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L’HEBDOMADAIRE ÉLECTRONIQUE GRATUITÉDITION 151 – VENDREDI 23 JUIN 2017

AFRICAN ECONOMIC AND SOCIAL AWAKENING

Lessons from Singapore

ÉDITION 296 – VENDREDI 26 JUIN 2020

Forte contraction du commerce au premier semestre 2020

ORGANISATION MONDIALE DU COMMERCE

Wirecard files for insolvency

after ex-CEO arrested in $2 billion scandal

ROUND-TRIP THROUGH MAURITIUS? L’HEBDOMADAIRE DIGITAL GRATUIT

VENDREDI 26 JUIN 2020 | BIZWEEK | ÉDITION 296

LA TOUR3

Wirecard files for insolvency after ex-CEO

arrested in $2 billion scandal

ROUND-TRIP THROUGH MAURITIUS?

Wirecard has filed for insolvency, just days after a $2 billion accounting scandal at the company burst into the open, crashing its stock and leading to the arrest of its former chief executive. Another accounting scandal linked to Wirecard: why did the German company agree to pay around €300m for an

Indian business only weeks after it changed hands for €37m? That 2015 acquisition, which handed huge profits to a Mauritian intermediary, was and still is at the centre of criticism from short sellers, who questioned whether it was part of a giant fraud to inflate Wirecard’s sales and profits

The digital payments company, Wirecard, said in a statement Thursday it had opened legal proceedings in Munich “due to impending insolvency and over-in-

debtedness.” Shares in the company, which have lost 90% of their value in less than a week, plunged sharply in Frankfurt after the announcement was made.

Markus Braun, the Austrian tech CEO who built Wirecard into one of Germany’s biggest companies, was arrested earlier this week on suspicion of having artificially in-flated the company’s balance sheet and sales through fake transactions. Prosecutors said that Braun may have acted in cooperation with other perpetrators.

Wirecard acknowledged on Monday that €1.9 billion ($2.1 billion) in cash included in financial statements — or roughly a quarter of its assets — probably never existed in the first place. The company withdrew its pre-liminary results for 2019, the first quarter of 2020 and its profit forecast for 2020.

The scandal erupted last week when Wirecard said that its auditor, EY, could not locate the funds in trust accounts and re-fused to sign off on the company’s financial results. The fallout is raising questions over how the company’s regulators and auditors could have missed accounting irregularities that are already drawing comparisons to En-ron, the American energy giant that filed for bankruptcy in 2001.

Mystery in MauritiusWirecard’s software and systems help

businesses to take electronic payments, and the India deal was the largest of a string of takeovers that spread its operations across Asia. Hermes and GI Technology had a net-work of more than 100,000 “Smart Shops”, kiosks where Indians pay utility bills, buy train tickets or make money transfers, built by the entrepreneurial Ramasamy brothers. A third of the €340m acquisition price was set aside as a deferred payment, known as an “earn out”.

Yet the Ramasamys and their holding company, GI Retail, did not receive a pen-ny of the earn out. Six weeks before the Wirecard deal was announced, they had sold 99.99 per cent of Hermes for just €37m.

The buyer was a Mauritius entity called Emerging Markets Investment Fund 1A — effectively a middleman — which bundled Hermes together with an unrelated Banga-lore chain of currency exchange kiosks, then sold the package straight on to Wirecard for €326m.

What EMIF 1A paid for the Bangalore business, Star Global, is not known but was unlikely to have been a large amount. Star

Global was in its second full year of oper-ation, lossmaking, and later required a €1m capital injection. It employed just 60 of the 900 total staff that worked in the operations Wirecard took over, according to docu-ments seen by the Financial Times.

That investment fund proved to be EMIF 1A. Who owns it and banked the outsized profits from the rapid purchase and sale of Hermes remains opaque. Its directors, who are employees of a fund administration company, did not respond to requests for

comment from international medias. Wire-card said it “is not in a position to disclose the ultimate beneficial owner of EMIF 1A”.

Failure to identify beneficial owners of Mauritius fund

A KPMG special audit was launched in October last year after the Financial Times published internal documents that appeared

to indicate substantial sales and profits at Wirecard units in Dubai were fraudulently inflated. Wirtschaftswoche subsequent-ly raised a number of questions about the group’s accounting, including figures re-ported for Hermes, the Wirecard business in India that was acquired as part of a con-troversial €340m takeover.

KPMG said it was not able to identify the beneficial owners of the Mauritius fund to which Wirecard paid €340m in that 2015 deal.

