tecnológicas e

impulsar ventajas estratégicas para sus

organizaciones. ¿Qué pueden aprender las

empresas y los responsables de la toma de

decisiones de TI de este grupo de líderes?

Rápido avanceTal como se ve reflejado en los estudios realizados a los consejeros delegados de IBM en los últimos ocho años, la tecnología se ha convertido en un factor cada vez más importante en los objetivos de los directivos de todo el mundo. Ahora se sitúa por delante de todos los demás factores externos (incluso las fuerzas de mercado y la economía) como el principal impulsor que afectará a sus organizaciones en los próximos tres a cinco años.2

A esta transformación contribuyen cuatro tecnologías de la información fundamentales que están remodelando el modo de funcionamiento de las empresas: la tecnología móvil, la analítica de negocio, la informática basada en la nube y la empresa social. La magnitud y la velocidad de estos cambios son pasmosas. Al final de 2012, se espera que el número de dispositivos móviles supere al de personas.3 Las fuentes de las perspectivas analíticas siguen multiplicándose. El mundo genera 15 petabytes de datos nuevos cada día, unas ocho veces la información almacenada en las bibliotecas académicas de los Estados Unidos.4

IBM Center for Applied Insights 3

El objeto de debate de los expertos de hoy en día ha dejado de ser si el uso de la informática en la nube superará a la capacidad de la infraestructura local de TI tradicional para centrarse en cuándo se producirá este cambio. Además, casi 1500 millones de personas usan las redes sociales de forma habitual, de las cuales los mil millones más recientes se han unido a partir de 2009.5

Con tal cantidad de cambios produciéndose todos a la vez, no es de extrañar que los consejeros delegados consideren las capacidades como el segundo factor impulsor que afecta a sus organizaciones.6

Como parte de nuestra investigación de tendencias tecnológicas, seguimos explorando el modo en que las empresas están respondiendo ante las oportunidades y los riesgos que van de la mano de las nuevas tecnologías. Este año, hemos entrevistado a más de 1.200 encargados de la toma de decisiones empresariales y de TI que están determinando cuándo, dónde y cómo adoptan sus organizaciones las tecnologías móviles, analíticas, sociales y en la nube.

Casi dos tercios indican que estas tecnologías son una parte estratégica fundamental de su empresa. No obstante, no basta con creer fervientemente en su potencial innovador. Las organizaciones se enfrentan a obstáculos considerables en lo que a la adopción respecta: las graves carencias de habilidades y los problemas omnipresentes de seguridad. Un grupo de líderes ya está despuntando al posicionar a sus empresas para que innoven, se diferencien y comprendan y ayuden mejor a sus clientes, valiéndose de estas cuatro tecnologías emergentes.

Dada la trayectoria actual de estas tendencias, es sencillo imaginar un mundo en el que los clientes compran más a través de dispositivos móviles que con sus equipos, donde los análisis son claves para la toma de decisiones en tiempo real, donde la

nube se convierte en el mecanismo de TI predominante y donde surgen más ideas a partir de las redes sociales que de los laboratorios de I+D. Los líderes ya se están preparando para estas realidades. ¿Y usted?

Tendencia dominante y futuraLa analítica de negocio y la tecnología móvil se han convertido en capacidades dominantes, ya implementadas por la mitad de nuestros encuestados (consulte la ilustración 1). Este entusiasmo no muestra signos de disminución. En los próximos dos años, casi el 70 por ciento de las organizaciones aumentarán sus inversiones en tecnología móvil, y aproximadamente la mitad intensificará sus gastos en analítica de negocio.

La informática basada en la nube y la empresa social se encuentran en fases más tempranas de adopción. No obstante, cerca de dos tercios de los encuestados están potenciando su inversión en la nube, lo que sugiere un aumento en la implementación a corto plazo.

Amenazas para la innovaciónA medida que aumenta la demanda empresarial de tecnologías emergentes, las empresas se enfrentan a dos obstáculos importantes: las carencias de capacidades de TI y los problemas de seguridad.

Carencias de habilidades de TI: de mal en peorEn lo que respecta a las cuatro áreas de tecnología (móvil, analítica de negocio, nube y empresa social), solo una de cada diez organizaciones cuenta con las habilidades que necesita. Estas carencias no son triviales ni aisladas. En cada área, aproximadamente un cuarto manifiesta tener brechas de habilidades importantes, y un 60 por ciento o más dice tener un déficit de moderado a grave.

Ilustración 1: Hasta la fecha, la analítica de negocio y la tecnología móvil son las más implementadas. De cara al futuro, la tecnología móvil y la informática basada en la nube son los principales objetivos para el aumento de inversión.

Estado de adopción Aumento de la inversión en los próximos dos años

Analítica de negocio

Tecnología móvil

Informática en la nube

Empresa social

Aumento del 1-9 %Implementación importante Implementación limitada Aumento del 10 % o más

26%

34%32%17%

32%

27% 16%11% 23%

31%14% 25%

35%

29%31%23%

4 Una vía rápida hacia el futuro: Informe de tendencias tecnológicas de IBM de 2012

La situación de las habilidades, aunque ya es preocupante, está abocada a tornarse mucho peor (consulte la ilustración 2). En nuestra encuesta académica paralela, hemos preguntado a educadores y estudiantes acerca de la capacidad de sus instituciones para cumplir las necesidades de la plantilla de TI. Casi la mitad señaló la existencia de brechas importantes: un déficit casi dos veces superior a lo que ya están experimentando las empresas. Incluyendo a los que tienen brechas moderadas, el total asciende al 73 por ciento o más.

Brecha de habilidades cada vez mayor

Solo 1 de 10 organizaciones tiene las habilidades necesarias para alcanzar el éxito

Aproximadamente 3 de 4 estudiantes y educadores maniestan tener una brecha de moderada a signicativa en su capacidad para cumplir las necesidades de habilidades de la plantilla de TI

inversión superior al 10 por ciento.

Seguridad: un problema de toda la empresa, no solo del departamento de TILos problemas de seguridad se perfilan sistemáticamente como la barrera más importante para la adopción de la tecnología móvil, la informática basada en la nube y la empresa social. Incluso en la analítica de negocio, donde los datos suelen permanecer dentro del cortafuegos de la organización, asegurar y controlar el acceso a los mismos sigue siendo la segunda barrera de cara a la adopción.

El mensaje principal está claro: la seguridad de TI no solo está relacionada con la tecnología; es un problema de toda la empresa, con una política y unas implicaciones de procesos de

¿Cómo se diferencian los mercados en crecimiento?

En comparación con los mercados maduros, las organiza-ciones de los mercados en crecimiento, como grupo:7

• Están rezagadas en la adopción de tecnologías móviles, pero cuentan con capacidades para ello. Aunque los encuestados de los mercados en crecimiento van por detrás de los pertenecientes a los mercados maduros (un 35 por ciento frente a un 55 por ciento) en términos de adopción, éstos parecen estar más preparados para utilizar la tecnología móvil. La mitad de las organizaciones de mercados en crecimiento presentan brechas de habilidades importantes (el 15 por ciento frente al 29 por ciento en los mercados maduros).

• Son líderes en la adopción de la analítica de negocio y la empresa social. El treinta por ciento presenta un importante desarrollo de la analítica de negocio, mientras que solo el 20 por ciento de los mercados maduros muestra un progreso comparable. En cuanto la empresa social, las cifras son del 16 por ciento en mercados en crecimiento frente al 9 por ciento en mercados maduros.

• Invierten más en analítica de negocio y empresa social. En los próximos dos años, invertirán en tecnología móvil e informática basada en la nube a proporciones similares a las de las marcas de los mercados maduros. Sin embargo, el 34 por ciento de las organizaciones de los mercados en creci-miento (comparado con el 23 de los mercados maduros) incrementará en un 10 por ciento o incluso más su inversión en soluciones de analítica de negocio. La empresa social parece mostrar la misma tendencia, con casi el doble de las organizaciones de mercados en crecimiento (22 por ciento), en comparación con las de los mercados maduros (13 por ciento), con una intención de aumento del porcentaje de la

El problema de las habilidades es más grave en los mercados maduros, en los que aproximadamente dos tercios de los encuestados indican tener carencias de moderadas a graves, en comparación con la mitad de los encuestados pertenecientes a mercados en crecimiento. Esto podría suponer una amenaza competitiva para las organizaciones de los mercados maduros, dado el constante crecimiento del mercado mundial. De forma alternativa, para las empresas de los mercados maduros que aprovechan las habilidades disponibles en otras partes del mundo, esto podría suponer una manera de salvar obstáculos.

“La tecnología cambia de forma vertiginosa: no solo se trata de actualizaciones, sino de cambios drásticos en la disciplina en sí. Mantener el ritmo es un reto; no basta con aprender sobre las tecnologías actuales, también hay que anticiparse y tratar de adivinar qué nos depararán los nuevos avances”.