The report was plagued by delays. The company failed to supply some of the doc-uments KPMG requested in the course of the investigation, or didn’t supply them until several months after they had been request-ed, which delayed the investigation over-all, according to the report. Wirecard also postponed individual agreed interview ap-pointments several times, and failed to put an internal control system in place for key parts of its operations in Singapore, KPMG said.

Balance sheet controlTough questions are now being asked in

Germany about what went wrong.Finance minister Olaf Scholz described

the scandal as “extremely worrying” on Tues-day, saying the country must act quickly to improve oversight of companies such as Wirecard. “Critical questions arise over the su-pervision of the company, especially with regards to accounting and balance sheet control. Auditors and supervisory bodies do not seem to have been effective here,” Scholz said in a statement.

The Federal Financial Supervisory Au-thority, or BaFin, said last week that it is ac-tively investigating whether Wirecard violat-ed rules against market manipulation.


ACTA PUBLICA4

Forte contraction du commerce au premier

semestre 2020

ORGANISATION MONDIALE DU COMMERCE

Le commerce mondial s’est fortement contracté au premier semestre de l’année, en raison de la pandémie de COVID-19 qui a bouleversé l’économie mon-diale. La réaction rapide des gouvernements a toutefois permis d’atténuer cette contraction, et les économistes de l’OMC estiment maintenant que, même

si le volume des échanges devrait enregistrer une baisse brutale en 2020, l’hypothèse la plus pessimiste envisagée en avril ne devrait pas se produire

Selon les statistiques de l’Organ-isation mondiale du commerce (OMC) publiées le 22 juin, le vol-ume du commerce des marchan-dises a régressé de 3% en glisse-

ment annuel au premier trimestre. Les premières estimations pour le deuxième trimestre, période au cours de laquelle le vi-rus et les mesures de confinement associées ont touché une grande partie de la popula-tion mondiale, prévoient un recul d’environ 18,5% en glissement annuel. Ces baisses sont d’une ampleur sans précédent, mais elles auraient pu être pires.

Compte tenu du fort degré d’incertitude touchant la gravité et l’impact économique de la pandémie, les prévisions commerciales annuelles faites par l’OMC le 20 avril men-tionnaient deux trajectoires plausibles : un scénario relativement optimiste dans lequel le volume du commerce mondial des march-andises en 2020 se contracterait de 13% et un scénario pessimiste dans lequel il chute-rait de 32%. Dans l’état actuel des choses, il faudrait seulement que le commerce pro-gresse de 2,5% par trimestre durant le reste de l’année pour que la projection optimiste se réalise.

Toutefois, dans la perspective de 2021, des circonstances défavorables, par exem-ple une deuxième vague de COVID-19, une croissance économique plus faible que prévu ou un recours généralisé à des restric-tions commerciales, pourraient se traduire par une expansion des échanges inférieure

aux projections antérieures.

Les efforts intensifiés pour contenir la Covid-19

“La chute du commerce à laquelle nous assistons aujourd’hui est d’une ampleur inégalée – ce serait en fait la plus forte jamais enregistrée”, a déclaré le Directeur général, Roberto Azevêdo. “Mais il y a quand même un aspect réconfortant important : elle aurait pu être bien pire. C’est une nouvelle véritablement positive, mais nous ne pou-vons pas nous permettre de relâcher nos efforts. Les décisions mises en œuvre ont été essentielles pour at-ténuer le coup porté à la production et au commerce, et elles continueront de jouer un rôle important en déterminant le rythme du redressement économique. Pour assurer une forte reprise de la production et du commerce en 2021, il faudra que les politiques budgétaires, monétaires et commerciales aillent toutes dans le même sens.”

Compte tenu des données commercial-es disponibles pour le deuxième trimestre, le scénario pessimiste d’avril, qui prévoyait un coût sanitaire et économique encore plus élevé que ce qui s’est réalisé, semble moins probable, car il envisageait des baisses plus fortes au premier et au deuxième trimestre.

La pandémie de COVID-19 et les efforts déployés pour la contenir se sont intensifiés au cours de la seconde moitié de mars. Les mesures strictes de distanciation sociale et de restriction touchant les voyages et les transports qui étaient pleinement en vigueur

dans la plupart des pays pendant les mois d’avril et de mai sont maintenant de plus en plus assouplies. Ces évolutions se reflètent dans divers indicateurs économiques qui, pris ensemble, laissent penser que le com-merce pourrait avoir touché le fond au deuxième trimestre de 2020. Les vols com-merciaux, qui assurent un volume important du fret aérien international, ont diminué de près des trois quarts (-74%) entre le 5 janvier et le 18 avril, pour remonter de 58% jusqu’à la mi-juin. Le trafic des ports à conteneurs semble aussi enregistrer une reprise partielle en juin par rapport au mois de mai. Par-allèlement, les indices des nouvelles com-mandes à l’exportation dérivés des indices des directeurs d’achat ont aussi commencé à se redresser en mai, après des baisses record en avril. Il est utile de rappeler que ces re-prises font suite à des chutes historiques ou presque, et il faudra les suivre attentivement avant de tirer des conclusions définitives sur la reprise.