– Dr. Wullianallur “RP” Raghupathi, profesor de Sistemas de información, Universidad de Fordham

Ilustración 2: El panorama entre educadores y estudiantes sugiere que la carencia actual de capacidades de TI podría empeorar aún más.

IBM Center for Applied Insights 5

“La seguridad y la privacidad no siempre se tratan como problemas de primer orden. La implementación y la disponibilidad de los servicios se llevan a cabo de forma masiva, sin tener en cuenta la seguridad y la privacidad. En el mejor de los casos, se piensa en la seguridad y la privacidad como complementos. En el peor de los casos, se ignoran por completo”.

– Dr. Eugene Spafford, profesor y director ejecutivo del Centro de Educación e Investigación de seguridad y protección de la información, Universidad de Purdue

los servicios de uso compartido de archivos), la segregación de datos en soluciones de nube híbrida o compartida y la protección de los datos para que estén en el lugar adecuado y se sometan a los controles pertinentes. Y, con la empresa social, las organizaciones necesitan tener en cuenta las expectativas de privacidad de los clientes, el cumplimiento de las normativas y las directrices de los empleados sobre confidencialidad, uso aceptable y protección de la marca corporativa.

En cada área, las organizaciones se esfuerzan por proteger lo que puede ser su activo más importante: la información. Tal y como señaló un educador, “en términos de seguridad, no se trata de equipos informáticos, ni de la red, sino de la información. Es la parte más importante de las TI. Ahí es donde se encuentra el valor y, por tanto, donde se halla el peligro”.

amplio alcance. Para las organizaciones, cambiar a la tecnología móvil supone asumir un mayor riesgo de pérdida de datos y de problemas de seguridad, más retos sobre la administración de dispositivos y un aumento de las complicaciones introducidas por la tendencia cada vez más inclinada hacia el concepto de “uso de dispositivos propios”. La adopción del análisis obliga a tomar decisiones sobre la privacidad de los datos, la retención y el control de acceso, tanto para la información bruta como para las perspectivas derivadas. La informática basada en la nube, por su parte, exige que haya políticas sobre el uso que hacen los empleados de los servicios de la nube pública (por ejemplo,

Líderes 20%

Seguidores 55%

Diletantes 25%

Posición de la organización en TI emergentes

Ritm

o de

ado

pció

n

In�uencia estratégica

A la cabeza de la competencia

No es importante Es de vital importancia

= 40 encuestados

Muy por detrás de la

competencia

Seguimiento de los líderes La tecnología ocupa ahora la agenda de los consejeros delegados por una buena razón. Los líderes reconocen la magnitud del cambio tecnológico que está afectando a sus organizaciones. Del mismo modo, la mayoría de nuestros encuestados manifiestan que las tecnologías emergentes como la movilidad, las analíticas de negocio, la informática basada en la nube y la empresa social son de vital importancia para el éxito de las organizaciones.

Estas cuatro tendencias ofrecen oportunidades para abrir nuevas vías, crear nuevos mercados e inventar nuevos modelos empresariales: unos resultados muy atractivos para empresas sometidas a la constante presión de la necesidad de crecimiento. Lo que debemos preguntarnos es: ¿Qué organizaciones están mejor posicionadas para crear estas ventajas competitivas? ¿Los pioneros en la adopción o los más rezagados? ¿Los que se centran en el impacto estratégico, o los que se decantan por las implementaciones tácticas?

Ilustración 3: Un grupo pionero de innovadores está marcando el ritmo del uso estratégico de las tecnologías emergentes.

6 Una vía rápida hacia el futuro: Informe de tendencias tecnológicas de IBM de 2012

Curiosamente, hemos encontrado una proporción significativamente mayor de líderes en mercados en crecimiento (35 por ciento en comparación con el 15 en mercados maduros). Las organizaciones líderes en estas economías en rápido crecimiento no solo están adoptando tecnologías emergentes más rápido que sus competidores; también están brindando un mayor peso a la importancia de su estrategia.

Qué diferencia a los líderesComparados con los seguidores y los diletantes, los líderes son más propensos a mostrar tres características diferenciadoras que les ayudan a capitalizar el potencial de las tecnologías móviles, de análisis, de nube y sociales: están mucho más adap-tados al mercado y son, definitivamente, más analíticos y vanguardistas.

Más adaptados al mercado Cuando analizamos lo que lleva a las organizaciones a adoptar las cuatro tecnologías emergentes, observamos un patrón interesante. Los diletantes y los líderes responden de forma muy similar sobre los factores internos, como adoptar la tecnología móvil para optimizar la plantilla o implementar la analítica de negocio para reducir los costes empresariales.

No obstante, como se muestra en la ilustración 4, sus visiones sobre las motivaciones externas basadas en el mercado son totalmente diferentes. Prueba de ello son las cifras de los líderes, que doblan a las de los diletantes. Los líderes desean

Creemos que son aquellas empresas que avanzan más rápido que las otras (a pesar de los obstáculos de la adopción) y usan tecnologías móviles, de análisis, de nube y sociales de una forma más estratégica. Para comprender mejor qué es lo que diferencia a estas empresas, resulta útil contrastar los enfoques en tres tipos de organizaciones. Estos grupos están basados en cómo han calificado los encuestados la importancia de las cuatro tecnologías emergentes para sus empresas y el ritmo de adopción de sus empresas en relación con sus competidores (consulte la ilustración 3).

• Loslíderescreenquelastecnologíasemergentessoncrucialesparaeléxitodesunegocioy,portanto,lasestánusandoparapermitirnuevosmodelosempresariales/operativos. Además, las están adoptando antes que su competencia.

• Losquelossiguenestándeacuerdoenqueestastecnologíassonimportantesypuedenproporcionarcapacidadescríticasydiferenciación,perogeneralmentevanpordetrásdeloslíderesenloqueaadopciónserefiere.

• Losdiletantessuelenestarpordetráso,enelmejordeloscasos,alapardeloscompetidoresentérminosdeadopción. Son menos estratégicos en el uso de tecnologías emergentes, sobre todo en eficiencia o nuevas habilidades en determinadas áreas.

Impulsores de la adopción basados en el mercado Diletantes

Tecnología móvil

Informática en la nube

Analítica de negocio

Empresa social

Responder a la demanda externade clientes/socios

Mejorar las relaciones con el cliente

Obtener ventaja competitiva

Adaptarse más rápido al mercado

Mejorar el conocimiento del cliente

Acelerar el desarrollo de nuevosproductos/servicios

Identi�car nuevos mercados

Mejorar o acelerar la innovación

Entender al cliente

30%

19%

16%

23%

22%

13%

16%

40%

30%

Líderes

66%

52%

43%

55%

43%

41%

41%

49%

42%

Seguidores

41%

36%

36%

35%

40%

28%

26%

39%

36%

Ilustración 4: En materia de adopción, los líderes están mucho más motivados por el deseo de diferenciarse, innovar y ofrecer un mejor servicio a sus clientes.

IBM Center for Applied Insights 7

entender en profundidad a sus clientes valiéndose de los medios sociales y analíticos, así como relacionarse con ellos de forma más eficaz a través de las aplicaciones móviles. Están más centrados en identificar nuevos mercados mediante los análisis, diferenciar sus productos y servicios a través de la tecnología móvil e innovar en el mercado más rápido valiéndose de las perspectivas analíticas, la colaboración social y la informática basada en la nube.

Más analíticos Los líderes se toman muy en serio el desarrollo de una ventaja estratégica a partir de la inmensa cantidad de datos que reciben. En comparación con los diletantes, están más implicados en el modelado de datos (consulte la ilustración 5). Y, lo que es aún más importante, están muy por delante en lo relativo a equipar a sus organizaciones para que puedan actuar ante las detecciones de datos proporcionando paneles gráficos y ofreciendo amplias perspectivas a sus empleados. Según comenta un líder, “el recorte histórico en informes de análisis está obsoleto. Es necesario aplicar modelos matemáticos en tiempo real y centrarnos en análisis que puedan ponerse en práctica”.

Donde más se diferencian los líderes es en el análisis social, que va casi de la mano con su orientación hacia el mercado. Casi cuatro veces más líderes que diletantes han realizado importantes implementaciones en esta área.

De todas, la mayor barrera para adopción del análisis es la falta del personal necesario con amplios conocimientos en TI y en disciplinas empresariales. No obstante, los líderes también están haciendo avances en este aspecto: solo el 28 por ciento considera este aspecto un obstáculo, en contraste con el 41 por ciento de diletantes. Los líderes son conscientes de la necesidad de contar con expertos en matemáticas y estadísticas, pero también reconocen que es un requisito indispensable aunar estas capacidades con el conocimiento empresarial.