D’importants ralentissements du commerce et du PIB en vue

Dans la perspective de l’année prochaine, une reprise économique plus lente que prévu pèserait sur la croissance du com-merce. Cette possibilité relative à une crois-sance plus proche de 5% pour 2021, ce qui

serait très inférieur à la trajectoire antérieure à la pandémie. Pour retrouver rapidement cette trajectoire, il faudrait que la croissance du commerce en 2021 avoisine 20%, con-formément au scénario optimiste des prévi-sions d’avril. Les choix en matière de poli-tique monétaire, budgétaire et commerciale joueront un rôle important pour déterminer le rythme de la reprise.

Les perspectives de l’économie mondiale au cours des deux prochaines années restent très incertaines, comme le révèle l’éventail des estimations du PIB faites par d’autres organisations internationales, qui reposent parfois sur des scénarios multiples. La Ban-que mondiale, l’OCDE et le FMI ont publié des prévisions qui montrent toutes d’im-portants ralentissements du commerce et du PIB dans le monde ; ces prévisions sont toutes globalement conformes à celles de l’OMC pour l’année en cours. Les prévisions récentes de la Banque mondiale annoncent un recul de 5,2% de la production mondiale en 2020, chiffre qui se situe entre les pré-visions optimistes et pessimistes de l’OMC.

Les prévisions d’autres organisations in-ternationales concernant le PIB en 2020 sont également de plus en plus négatives, même si leurs projections concernant le commerce restent à peu près du même ordre que le scénario optimiste de l’OMC. Ces estima-tions indiquent une réaction moins négative du commerce au recul de la croissance du PIB que ce qui a été observé durant la crise financière mondiale de 2008-2009.

Lessons from SingaporeWith 1.2 billion people and

the youngest population on the planet, the African continent has great poten-tial and much room for

improvement to become one of the most vibrant economic centers globally. To achieve this, the continent will have to undertake deep and painful but necessary structural reforms in its socio-economic architecture, if we are ever to get on board the train that leads to progress and sustainable develop-ment. In this regard, the development model of Singapore offers several lessons.

Singapore is a relatively young country, like many in Africa, but is now globally considered as an example to follow in terms of sustainable economic development. Singapore is also mistakenly considered an economic miracle, even though nothing is further from reality. The success of Singa-pore is not a fortuitous event or a miracle, but the fruit of the effort, sacrifice and vision of men and women with a great sense of state who decided to work towards a com-mon goal that was none other than getting their country out of the list of the poorest in Asia, and turn it into one of the richest and most prosperous on the planet.

It can be argued that no country made the leap from Third World poverty to the wealth of the developed world as quickly and completely as Singapore did. In the 1960s, Singapore was known for its opium lairs, gang-ridden streets, and racial tensions. It is now known for its high-tech industries, com-fortable lifestyle, and high-speed internet penetration. Singapore emerged from being a tropical haven to become one of the richest nations in Asia in just only a few decades. Per capita gross domestic product increased from $516 in 1965 to $22,000 in 2004 to $50,123 in 2011 and to $66,000 in 2019, according to government statistics.

Attracting foreign capitalIt is surprising to see how a small country

of just 700 square kilometers with few nat-ural resources has become one of the richest countries in the world in just five decades. At its accession to independence, the country’s per capita income was then comparable to that of countries such as Ghana, Nigeria, Kenya, etc. Projections by the World Bank and other international institutions predict that by 2050 Singapore will continue to top the list of countries with the highest income.

When Lee Kuan Yew became prime minister in 1959, the country’s per capita income was just under $500. A short time later the Singapore Economic Development Board was created to design and implement a series of economic measures. At that time, Lee Kuan Yew decided to go for the second-

ary sector, initiating a prosperous stage of industrialization. The father of the nation knew how to create six decades ago a master plan on what his country should do to be-come a very prosperous nation in Southeast Asia. The central axis of that plan has been economic freedom and a high-end education. This vision was rewarded in the 1970s, by attracting foreign capital from oil companies and becoming one of the largest oil refining centers in the world.

Today, Singapore is one of the world leaders in a multitude of industries with high added value, as is the case of the petrochem-ical industry. If we have to explain the key to its success in the shortest possible way, we would cite the following factors:• Great sense of state.• Assumption of historical responsibilities.• Very high degree of economic freedom.• Low tax pressure.• Limited size of the State.• Trust in the internal financial system• Low public debt.• Leading education.• Zero tolerance policy against corruption.

Although each country is unique and has a particular story to tell (with its strengths and weaknesses), the case of Singapore can serve as an example for African countries, in pur-suit of structural reforms that are capable of creating economic and social development. Despite vast natural resources and a rapidly growing young population, Africa remains the worst-positioned in terms of world’s economic, human and social development indexes.

Africa to stop its dependence on aid

The African continent must build its own paradigm and economic model based on the values of effort, discipline and free market. This requires, first and foremost, to ditch the development aid approach that has been adopted since the Second World War. After decades of failed policies, we believe that aid is unnecessary, prevents governments from seeking their own solutions, and encourages laziness. Therefore, the best thing Africans can do is to trust the market and its growth models. Africa must break its dependence on aid and work on strategic plans that would allow its people to be lifted out of poverty in an orderly and sustainable way through the promotion of entrepreneurship and free mar-ket. Aid has never been a catalyst to escape poverty and achieve economic development in any African country.

It should be Africans themselves who take the initiative and set themselves the goal of creating economies with a high regional and national content, since they have enough resources to achieve this strategic goal. It

is paradoxical that the same countries that exploit the natural resources of the African continent later return a minimal part of the profits in the form of aid. The problem, then, is the inadequate management of resources and the technical incapacity to transform natural resources into added-value goods and services. Africans have to understand that they do not need others to build the house for them, but rather learn how to build it them-selves. No help is bad as long as it is done in a selfless and responsible way.

In a globalized economy where the strate-gic interests of the most influential countries and economic poles set the agenda, control of economic springs and access to sources of financing become essential, as demonstrated during the Covid19 crisis. In this sense, it is urgent that Africa assumes its responsibility and the real control of African political and economic institutions. By way of illustra-tion, many Africans complain and lament the dysfunctionality of continental political institutions such as the African Union (AU) for their inability to provide solutions to recurring problems at the continental level. A large part of the obstacles faced by the Af-rican Union in doing its job lie in the funding structure of its budgets.

No control still over strategic sectors

At the AU Extraordinary Summit held in Niamey, Niger on July 2019, the Executive Council adopted the AU’s budget for the year 2020 of some $647.3m, the breakdown of which is as followed:• $157.2m to fund the Union’s operating

budget• $216.9m will go to the program budget.

The program budget to be funded at 41% by Member States and 59% by interna-tional partners.

• $273.1m to fund peace support oper-ations. The budget for peace support operations to be funded by Member States at 38%, while 61% to be funded by inter-national partners.

Given its funding, it is impossible for the African Union to be efficient and effective in solving African strategic issues when a large part of its funding depends on the good will of its economic and political adversaries in the global arena. With this structure, it is unimaginable that the AU can develop economic and social policies at the continen-tal level that would allow African countries to position themselves in the international arena to compete with other economic poles on equal terms. As the popular saying goes: “the one who pays, rules.”

In the financial and banking spectrum, we can cite the shareholding architecture of the African Development Bank (AfDB),


POST SCRIPTUM5

Singapore is a relatively young country, like many in Africa, but is now globally considered as an example to follow in terms of sustainable economic development

Leoncio Amada NZE NLANG, ExEcutivE PrEsidEnt of thE AfricAn EnErgy chAmbEr for thE cEmAc rEgion

AFRICAN ECONOMIC AND SOCIAL AWAKENING

cont’d on PAgE 6


POST SCRIPTUM6

where we have 56.7% of voting rights in the hands of African States and 43.3% in the hands of non-African countries. With this architecture, it is impossible for the AfDB to have a 100% pro-African agenda without the interference of extra-African interests, since they hold a considerable decision-making power within the most prestigious financial institution on the African continent.

The same asymmetries are found in the extractive industries throughout the African continent. After more than seven decades of mining and oil exploitation, the continent still does not have control of these strategic sectors that constitute the locomotive of many African economies. Indeed, African oil and gas producing countries and exporters of other raw materials continue to depend entirely on the financing and technology of foreign companies where value is really added.