Adopción de análisis y habilidades Diletantes

Adopción: uso importante

Habilidades de análisisempresarial actuales

Planes para mejorar las habilidades en los dos próximos años

Modelado de datos (prototipos, escenarios, simulaciones)

Perspectivas de utilidad para los empleados

Analítica social

Tienen todas las habilidades necesarias

Carencias importantes de habilidades

Extracción de datos

Análisis de textos

Analítica social

Gestión de bases de datos

Modelos matemáticos, probabilidad, estadísticas

Paneles grá�cos

11%

15%

13%

7%

7%

37%

38%

31%

41%

29%

46%

Líderes

32%

36%

32%

27%

28%

16%

57%

60%

54%

56%

69%

Seguidores

20%

24%

20%

10%

9%

26%

42%

52%

51%

44%

56%

“Los análisis avanzados no trabajan en silos; por tanto estos deben eliminarse. Los datos empresariales, matemáticos y de TI que tienen los expertos deben usarse eficazmente de forma conjunta para obtener perspectivas realmente significativas”.

– James Taylor, consejero delegado, Soluciones de gestión de decisiones más

vanguardistas

Ilustración 5: Los líderes son más propensos a usar el análisis y desarrollar capacidades analíticas sofisticadas que les permitan hacerse cargo de grandes volúmenes de datos.

8 Una vía rápida hacia el futuro: Informe de tendencias tecnológicas de IBM de 2012

Por lo general, los líderes adoptan las tecnologías móviles, de análisis, de nube y sociales más rápidamente. Sin embargo, donde más distancia logran los líderes con respecto a sus rivales no es en las áreas más ampliamente aceptadas, sino en los espacios más nuevos.

Por ejemplo, la mayoría de las empresas usa ahora los medios sociales para llegar a los clientes. Sin embargo, los líderes también están aprovechando rápidamente las capacidades sociales en sus organizaciones. Prueba de ello son las cifras que indican que la tasa de utilización de las redes sociales empresariales y de nuevas tecnologías de externalización es cuatro y cinco veces superior, respectivamente, en los líderes empresariales con respecto a los diletantes. De forma similar, en la informática basada en la nube, tanto los líderes como los diletantes adoptan enfoques populares como la nube privada y el software como servicio a unos volúmenes elevados. Sin embargo, los líderes presentan una probabilidad de seis a siete veces superior de tener implementaciones importantes de nuevos conceptos de la nube, como la nube híbrida o la nube comunitaria.8

Actividad signi�cativa a la vanguardia del área de tecnología emergente Diletantes

Tecnología móvil

Informática basada en la nube

Empresa social

"Tienda" de aplicaciones móviles para empleados

Nube híbrida

Nube comunitaria

Redes sociales empresariales

Tecnologías sociales para la gestión de innovación (p. ej., la externalización)

Tecnologías basadas en ubicación

Herramientas para la creación de comunidades

3%

3%

2%

9%

6%

6%

6%

Líderes

24%

19%

15%

32%

31%

27%

27%

Seguidores

9%

9%

6%

18%

11%

10%

21%

Enfoque predominante sobre el desarrollo de habilidades Diletantes

Experimentan con frecuencia, desarrollando habilidades de TI antes de que surja la necesidad de negocio

Desarrollan habilidades de TI de formaproactiva para satisfacer necesidades de negocio de forma anticipada

5%

23%

Seguidores

41%

16%

Líderes

45%

46%

Así pues, ¿cómo consiguen diferenciarse tanto los líderes? ¿Tienen algún tipo de ventaja de salida? Es posible que sí. En lugar de esperar a que haya una demanda de las empresas de nuevas capacidades de TI, los líderes empiezan a crear capacidades antes de tiempo para actuar de forma proactiva (consulte la ilustración 6). Los líderes son nueve veces más propensos a experimentar con tecnologías que aún no tienen una cara aplicación comercial, y dos veces más propensos a desarrollar capacidades para anticiparse a las posibles necesidades.

No obstante que estén a la vanguardia no quiere decir que los líderes sean descuidados, especialmente en lo que a seguridad y privacidad concierne. En las cuatro áreas de tecnología, los líderes son más propensos que los diletantes a tener unas políticas de seguridad adecuadas. Y más del 40 por ciento de los líderes trabaja para mejorar significativamente la seguridad en sus aplicaciones móviles existentes, frente a solo el 10 por ciento de los diletantes.

Ilustración 6: Los líderes son mucho más experimentales y proactivos a la hora de desarrollar capacidades, y se esfuerzan por crear nuevos espacios de tecnología más rápido que sus rivales.