Commercial exchanges with other countries a must

Big producers from other regions such as the Middle East have understood the game and participate in the entire value chain, from exploration, development, production, refining and transportation to international markets. It is in this sense that we continue to advocate for the responsible implemen-tation on the African continent of Local Content policies in the extractive industries to ensure that African natural resources promote and pave the way towards a sus-tainable socioeconomic development of our continent.

Africa cannot live in autarchy. We need and must have commercial exchanges with the outside world. What needs to change and improve is the way in which these trade exchanges have been carried out so far and become more balanced and beneficial to

the African people within the globalized economic system in which we are immersed. For this to be possible, we must ensure that private initiative is the one that takes the reins of economic activity in all sectors. For this to happen, efforts must be redoubled in the following aspects:• Promote the rule of law that guarantees

the legal certainty that private invest-ment needs,

• Work and promote economic freedoms,• Adopt more favourable fiscal policies,• Limited government within economic

activity,• Adoption of laws that prohibit excessive

public indebtedness,• Encourage and invest in a High-end

education,• A better redistribution of national

wealth,• Adoption of anti-corruption policies.

Singapore demonstrates that the most important resource that countries have is their human capital and that providing high quality education generates prosperity for all. Such returns on investment and social benefits are superior to any other policy. This remains a daunting task for Africa given the difficulties in accessing higher education, the low quality of programs or careers at universities and technological institutes, the disconnection between the curricula and the competences required in the labor market, as well as the deficit in the funding of public schools and universities.

To follow the Singaporean example

Singapore also serves as a mirror to coun-ter the culture of corruption that prevails in most African countries. In Singapore, any-one who uses illegal channels or promotes the misuse of public resources is severely punished, which produces trust and trans-

parency in each of the processes that the Government carries out with third parties. Africa is still too far from the Singaporean example in these aspects, given the instabil-ity in legal rules for companies and citizens, many of which are counterproductive to economic growth and wealth generation.

Another lesson that African countries can learn from Singapore is the integration of technology and innovation to drive econom-ic growth that is sustainable over time, as well as finding solutions to urban problems. It is necessary to consolidate productive synergies with more sophisticated goods and services or, in their effect, encourage other types of strategic sectors where the continent has great potential to position itself in the increasingly competitive global scenario. Unfortunately, Africa still remains a welfare-oriented continent and with ample resistance to change in the face of new trends that have already been successfully assimilated by others in global markets.

At the continental level, there is also a lack of true leadership that is visionary and inspiring to build a collective narrative that manages to bring together all countries and economic sectors, beyond confrontations and ideological speeches. Just as Singapore allowed the mixing of races so that beyond their ethnic or linguistic provenance they saw each other as people of one nation, the African continent must take advantage of its multiculturalism to encourage the develop-ment of its people who have been excluded from the benefits and advantages that the globalization brings.

If Africa manages to take this path, then perhaps one day we could live up to the Sin-gaporean example and be recognized around the world, just like the successful model that led to fame and prosperity in the Asian country. Only in this way can we dream of talking about the “African miracle or awak-ening” in the not-too-distant future.

Post-confinement : Quelle place pour la communication ?

Aujourd’hui, nous devons tous réap-prendre à vivre, à nous adapter à ce quotidien chamboulé par la Cov-

id-19. L’heure est au changement et nul n‘est épargné !

En tant qu’agence de communication, et comme beaucoup, cette situation de cri-se a eu un impact sur notre activité. Très vite, nous avons dû maîtriser l’art de tra-vailler à distance, de communiquer dif-féremment en interne et, surtout, avec et pour nos clients. Si la communication peut parfois faire partie des premiers budgets réduits, voire annulés, la reprise a prouvé qu’au contraire, elle se présente comme un outil indispensable. Dans le contexte act-uel, il est primordial pour les marques de rebondir de façon intelligente, d’adapter leur stratégie et, surtout, de rassurer leurs parties prenantes. Communiquer de façon ludique et transparente doit devenir l’en-jeu majeur des entreprises. Face à ces nou-veaux défis, nous savons que plusieurs en-treprises sont actuellement en difficulté et,

à notre échelle, nous souhaitons pouvoir les aider à gagner en visibilité, à sécuriser leur clientèle et à communiquer de façon optimale en proposant notamment des of-fres adaptées à leurs besoins spécifiques.

L’heure est au digital. En l’espace de quelques semaines seulement, l’engage-ment sur les médias sociaux a augmenté de 60%, les positionnant ainsi, plus que jamais, comme des outils de communi-cation incontournables pour les marques. En prenant en compte ces tendances, il devient donc important d’innover et d’être de ceux qui bousculent les acquis et décou-vrent de nouvelles pratiques.

Ce sont d’ailleurs ces motivations qui nous ont poussés, en tant qu’agence jeune et dynamique, à nous lancer sur Tik Tok : l’application mobile de partage de vidéos et de réseautage social ayant connu une émergence des plus spectaculaires durant le confinement. Nous sommes la première agence de communication à nous posi-tionner aujourd’hui sur ce média et cela

participe à affirmer notre positionnement qui se veut à la fois dynamique, accessible et humain. Nous visons non seulement à acquérir de la visibilité par le biais du di-vertissement, mais également à atteindre une nouvelle cible – nos clients et collab-orateurs de demain - et avancer ainsi avec notre temps. Cela est primordial pour une agence de communication.

Aujourd’hui, nos bureaux sont de nou-veau ouverts et notre équipe enfin réunie.

Si la routine générale n’est pas exactement la même, l’ambiance joviale et notre mo-tivation sont toujours au rendez-vous ! Nous sommes ravis de nous retrouver et de continuer à accompagner nos clients de la façon la plus juste, et ce, en étant con-scients du contexte complexe dans lequel certains d’entre eux évoluent actuellement.

BEYOND COMMUNICATIONS


POST SCRIPTUM7

Voilà plusieurs semaines écoulées depuis que l’heure du déconfinement a sonné. Pendant 72 jours, les entreprises ont été au ralenti ou au point mort ; notre pays, et le monde entier, a subi une situation de crise sans précédent. Si certains s’attendaient à un « retour à la normale », nous nous sommes tous rendu compte que cette crise sanitaire a, plus que jamais, redistribué les cartes et bouleversé les habitudes de tout un chacun

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Business People

DEBRIEF8VENDREDI 26 JUIN 2020 | BIZWEEK | ÉDITION 296

C’est en septembre 2019 que les cinq femmes ont débuté leur formation dispensée par Cari-tas Solitude et son partenaire Junior Achieve-

ment Mascareignes (JAM) après que leurs projets avaient été sélectionnés par un panel composé de l’équipe CSR de la Bank One et celle de Lakaz Lesp-war Caritas Solitude.

« Les projets de ces futurs chefs d’entreprise vont de la créa-tion d’une crèche à la vente de légumes et de fleurs cultivés à domicile. Tout au long de leur formation, nos bénéficiaires ont fait preuve d’une grande détermination et aujourd’hui, nous sommes heureux de constater qu’elles sont prêtes à voler de leurs propres ailes et à soutenir leurs familles », explique Sanjeeve Jhurry, Sustainability Manager de la Bank One.

La banque s’est assurée à ce qu’elles reçoivent

un soutien financier adéquat qui leur permettrait de démarrer leur entreprise dans les meilleures condi-tions possibles. « Lakaz Lespwar Caritas Solitude et la Bank One continueront à les encadrer, en particulier en ce-tte période où tous les secteurs de notre économie n’ont pas été épargnés par la crise de la COVID-19. Notre plus grande fierté en tant que sponsor est de voir ces femmes aller jusqu’au bout de leur rêve malgré les difficultés qu’elles ont rencontrées jusqu’ici », ajoute Sanjeeve Jhurry.

En février dernier, la Bank One avait procédé à une remise de fournitures scolaires à des enfants issus de milieux défavorisés de la région de Pointe-aux-Sables et ce grâce au soutien à l’école Père Henri Souchon et des travailleurs sociaux qui œuvrent dans cette ré-gion.

La Bank One apporte son soutien aux femmes

entrepreneurs

CSR

Phoenix Mall lance le Salon du Bien-être et du Sport

Phoenix Mall, l’un des centres commerciaux du groupe Ascencia, lance la première édition du Salon du Bien-Être et du Sport, en associ-ation avec CitySport et KeepCool. L’événement aura lieu du vendredi 26 (aujourd’hui) au dimanche 28 juin et sera ouvert de 9h à 16h vendre-di et samedi, et de 9h à midi dimanche. Il a pour principaux objectifs de promouvoir un mode de vie sain et de proposer à la population les meilleures solutions, produits et conseils pour se forger une santé de fer. Durant toute la durée du salon, le ministère de la Santé et le Mauritius Sports Council animeront des ateliers gratuits sur différents thèmes. Ainsi, les participants seront en mesure d’effectuer des tests pour con-naître leur masse corporelle, leur pression sanguine ou leur taux de glu-cose (détection du diabète), tout en profitant de consultations gratuites de médecins sur place. Des conseils seront également prodigués, ainsi qu’un suivi des personnes chez qui l’on aura détecté des problèmes de santé.