IBM Center for Applied Insights 9

A la cabeza: obtención de mejores resultados empresariales a través de perspectivas analíticasL’OCCITANE en Provence, con tiendas en aeropuertos y en sofisticadaszonasdecomprasrepartidasporcasi90países, es un minorista internacional de productos de belleza y para el hogar. Para captar la atención de sus clientes sin saturar sus buzones de correo electrónico, este minorista se ha propuesto enviar mensajes altamente personalizados usando el potencial del análisis.9

Con una solución de análisis basada en la nube, L’OCCITANE captura y analiza datos de comportamiento de losclientes,loscompilaconlosdatosdeperfilesenviadospor los clientes y optimiza de forma continua la información de segmentación. Esto permite a la empresa enviar por correo electrónico ofertas promocionales para dirigirse a segmentosquetienenafinidadesespecíficasdeproductos.Y lo que es igualmente importante, la solución produce resultados de segmentación de forma rápida, lo que permite al minorista probar nuevas ofertas y responder con prontitud ante las cambiantes condiciones del mercado.

Al realizar ofertas más relevantes, se han mejorado drásticamente los resultados de las campañas, lo que ha permitido a L’OCCITANE incrementar los ingresos en línea en casi un 2500 por ciento y la conversión en ventas en casi un 1700 por ciento. Al sustituir las suposiciones por perspectivas basadas en hechos, la empresa está mejor capacitada para ofrecer a sus clientes lo que realmente quieren.

de la tecnología móvil. Los diletantes tienen un objetivo similar en los dos primeros aspectos, pero tienen importantes carencias a la hora de desarrollar nuevas aplicaciones móviles.

Analítica de negocio: equiparse para utilizar grandes volúmenes de datos mientras los diletantes siguen quedándose atrás

La principal meta de los líderes en cuanto a la capacidad de análisis es la gestión y el análisis de riesgos operativos o financieros, aspecto en el que se han centrado casi el doble de líderes que de diletantes. Pero lo más sorprendente es la desigualdad de visiones sobre las habilidades para extraer grandes volúmenes de datos. Por ejemplo, entre los líderes, el 28 por ciento ya han desarrollado experiencia en probabilidad, estadísticas y matemáticas, y otro 60 por ciento está desarrollando con entusiasmo estas capacidades. Mientras tanto, el 41 por ciento de los diletantes no prevé ninguna necesidad de desarrollar esas habilidades.

Nube: acercarse de forma más estratégica que los diletantes Más del 70 por ciento está desarrollando habilidades en la seguridad y la administración de

la nube, así como para la arquitectura de la nube empresarial. Los diletantes tienen planes similares para la seguridad y la administración, pero se quedan atrás en lo que respecta a arquitectura. Esta distinción sugiere que los líderes se están aproximando a la informática basada en la nube de un modo más estratégico, determinando cómo es mejor usar las capacidades de la tecnología e integrarla en los sistemas anteriores. En cambio, los diletantes pueden estar reaccionando de forma táctica a la presión cada vez mayor de implementar algo a través de la nube.

Empresa social: combinar experiencia en las tecnologías, a diferencia de los diletantes Casi un cuarto de los líderes ya cuenta con la experiencia necesaria para ampliar las soluciones

de empresas sociales a la tecnología móvil y para implantar el análisis social, y otro 69 por ciento sigue desarrollando esas habilidades. Estas ambiciones son muestra de la intención de los líderes de combinar tecnologías (móvil y social, social y analítica) para impulsar aún más el valor empresarial de sus organizaciones. En cambio, más de un tercio de los diletantes manifiesta que no necesitan habilidades “sociales móviles” ni analíticas sociales, lo que sugiere que puede que aún no reconozcan las sinergias entre estas tecnologías.

Dónde tendrán ventaja los líderesDe forma similar a la muestra general, más del 75 por ciento de los líderes aumentará sus inversiones en tecnología móvil e informática basada en la nube en los dos próximos años. A diferencia de la mayoría de los diletantes, éstos están apostando fuerte por el análisis empresarial y la empresa social; el número de líderes que incrementa su inversión en estas tecnologías en un 10 por ciento o más es de dos a tres veces superior.

Entre los principales objetivos de desarrollo de capacidades de los líderes en los próximos años en cada área se incluyen:

Movilidad: desarrollar capacidades de aplicaciones móviles más rápido que los diletantes El setenta por ciento de los líderes está

construyendo capacidades en la integración, la seguridad, la priva-cidad, la arquitectura de las aplicaciones, el diseño y el desarrollo

10 Una vía rápida hacia el futuro: Informe de tendencias tecnológicas de IBM de 2012

Acciones para las empresas y los líderes de TI Acciones para profesionales de TI

La brecha en las habilidades de TI es cada vez mayor. Los líderes están incrementando sus habilidades y compaginando su experiencia para ofrecer soluciones más completas.