Paul Choy entame une tournée photographique atypique à travers le pays

C’est muni de son appareil numérique « sans miroir » que Paul Choy, célèbre photographe anglo-mauricien, traversera le pays à pied dans l’optique d’une tournée photographique, intitulée « Walk Mauritius ». Cette aventure atypique, qui débute le 1er juillet, durera tout un mois sur 20 étapes et sera suivie d’une exposition itinérante de l’artiste.

« Avec Walk Mauritius, mon objectif est d’explorer Maurice, et de part-ager l’histoire que nous racontent l’océan, la terre, les montagnes et les hab-itants de l’île en images ! D’ailleurs, en tant que photographe documentaire, j’ai été amené à photographier la beauté naturelle et les scènes de vie dans plus de 50 pays à travers le globe. Cependant, ma maison reste Maurice et, avec cette tournée photographique, je souhaite mettre en lumière toute la beauté de cette île que j’aime tant, ses multiples facettes, sa nature luxuri-ante ainsi que sa magnifique population arc-en-ciel », confie Paul Choy.

Lancé en 2019 par la cellule CSR de la Bank One et Lakaz Lespwar Caritas Solitude, le pro-gramme d’autonomisation visant à soutenir les femmes entrepreneurs porte ses fruits. En effet,

la Bank One et Lakaz Lespwar Caritas Solitude ont procédé, cette semaine, à une remise de chèques à cinq femmes entrepreneurs, bénéficiaires de la formation intitulée « Fam deboute lor

to lipied » et ce, afin de leur permettre de concrétiser leurs projets respectifs

Le Lions Club de Quat-re-Bornes, club de service engagé à travers diverses missions human-itaires, accueille un nouveau prési-dent pour le mandat 2020-2021. Alain Hannelas a été désigné pour occuper officiellement ses nou-velles responsabilités à partir du 1er juillet prochain, succédant au président sortant Philippe Danré.

Avec plus de 14 années d’en-gagement au sein du Lionisme, Alain Hannelas, ancien cadre du secteur privé, est appelé à assum-er la présidence du Lions Club de Quatre-Bornes pour la deuxième fois.

« Ce mandat sera résolument tourné vers l’avenir, surtout dans un contexte de crise sanitaire liée à la Covid-19. Plus que jamais, il faudra rester soudés et faire preuve de résilience, de dynamisme et d’innovation. Ces traits de caractère, qui ont toujours fait notre force, devront être appliqués avec rigueur pour contin-

uer à répondre aux enjeux sociaux de notre réalité locale », a soutenu Alain Hannelas lors de la cérémonie de

passation de pouvoir, qui s’est tenue dimanche dernier à Pet-it-Camp.

Alain Hannelas à la présidence du Lions Club de Quatre-Bornes

DEBRIEF9

Cette performance est jugée d’autant plus satisfaisante qu’elle survient malgré un

mois de mars déjà fortement im-pacté par les effets de la pandémie de la Covid-19. Du 1er janvier au 31 mars 2020, l’exploitation com-merciale a généré Rs 2,6 milliards contre 2,9 milliards en 2019 es-sentiellement due au prix du pé-trole sur le marché international.

« Nous sommes satisfaits des per-formances du premier trimestre 2020

réalisées dans un contexte opérationnel difficile. Au premier trimestre, en plus des pluies abondantes qui ont affecté les opérations, nous avons également mené la transition vers un bunker moins polluant pour les navires avec tous les challenges opérationnels et techniques associés sans aucun incident à déplorer. Il va de soi que le mois de mars a dégradé le résultat global avec les premières répercussions liées aux restrictions de mobilités dans le cadre du COVID19 », soutient Mat-thias de Larminat, Managing Di-

rector de Vivo Energy Mauritius.Par mesure de précaution dans

ce contexte incertain et face à la dégradation prévisible des marg-es et volumes, Vivo Energy Mau-ritius a décidé de ne pas verser d’acompte sur dividendes sur ce premier semestre. La compagnie reste néanmoins confiante que son modèle d’entreprise réactif et résilient permettra de s’adapt-er aux conditions en mutation en 2020.

Résultats opérationnels en hausse de 9,3% pour

le 1er trimestre 2020

VIVO ENERGY MAURITIUSTest Drive, en route vers les pitch

Ce vendredi 26 juin se tient la dernière étape du programme Test Drive. Les trois projets qui se distingueront se verront remettre la somme de Rs 75 000 chacun. Les 8 équipes ayant participé à la 4e édi-tion de Test Drive de la Turbine, incubateur et accélérateur du groupe ENL, peaufine leur Pitch. À partir de 18h, ils auront la lourde tâche d’épater le public. En participant à ce programme d’accompagnement, ces aspirants entrepreneurs ont bénéficié gratuitement de l’encadre-ment de plusieurs experts pour les aider à structurer leur idée et en faire un business plan. Pour cette édition Test Drive, la Turbine peut compter sur les contributions des entreprises telles que la MCB, PwC et Spoon Consulting. Grâce à ce partenariat les 3 projets les plus im-pactants, prometteurs et novateurs se verront remettre la somme de Rs 75,000. En ce qui concerne les 8 finalistes, ils ont rendez-vous ce ven-dredi. Les projets concernés sont Kare Ver, Flitrides, Homieal, Smart Sanitizer, MettenKoste, Self-Directed Learning, GoGreen Delivery et MyLicence.mu.

Le programme wiiv du Groupe IBL doublement sacré à Londres

wiiv, le programme de fidélité multipartenaire du Groupe IBL a été doublement sacré le mardi 16 juin à Londres au Loyalty Magazine Award 2020 en remportant les félicitations spéciales du jury dans la catégorie “Best New Loyalty Launch of the Year” et la 1re place dans celle de “Regional Loyalty Champion for Middle-East and Africa”. Le Loyalty Magazine Awards 2020 est reconnu comme étant une des compétitions internationales les plus prestigieuses dans le domaine de la fidélité. C’est face à de très gros joueurs tels que Shell, Carrefour en Chine et Sky Germany que wiiv a été doublement sacrée.

Stephen Chan remporte le Red Bull River Runes 2020

Stephen Chan (pseudonyme de gamer : Sawkan) est le premier champion mauricien de Red Bull River Runes. Le jeune homme de 27 ans, comptable de profession, a remporté la finale disputée le dimanche 14 juin, sur un score de 3-0. Suite aux précautions nécessaires liées à la Covid-19, ce tournoi organisé par Red Bull Maurice a été joué en mode 100 % online le week-end dernier sur une « map » spéciale du jeu Dota2. C’est donc devant son ordinateur connecté à internet, dans sa maison à Rose-Hill, que Stephen Chan a passé plusieurs heures à battre un par un ses adversaires lors des phases qualificatives, jusqu’à la victoire finale contre l’autre finaliste, Mathew Tsang Mang Kin, un développeur de logiciels âgé de 25 ans et habitant Quatre-Bornes. La troisième place a été décrochée par Hansley Ladu, 28 ans.

Vivo Energy Mauritius, la société détentrice de la franchise Shell à Maurice, annonce avoir réalisé des résultats opérationnels de Rs 113,1 millions au terme du premier trimestre fiscal

2020. Au 31 mars, les bénéfices avant impôts affichaient une hausse de 9,3% par rapport à la période correspondante de 2019


La Fondation Medine Horizons, avec le soutien du département Agrinnovation de Medine, a réuni des familles de Bambous, bénéficiaires des ONG Quartier de Lumière, École Familiale de l’Ouest et Centre d’Amitié, pour les initier à la culture de légumes à domicile et leur offrir, à cette occasion, environ 200 jeunes plants de giraumon et de basilic. Nivershee Theeroovengadum, agronome à l’Ag-riculture de Medine, était accompagnée des membres de la Fondation pour animer ces séances. De la préparation de la terre à la récolte, en passant par la mise en terre des plan-tules, la préparation d’un compost naturel fait maison et des astuces écologiques pour prévenir des ravages des nuis-ibles, ce partage a permis aux familles de se familiariser aux techniques de l’agronomie, adaptées au climat mauricien.

Jungle Beat : The Movie de Sandcastle Studios, produit en col-laboration avec Sunrise Production, sera lancé en avant-première mondiale sur les plateformes en ligne ce vendredi 26 juin. À Mau-rice, le film sera disponible sur DSTV Box-Office et Apple TV/iTunes. Il sera disponible dans 98 pays à travers le monde à travers diverses plateformes de streaming. Pour marquer ce lancement, les réalisateurs invitent les téléspectateurs à les rejoindre pour la toute première soirée cinéma dédiée aux familles en Afrique. En attendant son avant-première mondiale, le film a été officiellement présenté lors du Festival d’animation d’Annecy, qui s’est ouvert le 15 juin, et, est en lice pour la compétition officielle de cette édition dédiée au numérique.

Jungle Beat : The Movie sur les plateformes en ligne le 26 juin

Promouvoir l’autosuffisance alimentaire à travers la formation

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