Considerar detalladamente cuándo crear habili-dades• Fomentar el desarrollo de habilidades en un amplio rango

dedisciplinas,noessuficienteconlaespecializaciónen

silos.

• Diseñar diversos equipos y usar herramientas sociales para

aplicar la experiencia adecuada en el momento adecuado.

• Ampliar la misión de las habilidades más allá de TI. Ayudar a

los líderes empresariales a convertirse en consumidores más

inteligentes y transmitir la concienciación en la seguridad de

TI a toda la empresa.

Concentrarse en integrar la experiencia• Profundizar en las habilidades especializadas a la vez

que se amplían los conocimientos sobre nuevas áreas. • Combinar áreas de experiencia para aumentar el valor.

Por ejemplo, aplicar en las plataformas la experiencia en seguridad y privacidad.

• Consolidar la visión para los negocios. Las soluciones de alto impacto exigen que se tenga conocimiento del negocio y el mercado, no solo de TI.

• Usar herramientas sociales para exigir y proporcionar la experiencia necesaria.

Los líderes tienen mucha más experiencia y usan enfoques sociales para desarrollar innovaciones.

Ofrecer entornos de prueba• ProporcionarflexibilidadalpersonaldeTIpara“jugar”con

las nuevas tecnologías.

• Proporcionar infraestructura para alojar sistemas

experimentales; considerar la informática basada en la nube

para innovar con un riesgo y un coste inferiores.

• Abastecer la innovación externalizando ideas de su propia

plantilla.

Buscar el aprendizaje experimental• Aprovechar las oportunidades para probar nuevas

tecnologías. Por ejemplo, consultar las descargas en IBM developerWorks.

• Experimentar“enabierto”.Hacerquelossistemasexperimentales estén disponibles de forma interna para permitir un rápido perfeccionamiento iterativo.

La seguridad es una barrera importante para la adopción, y requiere que la atención no solo se ponga en TI. Los líderes están estableciendo políticas de seguridad y privacidad antes que sus rivales.

Tratar la seguridad como un imperativo empre-sarial• Priorizar las inversiones en tecnología de seguridad y

desarrollo de habilidades.

• Desarrollar sólidas políticas de seguridad y privacidad para

proteger los activos de la información.

• Colaborar con otras organizaciones y entidades académicas

para buscar soluciones.

Hacer de la seguridad una prioridad personal • Convertirse en un experto de seguridad y privacidad en su

área de experiencia.

• Conocer mejor el contexto empresarial global. Las leyes de

privacidad y las expectativas culturales varían en función del

país.

• Encabezar la lucha para diseñar una seguridad desde el

principio, no después de que se produzcan los problemas.

Ilustración 7. Para convertirse en una organización líder, es necesario que haya una acción comprometida por parte tanto de los líderes como de los profesionales.

Posicionamiento para la ventaja competitivaEn la actualidad, el rápido ritmo que lleva el cambio de TI es un tema habitual en las conversaciones en las salas de reuniones. El informe de tendencias tecnológicas de 2012 proporciona una visión única de las organizaciones que están siguiendo ese ritmo, destacando enfoques dignos de imitar.

Los consejeros delegados tienen claro qué factores externos afectan más a sus organizaciones: la tecnología y las habilidades.10 Para abordar con eficacia estos imperativos interconectados, las empresas y los ejecutivos de TI necesitan nuevas perspectivas para paliar las brechas en las habilidades y ayudar a sus organizaciones a aprovechar el potencial estratégico de las tecnologías emergentes. La ilustración 7 destaca las acciones que pueden ayudarle como líder a llevar su organización a una posición privilegiada.

Para acelerar el ritmo de su organización también será necesaria la ayuda de los profesionales de TI. En un entorno empresarial en el que nueve de cada diez empresas necesitan más habilidades en tecnologías móviles, de análisis, de nube y sociales, la demanda de profesionales con esta experiencia seguirá siendo muy elevada. Si desea estar a la cabeza de estas tendencias e impulsar su carrera, tenga en cuenta las acciones indicadas en la ilustración 7 para pulir los atributos de un líder y llevarlos a un nivel más personal.

Información sobre los autoresJeffrey Lo desempeña el puesto de director de Estrategia y ofertas en developerWorks de IBM. Está especializado en medios sociales empresariales y la creación de comunidades. Puede ponerse en contacto con Jeff en jylo@us.ibm.com.

Christopher Wyble está centrado en los programas diseñados para consolidar habilidades en los profesionales, educadores y estudiantes de TI a través de developerWorks de IBM y del programa IBM Academic Initiative. Puede ponerse en contacto con Chris encwyble@us.ibm.com.

Susanne Hupfer es consultora de IBM Center for Applied Insights. Lleva a cabo una labor de investigación en lo relacionado con tecnología emergente y asuntos empresariales. Puede ponerse en contacto con Susanne en susanne_hupfer@us.ibm.com.

ContribuidoresDaniel Hauenstein Laura Fonda Jill Wynn Angie Casey

Información sobre developerWorks de IBMibm.com/developerworks

developerWorks de IBM es una red de profesionales y recursos técnicos galardonada y líder en el sector para la comunidad de desarrolladores. Cuatro millones de profesionales de TI, docentes y estudiantes de 195 países usan developerWorks cada mes para conocer los avances en TI y estándares abiertos, desarrollar habilidades, solucionar problemas y trabajar de forma colaborativa con expertos y compañeros. Para obtener más información sobre el estudio de tendencias tecnológicas de 2012, visite: ibm.com/developerworks/techtrendsreport

Información sobre IBM Center for Applied Insightsibm.com/smarter/cai/value

IBM Center for Applied Insights ofrece nuevas formas de pensar, trabajar y de conseguir una posición de liderazgo. Este servicio ofrece a los líderes del sector directrices pragmáticas y cambios basados en estudios.

Por favor, recicle.

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Notas y fuentes1 Los mercados en crecimiento estudiados incluyen los países BRIC y Sudáfrica, el país con el mayor producto interior bruto (PIB) del conti-nente africano. Entre los países de mercados maduros estudiados se incluyen Estados Unidos, Japón, Alemania, Francia, Reino Unido, Italia, Canadá y España. Para evitar distorsiones geográficas, las respuestas se han ponderado según los datos del PIB de 2011 de The World Bank: http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD/countries

2 “Leading Through Connections: Insights from the Global Chief Executive Officer Study.” IBM Institute for Business Value. Mayo de 2012. http://www.ibm.com/ceostudy. Esta investigación está basada en entrevis-tas en profundidad a más de 1700 consejeros delegados de todo el mundo.

3 “Cisco Visual Networking Index: Global Mobile Data Traffic Forecast Update, 2011–2016.” Cisco. 14 de febrero de 2012. http://www.cisco.com/en/US/solutions/collateral/ns341/ns525/ns537/ns705/ns827/white_paper_c11-520862.html

4 Barrera, Clod and Wojtowecz. “Cloud Leads Five Storage Trends for 2011.” Director de Tecnologías de la información. 27 de enero de 2011; “Data Powers of Ten.” Instalaciones de supercomputación simultánea de Cal Tech. 1999.

5 Israel, Shel. “Age of Context: Social Media Becomes a Mature Platform.” Forbes Tech. 29 de agosto de 2012. http://www.forbes.com/sites/shelis-rael/2012/08/29/age-of-context-social-media-becomes-a-mature-platform/

6 “Leading Through Connections: Insights from the Global Chief Executive Officer Study.” IBM Institute for Business Value. Mayo de 2012. http://www.ibm.com/ceostudy

7 Los mercados en crecimiento estudiados incluyen los países BRIC y Sudáfrica, el país con el mayor PIB del continente africano. Entre los paí-ses de mercados maduros estudiados se incluyen Estados Unidos, Japón, Alemania, Francia, Reino Unido, Italia, Canadá y España.

8 La nube híbrida es una combinación de dos o varias infraestructuras de nube (privada, de comunidad o pública) que permanecen como entidades únicas pero que se unen mediante tecnología que permite la portabilidad de los datos y las aplicaciones. La nube comunitaria la usa una comunidad específica de consumidores de organizaciones que comparten las mismas inquietudes (por ejemplo, una misión, requisitos de seguridad, políticas, etc.).

9 “L’OCCITANE en Provence.” IBM. http://www-01.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/KJON-8PYVWT?OpenDocument&Site=default&cty=en_us

10 “Leading Through Connections: Insights from the Global Chief Executive Officer Study.” IBM Institute for Business Value. Mayo de 2012. http://www.ibm.com/ceostudy

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Producido en los Estados Unidos de América Diciembre de 2012

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